TEMA 1: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia: objetivos y metas a largo plazo

Detectar las necesidades de los consumidores para así adaptarse mejor a ellas y
conseguir una rentabilidad alta y estable. Forma de vincular la empresa con su
entorno.
9 dimensiones:
- Establecer propósitos de la organización
- Definición del ámbito
- Conseguir una ventaja a largo plazo
- Definir las tareas directivas
- Tener un patrón de decisiones
- Definición de las contribuciones
- Camino hacia el logro
- Desarrollar competencias
- Acceder a recursos para ventajas.

Porter: Conjunto de decisiones que permiten ser competitivo. Trata de moldear el

entorno a su favor.
Las decisiones estratégicas tratan de hacer la empresa más competitiva.
Componentes de la estrategia:
- Campo de actividad-> Misión
- Capacidades y competencias distintivas
- Ventajas competitivas: Ser mejor en algo
- Sinergias: efecto multiplicado al conseguir que el conjunto permita más valor
que el que se derivaría por separado.

Niveles de estrategia
Corporativas o de empresa: marcan y guías el futuro de la compañía y conllevan una
alta responsabilidad:
- Definir misión y objetivos
- Entrar o salir de nuevos negocios
- Definición de los negocios en los que se quiere participar
- Apostar por la internacionalización

Competitivas o de negocio: encaminadas a dotar a la empresa de ventajas

competitivas y hallar rentabilidad. Cómo competir mejor. Son decisiones a nivel
competitivo, para mejorar la eficiencia, reducir costes:
- Mejorar la calidad de los productos
- Plan de reducción de costes
- Invertir en tecnología para productos más innovadores.

Funcionales: Utilizar y aplicar recursos y habilidades dentro de cada área funcional con
el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales son:
producción, comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología:
- Políticas comerciales
- De producción
- De recursos humanos
Es necesario el feed-back entre los diferentes niveles.

Unidad estratégica de negocio.

Conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cual es posible formular una
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades.
Criterios para definir las UEN:
- Los mercados en los que la empresa opera
- Las características de los productos o servicios
- El proceso de producción utilizado.

Proceso de dirección estratégica

Fases
1. Análisis estratégico: Proceso mediante el cual es posible determinar:
 Misión , visión y objetivos estratégicos
 Análisis externo: amenazas y oportunidad
 Análisis interno: fortalezas y debilidades
2. Formulación de estrategias: Se han de escoger las estrategias que se llevarán a
cabo y determinar si son:
- Estrategias competitivas: nos aportarán una ventaja competitiva
- Estrategias corporativas: marcan la orientación global de la compañía, los
métodos de crecimiento o el grado y las vías de internacionalización más
adecuadas.
3. Implantación de las estrategias. Una vez desarrolladas es preciso evaluarlas
para que una de ellas sea elegida para ponerla en práctica.
a) Evaluación y selección de las estrategias
i. Adecuabilidad: valorar ajuste entre la estrategia en sí y el análisis
previamente efectuado
ii. Factibilidad: ver si realmente será factible en base a los recursos
y capacidades disponibles
iii. Aceptabilidad: valorar en qué grado va a ser aceptada estrategia
por el conjunto de grupos de interés
b) Planificación de las estrategias: acciones necesarias para la correcta
implantación.
c) Control estratégico: seguimiento de la estrategia y de los resultados
financieros. Observar desviaciones y tomar medidas correctoras.

GAP ESTRATÉGICO: Diferencia entre la posición o situación estratégica actual y la

deseada.
En una empresa pueden darse por válidas tanto estrategias deliberadas y previamente
estudiadas, como estrategias emergentes que van surgiendo a medida que se va
avanzando en el ciclo de actividad de la empresa y su interacción con el entorno
externo e interno.

TEMA 2: LOS OBJETIVOS Y VALORES DE LA EMPRESA.

- Teoría neoclásica de la empresa: En esta época el concepto de creación de
valor consiste en maximizar el beneficio. Visión cortoplacista.
- Teoría moderna financiera: objetivo básico es la creación de valor para sus
accionistas. Creación de riqueza como potencial para generar rentas en un
futuro.

Los stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de
manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la
empresa. La búsqueda de los objetivos propios está condicionada y, a su vez,
condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa.
Puede haber conflicto de intereses como consecuencia de la incompatibilidad de
alcanzar las expectativas de todos ellos.

1. Identificación de los grupos de interés y sus objetivos:

- Grupos de interés externos: clientes, proveedores, entidades financieras,
sindicatos, comunidad local, organizaciones sociales y el estado.
- Grupos de interés internos: accionistas, directivos y trabajadores. A veces
también filiales, UEN, departamentos…

2. La valoración de la importancia de cada grupo: Una manera de analizar este

aspecto es elaborando un mapa de stakeholders. La importancia de los grupos
depende de estas características:
 - Poder: posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos
propios/voluntad. Deriva de la posición jerárquica y de la capacidad de
influencia.
- Legitimidad: percepción de que los objetivos de un grupo de interés son
deseables o aceptados
- Urgencia: es el interés de un grupo por influir en la consecución de sus
objetivos.
La presencia de más o menos características determina la importancia de cada grupo:
- Grupos latentes: reúnen solo una de estas 3 variables.
- Grupos especiales: reúnen 2 de las 3 variables.
- Grupos importantes: las que tienen poder, legitimidad y urgencia. El grupo 7.
El grupo 8 no es un grupo de interés.

3. Las implicaciones para la dirección empresarial: grado de atención que se le va

a prestar a cada grupo.

MISIÓN Y VISIÓN

Misión: Representa la identidad y la personalidad de la empresa en el momento actual

y de cara al futuro. Su razón de ser. La justificación de su existencia. Nos dirá cuál es la
esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea. Debe ser conocida por todos los
miembros de la organización y sirve de elemento de identificación con la filosofía de la
empresa y de cohesión entre todos los participantes. Tiende a ser estable en el tiempo,
pero se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de
los componentes de la organización. Es específica para cada empresa, por lo tanto, es
frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma
actividad.

La misión puede ser:

- Amplia: Recoge las 3 variables mencionadas en el siguiente apartado, pero
pueden generar desorientación en relación con la identificación de lo que es
esencial.
- Estrecha: puede limitar las posibilidades de desarrollo, pero ayuda a centrar los
esfuerzos.

La misión amplia está determinada por estas tres variables:

- Definición del campo de actividad: los distintos negocios en los que la empresa
opera o puede operar.
- Identificación de recursos y capacidades esenciales: todo con lo que se cuenta
para llegar al consumidor.
- Valores, creencias, filosofía y cultura empresarial: La misión y la cultura se
condicionan mutuamente en el sentido de que la cultura puede promover una
orientación, pero, a su vez, la misión influye en el sistema de valores y
comportamientos requeridos.

La misión estrecha está definida por una de las variables anteriores. Si la misión es:
- Explícita: se encuentra escrita, y permanente, ya que NO se puede modificar.
 - Implícita: no se encuentra por escrito, pero eso no quiere decir que no exista.

Visión o propósito estratégico: Parte de la misión relativa al futuro, encaminada al

largo plazo. Hace referencia a qué será o debería ser la empresa en el futuro y
establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. El
líder ha de definir la visión, no es permanente.
Tres características esenciales de la visión:
- Incorpora la idea profunda de triunfo: nadie se plantea fracasar.
- Es estable a lo largo del tiempo: planteado a muy largo plazo.
- Implica el esfuerzo y el compromiso de toda la empresa y sus miembros.
Compromiso para la consecución y lealtad.

La visión deber ser una interpretación realista. La visión no se debe plantear en

términos de beneficio o creación de valor para los accionistas.

Objetivos de la empresa.
Éstos deberían cumplir unos criterios:
- Medibles: poder valorar en términos de grado de importancia o de
cumplimiento.
- Específicos: concreto y preciso
- Adecuados o consistentes: si se ajusta bien con la misión, visión y recursos.
- Sucesivos: orden de sucesión en función de su prioridad
- Realistas: coherentes y alcanzables teniendo en cuenta nuestros recursos y
posibilidades.
- Desafiantes: deben suponer un reto y un esfuerzo.
- Fijados en el tiempo: hay que establecer una serie temporal.

Se pueden clasificar en:

- Objetivos genéricos: objetivos globales que se quieren lograr: serán la
permanencia y el crecimiento.
- Objetivos específicos: objetivos particulares y más concretos formulados en
base a la actividad económica a la que se dedica la compañía.

Tipos de objetivos:

Según la naturaleza:
- Financieros: buscan el beneficio, la rentabilidad y también aumentar la
competitividad. Se centran en el corto plazo. Objetivos abiertos con margen de
maniobra.
- Competitivos/ estratégicos: van encaminados a aumentar la competitividad ya
determinar de qué forma competir. Se centran en el largo plazo. Objetivos muy
acotados y prácticamente imposibles.

Según el horizonte temporal:

- A corto plazo: resultados que satisfagan a los accionistas
- A largo plazo: aseguran una buena posición en la empresa
Según el grado de concreción:
- Abiertos : como por ejemplo mejorar día a día.
- Cerrados: más concreto, por ejemplo, crecer un 20% anual.

Según el nivel de implantación (nivel que emanan):

- Corporativos: referidos a la organización en su conjunto.
- Competitivos: cualquiera que ayude a tener ventaja competitiva.
- Funcionales: cualquier meta referidas a las áreas funcionales de la empresa.

El sistema de objetivos estratégicos es una cadena de medios y fines. Para conseguir

un objetivo necesito previamente alcanzarlo. Esta cadena es una red integrada de
metas, en la cual las que se logran en un nivel se convierten en los medios para
alcanzar las metas, o fines del nivel siguiente.

Responsabilidad social de la empresa (RSC)

Obligación ética y moral de ésta hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y
satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que pueda haber causado.
Pensar en los impactos que la empresa pueda provocar.
Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de
la sociedad como consecuencia de sus actividades.
Aspectos clave:
- Debe ser como la conciencia de la empresa.
- Ha cambiado el proceso de toma de decisiones al añadir criterios de
consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.
- Conjunto de obligaciones de la empresa con el entorno social
- Es de aplicación voluntaria (más allá de lo que dice la ley).
- Participan todos los grupos de interés.
- Es diferente dependiendo del país.
Al adoptar criterios de RSC, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos
grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno;
pudiendo crear una mayor legitimidad y reputación de la propia empresa, que a largo
plazo ayuda a crear más valor.

Ámbitos en los que se hace visible esta RSC:

- Área económico- funcional: relacionada con la propia actividad normal de la
empresa en cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la
sociedad.
- Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o
degradando el nivel de vida de la sociedad y qué hace para paliar las
externalidades negativas generadas con su actividad.
- Área de inversión o acción social: aspectos como la educación, cultura, deporte
o arte.
Factores que influyen en el nivel de Responsabilidad Social:
- Legales: legislación y normativa a respetar.
- Políticos: se deriva de la necesidad por parte de la empresa de atender a los
grupos de interés con los que se relaciona. A medida que hay más stakeholders,
que tienen más importancia y poder, la empresa se ve forzada a asumir
 acciones de RSC. Entre los grupos de interés internos los trabajadores
constituyen el principal objetivo de RSC. Entre los externos, cabe destacar a los
consumidores.
- Ético- morales: la cultura empresarial, los principios, los valores.
- Estratégicos o competitivos: Invertir en legitimidad y reputación para generar
valor.

Ética empresarial
Comportamiento profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considera
aceptable o no por la sociedad y por la conciencia y los valores de las personas que
forman parte de una organización.
La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las
relacionas que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés:
trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos. Más
concretamente se refiere a cómo las normas morales de las personas se aplican a las
actividades y objetivos de la empresa.

- La ética no está escrita y constituye un sentimiento colectivo.

- Será consecuencia de la cultura.
- ¿Qué es bueno, malo, admisible, inadmisible, beneficioso, perjudicial?

TEMA 3: ANÁLISIS DEL ENTORNO.

El entorno empresarial
Entorno: Se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización, está
formado por factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Hay que
identificar y aprovechar oportunidades y esquivar amenazas
Se distinguen dos niveles en el análisis del entorno:
- Entorno genérico/ general: todo aquello externo que rodea la empresa
derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
- Entorno específico: la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de
la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa
pertenece.
Nivel de incertidumbre del entorno.
La empresa debe lidiar con el entorno que es cada vez más cambiante.
Incertidumbre: ausencia de información sobre el futuro.

- Grado de estabilidad: según si se producen muchos o pocos cambios en el

entorno: + estable o + dinámico.
- Grado de complejidad: simple o complejo dependiendo de si los factores y los
cambios en los mismos son más o menos comprensibles.
- Grado de diversidad: según el número de variables que interaccionan e influyen
en el entorno y la interdependencia entre ellas ( si son similares o distintas).
- Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según la influencia
de la competencia y la amenaza de los factores competitivos.

La incertidumbre será mayor-> cuánto + dinámico, + complejo, +diverso, + hostil es el

entorno.

Análisis del entorno general

El objetivo es identificar los factores que afectan a la actuación de la empresa.
Se trata de realizar un diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de
detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece. Para ello se van a
utilizar 3 técnicas:

1. Perfil estratégico del entorno. Análisis PESTEL.

El propósito es analizar qué variables van a tener un impacto significativo en la
actividad de la empresa y cuáles no. Todas las dimensiones para analizar el entorno:
- Dimensión político-legal: estabilidad gubernamental y políticas generales que
llevan a cabo las administraciones públicas
- Dimensión legal: factores administrativos legales y reguladores.
- Dimensión económica: Se analizan los principales indicadores económicos
macro.
 - Dimensión socio-cultural: valores, actitudes y estilo de vida.
- Dimensión tecnológica: calidad de las infraestructuras, innovación científica o
tecnológica de un país.
- Dimensión ecológica: política de preservación del medio ambiente.
¿Cómo realizar un PESTEL?
Identificar y agrupar, en las dimensiones correspondientes, todos los factores y
variables. Valorarlos factores cuantitativamente (del 1 al 5).
Tres consideraciones:
- Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes
en distintas industrias/sectores.
- El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas
situadas dentro de la misma industria
- No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una
determinada industria/ empresa, por lo que habrá que hacerse identificación
de factores relevantes para cada caso.

2. El diamante de Porter.
Razones para explicar por qué unos países son más competitivos que otros y por que
algunas industrias dentro de cada país son mas competitivas que otras.
Explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese sí
en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas
de otros países.
Se representa en forma de rombo, que consta de cuatro factores básicos que
caracterizan la competitividad de un país y en lo que se basan las empresas para
alcanzar su ventaja.

Los factores son:

- Condiciones de los factores: la dotación que un país tiene de los factores de
producción relevantes como la mano de obra especializada o base científica
que atiendan a las necesidades especificas de un determinado sector. Factores
escasos y difíciles de imitar.
 - Condiciones de la demanda: Ventaja si los compradores del producto están
informados y son exigentes, porque así presionan a que se alcancen altos
niveles de calidad y estimulan a innovar.
- Sectores afines y auxiliares: Existencia de proveedores con importancia
internacional que ayudan a mejorar la competitividad reduciendo costes,
aumentando la eficiencia, mejorando el sistema de producción.
- Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Presencia de rivales
nacionales fuertes, dedicados al mismo sector, serán estímulos importantes
para nuestra competitividad. La rivalidad obliga a reducir costes y crear nuevos
productos y procesos.

Si se dan estos 4 factores se forma una ventaja competitiva.

La existencia de un factor, condiciona y favorece a otro.

Cuanto + exigencia de los factores + competitividad.

3. Distritos industriales.
Distrito industrial o clúster es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines,
que pueden ser públicas o privadas, con una actividad económica común localizadas
en un entorno geográfico determinado.
Los agentes de un distrito industrial son:
- Empresas que se dedican a la misma actividad.
- Diversos tipos de instituciones tanto públicas como privadas
- Empresas de sectores afines
- Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo del producto
principal.
Factores que favorecen a los agentes de un distrito:
- Incrementa la productividad por el fácil acceso, cercanía geográfica a recursos
necesarios y especializados para producir o prestar servicios.
- Estímulo de la innovación, que la presión competitiva obliga a las empresas a
distinguirse de una manera más creativa, incrementando la presión por
innovar.
- Creación de nuevas empresas que si se unen al clúster pueden hacerlo mas
vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son mas bajas y la financiación
suele ser más barata.

Análisis del entorno futuro.

Previsión: Es una apreciación cuantitativa del futuro mediante datos pasados.
Perspectiva:
- Método de los escenarios: indica las diferentes evoluciones que pueden llevar a
distintas configuraciones o escenarios.
Descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden
representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Debe
permitir a la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno, y así
obtener respuestas rápidas y flexibles.
- Focus group: reunión de un grupo de personas con un moderador encargado
de dirigir la discusión.
 - Método Delphi: se solicita a un panel de expertos sus opiniones, prescindiendo
de la discusión abierta.
- Método de impactos cruzados: indica la interrelación entre distintos sucesos a
través de la construcción de una matriz cuadrada
- Estudio de casos: contrastar una idea con una población pequeña.

Delimitación del entorno especifico.

Entorno específico: a quien nos hace competencia, a nuestros competidores más
directos.
Sector industrial: conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos uno del otro. Productos sustitutivos desde dos criterios:
- Criterio tecnológico: (por el lado de la oferta) dos empresas son rivales y
utilizan el mismo proceso productivo o la misma materia prima en la
elaboración.
- Criterio de mercado: (por el lado de la demanda-consumidores) pueden ser
sustitutivos cercanos desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los
clientes.

 Modelo Abell

Según este modelo el entorno competitivo se puede definir a partir de tres

dimensiones:
- Funciones: necesidades que las empresas cubren
- Grupo de clientes: los destinatarios/ consumidores
- Tecnologías: manera en la que las empresas elaboran/producen o prestan
servicios. Método que usan para cubrir la necesidad.
A partir de las dimensiones anteriores pueden definirse tres conceptos básicos que
ayudan a aproximarse a la definición del entorno competitivo:
- Industria: Conjunto de empresas que a partir de una tecnología determinada
tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posibles. Similar al sector industrial definido por el lado de la oferta.
 - Negocio: Representa la selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender.
- Mercado: Conjunto de empresas que cubren a misma función para el mismo
grupo de clientes independientemente de la industria en la que están, es decir
de la tecnología que utilicen. Tiene que ver con la definición de sector industrial
desde el lado de la demanda.

Idea clave: ser capaces de definir el entorno competitivo de la empresa de la manera

más adecuada y eficiente. Hay que tener muy claro quiénes son los competidores, los
clientes y proveedores.

Análisis de la estructura de la industria

El objetivo de este análisis es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la
industria ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios.
 Modelo estructura- conducta- resultados.
- Estructura: características estructurales básicas del mercado (nº de
compradores y vendedores, diferenciación del producto, barreras de
entrada, nivel de integración vertical, estructura de CF y CV).
- Conducta: decisiones de la empresa relativas a precios, productos,
inversiones y prácticas legales.
- Resultados: a nivel individual el beneficio, y a nivel colectivo la
rentabilidad.
Dos ideas claras de estructura de mercado: Competencia perfecta VS: Competencia
imperfecta.

Competencia perfecta Competencia imperfecta

- Las empresas no tienen poder de -Situación en la cual hay menos
mercado, sino que son precio oferentes y esto les proporciona un
aceptante poder de mercado.
- Hay un precio de equilibrio y no - Los oferentes tienen ventaja a la hora
tienen la capacidad de modificar de determinar el precio y la cantidad de
oferta y demanda oferta.
- El producto es homogéneo y es - El producto es diferenciado
un mercado con libre entrada y - Hay posibilidad de obtener rentas
salida de empresas superiores si saben aprovechar las
- No hay posibilidad de obtener oportunidades y evadir las amenazas del
rentas superiores entorno

Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

El grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de 5 fuerzas
competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas
superiores.
Se puede aplicar a cualquier sector, para investigar oportunidades y amenazas.
Podemos determinas cuáles de las 5 fuerzas predomina en el sector a estudiar.

1ª FUERZA: Intensidad de la competencia actual/ rivalidad entre competidores

existentes.
Se estudian las características básicas de la industria que definen el marco genérico
para la competencia, así como las posibles acciones y reacciones de las empresas ya
establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia.
Valoraremos el efecto de los siguientes factores por separado.
A mayor intensidad de la competencia, la posibilidad de obtención de rentas
superiores es menor, y por tanto, el atractivo de la industria disminuye.
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales
(cuanto menos intensos sean los siguientes factores, mejor):
- Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el
nº de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad
de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de
concentración de la industria, que explica cómo se distribuye la cuota de
mercado entre los competidores:
 Sectores atomizados: se concentran un nº de empresas elevado y se
reparten el mercado en cuotas similares-> competencia perfecta
 Sectores concentrados o fragmentados: pocas empresas con cuotas de
mercado elevadas-> competencia imperfecta.
 Cuanto más concentradas son las industrias, la intensidad se reduce y hay
menos rivalidad: más atractiva la industria

Hay dos indicadores para medir el grado de concentración del sector:

HHI (Herfindal hirshman): Es el sumatorio de todas las cuotas de mercado al
cuadrado. HHI<1000= no concentrado, competencia perfecta
1000<HHI<1800= concentración moderada: competencia imp.
HHI>1800= concentrado: monopolio

CR4: Ratio de concentración

CR4=0: competencia perfecta
0<CR4>40: monopolio

- Ritmo de crecimiento del sector industrial: a medida que el ritmo de

crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia
aumenta.
- A medida que la industria entra en su fase de madurez hay más intensidad de la
competencia ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los
competidores se ven obligados a ser más agresivos para captar nuevos clientes
o mantener a los actuales.
- Barreras de movilidad: son obstáculos o dificultades que impiden a las
empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. A
medida que hay más barreras de movilidad la intensidad es baja porque no hay
atracción hacia el segmento. Se incurriría en demasiados costes variables, por
lo tanto, no favorece la entrada en el segmento.
Desventajas en costes distintas a las economías de escala:
o Tecnología patentada
o Acceso favorable a las materias primas
o Ventajas de localización
o Subvenciones del gobierno
 o Curva de aprendizaje o experiencia.
o Política gubernamental
- Barrera de salida: Son factores que impiden o dificultan el abandono de una
industria. Estas barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir
y seguir compitiendo, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.
Cuantas + barreras salida-> + competencia porque no se va nadie-> +
intensidad por no salen del sector por las barreras-> - atractivo de la empresa.
Principales barreras de salida:
 Activos especializados: activos difíciles de vender, coste de reconversión
muy elevado, se tarda en amortizar…
 Costes fijos de salida: indemnizaciones, pérdidas que suponen liquidar la
actividad económica…
 Interrelaciones estratégicas: cuando existen relaciones entre los distintos
negocios de una empresa que la obligan a permanecer en todos ellos.
 Barreras emocionales: factores psicológicos que fuerzan a seguir
compitiendo a pesar de los resultados negativos como, por ejemplo, lealtad,
prestigio, orgullo…
 Restricciones sociales: presiones de tipo social; posibilidad de que haya
manifestaciones, huelgas, boicots, sindicatos…
 Restricciones gubernamentales: presiones de tipo político para intentar que
la empresa no finalice la actividad ya que al gobierno le interesa y se
beneficia de la actividad de la empresa.
- Estructura de costes de las empresas-> Costes fijos y de almacenamiento: las
empresas tenderán a ir a máxima capacidad, bajando precios, por lo tanto,
habrá más agresividad en el sector.
 Si los CF>CV: impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para
intentar reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes
de producción y forzar su venta al mercado, con lo que la intensidad de la
competencia aumenta.
- Existencia de diferenciación de producto: a medida que la diferenciación del
producto es mayor, la intensidad de la competencia se reduce porque los
clientes se fidelizan.
- Existencia de costes de cambio: coste que un cliente tiene que asumir por
cambiar de proveedor. Esto reduce la intensidad de la competencia porque
dificulta la elección del cliente y protege al proveedor de una actuación
agresiva de los competidores
- Capacidad productiva instalada-> un exceso de capacidad productiva instalada
en la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda (hay más
oferta que demanda). Ello fuerza a las empresas a realizar movimientos más
agresivos para dar salida a grandes volúmenes de producción; hay un aumento
de la rivalidad.
- Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias,
orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matrices,
objetivos, tamaño y formas de competir, se puede intensificar la competencia
porque es difícil predecir el comportamiento de los competidores o establecer
reglas del juego.
 - Intereses estratégicos: a medida que más empresas están interesadas a lograr
el éxito, la competencia se intensifica, ya que están dispuestas a desarrollar
todo tipo de acciones (incluso sacrificar el resultado).

2ª FUERZA: Amenaza de los nuevos competidores. Competidores potenciales.

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren
entrar en una industria. Cuanto más atractiva sea una industria más competidores
potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores
potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores
actuales, y aumentará en caso contrario.
La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos
factores:
- Barreras de entrada: dificultades, obstáculos o factores que imiden que nuevas
empresas competidores logren situarse cómodamente en el sector. La
existencia de barreras de entrada preserva el atractivo del sector. Para los
nuevos competidores interesa combatir las barreras; pueden ser alcanzables
para unos, e inalcanzables para otros, dependiendo de los recursos y
capacidades de cada uno; hay dos tipos de barreras de entrada:
 Absolutas: imposibles de superar
 Relativas: superables
La existencia de estas barreras disuade la entrada de estos competidores
porque las expectativas de generar rentabilidad se ven reducidas.
Las principales barreras de entrada de una industria son las siguientes:
 Economías de escala y alcance
 De escala: las empresas que ya están dentro están protegidas porque
producen a gran escala, por tanto, son capaces de minimizar su función de
costes totales medios, al tener un volumen de producción bastante
importante. Reducción de costes unitarios a medida que aumenta el
volumen de producción. Fijando un precio bajo se dificulta la entrada de
otras empresas, ya que será difícil competir, no podrán bajar el precio tanto
porque tendría unas perdidas iniciales importantes.
 De alcance: viene de compartir ciertos recursos para producir más.
 Diferenciación del producto: cuando las empresas establecidas tienen
patentes, identificación de marca, patentes o una cartera de clientes
establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones
para superar la fidelidad de los clientes existentes ( a medida que el
producto es más diferenciado los compradores están fidelizados).
 Necesidades de capital: para empezar a competir se requiere mucho dinero
para funcionar, cubrir perdidas, producir…
 Costes de cambio: se asocia a la diferenciación de producto; de cambio de
proveedor, un nuevo entrante que quiere llegar a los clientes ha de fijarse si
cuesta mucho o poco cambiarse de proveedor. Para que el comprador
cambie de proveedor, los proveedores de nuevo ingreso han de ofrecer una
gran reducción de precios o una mejora notable en el rendimiento del
producto.
 Accesos a los canales de distribución: dependiendo del sector, en algunos
sectores esto no supone una barrera de entrada. Los canales pueden ser
 privilegiados. Son utilizados por las empresas instaladas y no están
disponibles para los nuevos competidores, o lo están a un coste elevado.
 Desventajas en costes distintas a las economías de escala
 Tecnología patentada
 Acceso favorable a las materias primas: si las MP están localizadas en un
sitio idóneo para la producción.
 Ventajas de localización.
 Subvenciones del gobierno: los fondos se los lleva quién ya está dentro.
 Curva de aprendizaje o experiencia: Hablamos del coste que supone
producir una unidad más. A medida que pasa el tiempo, que ya están
establecidas y llevan mucho tiempo produciendo, se sitúan en la parte de la
curva donde producir una unidad más les cuesta menos, ya que dominan
muy bien las técnicas de producción son mas eficientes, ya que tienen más
experiencia.
 Política gubernamental: puede ser una barrera de entrada absoluta ya que
hablamos de casos en que la administración publica limita los recursos
necesarios para producir (por tal de preservar el medio ambiente y no
explotar todos los recursos finitos). En el sector de servicios también se
aplica.
- Reacción de los competidores establecidos (los que están actuando en el
sector):
En la medida que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una
reacción fuerte, los nuevos entrantes tienden a ser disuadidos (hablamos de
empresas grandes). Las condiciones que señalan una posibilidad alta de
represalias son:

o Tradición de represalias en la industria/ sector: guerras e precios,

campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos
emocionales o localistas que tratan de disuadir al nuevo entrante.
o Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse
o Empresas muy comprometidas con el sector
o Crecimiento lento del sector: a medida que el sector entra en la fase de
madurez, las empresas son más agresivas, ya que necesitan que no
entren más competidores. A los competidores potenciales no les
interesa entrar, cuando está en la etapa de madurez, porque no hay
expectativas de crecimiento en el futuro.

3ª FUERZA: Amenaza de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los
clientes, independientemente de la industria de la que provengan.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su atractivo tenderá a
disminuir. La existencia de productos sustitutivos obliga a las empresas a convencer a
sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad,
precio, características…
La amenaza es seria o no, dependiendo de estos factores:
- Grado en que satisfacen las necesidades de los consumidores
- Precio del producto nuevo.
 - Grado de obsolescencia.
- Costes de cambio a los productos alternativos.

4ª y 5ª FUERZA: Poder de negociación de los proveedores y clientes.

El poder negociador es la capacidad para imponer condiciones en las transacciones
que realizan con las empresas de la industria entre un cliente y un proveedor.
A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo
de la industria disminuye.
Circunstancias que maximizan el poder de mercado: bajo este escenario es bueno para
clientes y proveedores, pero las empresas bajan su rentabilidad.

PROVEEDORES
Proveedores concentrados
Compra de pequeños volúmenes
Productos diferenciados
Altos costes de cambio
Amenaza real integración hacia delante:
se acerca más al consumidor, tiene más
información, esa es la amenaza.
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
El proveedor tiene información total
CLIENTES
Clientes concentrados
Compra en grandes volúmenes
Productos no diferenciados
Bajos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia atrás:
se está acercando a las primeras etapas
de producción, se aleja del consumidor.
Existen productos sustitutivos.
Producto almacenable
Producto poco importante para el cliente
El comprador tiene información total

Ejemplo del resultado de análisis del modelo de las 5 fuerzas.

Limitaciones:
- Representa una imagen estática de la empresa
- No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios
- No tiene en cuenta la existencia de otros agentes
 - No todas las fuerzas tienen la misma importancia
- Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa.

Segmentación de la industria
Elegir un criterio de clasificación, habitualmente basado en las características de los
productos (calidad, precio, tamaño físico, presentación…) o de los clientes ( por áreas
geográficas, canal de distribución, estilo de vida del cliente, tipos de población…). Esta
es la forma desde el punto de vista de la demanda.
Desde el punto de vista de la oferta se puede investigar la posible división de la
industria en entornos competitivos más reducidos mediante los grupos estratégicos.
Establecer áreas competitivas más pequeñas.

Etapas del proceso de segmentación de la industria.

a. Identificar las variables de segmentación
b. Construir la matriz de segmentación
c. Análisis del atractivo del segmento
d. Identificar los factores clave de éxito del segmento
e. Decidir si actuar sobre uno o varios segmentos

Grupos estratégicos
Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Variables de identificación de los grupos estratégicos:
- Comerciales: empresas con cuota de mercado similar
- Financieras: acceso a la financiación similar
- Estructurales: grado de integración vertical (número de actividades que una
empresa internaliza)
- Especificas de cada actividad: presencia física similar.

Análisis de los competidores

Investiga el comportamiento de los rivales directos para identificar cuál es la estrategia
que están siguiendo, y en consecuencia, definir cuál sería la forma más adecuada para
hacerles frente o predecir su reacción antes los movimientos de nuestra empresa.
Es importante para que haya un anticipo a la amenaza u oportunidad que supongan y
dar así una respuesta mas adecuada.

Modelo de análisis
a) Recoger información para determinar:
- La estrategia de los competidores
- Sus objetivos
-Conocer sus fortalezas y debilidades
b) Elaborar estrategias teniendo en cuenta dicha información
c) Predicción del comportamiento de los competidores.

TEMA 4: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Diagnostico interno de la empresa
El análisis interno consiste en identificar las fortalezas y debilidades que tiene una
empresa para desarrollar su actuación competitiva; para ser capaz de sacar mayor
partido cambiando adecuadamente sus recursos a la hora de dar una respuesta al
entorno.
Para llevar a cabo un análisis interno es importante dejar bien claro la identidad de la
empresa y sus características:
- Edad de la empresa
- Tamaño de la empresa
- Campo de actividad
- Tipo de propiedad (pública o privada)
- Ámbito geográfico
- Estructura jurídica

Perfil estratégico de la empresa

Analizar las áreas funcionales de la empresa
Fases para la elaboración de un perfil estratégico:
a) Determinar la lista de las variables: los factores clave de cuyo correcto
funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para alcanzar sus
objetivos:
i. Área comercial: cuota de mercado, servicio y prestigio,
promoción y publicidad.
ii. Área de producción: calidad, nivel de productividad, estado
(maquinas instalaciones…)
iii. Área financiera: estructura financiera, inversiones, solvencia
iv. Área tecnológica: gastos en I+D, patentes…
v. Área RRHH: capital humano, clima social, calificación del
personal, formación y participación…
vi. Área de dirección y organización: cómo es el estilo de dirección,
cultura empresarial.
b) Valorar las variables: utilizando una escala del 1 al 5.
Limitaciones: es relativo, subjetivo y estático.

Cadena de valor de la empresa

Consiste en la desegregación de todas las actividades que son necesarias para vender
un producto o prestar un servicio. Cada actividad dentro de esta cadena, incorpora una
parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total de
dicho producto.
El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas
competitivas. Estas fuentes pueden estar en:
- Las actividades básicas de la cadena de valor
 Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo desde un
punto de vista físico, así como su transferencia y atención post venta al
cliente
 Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento,
control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta su incorporación en el proceso.
 Operaciones o producción: actividades relacionadas con la transformación
física de los factores en productos o servicios
 Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y
distribución física a los clientes de los productos terminados.
 Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto.
 Servicio post-venta: mantenimiento de las condiciones.
 Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso, pero
sirven de soporte:
 Aprovisionamiento: compra de factores
 Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención mejora y
gestión de tecnologías en la empresa.
 Administración de los RRHH: actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, adestramiento y motivación del personal
 Infraestructura de la empresa: planificación, control, organización,
información, contabilidad, finanzas…
Cualquiera de estas actividades puede suponer una fortaleza o una debilidad.

- Las interrelaciones entre actividades (eslabones horizontales)

Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad se reducen los costes del
servicio post-venta como consecuencia del menor número de productos
fallidos.
El aprovechamiento adecuado proviene en muchos casos del sistema de
información, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir
tanto la optimización como la coordinación de actividades.

- Las interrelaciones dentro del sistema de valor (eslabones verticales)

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las
interrelaciones de la cadena de calor de la empresa con los proveedores o la de
los clientes.

Benchmarking
Herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se
desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores practicas de la
industria, tanto respecto del coste en el que incurren como de los resultados que se
obtienen. Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las empresas que
realizan mejores prácticas, aprender de ellas, como las llevan a cabo y emprender
acciones internas para la imitación o superación de dichas prácticas.
Proceso:
1. Determinar en qué actividades hacer benchmarking
2. Qué factores clave medir
3. Identificar las compañías con practicas más avanzadas.
4. Medir la actuación propia y la de las compañías con prácticas más avanzadas.
5. Desarrollar un plan para igualar o superar el modelo
6. Poner en practica el plan y supervisar los resultados

Recursos y capacidades
 Recursos: Conjunto de factores o activos de los cuales dispone y controla la
compañía. Por si solos, estos recursos no son capaces de generar rentabilidad,
por tanto, necesitan ser combinados y gestionados, generando una capacidad.
 Capacidad: habilidad de una empresa para realizar una actividad concreta, que
surge de combinar adecuadamente recursos.

Capacidades de la empresa:
- Funcionales: Resolver problemas técnicos o de gestión específicos
- Culturales: se vinculan mas con la actitud y valores de las personas como puede
ser la capacidad para gestionar, para innovar, trabajar en equipo...
Modelo para analizar R y C
1ª fase: Identificar y medir los propios recursos y capacidades. Para conseguir la
integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede
recurrir a:
- Rutinas organizativas: patrones o modelos regulares y predecibles de
actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por
los individuos, sacando el máximo provecho de los recursos.
- Mecanismos formales de coordinación: normalización de tareas, manuales de
organización, directivos integrados…
2ª fase: Evaluarlos estratégicamente: determinar en qué medida son útiles y
mantenerlo en el tiempo.
- Criterios para la obtención de la VC:
  Escasez: a mayor escasez, más ventaja competitiva se tiene.
 Relevancia: su utilidad.
- Criterios para el mantenimiento de la VC:
 Durabilidad
 Transferibilidad
 Imitabilidad. “ambigüedad causal”: aunque tengan los recursos es difícil
conocer su combinación idónea.
 Sustituibilidad
 Complementariedad
- Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva:
 Apropiabilidad: hace referencia al grado en el cual estén definidos los
derechos de propiedad, patentes, sobre los recursos y capacidades.

3ª fase: Utilización estratégica: elaborar una estrategia y determinar si sale a cuenta.

- Mejorar la dotación de recursos y capacidades
- Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispones.

TEMA 5: MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Son instrumentos que combinan aspectos internos y externos mediante
representaciones matriciales. Son las denominadas matrices de análisis estratégico.

1. Matriz DAFO
Consigue resumir el análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la
situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia. Sin embargo, no
establece relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.

Una matriz DAFO permitirá ver:

- La forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar los puntos
fuertes y oportunidades
- La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y
protegerse de las amenazas externas.

2. Matrices de cartera
Estos modelos realizan el análisis de la cartera de negocios de la empresa con la
pretensión de proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación
con dicha cartera. Representar a través de una matriz información acerca de:
- Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia en los distintos
negocios
- Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa, y por lo tanto, el peso
específico que se le debe otorgar.

a. Matriz crecimiento- cuota de mercado (matriz BCG)

Intentar determinar la asignación mas adecuada de recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son
generadores netos de recursos y aquellos que absorben recursos.
 Tasa de crecimiento del mercado: mide el atractivo actual y futuro de la
industria y la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar
inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento del negocio.
Se calcula hallando la tasa de crecimiento anual, la fórmula es:

C= [
(Ventas de este año−Ventasde año anterior )
Ventas de año anterior ]
· 100
Una tasa de crecimiento alta supone absorción de recursos para
la inversión.

 Cuota relativa de mercado: medimos la posición competitiva del negocio en

el mercado. Refleja la capacidad del negocio para generar rentabilidad y
fondos. Se calcula como la relación por el cociente de ventas de la empresa
y el cociente de ventas líder del sector.
Cuota mercado/ cuota mercado del principal rival >1 posición
fuerte (<1 posición débil).
- Vacas lecheras: productos maduros que generan beneficios estables. Las
expectativas de ganar más son bajas porque se acerca al declive. La necesidad
de inversión es justa, solo para mantener.
- Estrella: productos en la etapa de crecimiento, que generan mucha
rentabilidad. Se hacen fuertes inversiones.
- Dilema: productos en la etapa emergente/nacimiento que generan pocos
beneficios. Se ha de hacer una fuerte inversión para empujar el producto al
crecimiento. Hay que apostar por los productos prometedores y desinvertir en
los que no tienen futuro.
- Productos perro (pesos muertos): aquellos que se encuentran en la etapa de
declive o es un sector muy maduro. Generan muy pocos beneficios, o incluso
pérdidas. La inversión debe ser la justa, hasta que deja de generar beneficios y
hay que desinvertir.

b. Nuevas versiones de la matriz BCG

b.1 Matriz de GELB

En esta variación se introducen tasas de crecimiento negativas

- Buckets: empresas que sus productos van quedando obsoletos, pero aún
pueden venderse. El crecimiento es negativo porque hablamos de un sector en
declive y el producto entra en desuso, o bien por temas coyunturales (crisis),
aunque en este caso no quiere decir que esté en declive
- Underdogs: Empresa no saca rentabilidad a sus negocios. Es una posición débil.
Es una situación en la que se decide retirarse.
-
b.2 Nueva matriz BCG

- Joya de la corona: crea mucho valor: apostar fuertemente, desarrollar.

- Plata de la familia: crea valor, pero no presenta un buen encaje con la visión
( se aleja de la situación a la que se quiere llegar a ser). Centrarse en lo que
mejor se sabe hacer.
- Bisutería: no crea mucho valor, pero presenta un alto encaje con la visión.
- Chatarra: cada vez crea menos valor, incluso destruye. Desinvertir. Limitar el
riesgo.

c. Matriz posición competitiva- atractivo del sector (Matriz McKinsey)

Incorpora dimensiones multi-criterio: porque cada dimensión se compone de
muchos factores.
 Redonda: Representa el tamaño del sector
 Triangulo: la cuota de mercado

1ª dimensión: evaluación del atractivo del sector, considerar:

 Tasa de crecimiento del mercado
 Tamaño del mercado
 Poder negociador de los clientes
 Barreras de entrada
 Situación de la competencia
 Nivel de calidad
2ª dimensión: evaluación de la posición competitiva de la empresa
 Imagen de marca
 Solvencia financiera
 Calidad del producto
 Flexibilidad productiva
 Satisfacción del cliente
 Edad de la plantilla
 Cuota de mercado
 d. Matriz posición competitiva- madurez del sector (Matriz orgánica o ADL)

Se proponen 3 zonas estratégicas:

- Zona I: la más deseable
- Zona II: negocios en posición media
- Zona III: su vida útil está limitada
A mayor posición competitiva mayor generación de fondos
A medida que el sector es más maduro, la probabilidad de que se introduzcan cambios
muy importantes se reduce. Y la necesidad de inversión también es mas reducida.

TEMA 6: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Ventaja competitiva
Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una
posición relativa superior para competir. Debe reunir 3 requisitos:
- Estar relacionada con un factor clave de éxito.
- Ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
- Necesita ser sostenible, a largo plazo, frente a los cambios del entorno y las
acciones de la competencia.

Creación de la ventaja competitiva

Factores externos: para crear una VC hay que anticiparse a los cambios en el entorno
de tal manera que ha de tener la:
- Habilidad de detectar cambios
- Responder de forma rápida y flexible
- Aprovechar mejor las oportunidades
Factores internos para crear una VC:
La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar la
VC depende de 4 factores:
 - Eficiencia: relación entre utilización de recursos y nivel de producción
(productividad)
- Calidad: tiene más si tiene atributos superiores y cumple mejor las necesidades
de los clientes en comparación con los rivales.
- Innovación: cambios y novedades internos.
- Capacidad de satisfacción del cliente: deriva de múltiples factores como
eficiencia, calidad, innovación, tiempo de respuesta, servicio post-venta..

Mantenimiento de la ventaja competitiva

No es suficiente con creerla, es necesario mantenerla. Existen 3 mecanismos:
1. Barreras a la imitación: obstáculos que impiden imitar la VC.
 Ambigüedad causal: aunque se percibe la ventaja no está clara la causa que
la produce.
 Existencia de un conocimiento protegido: patentes, marcas
 Experiencia acumulada
 Posesión de activos únicos
 Cultura corporativa
 Existencia de información preferente/ privilegiada
 Restricciones legales o concesión administrativa
2. Dinamismo de la industria: a medida que en una industria aparezca un mayor
numero de cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de
vida se acorten, las VC tienden a ser más transitorias. Este factor afecta
negativamente al mantenimiento de las VC.
- Mayor dinamismo: más difícil mantener la ventaja competitiva.
Ejemplo: Nokia.
- Menor dinamismo: menos difícil mantener la ventaja.
3. Capacidad de los competidores: hace referencia a las capacidades de los
competidores para imitar la VC o introducir innovaciones para eliminarla.
Depende del número de barreras que haya. Para que los competidores tengan
capacidad de imitación deben tener las siguientes condiciones:
- Identificar la rentabilidad superior
- Disuadir a la competencia
- Ambigüedad causal
- Dificultad para conseguir recursos y capacidades.

Estrategias competitivas
La vía por la que una empresa alcanza una VC es la estrategia competitiva.
Se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja
competitiva sostenida.
Las ventajas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte
especifica de la misma o segmento de mercado.
Tres estrategias competitivas genéricas:
- Liderazgo en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso
preferencial a MP, tecnología superior, curva de experiencia,
economías de escala y otros.
 - Diferenciación del producto: que el producto sea percibido como único
y exclusivo justificando un precio superior. Podemos mencionar la
discriminación de precios en tercer grado, que consiste en establecer el
precio máximo que el consumidor esta dispuesto a pagar.
- Segmentación de mercado (NO se considera una estrategia
independiente). Es una estrategia de liderazgo en costes o
diferenciación de productos en el ámbito de un segmento
determinado, no actúa en el conjunto de la industria. La empresa
selecciona un grupo de compradores, un tipo de producto o un
mercado geográfico, excluyendo a los demás.

Estrategia de liderazgo en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus
competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Fuente de ventaja en costes
1. Economías de escala: aparecen cuando el incremento de inputs empleados en
una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de
outputs. A medida que aumenta la escala de producción se reduce el volumen
de costes totales medios. Pueden surgir de 3 fuentes:
i. Cuota de mercado elevada
ii. División del trabajo que permite la especialización y mecanización del
trabajo.
iii. Relación técnica entre input-output.
2. Efecto aprendizaje: el tiempo de fabricación de una unidad de producto
disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese
producto
3. Efecto experiencia: como consecuencia de la experiencia acumulada por la
empresa, el coste real disminuye conforme aumenta la producción acumulada.
Constituye una fuerte barrera de entrada. A medida que el proceso productivo
es más complejo más importante es este efecto.
4. Técnicas de producción: mejora de una técnica para simplificar el proceso
productivo o introducción de una nueva tecnología.
5. Diseño de productos: estandarización del producto, cuanto + homogéneo, +
producción, – costes.
6. Acceso favorable a materia prima: supondrá un menor coste obtenerlas.
7. Localización de la empresa
8. Mano de obra no sindicada: cuanto menos convenios o derechos tengan los
trabajadores menos coste suponen.
9. Relación de cooperación con proveedores y clientes
10. Controles estrictos de costes
11. Reducir las ineficiencias

Estrategia de diferenciación
Cuando una empresa ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de
otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por
los clientes.
Fuentes de diferenciación
 - Características del producto o servicios:
o Observables o físicas: tamaño, forma…
o Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad…
o Complementos al producto: servicio post-venta
- Características del mercado
o Variedad de gustos y necesidades
o Percepción y valoración del producto por clientes
o Intangibles: social, psicológico, estético…
- Características de la empresa
o Forma de llevar a concebir el negocio
o Forma de relacionarse con los clientes
o Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial
o Prestigio, reputación de la empresa
- Otras variables
o El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes
o Atención a criterios de responsabilidad social

El reloj de la estrategia

Estrategias orientadas a precios bajos:

- Posición 1: “SIN FILIGRANAS” Combina un precio reducido con bajas
ventajas específicas en el producto/ servicio y una atención a un
segmento de mercado sensible al precio. No se mantiene el nivel de
calidad.
- Posición 2: ESTRATEGIA DE PRECIO REDUCIDO Intenta lograr un
precio inferior a competidores, pero similares ventajas percibidas (valor
añadido percibido). Se mantiene un cierto nivel de calidad. Es viable
cuando la empresa es líder en costes.
- Posición 3: ESTRATEGIA HÍBRIDA Intenta conseguir simultáneamente
la diferenciación y un precio inferior al de los competidores. “Buena
relación calidad-precio”.
Estrategias orientadas a la diferenciación
 - Posición 4: ESTRATEGIA DIFERENCIACIÓN Ofrece productos/ servicios
con ventajas distintas a los competidores y que son muy valoradas por
los clientes, que están dispuestos a pagar un precio más alto.
- Posición 5: ESTRATEGIA DIFERENCIACIÓN SEGMENTADA Ofrece
elevadas ventajas percibidas de producto/servicio, justificando así un
gran sobreprecio. Productos de lujo.

Posición 6,7,8: ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO No ofrece suficiente valor

percibido en cuanto a las características del producto ni en cuanto al precio. Los
precios pagados por los clientes son superiores a la calidad ofrecida.
- 6 y 7: precios altos, valor percibido normal, posición de monopolio
- 8: reducir valor añadido, manteniendo igual los precios. Empresas con
alta reputación, pero dificultades de rentabilidad.

TEMA 7: ESTRATEGIAS SEGÚN SECTORES

Según el ciclo de vida del sector
- Emergente
- En crecimiento
- Maduro
- En declive

Según el grado de concentración de la industria

- Fragmentada
- Concentrada

Estrategias para SECTORES EMERGENTES

Características de los sectores emergentes
- Lento crecimiento de la demanda, debido al escaso conocimiento o del
producto o de la necesidad en el mercado.
- Costes iniciales muy elevados, debido a los bajos volúmenes de
producción. Este efecto puede ser agravado cuando, debido a la
novedad de la industria es difícil acceder a la MP
- Elevado riesgo debido a la incertidumbre por lo que va a pasar en el
futuro. Puede ser:
o Tecnológica: relacionada con la falta de consolidación de la
innovación
o Estratégica: falta de la experiencia en la industria, lo que impide
identificar la estrategia de éxito más adecuada.
- Gran inestabilidad del sector asociada a las características del entorno y
de los competidores. Otros factores de instabilidad son:
o La novedad
o Los clientes compran el producto por primera vez por lo tanto
puede ser solo una prueba y no se sabe si va a haber una
fidelización
o Exceso de dependencia de los poderes públicos

Estrategias
Para reducir la incertidumbre, la inestabilidad, los costes y el riesgo
A. Influencia en la configuración de la industria
o Diseño dominante: empresa puede intentar fijar las condiciones
en las que posteriormente se van a desarrollar las políticas de
producto y de precio y el enfoque comercial, de tal forma que a
largo plazo tenga mayor fortaleza.
o Estándar técnico: perfeccionar la tecnología y convertirla en el
estándar dominante.
B. Momento de entrar a competir
El ingreso precoz es apropiado cuando:
- La imagen de la empresa es importante para el comprador y puede
mejorarla siendo pionera.
- Puede favorecer el aprendizaje, generándose un efecto experiencia.
- Fidelización de los clientes, especialmente si hay costes de cambio de
proveedor.
- Se pueden obtener ventajas de coste en cuanto materias primas,
canales de distribución…
El ingreso precoz es arriesgado cuando:
- Elevados costes al iniciar la actividad
- La competencia inicial se da entre pequeñas empresas e innovadoras
- Los criterios que definen la competencia cambian conforma la industria
va creciendo.
- El cambio tecnológico deja obsoletas las inversiones iniciales.
C. Gestión del riesgo: mecanismos que permiten gestionar el riesgo y asegurar la
supervivencia de industrias emergentes
- Cooperar con los clientes iniciales, el feedback.
- Ser flexible ante los cambios tecnológicos
- Alianzas estratégicas para compartir costes y riesgos.
- Política financiera rigurosa, no depender del endeudamiento.

Estrategias para SECTORES MADUROS

Características de los sectores maduros
- Disminución de la tasa de crecimiento de la demanda
- El producto no es nuevo
- Poder de negociación de los clientes: clientes experimentados y
exigentes.
- Las oportunidades de innovación son mas escasas, cambios menos
radicales.
- Producto poco diferenciado
- Intensificación de la competencia. Más oferta que demanda, se
aumenta la producción para reducir costes. Otros factores:
o Dificultad para crear nuevos productos
o Guerra de precios
o Competir en costes
o Incremento de la competencia internacional, competidores
localizados en países con costes mas bajos.
o La presencia de distribuidores con alto poder de negociación
 o El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho
durante la fase de crecimiento, que pueden quedar parcialmente
ociosas al decrecer la demanda.
Estrategias
A. Conseguir una ventaja competitiva solida:
o Ventaja en costes
o Diferenciación de productos o servicios
o Segmentación: orientar la actividad hacia segmentos con más
potencial de desarrollo o con una estructura competitiva más
atractiva.
B. Reorientar el campo de actividad de la empresa:
o Estrategias de diversificación: mantener niveles de actividad
invirtiendo en los excedentes generados en otras industrias
emergentes o en crecimiento.
o Estrategias de crecimiento externo: mediante adquisiciones de
competidores con dificultades económico- financieras
o Internacionalización: para ampliar mercados y alargar el ciclo de
vida.

Estrategias para SECTORES EN DECLIVE

Características para sectores en declive
- Disminución constante de la demanda, fuerte caída de las ventas.
- Fuertes barreras de salida
- Gran exceso de capacidad productiva instalada
- Competencia agresiva en precios
- Ausencia de cambios tecnológicos
- Alta edad media de los recursos físicos y humanos
- Inestabilidad de la oferta, por los cambios de actitud de los
competidores.

Consecuencias del declive para la competencia

El ajuste de capacidad es la clave de la estabilidad y la rentabilidad durante el declive.
El ajuste depende de:
- La posibilidad de predecir el declive en la industria
- Las barreras de salida que impiden la reducción de la capacidad de la
industria
- Las estrategias de las empresas supervivientes
Estrategias
A. De dominación o liderazgo en el sector: la empresa se orienta en ser la única o
de las pocas que quedan.
B. Estrategia de nicho o segmentación: identificar una parte de la industria que se
mantenga, decaiga lentamente, o que permita elevados beneficios.
C. Estrategia de cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al
mínimo las inversiones, incluso vendiendo parte de las inversiones originales y
llegando a liquidar la empresa. En algunas ocasiones puede resultar una forma
de acelerar el declive.
 D. Retirada rápida: vender el negocio en cuanto empiece el declive, en vez de
cosechar y venderlo después. El problema es encontrar a un comprador que
quiera entrar en una industria en declive. El éxito depende de la capacidad de
la empresa para detectar precozmente el declive.
Estructura del sector Tiene fortalezas para No tiene fortalezas para
permanecer permanecer
Declive favorable Liderazgo Cosecha
Declive desfavorable Segmentación Retirada rápida

Estrategias para SECTORES FRAGMENTADOS

Las industrias fragmentadas son aquellas en las que hay muchas empresas y cada una
tiene una pequeña cuota del mercado. Ya que hay una gran variedad de gustos y
necesidades
Características
- Gran numero de competidores de pequeña dimensión
- Débiles o inexistentes barreras de entrada
- Se ofrecen productos diferenciados, para los que la lealtad del cliente
es reducida y los costes de cambio de proveedor bajos.
- Bajo poder de negociación frente a los clientes y proveedores, ya que
son pequeñas empresas
- Ausencia de economías de escala que favorezcan la aplicación del
efecto experiencia.
Estrategias
A. Segmentación: adaptación a la estructura del sector, ser especialistas en algo
dado que existen muchos nichos.
- Adaptación en los tipos de clientes
- Especialización en una zona geográfica concreta
- Adaptación por productos, especialización en una gama muy definida.
B. Afrontar la inercia de la estructura del sector
- Adquisiciones, fusiones, absorciones o alianzas estratégicas
- Realizar innovaciones en proceso para reducir costes.
C. Ventajas en costes: a través de economías de escala y/o efecto experiencia,
reducciones de gastos generales, mano de obra de elevada productividad y
bajo coste y búsqueda de eficiencia interna total
D. Estandarización: Si hay mucha variedad de necesidades de los clientes, es
adecuada la estandarización, cambiando el diseño del producto adaptándolo a
las distintas necesidades.

TEMA 8: ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

Innovación
Las industrias con base tecnológica son aquellas en las que la aplicación de la
tecnología, la innovación y el conocimiento se hace de forma masiva en la actuación
competitiva de las empresas que la forman.
La tecnología es un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las diferentes
áreas del ser humano, unidos para la creación o invención de algo.
La innovación consiste en la aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la
empresa con el resultado de que se produzca un efecto novedad significativo.

[I+D+i]= Investigación+ desarrollo+ innovación

I: invertir dinero para generar conocimiento científico
D: Aplicación de esos conocimientos a la práctica
I: invertir conocimiento para generar dinero

Tipos de innovación:
- Según el grado de novedad
o Radical: cambio revolucionario y anteriormente no aplicado. Ej:
Internet
o Incremental: cambios de menor importancia. Mejoras evolutivas
- Según el objeto de estudio
o De producto: surge un producto nuevo en el mercado
o De proceso: nuevo método en el proceso de una industria.

Evolución de las innovaciones en el ciclo de vida.

- Etapa emergente: es importante innovar en el producto porque hay
una fuerte competencia. Invertir selectivamente.
- Crecimiento: la competencia se basa en precio, calidad y
segmentación, por lo que las innovaciones en proceso permitirán que
el producto amplíe su penetración, pero estas innovaciones de proceso
han de ir acompañadas de innovaciones incrementales de producto.
Hay que invertir.
- Madurez: se intenta mantener la rentabilidad dado la escasa
innovación. No invertir excesivamente.

El proceso de innovación
 Modelo lineal: proceso muy estructurado.
a) Investigación básica pura o fundamental: general
b) Investigación aplicada: estudios encaminados para encontrar posibles
aplicaciones concretas.
c) Desarrollo
d) Invento: Resultado de I+D.
e) Innovación: momento en el que tiene lugar la primera aplicación del producto o
del proceso.
f) Difusión: cuando la innovación llega a consumidores y las empresas toman
conciencia de su utilidad.
 Modelo no lineal: proceso complejo y no ordenado.

Estrategias tecnológicas
Enfoques
a) Enfoque basado en los recursos: redefinición del campo de actividad, la
tecnología tiene mucha importancia. Estrategia a nivel corporativo (de abajo a
arriba).
Potencial tecnológico: árbol o racimo tecnológico (estrategia corporativa)
El racimo tecnológico designa una colección de actividades relacionadas entre sí por
una esencia tecnológica común.

Estrategias en base al potencial tecnológico

- Estrategia de liderazgo: empresa pionera
- Estrategia del seguidor: al acecho de la pionera.
- Adquisición de tecnología: compañías con fuerte posición competitiva
pero carece de ciertos recursos tecnológicos.
- Estrategia de nicho tecnológico: especializarse en un número pequeño
y determinado de tecnologías.
Para decantarnos por una o por otra, tendremos en cuenta 2 factores: la posición
tecnológica y la posición competitiva.

Primera etapa: Emergente y crecimiento

Segunda etapa: Crecimiento y madurez

b) Enfoque jerárquico: estrategias a nivel funcional. (Va de arriba hacia abajo).

i. Protección de los derechos de propiedad: si existe una protección
efectiva de las imitaciones hay ventajas de ser primero
ii. Recursos complementarios: cuantos más recursos se necesitan para
llevar a cabo la innovación, más riesgo y costes hay para el pionero.
iii. Protección para establecer estándares: cuanta más importancia tiene el
estándar técnico, mayor es la ventaja de entrar primero.
 iv. Disponibilidad de recursos y capacidades de la empresa: Una pyme
puede ser pionera porque esto puede suponer su única oportunidad de
ser líder antes de que aparezcan rivales más fuertes. Una empresa
grande si es pionera pone en juego su reputación.

Protección de la innovación
- Patentes: conjunto de derechos exclusivos sobre productos, procesos,
sustancias o diseños nuevos y útiles. Susceptibles de ser explotados
comercialmente por un periodo limitado de tiempo, a cambio de la
divulgación de la invención.
- Derechos de autor: conjunto de normas jurídicas y principios que
afirmas los derechos morales y patrimoniales que la ley concede a los
autores por el solo hecho de la creación de una obra literaria, artística,
musical, científica o didáctica.
- Marcas registradas: forma de registro sobre cualquier símbolo utilizado
para identificar de manera exclusiva uno o varios productos
comerciales o servicios.
- Secretos comerciales: protección menos definida.
- Registros notariales: protección privada, no se va a ningún registro
oficial.

Blue Ocean Strategy

Concepto: consiste en crear un nuevo nicho de mercado, en definitiva, ser pioneros y
crear una nueva demanda. La competencia quedará en un segundo plano ya que es
algo innovador e inicialmente no hay competencia. Busca reducir costes y llevar a cabo
una política de diferenciación del producto (“low cost”).

Acciones que componen la Blue Ocean Strategy

- Crear: nuevas características y nuevos factores que anteriormente no
se han ofrecido
- Aumentar: los factores o disposición de estos por encima de los demás
productos hasta ahora ofrecidos.
 - Reducir: los factores que se consideran menos eficientes
- Eliminar: factores no necesarios.
Ejemplos: Itunes, Whatsapp, Decathlon…

Business models
Modelo de negocio: puzzle de 9 piezas que una vez encajas podemos entender el
funcionamiento de un negocio (Canvas).

Componentes del modelo de negocio:

1) Segmento de mercado: decidir a quién se dirige la oferta, definir el nicho de
mercado.
2) Propuesta de valor: razón de ser de la empresa. Determinar qué productos o
servicios ofrece la empresa, que crean valor y se ofrecen al segmento de
mercado. La propuesta de valor coincidirá con la estrategia competitiva.
3) Canales: Determinar la forma en la que el producto va a llegar a los clientes.
Medio mediante los que la empresa y el cliente se ponen en contacto.
4) Relaciones con los clientes: establecer de qué forma se mantiene el contacto
con los clientes, qué inspira la marca en ellos.
5) Flujos de ingresos: cuáles son las fuentes de ingresos, qué precio de venta van
a estar dispuestos a pagar los clientes y de qué forma.
6) Recursos clave: determinar cuáles serán los factores necesarios para que la
propuesta de valor sea factible.
7) Actividades clave: actividades que debe realizar la empresa para que el negocio
no fracase.
8) Asociaciones y alianzas clave: determinar quiénes son los socios clave,
proveedores y clientes clave.
9) Estructura de costes: volumen e importancia de costes, qué recursos clave son
mas caros y mas baratos. Importante establecer clasificaciones de costes en
costes fijos o variables.

Estructuras organizativas innovadoras

La empresa debe crear las condiciones necesarias para ir encaminada hacia la
innovación.
 Estructura burocracia mecánica: no favorecerá la innovación
 Empresas con actuaciones previsibles y rutinarias
 Las tareas se rigen por procedimientos muy estandarizados o normalizados
 Las relaciones de jerarquía y subordinación son rígidas y bien definidas
 Estructura orgánica: favorecerá la innovación.
 Organización poco reglamentada o normalizada
 El personal es polivalente, capaz de trabajar en equipo y muy motivado
 Las comunicaciones no son rígidas y las jerarquías son secundarias
 Planificación estratégica flexible y controles financieros y operativos
relajados

Distritos industriales e innovación

Clúster o distritos industriales: Es un grupo numeroso de empresas e instituciones
afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno
geográfico determinado
Externalidades positivas de un clúster:
i. Incremento de la productividad: mayor competitividad
ii. Estímulo a la innovación.
- Interrelaciones internas: mejora la percepción de nuevas
necesidades, de nuevas tecnologías y esto nos ayuda a
ajustarnos mejor a la demanda.
- Presión competitiva: si estás en un sector donde hay
innovación continua por parte de los competidores esto
favorecerá a que tengas incentivos para innovar y estar a la
altura.
iii. Creación de nuevas empresas
iv. La competencia y la cooperación simultánea

TEMA 9: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

Campo de actividad: conjunto de negocios en los que opera la empresa, es decir,
conjunto de productos y mercados en los que se quiere competir. Afecta al conjunto
de la empresa y a su desarrollo futuro.
Ámbito: hace referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de
tecnologías que utiliza la empresa.
- Ámbito estrecho: una única función, un solo grupo de clientes y una única
tecnología.
- Ámbito amplio: supone atender múltiples funciones y/o grupos de clientes y/o
varias tecnologías.

Tanto el crecimiento como el desarrollo hacen referencia a una evolución por la cual la
empresa modifica su tamaño o el campo de actividad, pero no son sinónimos.

Crecimiento: incremento de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la

producción, las ventas, los beneficios o el tamaño de la plantilla. Determinan el
tamaño de la empresa. Es el objetivo principal de una empresa.
Desarrollo: Concepto mucho más amplio, puede o no comportar crecimiento para la
empresa, pero aun así seguir siendo desarrollo (procesos técnicos, innovaciones…)
Implica cambios cualitativos que implican la redefinición del campo de actividad y
cuantitativos.

Las estrategias de desarrollo: decisiones que la dirección empresarial adopta en

relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en los aspectos
cuantitativos (crecimiento) como a los cualitativos (desarrollo).

En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa la dirección dispone de

2 opciones:
- Dirección de desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo
de los negocios- qué hacer. Decidir si debe especializarse en actividades que
 viene realizando, desarrollar nuevas o reestructurar el conjunto de sus
negocios.
- Método de desarrollo: una vez elegida la dirección, hay que decidir acerca del
método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección de
desarrollo elegida- cómo hacerlo
 Desarrollo interno: nuevas inversiones en el seno de la empresa
 Desarrollo externo: fusiones y adquisiciones, escisiones y segregaciones
 Acuerdos de cooperación: como forma intermediaria entre las dos
anteriores: empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.

Las direcciones del desarrollo o de crecimiento

La elección de la dirección de desarrollo se vincula con la definición del campo de
actividad y su posible modificación.
Matriz de ANSOFF: clasificación en la relación que existe entre la situación tradicional
(actual) y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los
mercados. Las dos estratégicas básicas son la expansión y la diversificación.

Pero como la empresa puede plantearse también la reducción del tamaño de la

empresa o la reestructuración de la cartera de negocios, se proponen más estrategias:
1. Estrategia de consolidación : Cuando la empresa trata de mantener los
negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación podría presentarse
cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive en las que el
objetivo sería mantener y proteger su situación actual. No se modifica el campo
de actividad y no hay crecimiento.
2. Estrategia de expansión: la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha
relación con la situación actual (tradicional) de los productos y mercados
tradicionales. Supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no,
dependiendo de los casos, una modificación del campo de actividad. Las
principales estrategias de expansión son:
 Penetración en el mercado
- Objetivo: incrementar el volumen de ventas dirigiéndose a los clientes actuales
o nuevos clientes. No se modifica el campo de actividad porque la empresa se
mantiene en sus productos y mercados actuales, pero implica crecimiento
porque aumentan las ventas (cuota de mercado) y , probablemente los activos
y la contratación de personal.
- Cómo se realiza: campañas publicitarias, promociones o reducciones en precio
para incrementar la frecuencia o la cantidad de uso del producto que realizan
los actuales clientes, o para captar nuevos.
- Es conveniente llevar a cabo la penetración en el mercado cuando:
 La industria está en fase de rápido crecimiento, siendo importantes las
expectativas de crecimiento futuro.
  Cuando la industria en fase de madurez es posible detectar demandas
insatisfechas en determinados clientes, convirtiéndose en clientes
potenciales.
 En las industrias en declive, es posible crecer si la competencia no ha
podido soportar la presión y ha abandonado. Este crecimiento se puede
producir mediante adquisición de estas empresas o captación de sus
clientes.
 Los líderes de mercado no toman en serio a los que tienen menores cuotas,
entonces estos van creciendo paulatinamente.
- Ventajas: Reforzar ventaja competitiva de dos maneras posibles:
 En costes: al aumentar las ventas se pueden generar importantes
economías de escala, efecto experiencia y desarrollo de rutinas
organizativas por repetición de las mismas tareas propias del negocio, lo
que hace tener mayor rentabilidad.
 En diferenciación: si se tiene más presencia en el mercado, se favorece el
conocimiento de la marca por parte de más clientes.

 Desarrollo de productos
- Objetivo: mantenerse en el mercado actual, pero se desarrollan productos con
características nuevas que permiten mejorar su función. Las modificaciones
pueden ser accesorias (mejoran un poco) o sustanciales ( los tradicionales
quedan obsoletos con la aparición del nuevo producto).
- Cómo se realiza: introduciendo innovaciones incrementales o radicales
mejorando las prestaciones.
- Es conveniente cuando:
 Los ciclos de vida de los productos son muy cortos y necesita innovaciones
constantes para que siga manteniendo su posición en el mercado
(industrias tecnológicas).
 Las necesidades de los clientes son diversas o cambiantes, apareciendo
nuevas necesidades (light, sin colesterol, sin gluten…)
 La empresa tiene una fuerte capacidad en I+D de nuevos productos.
- Ventajas:
 Ofrecer una imagen de innovación que refuerza el prestigio antes los
clientes
 Generar sinergias al compartir los distintos productos

 Desarrollo de mercados
- Objetivo: Introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. La
empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes
para vender sus productos en ámbitos distintos. Los nuevos mercados a los que
se dirige la empresa pueden entenderse como:
o Nuevo segmento: tipo de cliente, renta, canal de distribución…
o Nuevas aplicaciones para los actuales productos, con nuevas funciones
o Nuevas áreas geográficas
- Cómo se realiza: buscando áreas geográficas potenciales para vender el
producto, y cubriendo nuevos segmentos de mercado y perfiles de clientes que
se ajustan a la propuesta de valor.
 - Es conveniente llevar a cabo una estrategia de desarrollo de mercado cuando:
 Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y costes
bajos.
 La empresa alcanza altas tasas de eficiencia y pretende introducirse en
mercados no saturados
 Las instalaciones productivas están infrautilizadas, por tanto, se buscan
nuevos mercados para aprovechar mejor la capacidad instalada.
 La empresa dispone de recursos materiales, financieros, y humanos para
expandirse.
- Ventajas:
 Aprovechar al máximo el sistema productivo
 Tener presencia global: se tiene más oportunidades de ganar beneficios
 Aprovechar al máximo el “know-how” y explotar al máximo los mercados.
Ejemplo: Coca-Cola
Penetración de mercado: Coca-Cola clásica
Desarrollo de producto: Light, Zero, Fanta, Nestea
Desarrollo de mercado: Presencia extremadamente global.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
La empresa se introduce en nuevos productos y mercados, a la vez, lo que supone una
ruptura total con el campo de actividad. Implica crecimiento y modificación del campo
de actividad, nuevos conocimientos, cambios en la estructura organizativa, los
procesos de dirección y sistemas de gestión.

En función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la

relación de los mercados en función de los tipos de clientes, hay 4 tipos de
diversificación: horizontal, vertical, concéntrica, conglomerada. Pero esta clasificación
plantea problemas porque se solapan algunas de las categorías. Por lo tanto, hay dos
tipos de diversificación:

1. Diversificación relacionada: Existen similitudes entre los recursos utilizados por

los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías… o
cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí.
Ruptura total con el campo de actividad. Cambia el producto y el mercado,
pero entre el nuevo y el antiguo hay mucha relación y similitud.

Tipos de diversificación relacionada

o Integración/diversificación horizontal o concéntrica: negocios con un enfoque
estratégico muy similar hasta podríamos decir común (unidades estratégicas de
negocio). Se llega a clientes nuevos, con negocios que tienen recursos en
común.
Ejemplo: Enrique Tomás. Une la venta de jamón con la restauración, elemento común
el jamón.
Riesgos:
· Que las sinergias comportan un proceso porque no son de carácter inmediato y este
proceso puede comportar costes. El tiempo que se tarda en lograr las sinergias y su
coste de manejar el negocio.
· Falta de flexibilidad a causa de la interdependencia entre elementos que se producen
las sinergias.

Ventajas:
· Crearemos sinergias a medio largo plazo porque compartiremos recursos y
capacidades con nuestra nueva actividad, y así lograremos economías de alcance,
además del flujo de conocimientos y habilidades entre los negocios.

o Integración/diversificación vertical*: la empresa para ser más competitiva se

convierte en su propio proveedor o cliente.
Ventajas:
·Ahorro de costes de transacción
· Mejora la posición estratégica porque hay acceso privilegiado a materias primas y
factores clave, y además controlar su calidad. Esto proporciona una ventaja
competitiva en la diferenciación del producto y en coste.

Riesgos:
· El riesgo global de la empresa aumenta porque todo depende de la fase final de la
actividad central, ya que todas las actividades que se hacen para reducir costes
dependen de la actividad final, y si esa va mal, las anteriores también
·Aumentan las barreras de salida porque compromete muchos recursos y requiere de
muchos activos.

*Estrategia de integración vertical: Cuando la empresa se introduce en nuevos

negocios que está relacionados con el ciclo completo de producción de su producto
principal, por lo que se. Convierte en su propio proveedor o cliente. Es una forma
particular de diversificación, la empresa entra en nuevos negocios distintos a los
anteriores, por lo que implica crecimiento y modificación del campo de actividad. La
integración vertical existe siempre en cualquier empresa ya que toda empresa elabora
ella misma parte de su producto y adquiere otra de los proveedores.
- Integración hacia atrás: la empresa se convierte en su propio proveedor
- Integración hacia delante: la empresa se convierte en su propio cliente

2. Diversificación no relacionada o conglomerada: Supone la forma más drástica

de crecimiento para la empresa al no existir relación entre la actividad
tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Ruptura
total con el campo de actividad. Un grupo de empresas (conglomerado) están
presentes en sectores diferentes.
Riesgos:
·Ausencia de sinergias entre los negocios
·Las competencias específicas solo se obtienen con el tiempo y la experiencia.
·Aumentan los costes de coordinación y gestión ya que es más difícil gestionar
negocios que son distintos entre sí.
·Dispersión de los intereses de la empresa, a medida que más diversificación haya.
·Hay barreras de entrada en la nueva industria.
Ventajas:
·Reducción del riesgo global: aunque una actividad fracase, no significa que todas lo
hagan
·Búsqueda de alta rentabilidad: oportunidades de inversión en actividades que vayan a
producir crecimiento y rentabilidad. (Lo que se gana en un sector maduro, invertirlo en
un sector emergente).
· Mejor asignación de recursos financieros: canalizar recursos excedentes hacia
actividades con demanda neta de recursos.
·Saturación del mercado tradicional.

ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN
Aparece cuando la empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica
el abandono de uno o algunos de sus negocios actuales. La empresa mantiene o
reduce su tamaño y se modifica el campo de actividad.

Objetivo: Mejorar la rentabilidad de la empresa anteponiendo las rentas (creación de

calor) entre el crecimiento. Importa más la calidad que la cantidad.

Razones para adaptar la estrategia de reestructuración:

- Prioridad de crear valor para el accionista frente al objetivo de crecimiento
- Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy
diversificadas.
- Necesidad de concentrarse en los negocios centrales para una mejor
explotación de recursos y capacidades esenciales.

Medidas de reestructuración
o Saneamiento: Se puede reconvertir la situación y hacer que el negocio vaya
mejor. La opción de saneamiento es adecuada cuando:
· Las causas de los malos resultados son coyunturales
· El negocio está en una industria atractiva
· El negocio es una parte importante de la cartera de la empresa
· La dirección es capaz de corregir las causas que provocan los malos resultados.

Tipos de saneamiento
- Reducir la plantilla
- Renovar o cambiar el equipo directivo
- Redefinir la estrategia competitiva genérica
- Refinanciación de la deuda
- Reducción de costes
- Venta de activos ociosos, que son sobrantes o que generan rendimiento para
tener liquidez.

o Abandono: liquidación de la empresa o venta de ésta.

Métodos de desarrollo
1. Desarrollo o crecimiento interno: Invertir en los propios centros de
producción, para alcanzar mayor tamaño mediante la construcción de nuevas
instalaciones, contratación de personal, compra de máquinas…
Ventajas
· Crecimiento natural, que se crea en base a las necesidades de la empresa. Controlar
el crecimiento para que en un futuro una deuda no se vaya de las manos. Crecimiento
gradual y planificado.
· Adquieres factores más recientes
Inconventienes
· Crecimiento muy lento

2. Desarrollo o crecimiento externo: Compra o adquisición de empresas ya

instalada en el mercado. Se consigue aumentar el tamaño mediante la
incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la
empresa o activos integrados.
Ventajas
· El proceso es más rápido y se ahorra tiempo ya que se incorpora inmediatamente la
capacidad productiva. Se ahorra el tiempo que se tarda en negociar la compra.
· En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo
porque no se altera el tamaño total de la industria.
· Ante procesos de diversificación no relacionada o internacionalización, la integración
de una empresa en el sector o país de destino facilita la entrada y reduce el riesgo de
crecimiento dado que se conoce su trayectoria anterior y posibilita la adquisición de
nuevos recursos y capacidades para actuar en ese entorno competitivo. Vía muy útil
para superar barreras de entrada porque si compras algo que ya funciona, ya se
dispone de maquinaria, licencias, acuerdos con la AAPP, ya hay una cartera de clientes.
· El desarrollo externo puede permitir una mejor selección del momento adecuado en
el que entrar a una industria o a un país, consiguiendo empezar a competir desde el
momento en que la operación se lleva a cabo.

Inconvenientes
· Puede ser un mecanismo caro porque se compran intangibles (valor de marca,
cartera de clientes, prestigio…)
· Requiere un proceso de obtención de información y de negociación que no siempre
es fácil de conseguir.
· Integración cultural más difícil que puede reducir la agilidad y aumentar los costes de
la actuación de la empresa.
· Legislación en defensa de la competencia que puede frenar o poner trabas al proceso
en virtud de la preservación de la libre competencia.

Tipos de desarrollo externo:

 Fusiones: Integración de dos o más empresa que deciden unir sus patrimonios y
formar una nueva sociedad donde desarrollar su actividad, desapareciendo al
menos una de las originales.
- Fusión pura: Dos o más empresas acuerdan unirse creando una nueva empresa
a la que aportan todos sus recursos disolviendo todas las empresas originales.
 - Fusión por absorción: Una de las empresas desaparee (es absorbida)
integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
- Fusión con aportación parcial del activo: la sociedad A aporta una parte de su
patrimonio (a), junto a la otra empresa que se fusiona (B), bien a una nueva
sociedad (C) que se crea en el acuerdo de fusión, o. bien a otra sociedad
preexistente que va aumentando su tamaño (B’)

 Adquisiciones: compraventa de paquetes de acciones entre dos empresas,

conservando la personalidad jurídica de cada una de ellas. Una empresa compra
parte del capital social de otra con intención de dominarla total o parcialmente.
Problemas culturales que se dan cuando hay una fusión/adquisición, porque hay 2
empresas en juego:
o Organigrama formal e informal
o El impacto sobre la motivación y la productividad
o Las creencias, valores y costumbres que van a permanecer.
o Los sistemas de control que van a permanecer o ser implantados.

 Cooperación o Alianzas estratégicas: unión entre empresas en la cual no hay

transmisión ni de propiedad ni de acciones, sino que es un acuerdo de
cooperación, uniendo fuerzas y capacidades, para un momento o proyecto
determinado en común sin llegar a fusionarse, creando una cierta
interdependencia.
Rasgos básicos:
No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan.
Coordinación de acciones futuras adquiriendo compromisos.
Pérdida de cierta autonomía organizativa
Difuminación de los límites de la organización: qué personas pertenecen a la
organización
Interdependencia: Las empresas se necesitan para poder conseguir sus objetivos
Se coopera para conseguir un objetivo que por separado no podría lograrse.

Tipología:
o Acuerdos contractuales: no implican intercambio de acciones ni la inversión en el
capital de ninguna empresa existente o nueva.
- Contratos de larga duración: desarrollo de actividades específicas de manera
conjunta mediante un contrato a largo plazo.
- Franquicia: tipo de contrato en el que una empresa, franquiciadora cede a la
franquiciada el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios
dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a
cambio de una compensación económica directa o indirecta.
El franquiciador aporta unos derechos de comercialización que suelen incluir
una marca de producto, un nombre comercial y una presentación y diseño del
establecimiento del franquiciado.
El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones
necesarias para su puesta en marcha.
- Licencias: contrato por el que, en una empresa, el licenciante otorga a la
licenciataria el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial
 mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas,
diseños, derechos de autor, know-how e información técnica.
- Subcontratación/ Outsourcing: la contratista encarga a otra empresa,
subcontratista, la realización de determinadas actividades, es decir, se
externalizan actividades de la cadena de valor.
La razón para adoptar este tipo de acuerdo, es que la empresa principal
transfiere a la subcontratada alguna de sus carencias o costes, consiguiendo
producir a costes inferiores.
- Spin-off: fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores
cualificados propios para que elaboren y creen su propia empresa,
convirtiéndose en los nuevos proveedores de la compañía inicial.
- Consorcios: alianza entre varias empresas que establecen una forma de
contrato a largo plazo para realizar actividades a gran escala. Para acuerdos con
un objetivo claramente definido y los socios suelen delegar al consorcio las
actividades encomendadas.
o Acuerdos accionariales: adquisición de acciones de una empresa por parte de al
menos uno de los socios participantes. Esta adquisición puede ser para crear una
empresa nueva, para reforzar la interacción entre las empresas que se asocian
mediante el intercambio de acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa
en el que se está interesada mediante participaciones minoritarias.
- Empresa conjunta o joint-venture: una de las formas más utilizadas de
cooperación. Acuerdo por el que dos o más empresas independientes,
matrices, crean una nueva empresa, filial, para desarrollar a través de ella una
actividad de colaboración. Con objetivos delimitados, activos específicos y
responsabilidades directivas definidas. Todas ellas poseen un mismo % de
capital aportado sin que ninguna de ellas predomine sobre las otras.
- Participaciones minoritarias: las empresas aliadas siguen manteniendo el
control de cada sociedad. Cuando dos empresas deciden colaborar en múltiples
actividades a largo plazo.
- Sociedades de capital riesgo: Sociedades con una gran experiencia en gestionar
empresas a sus espaldas, buscan empresas “gacelas” o “start-up”, que
comienzan, son innovadores y de rápido crecimiento. Invierten en ellas con la
intención de que crezcan y se conviertan en una de las grandes, para después
desinvertir y sacar beneficio con la diferencia de valor de la acción. Aunque no
tan sólo colaboran accionarialmente, ya que a nivel de gestión también les
suministran los conocimientos necesarios para su mejora.
o Redes interorganizativas: forma organizativa intermedia entre el mercado y la
empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación entre los
más diversos participantes: empresas, individuos, instituciones públicas y
privadas, entidades financieras….
Los acuerdos de cooperación son los eslabones que unen las redes, siendo sus
elementos clave la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y la complejidad de
relaciones. Por ejemplo, un aeropuerto.
TEMA 10: INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

Proceso de globalización de la economía

La globalización es la interrelación entre determinados países (desarrollados). Es la
internacionalización de las economías. Dicha internacionalización ha pasado por
diferentes fases, hasta llegar a la globalización propiamente dicha.

Fases de la internacionalización:
Primera Fase: años 40-60, intensificación del comercio internacional. La manifestación
visible de la internacionalización de las economías se da mediante exportaciones e
importaciones.
Segunda Fase: años 60-90, se intensificó la inversión Directa en el Extranjero. Inicio de
las grandes multinacionales de hoy en día.
Tercera Fase: años 90-00. Establecimiento de complejas redes internacionales, Éste
último paso es la globalización propiamente dicha. A parte de las exportaciones e
importaciones y de la IDE, se construyen redes complejas y se comienzan a sustituir
mercados externos por mercados internos.

Factores que impulsan la globalización:

- Innovaciones técnicas en los transportes y las comunicaciones.
- Creciente homogeneización a escala internacional de gustos, hábitos y pautas
de consumo.
- Integración de las distintas economías mundiales mediante pactos. (UE, NAFTA
(tratado de libre comercio de América del Norte), etc.)

Enfoques teóricos de la internacionalización: (por qué se produce)

1) Transferencia de capital (Aliber, Markowitz, Tobin): quiere aprovechar las
imperfecciones del mercado de capitales (entre países) para poder sacar rentabilidad.

2) Hipótesis del ciclo del producto (Vernon): considera que la globalización es

consecuencia de la evolución de la tecnología e innovación.

3) Paradigma del aprendizaje (Johanson y Vahlne): considera que la

internacionalización es un aprendizaje gradual. Ir convirtiéndose en una multinacional
poco a poco.

4) Economías de localización de ventajas comparativas (Heckscher-Ohlin, Kogut): cada

país se dedicaba a aquello que se le da bien. Las multinacionales aprovecharán la
ventaja competitiva de cada uno de los países en su propio beneficio.

5) Internalización de las transacciones exteriores (Hymer, Kindleberger, Teece, Buckley

y Casson): como los mercados son muy imperfectos, las empresas crean sus mercados
internos. Crean sus propias empresas para llevar a cabo las actividades de los procesos
productivos.

6) Paradigma ecléctico (Dunning):

Motivos que Impulsan la internacionalización
MOTIVOS EXTERNOS
Oportunidades no previstas: un golpe de suerte, inesperado y una necesidad por
cubrir.
Seguimiento de proveedores y de clientes: si los proveedores y/o clientes se
Internacionalizan, la empresa tarde o temprano también lo hará.
Intensidad de la rivalidad doméstica

MOTIVOS INTERNOS
Búsqueda de recursos: ya sean recursos naturales (materias primas), personal más o
menos cualificado y recursos intangibles.
Búsqueda de mercados geográficos: para substituir importaciones, comercializar y
distribuir productos y acceder a los mercados locales.
Búsqueda de la eficiencia productiva: se pueden llevar a cabo mediante estrategias
como la intensificación, la especialización del producto, la especialización del proceso,
la concentración y la racionalización-relocalización.
Búsqueda de activos estratégicos: intenta reforzar la posición competitiva a nivel
Internacional, diversificar la cartera de negocios, etc.

Proceso de internacionalización
Después de ver los motivos que llevan a que una empresa se internacionalice, veremos
los pasos a seguir para llevarlo a cabo.
1) ELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO
Para ello, deberemos realizar estudios de mercado, riesgo del país donde se va a
instalar y calcular la distancia internacional.

2) ELECCIÓN DEL PRODUCTO

Se ha de tener en cuenta las características que ha de tener un producto para
internacionalizarlo:
-Producto que en el mercado interior ha sido de éxito.
-Se podrá mantener la rentabilidad que se ha obtenido en el mercado interior también
fuera.
-Determinar si se tiene capacidad para absorber el incremento de producción.
-Conocer el ciclo de vida del producto.
-Estudiar la estrategia que es más apropiada para la empresa. Ya sea mediante la
estandarización del producto, o bien que el producto sufra una adaptación o bien,
aplicar una estrategia híbrida (estandarizar hasta donde se pueda para reducir costes y
adaptar el producto en los aspectos fundamentales).
A parte de estas características, también se ha de tener en cuenta el posicionamiento
estratégico y decidir si es preferible colocar muchos productos diferentes en pocos
países; pocos productos en muchos países, etc.

3) ELECCIÓN DE MECANISMOS DE ENTRADA

EXPORTACIÓN
Exportación indirecta o pasiva: la empresa no asume ningún riesgo ni responsabilidad
de la actividad exportadora. Subcontrata esta actividad a un tercero. Como
inconveniente está el hecho de que la empresa no aprende nada del otro país, ni del
tipo de mercado, etc., aspecto imprescindible para la internacionalización.
Exportación directa o activa: la empresa instala un departamento dedicado a
exportación. Para ello, la empresa puede crear sucursales (punto de venta que
pertenece a la empresa matriz) o bien utilizar la red ajena (contratando a personal del
país para llevar el negocio).
INVERSIÓN DIRECTA (filiales)
- Filial comercial o de ventas: tan sólo vende, no produce.
- Joint Venture: consiste en la creación de una empresa en el extranjero pero con
un socio local del país donde se ubique la empresa.
- Filial productiva: instalación de una planta productiva adquirida (comprar una
empresa que ya existía en el país de llegada) o bien creando una nueva planta
productiva
En un punto intermedio tenemos las licencias y consorcios de exportación y los
acuerdos de distribución.
Enfoque estratégico de la empresa internacional
Modelo/paradigma de integración-respuesta:
Según Prahalad-Doz, hay fuerzas que empujan a las empresas hacia la Integración
global, y otras hacia la respuesta local:
Enfoque global = estrategia de estandarización
Empresas que perciben intensamente las presiones globalizadoras.
Concepción de todo el mundo como un solo mercado.
Productos homogéneos.
Centralización en la matriz de activos, recursos y responsabilidades clave.
En estas filiales, los directivos procederán del país de la matriz.
No duplica estructuras. Si una planta no es productiva, simplemente se cierra.
Busca reducir los costes de producción. El producto estandarizado es fabricado en
localizaciones con menos costes y ofrecido a un mercado global.
Desarrollo y retención de conocimientos en el centro.
Destacan las filiales de venta y las especializadas a nivel productivo.

Enfoque multidoméstico = estrategia de adaptación

Empresas que perciben intensamente las presiones localizadoras.
Estrategia de país a país.
Productos heterogéneos, adaptándolos a cada país.
Descentralización de las operaciones y autosuficiencia nacional.
Los directivos de las filiales serán del país donde se encuentra ubicada.
Duplicación de actividades entre países.
Búsqueda de flexibilidad para responder a las diferencias nacionales.
Escasa comunicación entre unidades.
El control de la matriz es únicamente financiero.
Desarrollo y retención de conocimientos en cada unidad.
Típico de empresas que comienzan a ser multinacionales.

Enfoque transnacional
Actualmente hay muy pocas empresas que lo lleven a cabo.
No es una combinación de los dos anteriores, es más "sofisticado".
Empresas que perciben simultáneamente las presiones localizadoras y las
globalizadoras.
Desarrollar simultáneamente eficiencia global, flexibilidad y transmisión de
conocimientos a nivel mundial.
Interdependencia entre unidades dispersas, equipos de trabajo internacionales.
Generación de conocimiento en cualquier punto de la multinacional.
Intenso flujo de conocimientos, Información y productos entre filiales.
Perfiles diferenciados de las filiales en función de su competitividad y de la importancia
del mercado local.
Es muy difícil coordinar y gestionar. Tienen gran autonomía las filiales.
Existen problemas para el traslado de personal especializado entre filiales.