INTRODUCCIÓN AL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Planeacion estratégica
Consiste en identificar oportunidades para aprovechar y amenazas a evitar, lo que implicará que el
management esté atento a lo externo permanentemente para mantener a la empresa según los
cambios que se produzcan.
Se realiza a largo plazo por lo que aparecen muchas incertidumbres así que la clave será anticiparse a lo
incierto.
Formula las principales opciones estratégicas que la empresa considerará para asegurar su desarrollo a
largo plazo.
No requiere tanta apertura ni precisión pero considera una gran cantidad de variables externas e
internas en los negocios de la empresa.

Principales cuestiones son determinar:

o Negocios en los que está y su misión
o Negocios en los que quiere estar
o Productos con los cuales atenderá esos mercados

El proceso puede ser complejo o sencillo según la organización en cuanto a tamaño, diversificación, etc.
Lo que tienen en común es que buscan atender necesidades de clientes y lograr objetivos de negocios y
de marketing

El proceso es como un embudo:

● Parte superior: decisiones corporativas importantes relacionadas con la misión, visión, metas de la
empresa y la distribución de recursos entre las UEN (Unidad Estratégica de Negocio). También
incluye las decisiones de compra o venta de UEN.
● Nivel de UEN: la planeación se enfoca en cubrir metas y objetivos en mercados de productos
definidos. Debe considerar y ser consistente con las decisiones tomadas en el nivel corporativo. Las
más específicas ocurren en la parte inferior del embudo.
Las empresas toman e implementan las decisiones tácticas de la estrategia de marketing (Mercado
meta y marketing-mix) así como los planes de mkt.
● Nivel corporativo de UEN o Funcional: el proceso de planeación comienza con un análisis interno y
externo por lo que considera recursos, fortalezas y capacidades de la empresa para enfrentar
problemas competitivos, del entorno y con los clientes.
● Planeación en cada área funcional: dará como resultado la creación de un plan estratégico para
ese área y los directivos deberán coordinar estas áreas para que logren la misión, metas y objetivos
de la empresa.

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¿Qué es la estrategia?
Es la planificación de decisiones para luego ejecutar tácticas que haran lograr los objetivos planteados.
La táctica es la ejecución que es el paso final de la estrategia por el cual se llevarán a cabo los factores
especificos.

Debe especificar:
• Qué: objetivos que se han de alcanzar
• Donde: rubro y mercados de productos en que hay que concentrarse
• Como: recursos y actividades que se asignarán a cada mercado para enfrentar las oportunidades y
amenazas del entorno, con el fin de obtener una ventaja competitiva.

Niveles de estrategia
1. Estrategias corporativas: alcance general de la empresa. Satisface las expectativas de los
stakeholders. Ej: ANSOFF.
Se ocupa de determinar en qué negocio está, en cual quiere estar y qué parte de recursos deben
destinarse a cada negocio para alcanzar los objetivos de la empresa.
El intento de crear y mantener aptitudes distintivas se concentra en generar recursos humanos,
financieros y tecnológicos superiores, en diseñar estructuras y procesos de organización eficaces y
buscar la sinergia entre los diferentes negocios de la empresa.
2. Estrategias de negocios: manera de competir con éxito en determinados mercados. Requiere
preguntarse qué aptitudes distintivas pueden darle a la UEN una ventaja competitiva, cuales
aptitudes atienden mejor los requerimientos de los segmentos-objetivo, cuantos y en qué
segmentos competir y con qué productos atender.
3. Estrategias competitivas o funcionales: aplicación eficaz de la estrategia adaptada al mercado.
Sirven para proporcionar una integración total de los esfuerzos que se enfocan en lograr los
objetivos de las diferentes áreas:
o Producción: puede comprender estrategias para adquisición, control de stock o almacenaje.
o RR HH: reclutamiento, selección, retención, capacitación, etc. del personal.
o Marketing: seleccionar el mercado meta y marketing-mix que satisfaga necesidades de los
consumidores.
La estrategia debe adaptarse a las necesidades del área funcional para el logro de sus objetivos:
o Ser realista frente a los recursos disponibles y el ambiente de la empresa
o Ser consistente con la misión y objetivos de la empresa

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 En el contexto del proceso del planeamiento estratégico, cada estrategia funcional se debe evaluar
para determinar su efecto en las ventas, costos, imagen y productividad de la empresa.

Toda empresa necesita de una estrategia corporativa para utilizar e integrar los recursos de las
distintas áreas y así realizar la misión y lograr los objetivos deseados.
Las empresas más grandes desarrollan estrategias separadas por UEN.
Para determinar estrategias, la empresa debe considerar sus capacidades y de allí pueden surgir las
ventajas competitivas o diferenciales.
En las empresas grandes se encuentran estos 3 tipos de estrategias.
En las empresas pequeñas o nuevas, se unen las estrategias corporativas y de negocios

Componentes
1. Alcance: es la amplitud de su dominio estratégico, la cantidad y tipo de rubros, líneas de productos
y segmentos en que compite. Esto define cual es su negocio y lo que debe ser.
2. Metas y objetivos: detalla logros deseados en una o más dimensiones de desempeño, en períodos
específicos para cada uno de los negocios y para la empresa
3. Recursos necesarios: financieros, humanos; cómo se consiguen y asignan por áreas o
departamentos, etc.
4. Especificación de ventaja competitiva sostenible: detalla cómo se competirá en cada negocio y
mercado y su posicionamiento para desarrollar y mantener una ventaja diferencial sobre los
competidores actuales y potenciales. Requiere analizar oportunidades de cada mercado para cada
negocio y aptitudes o fortalezas distintivas respecto de los competidores.
5. Sinergia: existe cuando los negocios, mercados, recursos y aptitudes se complementan y refuerzan
recíprocamente.

Misión
Expresión general del fin global de una organización acorde con los valores o expectativas de los
stakeholders. Es el elemento de la estrategia que no debería cambiar. Es una guía para los
administradores respecto de las oportunidades a considerar.
Su declaración debe definir claramente el alcance estratégico de la empresa:
o Cuál es el negocio actual
o Quiénes son los clientes
o Cual es el valor que provee a los clientes
o Cuál es el negocio futuro
Debe adecuarse a las características de la empresa y del contexto y ser compatible con sus valores,
recursos y aptitudes distintivas y centrarse en esfuerzos de la empresa. Define su sistema de valores y
sus objetivos.
Desde lo Interno, asegura la coherencia de propósitos por lo que facilita el surgimiento de una cultura
corporativa.
Desde lo Externo, contribuye a la creación de una identidad corporativa.
Si cambia la misión, todo lo demás debe cambiar
Debe cambiar, si:
o Se modifican las capacidades de la empresa
o Los competidores la alejan de ciertos mercados
o Hay cambios tecnológicos que modifican significativamente la razón de ser de la empresa

FACTORES A CONSIDERAR PARA SU DECLARACIÓN

o Clientes a quienes atiende
o Productos y servicios que ofrece

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 o Ámbito donde compite
o Tecnología de base
o Objetivos económicos
o Creencias, valores y aspiraciones
o Fortalezas y ventajas competitivas
o Responsabilidades públicas e imagen que desea tener
o Actitud hacia su personal

Visión o intención estratégica

Estado futuro deseado, la aspiración de la organización.

Objetivo o Meta
Señala la dirección de los desarrollos en el corto y largo plazo, por lo tanto determinan las limitaciones y
las prioridades a cumplir.
Los objetivos generales se definen a nivel corporativo y luego cada UEN debe formular los propios a
partir de la estrategia definida y de los recursos de la empresa.
En empresas con múltiples UEN o líneas de productos pueden tener diferentes objetivos y hasta
opuestos por lo tanto se los descompone en sub objetivos y se asigna a cada UEN, línea de productos o
producto.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO
o Crecimiento: cantidad de dinero recaudado por ventas, ventas unitarias y % de cambio en ventas.
o Fuerza competitiva: market share, conocimiento de marca y preferencia de marca
o Rentabilidad: cant de dinero recaudado por ganancias, ganancias como % de ventas, margen de
contribución, ROI
o Uso de recursos: % de uso de la capacidad
o Contibucion a propietarios: ganancias por acción
o Contribucion a clientes: precio en relacion con competidores clientes, calidad del producto,
satisfacción de clientes, retención de clientes y lealtad de clientes.
o Contrib. a empleados: beneficios, promociones, rotacion de empleos y estabilidad.
o Contrib. a la sociedad: cantidad de dinero por contribución a determinadas instituciones,
crecimiento en empleo.

ANALISIS ESTRATÉGICO
1. Entorno: identificación de oportunidades y amenazas. Las variables del entorno crearán
oportunidades y otras presentarán amenazas para la organización.
2. Recursos y competencias internas
● Identificación de la capacidad estratégica (fortalezas y debilidades)

● Las competencias serán actividades, conocimientos y habilidades que en combinación le

proporcionan ventajas a una organización que las demás no pueden imitar
● Los recursos y competencias pueden:
o Ajustarse a las oportunidades o a las demandas del entorno
o Extenderse para crear nuevas oportunidades
3. Expectativas de stakeholders: Influyen sobre el propósito y sobre la formulación y la adopción de
las estrategias por parte de la organización. Cuáles serán las expectativas que prevalezcan,
dependerá del grupo que mayor poder tenga.

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ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

FODA
Estructura la evaluación entre lo que la empresa puede (fortalezas) y no puede (debilidades) y las
condiciones del entorno que están a favor (oportunidades) y en contra (amenazas).
Los factores estratégicos de una organización, se dividen en 2 grupos:
● Internos (IFAS): fortalezas y debilidades de la organización (variables controlables)

● Externos (EFAS): oportunidades y amenazas del entorno (variables no controlables)

Estos factores son calificados y ponderados con el objeto de conocer la situación en que se encuentra la
empresa.
Permite conocer la posición estratégica de la organización dentro del entorno.

Análisis interno
Fortalezas
Recursos abundantes, competencias claves, liderazgo de mercado, economía de escala, posesión de
tecnología, proceso patentado, costos más bajos, buena imagen de mercado, gestión superior, mejores
habilidades de marketing y distributivas, calidad de producto sobresaliente y empleados comprometidos
Debilidades
Falta de dirección estratégica, débil inversión en I y D, línea de productos muy estrecha, distribución
limitada, costos más altos, productos desactualizados, problemas operativos internos, débil imagen de
mercado, pocas habilidades de marketing, habilidades de gestión limitadas y empleados sub calificados.

Análisis externo
Oportunidades
Rápido crecimiento del mercado, empresas rivales satisfechas, necesidades/gustos cambiantes de los
clientes, apretura de mercados extranjeros, contratiempos de los competidores, descubrimientos de
nuevos usos del producto, prosperidad económica, desregulación, nuevas tecnologías, cambios
demográficos, alto cambio de marcas, caída de las ventas de un producto sustituto, nuevo método de
distribución
Amenazas
Entrada de nuevos competidores, nuevos productos sustitutos, declive del ciclo de vida del producto,
necesidades/gustos cambiantes de los clientes, adopción de nuevas estrategias por parte de las
empresas rivales, aumento de regulación, recesión, nuevas tecnologías, cambios demográficos, carreras
comerciales extranjeras, desempeño pobre de todas las empresas

FODA cuantitativo
Metodología de trabajo
1. FODA cualitativo es cuantificado a través de la calificación y ponderación de los factores
estratégicos + importantes, agrupados en IFAS y EFAS.
El puntaje es otorgado en función de la calificación de los factores:
o Las amenazas y debilidades se califican de -5 a 0, siendo -5 lo peor y 0 lo mejor
o Las oportunidades y fortalezas de 0 a 5, siendo 0 lo peor y 5 lo mejor
2. Ponderarlos en relación con la importancia o impacto que tienen sobre el negocio (aquellos con
mayor influencia, tendrán una mayor ponderación). La ponderación de los factores IFAS y EFAS se
realiza por separado.
NOTA: la ponderación de todos los factores internos deberá totalizar 1. Igual procedimiento se
aplica para los factores externos.

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 3. Se obtiene el puntaje poderado de EFAS y de IFAS por separado
4. Representación del FODA por un punto en una matriz, cuya ubicación vertical indica los EFAS y la
horizontal indique los IFAS.

FODA para estrategias

Utiliza el análisis FODA para elaborar listas de alternativas estratégicas.
Metodología del trabajo
1. Una vez analizadas las FODA, las mismas deben ubicarse en sus cuadros correspondientes.
2. Se elabora una lista de estrategias posibles para la empresa con base en combinaciones específicas
de las cuatro series de factores que luego son ubicadas en sus cuadrantes correspondientes:
● Estrategias FO: crear estrategias que usen fortalezas para aprovechar las oportunidades.

● Estrategias FA: rear estrategias que usen fortalezas para evitar amenazas.

● Estrategias DO: crear estrategias que aprovechen las oportunidades superando las
debilidades.
● Estrategias DA: crear estrategias que minimizen las debilidades y eliminen las amenazas
(defensivas).

AMBIENTE GENERAL O MACROENTORNO – ANALISIS PEST

El objetivo del análisis es:
o Identificar motores clave de cambio
o Comprender el impacto de estas influencias externas en las industrias, los mercados y las
organizaciones
Los factores no son independientes entre sí, están relacionados (efecto combinado).
Es importante tener en cuenta el impacto futuro de los factores del entorno.

Factores
● Políticos y legal (P)

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 Estabilidad política, política impositiva, normativa laboral, legislación sobre monopolios, regulación
del comercio exterior y legislación de protección del medio ambiente.
● Económicos (E)
Ciclos económicos, tendencias del PBI, tipos de interés, oferta monetaria, inflación, desempleo,
renta disponible Y disponibilidad y costo de la energía.
● Socioculturales (S)
Demografía, distribución de la renta, movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitudes
respecto al trabajo y al ocio, consumismo y niveles educativos
● F. Tecnológicos medioambientales (T)
Gastos gubernamentales en investigación, interés del gobierno y la industria en el esfuerzo
tecnológico, nuevos descubrimientos / desarrollos y velocidad de la transferencia tecnológica.

Análisis cuantitativo
Clasificación de los indicadores

Ponderación de los indicadores (importancia)

Ponderación de los cuatro componentes (P, E, S, T)

AMBIENTE DE TAREAS O MICROENTORNO – CRUZ DE PORTER

o Proveedores
o Clientes
o Competencia
o Organismos Gubernamentales (Grupos de presión)

Industria

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Grupo de empresas que fabrican el mismo producto principal o productos que son sustitutos cercanos
entre sí.

Fuerzas competitivas
Actúan sobre las organizaciones y entre ellas en la misma industria o sector.
Determinan el atractivo de la industria y la forma en que las organizaciones individuales pueden
competir.

Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter

1. Amenaza de competidores potenciales (barreras de entrada)
Economías de escala, las necesidades de capital, acceso a los canales de distribución, ventajas en
costos, represalias posibles, legislación o acción gubernamental y diferenciación.
2. Amenaza de productos sustitutos
Ventajas del sustituto y costo de cambiar de productos.
Tipos de sustitución:
o Producto a producto
o Necesidades
o Genérica
3. Poder de negociación de compradores
Será mayor cuando:
o Concentración de Clientes (+)
o Fuentes de suministro alternativas (+)
o Volumen de compras muy elevado (+)
o Costo de cambiar de proveedor (-)
o Poder de la marca del proveedor (-)
o Amenaza de integración hacia atrás por parte del cliente (+)
4. Poder de negociación de proveedores
Será mayor cuando:
o Concentración de proveedores (+)
o Proveedores alternativos (-)
o Volumen de compras muy elevado (+)
o Costo de cambiar de proveedor (+)
o Poder de la marca del proveedor (+)
o Posibilidad de integración hacia delante por parte del proveedor (+)
5. Rivalidad entre competidores actuales (barreras de salida)
Grado de equilibrio entre competidores, crecimiento de los mercados, clientes globales, elevados
costos fijos, grado de utilización de la capacidad y diferenciación de los productos.
Barreras de salida
o Activos especializados
o Costos fijos de entrada
o Interrelaciones estratégicas con otros negocios
o Barreras emocionales
o Restricciones socio políticas

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Análisis cuantitativo
Calificación de los indicadores

Ponderación de los indicadores (importancia)

Ponderación de las cinco fuerzas

Matriz de análisis de las

barreras de los negocios

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Barreras de entrada “hard”
Provienen de inversiones “hard”. Están asociadas a desembolsos de fondos. Infraestructura, compra de
instalaciones, equipo, máquinas, matrices, etc.
o Economías de escala
o Requerimientos de capital
o Grado de integración vertical
o Desventajas en costos
o Infraestructura para acceder a canales de abastecimiento o distribución
o Hardware tecnológico y especializado difícil de igualar

Barreras de entrada “soft”

Asociadas a inversiones “soft”. Entrenamiento de RRHH, marketing, ventas, servicios al cliente,
management. Son dinámicas (no pierden valor con el transcurso del tiempo).
o Economías de escala
o Requerimientos de capital
o Grado de integración vertical
o Desventajas en costos
o Infraestructura para acceder a canales de abastecimiento o distribución
o Hardware tecnológico y especializado difícil de igualar

MATRIZ PEYEA
Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción
Tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una
vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
Se tienen en cuenta 2 ejes (macroentorno y microentorno):
● Análisis a nivel MACRO: país o región – eje vertical
o Variables No Controlables (VNC): estabilidad del ambiente. Análisis de los principales factores
del macroentorno. Se puede utilizar el análisis PEST.
o Variables Controlables (VC): fuerza financiera. Conjunto de indicadores que reflejan la capacidad
financiera de la empresa para encarar el negocio.
● Análisis a nivel MICRO: sector industrial – eje horizontal
o Variables No Controlables (VNC): fuerza de la industria. Análisis del atractivo del sector. Se
puede utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
o Variables Controlables (VC): perfil competitivo. Conjunto de habilidades y capacidades de la
empresa para encarar el negocio en ese sector industrial. Se puede utilizar el análisis de
fortalezas y debilidades (IFAS), o análisis de la cadena de valor.
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Los puntajes obtenidos del análisis macro y micro son utilizados para ubicar el punto en la matriz que
representará la posición estratégica de la empresa y permitirá conocer cuál es la estrategia más
conveniente en función al cuadrante en que se encuentra.

● Estrategia Agresiva
Se recomienda aprovechar oportunidades, superar debilidades y evadir amenazas.
Estrategias sugeridas:
o Penetración del mercado
o Desarrollo del mercado y/o producto
o Integración
o Diversificación
● Estrategia Competitiva
Posición favorable en relación al análisis micro, pero desfavorable con respecto al macro. Se
recomienda motivar el crecimiento y el ataque frontal a los competidores.
Estrategias sugeridas:
o Integración hacia atrás, adelante y horizontal
o Penetración en el mercado
o Desarrollo de mercados y productos
o Empresas de riesgo compartido
o Alianzas estratégicas
● Estrategia Conservadora
Posición favorable con respecto al análisis macro, pero desfavorable en relación al micro.
Permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y reforzar las actuales ventajas
competitivas sin correr demasiados riesgos.
Estrategias sugeridas:
o Consolidar la operación (hacerla más eficiente)
o Reforzar los productos y mercados
o Ejecutar una diversificación concéntrica (desarrollo de productos de la misma línea pero con
mayor valor agregado)
● Estrategia defensiva
Posición desfavorable en relación al análisis macro y micro. Concentrarse en superar debilidades y
evitar o evadir las amenazas.
Estrategias sugeridas:
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 o Atrincheramiento
o Programas de mejora
o Desinversión o liquidación (casos extremos)

Diagnóstico financiero
Metodología del trabajo
Las 4 dimensiones (estabilidad del ambiente, fuerza financiera, fuerza de la industria y perfil
competitivo) deben cuantificarse a través de la calificación de cada variable utilizando una escala de -5 a
5.
A su vez, las variables deben ponderarse dentro de cada dimensión en relación con la importancia o
impacto que tienen sobre el negocio para obtener un puntaje resultante para la misma.
● Análisis MACRO
o VNC: Análisis PEST
o VC: Fuerza Financiera (indicadores)
● Análisis MICRO
o VNC: Análisis de Cinco Fuerzas de Porter
o VC: Cadena de Valor / FODA (F-D)

Fuerza Financiera
● Rendimiento sobre la inversión: es la medición de la cantidad ganada o perdida en una inversión
que se expresa como porcentaje de la inversión inicial.
ROI = (Valor final de la inversión - Valor inicial de la inversión) / Valor inicial de la inversión
● Rentabilidad: mide la tasa de devolución producida por un beneficio económico respecto al capital
total, incluyendo todas las cantidades prestadas y el patrimonio neto.
Rentabilidad económica: qué monto de dinero gana por cada unidad de dinero que tiene.
● Liquidez: representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma
inmediata sin pérdida significativa de su valor. El activo con mayor liquidez es el dinero.

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 ● Capital de trabajo: es la capacidad de una compañía para llevar a cabo sus actividades con
normalidad en el corto plazo. Resulta útil para establecer el equilibrio patrimonial de cada
organización empresarial.
● Flujo de efectivo: es la variación de entrada y salida de efectivo en un periodo determinado. Sirve
como un indicador de la liquidez de la empresa. Provee información sobre los ingresos y salidas de
efectivo en un cierto espacio de tiempo.

ESCENARIOS
Es una situación previsible de un contexto, donde una determinada configuración de componentes
conduce a un determinado resultado.
Son planteamientos posibles de distintos futuros potenciales de una organización.
Hay técnicas que conducen a la metodología de diseño, análisis y proyección de escenarios, las cuales
permiten definir contextos y contingencias que debidamente proyectadas funcionan como macro-
modelos de pronósticos.
Estas metodologías incorporan el concepto de riesgo asociado al negocio…
o Todo negocio realizado por una empresa implica emprendimiento y todo emprendimiento tiene un
riesgo
o Según la probabilidad de ocurrencia del riesgo originará determinados resultados
o Habrá que considerar y evaluar dicha probabilidad de ocurrencia
o En la teoría de toma de decisiones se utilizan matrices que incorporan el concepto de riesgo

Estados naturales de un proceso de decisión

Deben considerarse constituidos por variables no controlables del sistema de comercialización. Dichas
VNC son también variables aleatorias porque pueden considerarse que su presentación está regulada
por una distribución de probabilidades que a veces se desconoce.
Hay 3 situaciones en la que el ejecutivo se encuentra en función de su conocimiento acerca del futuro
del mercado y su negocio:
• Certeza: el decididor se encuentra ante un solo estado de naturaleza, con total seguridad de
ocurrencia.
• Incertidumbre: el decididor no conoce las probabilidades asociadas de presentación de los
distintos estados de naturaleza y puede ayudarse con los criterios de racionalidad para tener un
enfoque más científico del problema y seleccionar las estrategias más convenientes.
• Riesgo: el decididor conoce la distribución de probabilidades de ocurrencia y el problema se reduce
a la determinación del valor esperado de cada estrategia planteada y seleccionará aquella que
brinde el resultado óptimo. Permite aplicar experiencias y criterios racionales.

Agentes de riesgo de un escenario

● Inciden en los resultados de la empresa

● Afectan la marcha del negocio

Cada uno tiene:
● Determinada incidencia en el resultado o en la ejecución de la operación (factor de ponderación)

● Determinada probabilidad asociada de ocurrencia

Cuando utilizar la técnica

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 ● Circunstancias que requieren una visión a largo plazo (mínimo de 5 años)

● Número de factores clave que influyen en el éxito de la estrategia es limitado

● Existe un elevado grado de incertidumbre respecto a las influencias

ANÁLISIS DE RECURSOS Y COMPETENCIAS INTERNAS

Analisis interno
1. Recursos (Fuente de las capacidades de la empresa)
2. Capacidades (Fuente de las competencias centrales de la empresa)
3. Competencias centrales (Pilar de las ventajas competitivas) 🡪 Combinación de Recursos y
Capacidades clave
Cadena de valor

Proporciona una visión sistemática.

Existe oportunidad de contribuir positivamente a la estrategia competitiva.
● Dirección general y RRHH: el cliente es la razón del negocio y es tarea de la dirección general, en
forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de
servicio motivada en dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida.
● Organización interna y tecnología: involucra la departamentalización de la empresa y el
ordenamiento de sus funciones para facilitar la prestación del servicio, los procesos, investigación
de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.
● Infraestructura y ambiente: edificios, locales, instalaciones, comodidades y mantenimiento,
moldean el ambiente marco del servicio.
● Abastecimiento: proceso en el cual se integran las funciones del proveedor, fabricante, cliente y
distribuidor para llevar a cabo un proceso productivo mediante la información y el movimiento de
recursos y/o bienes.
● Marketing y ventas: conserva su vinculación a tareas de impulsión, como la publicidad, fuerza de
ventas, promoción.
● Personal de contacto: responsable permanente de la variabilidad del servicio. Es el portador de de
la prestación y generador directo de la percepción que el mercado logra acerca de la oferta de la
empresa.

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 ● Soporte físico y habilidades: todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman
parte en la prestación, conocimiento y la información.
● Prestación: es la solución que se ofrece al problema del cliente, debemos ser capaz de ofrecer una
prestación diferencial, un servicio superador.
● Clientes: el fluir de conversaciones que se establezcan entre cliente, personal de contacto,
prestación y demás eslabones, contribuirán en forma sinérgica o no a la construcción del
emergente deseado y brindado.
● Otros clientes: debemos pensar también que existen modelos de prestación de servicios en los
cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar.
● Margen de servicio: es el resultante, de lo que el cliente percibe, vive, experimenta.
Actividades:
● Primarias: producción, venta, post venta
o Logística interna (de entrada): recepción, almacenamiento y distribución de materias primas,
control de inventarios y calidad y confiabilidad de los componentes materiales.
o Operaciones: procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final y
habilidad para producir especificaciones del cliente.
o Logística externa: almacenamiento de los productos terminados, distribución del producto al
consumidor, eficiente procesamiento de pedidos e inventario suficiente para satisfacer
pedidos inesperados.
o Marketing y Ventas: comunicación, publicidad, creatividad, cobertura y calidad de la fuerza de
ventas, políticas de producto y comercialización del producto.
o Servicio: reparaciones rápidas y confiables, disponibilidad de repuestos, apoyo financiero a los
vendedores, buen entrenamiento para la distribución y crédito a los compradores.
● De Apoyo: respaldan a las primarias.
o Abastecimiento: adquisición de recursos para las distintas actividades primarias, calidad en el
abastecimiento de materias primas, maquinarias y otros insumos necesarios.
o Desarrollo tecnológico: grado de tecnología con que cuenta la empresa, características únicas
del producto, rápido desarrollo de nuevos productos y diseño para la confiabilidad.
o Gestión de los RRHH: capacitación y entrenamiento superior del personal, compromiso con el
servicio al cliente y políticas de fuerza de trabajo estables.
o Infraestructura: políticas de la empresa, planificación, contabilidad, finanzas, reputación de la
empresa, rápida respuesta a las necesidades de los clientes, fortaleza de las marcas de la
empresa.

Creación de valor a lo largo de la cadena de suministro

El usuario final e intermediarios tienen expectativas diferentes y valoran los productos de distintas
maneras.
● Intermediario: valor de transacción

● Usuario final: valor percibido (beneficios percibidos vs. costos)

Agregar valor a través del sistema de distribución

● Calidad, variedad y forma del producto

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 ● Servicios después de la venta

● Disponibilidad en la entrega

● Servicios de transacción
Cada componente de los canales de distribución, agregan valor de diferente manera

ESTRATEGIAS GENÉRICAS (Porter)

● Estrategia de Liderazgo en bajos costos
Atraer a un amplio espectro de clientes buscando ser el proveedor de bajo costo general de un
producto o servicio.
Muchas empresas van detrás de esta estrategia, aunque sólo una lo logra.
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relacion al costo y establecer una ventaja
sostenible a largo plazo.
o Objetivo estratégico: amplia muestra del mercado
o Base de la ventaja competitiva: costos menores a la competencia
o Línea de productos: un buen producto básico con menos extras
o Énfasis en la producción: producción continua, reducción de costos
o Énfasis en mkt: convertir en una virtud las características que conducen al bajo costo.
o Sustentabilidad de la estrategia: precio económico, buena percepción.

Defensas competitivas
o Excelente posición ante una guerra de precios
o Participar en los mercados recesivos por factores de orden externo
o Defensa ante competidores grandes
o Defensa ante los competidores potenciales que deseen ingresar al mercado
o Defensa ante los productos sustitutos

● Estrategia del Especialista (o Enfoque o Nicho)

Concentrarse en un segmento más limitado de compradores con un costo más bajo que la
competencia y ofreciendo a los miembros del nicho un producto o servicio diferenciado.
o Surgen Micro Nichos que quitan demanda o frecuencia al segmento objetivo
o Baja el Cmg y se cae la ventaja del modelo de negocio (Mg x Rot)
Es la atención concentrada en una parte limitada del mercado total,
o Objetivo estratégico: nicho limitado, preferencias del comprador diferentes al resto del
mercado.
o Base de la ventaja competitiva: costos mas bajos (enfoque de bajo costo). Ajustarse a sus
requerimientos (enfoque en diferenciación).
o Línea de productos: adecuados a las necesidades del segmento objetivo.
o Énfasis en la producción: adecuados al nicho.
o Énfasis en mkt: comunicar las características únicas
o Sustentabilidad de la estrategia: dedicarse a servir al nicho mejor que la competencia.

● Estrategia de diferenciación amplia

Trata de diferenciar la oferta del producto sobre sus competidores.
o Objetivo estratégico: amplia muestra representativa del mercado
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 o Base de la ventaja competitiva: capacidad de ofrecer algo diferente que la competencia.
o Línea de productos: destacar de manera importante las características de diferenciación.
o Énfasis en la producción: inventar formas de crear valor para los compradores.
o Énfasis en mkt: cobrar un precio adicional para cubrir los costos extra.
o Sustentabilidad de la estrategia: concentrarse en las características diferenciales – imagen de
marca.

● Estrategia del proveedor de mejor costo

Ofrecer a los fasis en el bajo costo con la mejor en la diferenciación de productos con calidad y
características especiales (relación costo-beneficio)
o La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o servicio con atributos
excelentes y después utilizar la ventaja de costos para superar el precio de las marcas con
atributos comparables.
o Debe igualar la calidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que el
de sus rivales.
o Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en calidad, servicio
y desempeño

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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Diversificación, internacionalización e integraciones

MATRIZ DE ANSOFF
Considera estrategias de crecimiento y se trata de crecimiento de ventas, cuota de mercado, beneficios
y tamaño de la organización.
El crecimiento es un factor que:
o Influye en la vitalidad de la empresa
o Aumenta la motivación del personal y de la dirección
o Necesario para sobrevivir a los ataques de los competidores

Los objetivos de crecimiento son 3:

● Crecimiento intensivo: dentro del mercado de referencia en el cual opera. Se justifica cuando no se
han explotado completamente las oportunidades de los productos que se ofrecen en los mercados
que cubre actualmente.
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN: consiste en aumentar o mantener las ventas de los productos
actuales en mercados actuales.
Las opciones son:
o Desarrollo de demanda primaria
Factible cuando el potencial de crecimiento todavía es muy grande.

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 Ideal para la etapa de lanzamiento.
Acciones:
✔ Ampliar la base de compradores 🡪 de no usuarios a usuarios

✔ Aumentar la frecuencia de compra de los usuarios actuales

✔ Aumentar la cantidad promedio comprad a por cada ocasión de uso

✔ Identificar y promover nuevos usos

o Aumentar la participación de mercado
Aumentar ventas atrayendo a compradores de marcas competidoras con inversiones en las
variables controlables.
Acciones:
✔ Mejorar el producto ofrecido

✔ Cambios en la distribución

✔ Rebajas en el precio

✔ Aumento de acciones comunicacionales

✔ Reposicionamiento de Marca
o Adquisición de mercados
Aumentar la participación de mercado sustancialmente por adquisiciones o por creación de
asociaciones conjuntas (Join Venture).
✔ Compra de empresa competidora para obtener su Market Share

✔ Creación de Joint-Venture para controlar una participación de mercado significativa

o Defensa de una posición de mercado
Para defender una posición actual en cuanto a relaciones con clientes, red de distribución,
imagen, etc. ajustando el marketing mix, mediante:
✔ Cambios o reposicionamiento del producto

✔ Estrategias defensivas de precios

✔ Refuerzo de redes de distribución

✔ Refuerzo o reorientación de actividades comunicacionales

o Racionalización del mercado
Modificar significativamente los mercados abastecidos para reducir costos y/o aumentar la
eficacia del marketing, como:
✔ Concentrarse en segmentos más rentables

✔ Utilizar distribuciones más eficaces

✔ Limitar el número de clientes abastecidos con exigencias de cantidades mínimas por

pedido
✔ Abandono selectivo de ciertos segmentos de mercado
o Organización del mercado

19
 ✔ Establecer directrices en las prácticas de la competencia

✔ Crear organizaciones profesionales para mejorar los sistemas de información del

mercado
✔ Acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción
Las ultimas 3 opciones son defensivas pues apuntan a mantener el nivel de penetración del
mercado.
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS: consiste en desarrollar ventas con productos
actuales en nuevos mercados.
Las opciones son:
o Nuevos segmentos en el mismo mercado geográfico
✔ Introducir un producto industrial en el mercado de consumo o viceversa.

✔ Vender el producto industrial a otro sector

✔ Cambiar a otro segmento desde lo demográfico

o Nuevos canales de distribución
✔ Distribuir a través de máquinas expendedoras

✔ Adoptar sistemas de franquicias

✔ Incorporar a clientes institucionales

o Expansión geográfica
✔ Exportar a agentes de otro país

✔ Crear una red de distribución en el exterior

✔ Adquirir una empresa extranjera en el mismo sector

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS: consiste en aumentar las ventas desarrollando
nuevos productos o mejorados para mercados existentes.
Se apoyan sobre todo en I&D, análisis de productos y segmentación.
Las opciones son:
o Innovación
o Adición de características: aumento de funciones, confort, etc.
o Ampliación de la gama de productos: en sabores, modelos, etc.
o Relanzamientos: desde lo ecológico, estético, etc.
o Mejoras en la calidad para determinados grupos de clientes
o Adquisición de una gama de productos: compra de empresa de productos complementarios,
J-Venture para elaboración de nuevo producto.
o Racionalización de la línea de productos: para reducir costos
● Crecimiento integrador: entro al sector industrial a través de una expansión lateral o vertical.
Se justifica principalmente cuando se puede aumentar la rentabilidad controlando diferentes
actividades de importancia estratégica dentro de la cadena de abastecimiento
Las opciones son:
INTEGRACIÓN VERTICAL
o Hacia atrás: para mantener o proteger el suministro de materias primas, componentes, etc.

20
 o Hacia adelante: para controlar la distribución a través de franquicias, contratos exclusivos,
redes propias o para conocer las necesidades de los compradores
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Se busca reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.
● Crecimiento por Diversificación: implica entrar ofrecer a nuevos mercados con nuevos productos.
Se justifica cuando la cadena de abastecimiento presenta bajas o ninguna perspectiva de
crecimiento o rentabilidad ya sea porque los competidores ocupan una porción importante o
porque el mercado está en declinación.
Las opciones son:
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA U HOMOGÉNEA
Atrae nuevos grupos de compradores y expande el mercado agregando nuevas actividades
relacionadas con las actividades actuales desde lo tecnológico o comercial.
DIVERSIFICACIÓN PURA O HETEROGÉNEA
Entra en nuevas actividades que no están relacionadas con sus actividades tradicionales, ni
tecnológica ni comercialmente.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO CORPORATIVO

Para determinar de donde proviene el crecimiento futuro, la administración tiene que decidir por una
estrategia que oriente el desarrollo corporativo.

Cuestión estratégica
La empresa puede elegir entre 2 direcciones principales:
• Expansión de negocios actuales
• Diversificación a nuevos negocios

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

El objetivo es ayudar a una empresa con múltiples negocios a decidir cómo asignar sus escasos recursos
entre los distintos mercados – productos en los que compite.
Para analizar la cartera de negocios de una empresa, las 2 matrices más utilizadas son la desarrollada
por el Boston Consulting Group (B.C.G. o matriz de crecimiento-participación) y la Mc Kinsey.
Ambas son representaciones gráficas de la composición de la cartera de negocios de la empresa y
constituyen un poderoso vehículo de comunicación. En una sola imagen permiten conocer la fortaleza o
debilidad general de la misma.
Cada matriz posiciona la unidad de negocios de la empresa en función a:
● Dimensión externa: representa el atractivo general de la industria en la que está el negocio
(factores no controlables por parte de la empresa)
● Dimensión interna: relacionada con la fortaleza del negocio dentro de su industria (factores
controlables por parte de la empresa).
Una vez posicionadas las unidades de negocio, las mismas se asocian a una estrategia que se ajusta a su
posición competitiva.
21
MATRIZ MC KINSEY
Dado que la matriz B.C.G. sólo tiene en cuenta 2 vari|uantitativas, muchas veces es conveniente utilizar
otros análisis que consideren además la incidencia que tiene tanto sobre el atractivo de la industria
como sobre la fortaleza del negocio otro tipo de variables (tanto cuantitativas como cualitativas).
Utiliza distintos indicadores externos e internos, los califica y pondera para llegar a la posición de cada
unidad de negocios de la empresa.  

Dimensiones de la matriz
● Eje Horizontal: “Atractivo de la industria/ mercado”
Evaluación subjetiva basada en factores externos (VNC) que intentan captar la estructura
competitiva y de la industria en la que opera el negocio.
La interpretación varía de acuerdo a la posición de la compañía (in – out).
Para el analisis se utilizan:
o Accesibilidad del mercado
o Tasa de crecimiento del mercado (BCG)
o Extensión del ciclo de vida
o Potencial de crecimiento marginal
o Fuerza de la competencia
o Posibilidad de diferenciación
o Concentración de clientes
o Tamaño del mercado
o Grado de rivalidad
o Tasa de rentabilidad
o Grado de vulnerabilidad del negocio (barreras de entrada y salida)
o Redes de distribución existentes
o Requerimientos de energía y tecnología
o Impacto del entorno social, político, legal.
● Eje Vertical: “Fortaleza del negocio”
Evaluación subjetiva basada en los factores críticos de éxito (VC) que definen la posición
competitiva de un negocio dentro de su industria.

22
 La medición tiene en cuenta cómo puedo aprovechar las fortalezas en un entorno de
oportunidades.
o Participación de mercado relativa (input BCG)
o Costo unitario
o Cualidades distintivas (I+D+i aplicadas)
o Know-how tecnológico
o Organización de venta
o Imagen de marca
o Ventaja del producto
o Innovación con respecto al mercado
o Capacidad y eficiencia productiva
o Efectos de promoción
o Management
o Personas
o Brand Equity

Estrategias genéricas
De acuerdo con la posición de las unidades de negocios dentro de la matriz, existen determinadas
estrategias recomendadas a seguir con cada una de ellas.

23
Proceso
1) Identificar la lista relevantes de factores
2) Evaluar cada unidad de negocios frente a cada indicador, según esta escala:
Nota: los indicadores de competitividad deben atribuirse
idealmente en relación con el competidor más peligroso
en cada mercado-producto.
3) Ponderar los indicadores para reflejar la mayor o menor importancia que tienen para la evaluación
del atractivo del sector o la fortaleza del negocio.
4) Graficar la matriz considerando que el diámetro de las unidades de negocios representadas debe
tener relación con la participación de cada una de ellas en las ventas totales.

Limitaciones
• Mediciones más delicadas y mayor riesgo de subjetividad
• El procedimiento puede volverse pesado y demandante si el numero es elevado
• Los resultados son sensibles a los factores y ponderaciones adoptados
• Las recomendaciones son muy generales

Ventajas
• Aplicabilidad más amplia que la matriz BCG
• Mayor flexibilidad (indicadores específicos de la empresa)

MATRIZ BCG – Análisis de la cartera de negocios

24
Se construye en base a 2 criterios:
1. Tasa de crecimiento del mercado de referencia (EJE Y): indicador de atractividad – dimensión
externa.
2. Participación de mercado relativa (EJE X): cuota de mercado de la empresa dividido cuota de
mercado del principal competidor. Indicador de competitividad – dimensión interna.
Se obtienen 4 cuadrantes diferentes, con situaciones competitivas distintas en términos de necesidades
financieras
Supuestos:
● Cuanto mayor es la tasa de crecimiento del mercado, mayor es la inversión de fondos requerida
para acompañar y financiar ese crecimiento.
● Cuanto mayor es la participación relativa de mercado, mayor es la rentabilidad de la unidad de
negocios, ya que implica ventajas de costos debido al efecto de la experiencia.
Fu
ert
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-

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me
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ativ e
Alta Baja Débil n
a
Tasa de crecimiento del mercado t
a
b
i
l
● i
Los puntos
de d corte de la
a matriz son:
o d Vertical:
tasa de crecimiento de la industria o tasa de crecimiento del PBI o promedio ponderado de
la tasa de crecimiento de las industrias en que opera la empresa. A mayor tasa de
crecimiento, mayor va a ser la inversion requerida.
o Horizontal: participación relativa en el mercado igual a 1 para separar al líder de sus
seguidores.
● Metodología
1. Realizar los cálculos correspondientes a las 2 dimensiones (externa e interna) para cada
unidad de negocios de la empresa
2. Ubicar las UEN en la matriz: utilizando círculos cuyo diámetro representa la magnitud de la
facturación de esa unidad dentro del total de la facturación de la empresa.
3. Asignación de una categoría de negocio: Vaca, Estrella, Perro o Interrogante, y definición de
la estrategia para cada UEN.

25
Nota: Se puede remplazar por datos del mercado en unidades. En caso de trabajar con facturación, se
debe ajustar por inflación

Nota: principal competidor: líder o principal seguidor

26
Estrategias a seguir
La situación ideal es tener productos que generan liquidez y productos en fase introductoria o de
crecimiento que aseguren la viabilidad de la empresa en el largo plazo. No es aconsejable tener todas
vacas lechera, sino utilizar el dinero que generan estas para invertir en I+D y lanzar productos que van a
ser estrellas.

27
 ● Innovadores: invertir en I+D para tener productos estrellas y si las mantengo bien, cuando el
mercado caiga van a ser vacas lecheras.
● Seguidores: productos con menos participación en el mercado que van a ser seguidores de los
lideres, no se va a invertir $$. Las vacas lecheras se van a convertir en dilemas.
● Desastre: productos que fueron lanzados en una industria atractiva que lograron tener gran
participación en el mercado. Paso de ser una estrella a un dilema. Voy a seguir teniendo
participación en el mercado.
● Mediocre: productos que se conforman con ser menos.

Relación matriz
BCG con CVP

28
 1. INTERROGANTES - Etapa de Introducción
Características
● Cobertura gradual de los puntos de venta

● Rotación reducida de existencias

● Crecimiento gradual del volumen de ventas

● Participación de mercado progresiva

● Altos costos por cliente

● Búsqueda de posicionamiento
Estrategias genéricas
● Producto: ofrecer producto básico

● Precio: costo mas margen

● Distribución: selectiva

● Publicidad: crear conciencia

● Promoción: intensa para generar prueba

Estrategias para clientes internos
● Crear cultura compartida en la organización

● Seguimiento y control del proceso

● Estímulos, incentivos y premios

● Plan de contingencia
Estrategias para clientes externos
● Diseño del canal y estrategia de Trade Mkt

● Promoción de ventas intensiva / merchandising

● Reuniones / presentaciones del producto

● Ajustes y controles
2. ESTRELLAS – Etapa de Crecimiento
Características
● Posicionamiento en segmento definido

● Diferenciación y fidelización creciente

● Cobertura más amplia de los canales

● Utilidades brutas en crecimiento

29
 ● Importante presión y respuesta competitiva

● Segmentos y nichos vírgenes por explotar

Estrategias genéricas
● Producto: extensiones/ garantías

● Precio: penetración

● Distribución: intensiva

● Publicidad: crear conciencia e interés

● Promoción: reducir aprovechando demanda

Estrategias para clientes internos
● Nuevos esquemas de incentivo por resultados

● Análisis de mejoras e innovaciones al producto

● Nuevas inversiones para reforzar crecimiento

● Control de costos y resultados

Estrategias para clientes externos
● Ampliación de cobertura y segmentos

● Refuerzo en promoción de ventas y merchandising

● Plan de incentivos por venta y rotación

● Implementación de acciones de fidelización

3. VACAS LECHERAS – Etapa de Madurez
Características
● Nivel óptimo de cobertura y penetración de ventas

● Elevada rotación / marcas de alto posicionamiento

● Finalización de crecimiento de ventas

● Rentabilidad firme y estable

● Máxima acción de la competencia

● Extensión amplia de líneas de producto

● Carencia de necesidad de inversiones adicionales

Estrategias genéricas
● Producto: diversificar marca y modelos

● Precio: igual o mejor que competencia

● Distribución: mas intensiva

● Publicidad: destacar diferencias y beneficios

30
 ● Promoción: aumentar para fomentar la línea
Estrategias para clientes internos
● Diseño de nuevos roles para innovación

● Aprovechamiento de la curva de experiencia

● Análisis de oportunidades para reducción de costos

● Modificar estándares de incentivos y estímulos

Estrategias para clientes externos
● Actividades de incentivo de consumo

● Posicionar línea y extensión de producto

● Extender a nuevos nichos y mercados

● Acordar alianzas estratégicas

4. PERROS - Etapa de Declive
Características
● Caída inicial del 25% de las ventas (hasta 50%)

● Cambio en la conducta de clientes y usuarios

● Innovación tecnológica que marca obsolescencia

● Errores estratégicos propios de la compañía

● Modificaciones del entorno

Estrategias genéricas
● Producto: discontinuar los débiles

● Precio: recortar precios

● Distribución: selectiva

● Publicidad: sólo la necesaria

● Promoción: mínima
Estrategias para clientes internos
● Optimizar y minimizar costos

● Analizar descenso de ventas

● Mantenimiento inteligente del producto

● Cosecha (máximo recupero posible)

Estrategias para clientes externos
● Negociar recambio

● Retiro gradual

31
 ● Eliminación de puntos no redituables

Carteras
● Equilibrada

● Inflada

● Anémica

Limitaciones
• Valido para industrias de volumen (por relación entre participación y liquidez)
32
 • Considera solo la participación de mercado relativa (no otras variables)
• Posibles problemas de medición (ej. participación en qué mercado)
• Recomendaciones muy vagas (es insuficiente para determinar políticas de 4P)
Ventajas
• Establece un vinculo claro entre posicionamiento estratégico y resultado financiero
• Constituye una síntesis visual fácil de comprender
• e apoya en indicadores objetivos (reduce el riesgo de subjetividad)

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una ventaja competitiva sobre los competidores es ofrecer más valor a los clientes bajando precios o
dando más beneficios que justifiquen un precio más alto.
Esto se realiza en 2 etapas:
● Análisis de los competidores
Competencia: compañías que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes y a
precios similares.
1. Identificar a los competidores: no definir tanto por la industria (oferta) si no por el mercado
(clientes a satisfacer).
2. Evaluar sus objetivos, FODA y patrones de reacción:
o Determinar sus objetivos: rentabilidad, crecimiento de participación en el mercado,
liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio o mezcla de objetivos.
o Grupo estratégico: grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un mismo
mercado meta. Es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las
ofertas.
o Evaluación de sus fortalezas y debilidades: qué pueden hacer nuestros competidores. Es
información difícil de obtener, se hace por experiencia personal o investigando a los
clientes, proveedores y distribuidores.
3. Decidir competidores y si atacar o evitar: análisis del valor para el cliente
o Identificar los principales atributos que los clientes valoran
o Evaluar el desempeño de la empresa y la competencia en cada uno de esos parámetros:
es la clave para lograr una ventaja Competitiva
● Desarrollo de Estrategias Competitivas
Las 3 Estrategias ganadoras de Porter
o Líder en Costos: foco en lograr costos de producción y distribución bajos. Consigue más bajos
costos que permite tener más bajos precios.
o Diferenciación: foco en crear una línea de productos y un programa de marketing muy
diferenciado. Le permite ser líder si los clientes lo valoran y justifican su precio.
o Enfoque: concentra esfuerzos en atender bien a un segmento del mercado

Ventajas competitivas
Son aquellas características de un producto / marca que dan a la empresa alguna superioridad sobre sus
competidores directos a largo plazo.
Surgen cuando los recursos y las capacidades que le pertenecen, se aplican al desarrollo de las
competencias únicas.
Puede referirse a:
o Producto en sí mismo
o Servicios adicionales
o Modos de producción/ distribución / venta, etc. y con relación al competidor que esté mejor
posicionado en el mercado del producto o segmento
33
Tipos
● De diferenciación (externa): es una ventaja competitiva de calidad. Se basa en cualidades
distintivas del producto que le otorgan un valor superior al cliente, por:
o Permitirle reducir sus costos
o Aumentar su rendimiento y permitir a la empresa fijar un precio más alto que la competencia.
o Otorgar un poder de mercado aumentado para forzar al mercado a aceptar un precio superior
al de su competidor prioritario.
o Poner de relieve la labor de marketing de la empresa y su capacidad para detectar y satisfacer
las expectativas de los clientes no satisfechas con los productos existentes.
● De costo (interna): se basa en la superioridad de la empresa en manejar el control de costos, la
administración y gestión del producto. Le puede dar mayor valor al productor al permitirle un costo
unitario más bajo que su competidor.
o Es el resultado de una mejor productividad, lo que hace a la empresa más rentable y resistente
a las reducciones de precio impuestas por el mercado o la competencia.
o Es una estrategia de dominación a través de los costos.
o Debe ofrecer un valor aceptable a los clientes con precios cercanos al del promedio de los
competidores.
● Basada en competencias-claves: es una habilidad especial o una tecnología que crea un valor único
para el cliente, puede ser:
o Combinación e integración de tecnologías
o Manejo especial de la distribución, etc.
Lo importante es que se extienda al personal, los procedimientos e interacciones.
Se requiere:
o Que sea significativo y apreciable para los clientes en relación con los competidores
o Ser difícil de imitar, creando barreras de entrada
o Permitir a la empresa ingresar en una amplia variedad de mercados aparentemente no
relacionados, al combinar habilidades y tecnologías por las unidades de negocios, lo que dan
lugar a estrategias de diversificación.

VC Operativa y estratégica
Buscar una ventaja competitiva sustentable es la base del proceso de formulación estratégica.
● Ventaja Competitiva Operativa: consiste en desempeñar actividades similares de una mejor
manera que los rivales en calidad, costos, etc.
● Ventaja Competitiva Estratégica: consiste en ser diferente, como elegir actividades diferentes a la
de los competidores, realizar actividades similares pero de una manera distinta para entregar una
mezcla de valores única.
Tiene más probabilidades de ser sustentable que una VC Operativa,

VC basada en el poder del mercado

Considerar las diferentes estructuras competitivas
a. Competencia perfecta: para mejorar el desempeño la empresa puede modificar el abastecimiento
del mercado o la capacidad de producción.
En el corto plazo vigilar los niveles de producción de los competidores actuales y de los entrantes
para poder anticipar la evolución de los precios.
En el largo plazo: buscar la diferenciación de los productos para lograr cierta lealtad.
34
 Debe analizar las necesidades de los clientes según la solución buscada y no sólo en cuanto a
cantidad a ser vendida.
Debe considerar que en ese mercado hay diferentes tipos de clientes, los sensibles al precio,
atentos al precio pero interesados en ciertos servicios y los que pagarían un mayor precio si se les
provee un valor real.
b. Oligopolio: las empresas rivales son muy independientes y las acciones de un competidor son
advertidas por los otros. Las diferencias pueden darse por el producto o por precio y servicios
ofrecidos.
Las empresas tienen diferentes actitudes en su toma de decisiones según considera acciones y
reacciones de los competidores.
Un factor clave de éxito consiste en frustrar las acciones del competidor.
c. Competencia monopolista: se basa en una estrategia de diferenciación diseñada para generar una
ventaja competitiva externa. Debe ofrecer algo único, original y ser sostenible (no poder imitarse de
modo inmediato). El precio premium debe exceder el costo suplementario de producción y
mantenimiento del elemento de diferenciación.
d. Monopolio: hay un solo productor que domina el mercado y su producto no tiene ningún
competidor directo por un tiempo. Al comienzo, la empresa innovadora tiene un poder de mercado
sustancial y la posibilidad de crecimiento atrae a los nuevos competidores. La clave será determinar
la duración previsible del monopolio y esto dependerá del poder de innovación y de la existencia de
barreras de entrada.
VC basada en costo
Consiste en alcanzar el dominio de costo frente a competidores a través de una mejor productividad y el
control de costos.
La reducción de costos puede alcanzarse por economías de escala, experiencia, menores costos de
inversión, uso más eficiente de la capacidad de producción, mejor diseño del producto y organización
más eficiente.
Las empresas pueden reducir costos a medida que acumulan experiencia en la fabricación de un
producto.
La Ley de Experiencia
Permite prever los costos propios y de los competidores.
Ayuda a entender como una VC puede darse basada en la disparidad de los costos unitarios dados entre
dos empresas rivales que operan en el mismo mercado y usan los mismos medios de producción.
Considera:
o El costo unitario del Valor Agregado de un producto estándar medido en unidades monetarias
constantes disminuye en un % fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica.
o La cantidad acumulada de unidades producidas
o Los costos disminuyen si se los impulsa hacia abajo por mejoras en la productividad.
o El efecto de experiencia es más fuerte hasta la etapa de crecimiento del producto y se reduce a
medida que alcanza la madurez
Varios factores contribuyen a reducir los costos unitarios a lo largo de la curva de experiencia y son
mejoras en la producción por el aprendizaje logrado por la acumulación de la producción:
● Eficiencia de trabajo manual: por repetición de tareas

● Especialización y mejora en los métodos: por mayor destreza

● Nuevos procesos: innovación, robótica, etc.

● Cambios en los recursos utilizados: por incorporación, reemplazo, etc.

● Rediseño del producto: materiales y recursos menos costosos

35
Todo esto está bajo control de la empresa y se busca:
o Fabricar un producto equivalente a menor costo
o Realizar un producto mejor pero al mismo costo
o Una combinación de ambos
Implicancias Estratégicas
o La empresa con mayor producción acumulada tendrá menores costos si el efecto de experiencia es
bien explotado
o El objetivo es crecer más rápidamente que los principales competidores lo que implica mayor
participación de mercado relativa
o Para ganar participación de mercado se debe adoptar una estrategia de precio de penetración a
nivel que anticipe las futuras reducciones de costos
o Esta estrategia dará a la empresa un rendimiento superior del normal
o Los factores clave de éxito son: construcción de participación de mercado y precio de penetración
o Alcanzado el nivel de experiencia, los futuros descensos de costos serán reflejados en el precio
para mantener la ventaja sobre los principales competidores.
o El efecto de experiencia crea una barrera de ingreso para los nuevos competidores y una ventaja
en costos para el líder.
o La empresa con mayor participación de mercado dispondrá de mayor flujo de capital para
reinvertir en equipamientos o nuevos procesos y así reforzar su liderazgo.
Limitaciones
● Se recomienda para sectores en que el volumen superior confiere una ventaja económica y son
importantes los efectos de aprendizaje.
● Tiene poca relevancia si el costo del VA en el costo total no es muy significativo, si cambia
rápidamente la tecnología y neutraliza la ventaja de costo basada en experiencia, si el mercado no
es sensible al precio o si existe potencial de diferenciación de los productos.

Estrategias
● Estrategia para líderes (+/- 40%): empresa de la industria que tiene la mayor participación de
mercado y que busca ampliarla aún mas, protegerla o ampliar el mercado. Generalmente existe un
líder reconocido en cada mercado que tiene la más alta participación de mercado. Lidera también
en cambios de precio, lanzamientos de nuevos productos, distribución e intensidad de promoción.
Son 3 las estrategias:
o Ampliacion de la participacion de mercado: la empresa dominante es la que más gana cuando
aumenta el mercado.
Nuevos usuarios:
✔ Estrategia de Penetración de Mercado

✔ Estrategia de Mercado Nuevo

✔ Estrategia de Expansión Geográfica

Nuevos usos: descubrir y promocionar nuevos usos para el producto.
Mayor uso: convencer a los consumidores a usar más del producto en cada ocasión de uso.
o Proteger Participación de Mercado: estrategias defensivas para evitar o resolver debilidades;
“tapar los huecos” para evitar que los competidores penetren.
Innovación contínua: lidera en desarrollo de nuevos productos, servicios al cliente, efectividad
en distribución y reducción de costos.
Estar a la ofensiva. “La mejor defensa es un buen ataque.”
36
 Defender la posición: la defensa es importante pero no se debe recurrir a poner todos los
recursos en construir fortificación alrededor de productos existentes.
Defender el flanco: el líder debe erguir puestos para proteger un frente débil
Defensa preventiva: atacar al enemigo ANTES que éste empiece una ofensiva contra el líder.
Son estrategias sostenidas, de alta presión, apuntando a mantener la iniciativa todo el tiempo
y manteniendo la competencia a la defensiva
Defensa contraofensiva: contra-ataque como respuesta a un ataque de la competencia. Puede
ser inmediato o puede esperar que se desarrolle completamente la ofensiva. Puede realizarse
cuando se identifica una falla en la defensa del atacante.
Defensa móvil: el líder agranda su dominio cubriendo nuevos territorios. “Ensanchamiento y
diversificación del mercado”.
Estrategia de Retirada: deshacerse de territorios débiles y reasignar recursos a territorios más
fuertes.
o Ampliar la Participación de Mercado
Se basa en agregar nuevos productos a la línea, aumentar la calidad del producto o aumentar
en gastos de marketing mayor a la tasa de crecimiento de mercado.
● Estrategias de desafiante o retador (+/- 30%): lucha tenazmente por ser líder. Primero debe definir
el objetivo estratégico y a que competidores desafiará.
Estrategia general de ataque
o Ataque Frontal: ataca las fortalezas de su enemigo. El resultado depende de quién tiene más
fuerza y “aguante”.
Ataque frontal puro: iguala el producto, publicidad, precio, etc. El que tiene más recursos
ganará la batalla.
o Ataque por el flanco: el ejército del enemigo es más fuerte donde espera ser atacado.
o Ataque por encerramiento: ofensiva por varios flancos en forma simultánea. Puede ofrecer al
mercado todo lo que ofrece el adversario y más, para que la oferta sea irresistible. Sirve
cuando el agresor posee mayores recursos.
o Ataque por desvío: evita el enemigo y sigue para atacar mercados más fáciles.
3 formas de encararlo:
✔ Diversificar a productos no relacionados

✔ Diversificar a nuevos mercados geográficos

✔ Saltar a nuevas tecnologías que reemplazarán productos existentes

Estrategia específica
El desafiante puede elegir entre precios descontados, productos más baratos, productos de
prestigio, innovación de producto, servicio superior, innovación en distribución, reducción de
costos o publicidad intensiva.
● Estrategias de seguidor (+/- 15%): no son líderes y desean conservar su participación. Se debe
tomar la decisión de seguir de cerca o de lejos. Seguir no es lo mismo que ser pasivo. Debe saber
cómo mantener a sus clientes actuales.
4 estrategias de seguidor:
o Falsificador
o Clonador
o Imitador
o Adaptador

37
 ● Estrategias de nicho (+/- 5%): atiende a pequeños segmentos que otras empresas de la industria
pasan por alto o ignoran. Tienen recursos limitados.
Conocen bien a los clientes y entienden sus necesidades.
Lo ideal es que el nicho sea moderadamente grande, con crecimiento y rentable.
RIESGO: que se agote o crezca y sea atractivo para los grandes.
Debido a que los nichos se debilitan, la empresa debe crear nuevos nichos contínuamente.
Es preferible nichos múltiples que un sólo nicho.
Con más nichos la empresa aumenta sus chances de sobrevivencia.

Balance de la orientación
● Compañía centrada en los competidores: sus acciones se basan en las acciones y reacciones de la
competencia. Se distrae de los clientes. Es reactiva.
● Compañía centrada en los clientes: se concentra en los clientes para darles un valor superior

● Compañía centrada en el mercado: atención equilibrada en el cliente y en los competidores al

diseñar sus estrategias. p

Objetivos competitivos de las compañías

● Conquistar la confianza de los clientes

● Superar a la competencia

● Obtener una ventaja de mercado

● Analizar y definir los atractivos de mercado

Factor de éxito
Creación de una ventaja competitiva donde la compañía está orientada a proporcionar a los
compradores lo que perciben como un valor superior.
Desempeñar las actividades de la cadena de valor de una manera diferente de la competencia y de
recursos que no sean fácilmente igualables.

Niveles de Competencia

38
SEGMENTACION
Proceso de agrupación del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin de llevar a cabo una
estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que permita satisfacer de forma más efectiva
sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
Segmentar el mercado solamente desde las variables tradicionales no es eficiente para delimitar
segmentos de clientes rentables.
Objetivo General
Conocer y tipificar, en función de un conjunto de variables, al consumidor promedio de cada subgrupo.

Objetivos específicos
● Descubrir las necesidades y los deseos de grupos específicos de consumidores para desarrollar
posteriormente productos y servicios a su medida
● Identificar y comparar oportunidades de mercados.

● Disminuir el riesgo en la toma de decisiones

● Elaborar de estrategias comerciales más eficaces

● Facilitar el análisis de la competencia

39
Bases de segmentación del mercado
● Geográfica: se consideran las regiónes, tamaño de la ciudad, densidad del área y clima.
Se usa mucho para el marketing global, para conocer si el producto que tengo hoy en Argentina es
apto para otros mercados y ajustarlo, si hace falta. Por ejemplo: la camioneta Montero, al traerla a
Argentina tuvo que cambiar de nombre porque en el exterior se llama “Pajero” y acá esta mal visto
ese termino.
● Segmentación Demográfica (quien compra): se divide el mercado en variables relacionadas con:
edad, género, tamaño familiar, ingreso, profesión, educación, estado civil, generación y
nacionalidad. 
● Segmentación sociocultural: cultura, subcultura (ej. Afroamericana, asiática), religión, raza, clase
social y ciclo de vida familiar.
● Segmentación Psicológica: se tienen en cuenta las necesidades de motivación (ej. vivienda,
seguridad, estima), la personalidad (ej. extrovertido, agresivo), la percepción (riesgo bajo,
moderado, alto), la participación en el aprendizaje (baja, alta) y las actitudes (positiva, negativa).
● Por beneficios: ej. comodidad, durabilidad, aceptación social.

● Características de la situación de uso / consumo: momento del consumo (ej. ocioso, de trabajo,
matutino, nocturno), propósito de la compra (ej. Personal, obsequio, diversión), lugar de consumo
(ej. Hogar, trabajo, interior de la tienda), persona con quien se consume
● Segmentación psicográfica (porque compra): estilo de vida (ej. ahorrativo, sedentario)

● Segmentación relacionada con el uso: índice de uso (usuario intensos, medianos, leves, no
usuarios), estado de conciencia (no consciente, consciente, interesado, entusiasta) y lealtad a la
marca (ninguna, alguna, intensa).

Investigación Psicográfica – Dimensiones AIO

● Actividades: acciones cotidianas (actos observables como la compra, uso y/o consumo del
producto).
A qué dedica el tiempo él o sus familias (trabajo, pasatiempos, eventos sociales, vacaciones,
entretenimientos, deportes, lecturas, compras o alimentación)
● Intereses: grado de excitación que acompaña una atención especial y continuada hacia un objeto,
evento o tema.
Preferencias y prioridades del consumidor o la familia (familiares, laborale, comunitarios,
gastronómicos, literarios, ecológicos, sociales, religiosos)
● Opiniones: respuesta hablada o escrita que da una persona a una pregunta. Describe
interpretaciones, expectativas y evaluaciones presentes o futuras.
Sentimiento de los consumidores respecto a diversas cuestiones (sí mismo, familia, negocios,
economía, educación, arte, política, servicios, cultura)

Requisitos para una segmentación eficaz

● Medibles: que sea posible medir el tamaño, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos.

40
 ● Accesibles: los segmentos de mercado deberían abordarse y atenderse de manera efectiva.
Tenemos que poder llegar a ellos.
● Sustanciales: los segmentos de mercados son grandes o lo suficientemente redituables para
justificar el desarrollo de una estrategia de marketing específica. Analizar por ej. tamaño del
segmento, volumen y frecuencia de compra, y ciclo de vida.
● Diferenciables: los segmentos son conceptualmente distinguibles y responden de forma distinta a
elementos y programas de mezcla de marketing diferentes.
● Aplicables: es posible diseñar programas efectivos para atraer y atender a los segmentos.

Sistema VALS
Captura las actitudes y los valores de los consumidores midiendo la intensidad con la que están “de
acuerdo” o “en desacuerdo” con determinadas expresiones (“me gusta estar a cargo del grupo”, “soy
impulsivo”, “soy racional al comprar”)
La respuesta ayuda al investigador a construir una clasificación de sus auto-orientaciones (metas y
comportamientos a los cuales aspiran).
Luego se combina el resultado con recursos físicos, psicológicos, materiales y demográficos con los que
el consumidor dispone para seguir estas auto-orientaciones.

● Orientado a Principios: actúa y toma decisiones de compra

en base a “sus” principios y no en base a los que “otros
piensan”
o Satisfechos: personas satisfechas, maduras, seguras,
reflexivas, tendencia a ser prácticas y buscan
funcionalidad, valor y durabilidad en lo que compran.
o Creyentes: orientados a principios, conservadores,
creencias basadas en religión, comunidad, familia y
nación. Compran marcas “probadas” y de fabricación
“nacional”.
● Orientado a Status: fuertemente influidos por creencias,
opiniones y puntos de vista de terceros.
● Orientados a la Acción: consumidores que están motivados por el deseo de participar en
actividades sociales o físicas, buscan variedad y enfrentar riesgo.
o Experimentadores: consumidores jóvenes, entusiastas e impulsivos. Gustan de tomar riesgos,
variedad y excitación. Eligen productos nuevos, fuera de lo común.
o Hacedores: autosuficiencia. Viven en entornos familiar y del trabajo. Poco importa lo exterior.
Aspiran a posesiones materiales funcionales (máquinas, herramientas).
Estas autoorientaciones representan actitudes, estilos de vida, y formas de tomar decisiones distintas

Mercado objetivo
Conjunto de compradores que comparten necesidades y/o características comunes al que decide
atender la empresa.
Evaluación de los segmentos para la selección de mercados objetivos
● Tamaño y Crecimiento del segmento 🡪 es importante que ese segmento este en expansión y no en
contracción.
41
 ● Atractivo Estructural 🡪 se debe evaluar a la competencia, el poder adquisitivo de los
consumidores, el poder de los compradores y el poder de los proveedores.
● Objetivos y Recursos de la Empresa 🡪 la empresa debe tener en claro a donde quiere llegar sin
perder de vista sus posibilidades.

Estrategias comerciales/ de cobertura

● Marketing indiferenciado (de masas) 🡪 definición del mercado objetivo en términos generales. Se
ignora las diferencias entre los segmentos y se intenta llegar a todo el mercado con una sola oferta
● Mkt diferenciado (segmentos) 🡪 se dirige a varios segmentos del mercado y diseña ofertas
individuales para cada uno.
● Mkt concentrado (de nicho) 🡪 se concentra en las necesidades de un segmento único o en pocos
segmentos, buscando gran participación de mercado.

Niveles de segmentación

Diferenciación
Implica la creación de diferencias de la oferta del mercado de la empresa para crear un valor superior
para el cliente. Diferenciar la oferta de mercado con el fin de crear mayor valor para el cliente

Estrategias
● DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: basado en los beneficios del producto. Ej. rendimiento,
durabilidad, confiabilidad, diseño, novedad, etc.
● DIFERENCIACION DE PRECIO: se utiliza el precio como una forma de diferenciarse de la
competencia.
Puede ser:
o El menor precio de la categoría
o El mayor valor del dinero
o El precio más alto en su categoría

42
 ● DIFERENCIACION DE IMAGEN: en muchos sectores, las marcas pueden no estar diferenciadas sobre
la base de características tangibles. Una cierta imagen diferenciará a la marca frente a su
competencia.

Ventaja competitiva
Es una ventaja sobre los competidores ofreciendo a los consumidores más valor, ya sea mediante un
precio más bajo o brindando mayores beneficios que justifiquen tener un precio superior al de la
competencia.
¿Cuántas y cuáles promover?
Características de la ventaja competitiva
• Importante para los consumidores
• Distintiva de lo que ofrece la competencia
• Superior a lo que ofrece la competencia
• Comunicable
• Asequible: que se aceptado por las personas
• Rentable

Propuesta de valor
Combinación total de beneficios sobre los que se diferencia y posiciona la marca.

🡪 “Lowcost”

MAS POR MAS 🡪 producto de alta gama un precio superior.

MAS POR LO MISMO 🡪 buena calidad comprable con la competencia a un precio inferior. Mismo
producto por más $.
LO MISMO POR MENOS 🡪 misma calidad que la competencia a un precio menor “Gangas”

MENOS POR MUCHO MENOS 🡪 se da la calidad básica a un precio mucho menor “Lowcost”

MAS POR MENOS 🡪 se ofrece una mejor calidad a un precio inferior.

43
Declaración de posicionamiento
a. Para quiénes, Segmento, Necesidad
b. Nuestra marca 🡪 mencion
c. Concepto
d. Puntos de diferenciación

Proceso
Segmentación del mercado
1. Identificar la bases de segmentacion del mercado
2. Desarrollar los perfiles de los segmentos elegidos
Variables demográficas, de estilo de vida, de comportamiento de uso del producto
Radiografía de variables duras que me permiten segmentar y combinar:
o Asi accedo a segmentos más pequeños
o Me permite luego accionar por multisegmento
o Fácil acceso a los datos (más económico y más rápido)
Determinación de mercados meta
3. Evaluar el atractivo de los segmentos
● Crecimiento del mercado: en %, $ o número de clientes

● Intensidad de la competencia

● Accesibilidad a los clientes

4. Seleccionar los segmentos meta
Posicionamiento en el mercado
5. Crear un pocisionamiento para cada segmento meta: propuesta de valor y posicionamiento
producto-precio
● Dependo de las opciones disponibles en ese segmento

● Tipo de público

● Nivel de educación, ingresos, nivel socio economico

● Dispersión geográfica
6. Desarrollar el mkt mix para cada segmento meta: producto, precio, comunicación, distribución
para lograr el posicionamiento deseado. Para cada uno de los segmentos seleccionados, debería
tener una mezcla diferenciada. La estandarización es el principal enemigo.

Estrategias de segmentación
1. Estrategia de mercado masivo
2. Estrategia de segmento de mayor tamaño
3. Estrategia del segmento adyacente (caso toyota en ee.uu)
4. Estrategias multisegmento (sin ser masivos)
5. Estrategia del segmento de menor tamaño
6. Estrategias de segmentación en nichos
7. Estrategias de subsegmentación

44
POSICIONAMIENTO
Lugar que va a ocupar una marca en la mente del consumidor. La marca se posiciona a largo plazo
utilizando los medios de comunicación tradicional para fijar la marca en la mente del consumidor.
Qué? Para quién? Para cuándo? Contra quién? De qué modos puedo posicionar mi marca? Debo hacerlo
de manera distinta a mi competencia?
Se debe moniterear y tener en cuenta:
* Tamaño del mercado
* Poder de compra de los consumidores
El posicionamiento del producto o marca se configura en 2 dimensiones:
● Conceptual (desde el consumidor o usuario): es la ubicación que logra el producto en el conjunto
evocado en función de la percepción y adjudicación de determinados atributos y categorías
● Por desempeño (desde la empresa): es el desempeño que manifiesta el producto en determinados
segmentos del mercado y las razones por las cuales lo obtiene

Instrumentos para posicionar

● Producto: origina de un primer conjunto de atributos designables y conceptuales, inferidos estos
últimos por proyección de aquellos.
● Precio: que ubica al producto en determinado lugar de la banda de variabilidad y que debe ser
coherente con la valoración de los atributos-beneficios pretendidos
● Comunicación publicitaria, promocional: mediante el estilo, códigos del mensaje, su contenido y
su direccionamiento a través de los medios y eventos seleccionados, etc.
● Distribución: en función del tipo y características de la red comercial determinada.

Modos de posicionar
● Por diferenciación en el producto: mediante elementos tangibles
Volvo (seguridad), Mercedes – Benz (elegancia), Energizer – Duracell (no hay diferencia de marca)
● Por diferenciación de precios
Ryanair, Louis Vuitton
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 ● Por diferenciación de imagen
Camel – Marlboro, Converse – Topper

Efectos del posicionamiento

Hay 4 errores principales que deben evitarse en pos de un buen posicionamiento:
● Subposicionamiento (posicionamiento defectuoso): cuando la marca no ha destinado suficientes
esfuerzos a la difusión y los consumidores la desconocen.
o La marca o producto obtiene una aceptación parcial de todos los atributos pretendidos o por
todos los elementos que componen el segmento.
o La ubicación en el target es débil y hay poca diferenciación con los competidores.
o Puede producirse por actividad comunicacional insuficiente, apropiación defectuosa de
atributos, etc.
● Sobreposicionamiento (falta de diferenciacion): cuando la marca, por su afán de vender y ganarse
un espacio en el pocket share del consumidor, afirma beneficios superior al desempeño que
realmente puede cumplir.
o Dos o más marcas se ubican sobre los mismos segmentos con similares atributos y niveles de
valoración de los mismos
o Implica posesión de los mismos atributos diferenciadores o una ubicación en los mismos
segmentos con similares beneficios
o Produce alto grado de competitividad y conflicto permanente entre las marcas
● Posicionamiento confuso: cuál es el verdadero posicionamiento? Porqué se cambia tanto?

● Posicionamiento dudoso: la marca nos dice la verdad?  El consumidor no cree en sus palabras.

● Pocisionamiento diferenciado (efecto buscado): cuando la marca se ubica en los segmentos-

objetivo por reconocimiento y valoración de los atributos pretendidos y por las razones buscadas.
Implica que hay una correcta apropiación y reconocimiento de atributos del producto y que hay
una correcta orientación y llegada al target

Etapas
1. TARGETING: es la estrategia de identificar y seleccionar los segmentos más apropiados para la
percepción / valoración de los atributos y lograr el posicionamiento
Requiere:
o Conocer los atributos diferenciadores del producto y de la marca
o Conocer los requerimientos de los segmentos de consumidores más atractivos (los que
presentan mayor potencial)
o Determinar la correspondencia: atributos del producto vs. requerimientos del segmento (los
segmentos que perciban y requieran en mayor grado los atributos diferenciales son los que
reconocerán mayor valor al producto)
2. SELECCIONAR ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Habitualmente se combinan las estrategias de posicionamiento.
Según:
● Atributos específicos del producto 🡪 Ej. con vitamina “A”

● Necesidades que satisfacen o los beneficios 🡪 Ej. previene las caries

● Ocasión de Uso 🡪 Ej. para reponer minerales luego de practicar deportes

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 ● Clase de usuario 🡪 Ej. champú para niños

● Lo simbólico: según emociones

● Proposición de valor
*más por más (Ritz Carlton, Mont Blanc, M. Benz)
*más por mismo precio (Lexus de Toyota)
*lo mismo por menor precio: no afirma que ofrece productos distintos o mejores y el precio es
muy inferior (Wal-Mart, Best Buy, marcas de imitación, etc.)
*menos por menos (Southwest Airlines y aerolíneas de bajo costo, etc.)
● Contra del Competidor 🡪 se nombra y compara con la marca competidora

● Lejos del Competidor 🡪 Ej. bebida que no es cola

● Diferentes clases de productos 🡪 Ej. jabones-aceites para baño

Proceso de posicionamiento
1. Identificar el conjunto relevante de productos competitivos
o Posicionamiento en función de la competencia
o Productos sustitutos, que satisfacen una misma necesidad básica
o Evitar riesgo de competencia imprevista
2. Identificar atributos determinantes: características o beneficios deseables como base de
posicionamiento). Puede ser necesaria Investigación de mercados cualitativa.
o Atributos determinantes: características o beneficios deseables como base de
posicionamiento.
o Los atributos que realmente influyen en la decisión son pocos
o Mantener el esfuerzo en posicionamiento lo más sencillo posible (pocos atributos)
3. Reunir datos sobre las percepciones de los clientes (conjunto competitivo*) 🡪 en focus groups por
ej. Se puede utilizar la investigación de mercados cuantitativa (encuestas, heramientas estadísticas
y analíticas)
4. Analizar las posiciones actuales: mapa perceptual o red de posicionamiento
● Representación visual de las posicionas de diversos productos o marcas en el conjunto
competitivo en función de dos atributos determinantes
● Espacios vacíos o brechas competitivas :
o Oportunidad de posicionamiento
o Posición imposible de conseguir por limitaciones técnicas
o Posición indeseable, pocos clientes para ese conjunto de atributos

47
 5. Determinar la combinación de atributos preferida por los clientes 🡪 mediante encuestas

● Combinación perfecta de atributos (punto de vista del cliente)

● Calificaciones de producto ideal y de productos existentes en función de varios atributos

● Localización de puntos ideales de los encuestados en relación a las marcas existentes en el

mapa
● Aglomeración de puntos ideales para un segmento de consumidores (mapa perceptual con
puntos ideales para un segmento)

6. Considerar el ajuste de posiciones posibles (necesidades del cliente, atractivo del segmento)
● Aglomeración de puntos ideales en varias ubicaciones en el mapa perceptual

● Distintos segmentos buscan diferentes combinaciones de beneficios

● Mapa perceptual con distintos segmentos basados en puntos ideales

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 7. Redactar la declaración de posicionamiento o proposición de valor 🡪 declaración que resume el
posicionamiento de la marca o la organización.
La posición elegida debe tener en cuenta:
● Objetivos de mercado

● Preferencias de un segmento de mercado particular

● Posiciones actuales de competidores

● Atractivo actual y futuro

● Fortalezas y debilidades de competidores

● Análisis de costos necesarios para adquirir y mantener la posición

Metodologías
● Análisis psicográfico: muestra gráficamente y en escalas el nivel de satisfacción de los
requerimientos del usuario y el grado de percepción y valoración de los atributos del producto
(beneficios).
Puede realizarse mediante dos técnicas específicas:
a. Mapas de posicionamiento

49
 o Se construyen por la determinación del grado de valoración de cada atributo sobre un eje
y se transcriben los valores a un gráfico cartesiano que muestra simultáneamente la
ubicación de cada marca (propias y competidoras).
o Se deben seleccionar convenientemente los atributos que se utilizarán y luego determinar
como combinarlos o sea cuales, tomados de a pares tienen significación en una lectura
conjunta. El precio siempre funciona como referente por su condición posicionante.
b. Perfiles psicográficos: se elabora como un perfil de valoración de atributos y muestran
gráficamente la ubicación de cada marca en una línea, por ejemplo:
● Análisis de cobertura de segmentos: representa el nivel cuantitativo del análisis y muestra
gráficamente el balance obtenido por la marca en cuanto al grado de aprovechamiento del
potencial de compra de cada segmento en el que opera. El mayor acercamiento de las ventas
reales al potencial del segmento implica una mejor ubicación de la marca en ese segmento.

POSICIONAMIENTO DE MARCA
El posicionamiento de la marca es el acto de diseñar la oferta y la imagen de modo que ocupe un lugar
distinto y preciado en la mente del público-objetivo.
A los mercadólogos les interesará determinar el significado o posicionamiento deseado de la marca (lo
que gustaría que los clientes supieran acerca de ella y no sólo lo que quizás ya sepan)
Un buen posicionamiento de marca sirve para la estrategia de marketing pues aclara:
● De qué se trata

● Por qué es única o similar a marcas competidoras

● Por qué los clientes deberían comprarla y usarla

Para decidir el Posicionamiento se requiere:

● Establecer un marco de referencia (Público-Objetivo y Competidores)
Para ello suele utilizarse segmentación por beneficios, según lealtad del Cliente, según apertura de
prueba de los no usuarios, etc.
● Identificar:
o PUNTOS DE DIFERENCIA: una marca debe tener algunas asociaciones fuertes, favorables y
únicas para diferenciarse de otras marcas.
Los PD son atributos o beneficios que los clientes asocian con fuerza a una marca, evalúan de
modo positivo y creen que no podrán encontrar el mismo alcance en marcas de la
competencia (desempeño e imágenes). Son más difíciles de lograr pues es donde la marca
debe lograr una clara superioridad.
✔ El concepto es similar al de propuesta única de ventas (énfasis en un beneficio distintivo y
único del producto).
✔ También se vincula con el concepto de ventaja competitiva sostenible (capacidad de la
empresa de lograr una ventaja ofreciendo un valor superior en el mercado durante un
período de tiempo prolongado)
✔ Si son únicos y significativos ofrecen una Ventaja Competitiva y dan razones por qué se
debería comprar esa marca
✔ Pueden basarse en:

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 *Atributos de desempeño 🡪 ej. más airbags ofrecen mayor seguridad

*Beneficios de desempeño 🡪 ej. sonido o imagen “inteligente” en TV

*Asociaciones de imaginería 🡪 ej. de lujo y status para Luis Vuitton

*Otros 🡪 calidad general superior o Proveedor de bajo costo

o PUNTOS DE SEMEJANZA: algunas asociaciones no son exclusivas de una marca por que pueden
ser compartidas por otras. Los PS son más fáciles de lograr que los PD, para ello es necesario
que los PS sean necesarios o competitivos.
Hay 2 tipos:
✔ Categoría: son condición necesaria pero no suficiente para elegir una marca. Existen en el
nivel de producto genérico y pueden presentarse en el producto esperado. Pueden
cambiar con el tiempo por avances tecnológicos, aspectos legales, gustos de los
consumidores, etc. Toman importancia cuando una marca lanza nuevas categorías de
productos con la misma marca.
✔ Competitivos: son asociaciones diseñadas para negar los PD de los competidores, o sea
cuando una marca está a la par en aquellas áreas donde los competidores están tratando
de lograr una ventaja y la marca puede lograr ventaja en otras áreas. Para alcanzar un PS
en un atributo o beneficio, la marca debe lograr que un número suficiente de
consumidores piense que es lo suficientemente buena en ello

PLAN DE MKT ESTRATEGICO

Es un documento escrito en el que se escogen los objetivos, las estrategias y los planes de acción
relativos a los elementos del marketing mix que facilitarán y posibilitaran el cumplimiento de la
estrategia a nivel corporativo, año a año, paso a paso.

Objetivo
Es una guía escrita que señala las estrategias y tácticas de Marketing que deben implementarse para
alcanzar objetivos en periodos de tiempo definidos.
Esboza quién es el responsable de qué actividades, cuándo hay que realizarlas y cuánto tiempo y dinero
se les puede dedicar.

Pasos
1. Misión (Resumen ejecutivo)
Porque hacer un mkt plan?
• Definir la estrategia global de la compañía/marca
• Mejorar un indicador (venta, rentabilidad)
• Cambiar/mejorar el posicionamiento de la marca
2. Análisis y diagnóstico de contexto
Interno/Externo 🡪 La base de los planes

● Análisis PEST (contexto)

● Análisis de la competencia
● Porter

51
 ● FODA
● Marca/ Producto
● Diagnostico del consumidor
3. FODA
4. Assumptions: en base al diagnostico, elegir los supuestos sobre los cuales se va a trabajar en el
plan.
5. Estrategia: definir estrategia de mkt definiendo puntos relevantes.
● Mercado meta que se va a satisfacer

● Posicionamiento que se va a utilizar

● Portfolio de producto

● Servicios que se van a proporcionar para lograr un mayor nivel de satisfacción

● Precio que se va a cobrar por el producto

● Canales de distribución

● Plan de medios para comunicar al mercado meta la existencia del producto

6. Tácticas/Planes: son los planes con los que la compañía/marca va a conseguir alcanzar sus
objetivos
● Nuevo target

● Nuevo mercado

● Nuevo producto

● Mejora en la tecnología de fabricación

● Campañas comunicacionales

● Nuevos canales de distribución

● Asociaciones
7. Budget & Resultados financieros: presupuesto disponible para los planes y el aporte rentable a la
compañía para la validacion final de planes.
8. Calendario

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
● Producto
Componentes: técnicos, simbólicos, servicios.
Bienes de consumo:
o Producto de conveniencia: precio bajo, muchos puntos de venta, poco esfuerzo
económico/mental. Productos básicos, compras de impulso, productos de emergencia
o Producto de comparación precio más alto, menor cantidad de puntos de venta, comparación
previa a la compra idoneidad / calidad y precio / estilo

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 o Producto de especialidad: esfuerzo especial por ser artículo particular que los consumidores
buscan por identificación de marca / imagen
o Producto no buscado: innovaciones, productos nuevos para el comprador potencial o
aquellos que no busca de manera activa. Foco: venta personal.
Niveles
a. Producto potencial
b. Producto aumentado
c. Producto esperado
d. Producto genérico
e. Beneficio básico
● Precio

Estrategias 🡪 generales de la empresa: descremado, penetración, neutro

Políticas 🡪 fijación de precio: análisis de costo/ empresa, análisis de mercado/ demanda, factores
de entorno
Tácticas 🡪 modificación del precio: modif. de costos, cambio de demanda/ competidor, acción del
entorno
● Promoción

Estrategia vertical convencional🡪 Directo, indirecto corta e indirecto largo

Estrategia vertical coordinada🡪Adquisición de propiedad, coordinación contractual y coordinacion
administrativa
BTL 🡪 bajo costo total, alto costo por, medios selectivos, bi direccionalidad, respuesta directa,
mediciones absolutas, contacto, eficiente, afinidad
ATL 🡪 alto costo total, bajo costo por contacto, medios masivos, unidireccionalidad, respuesta
indirecta, mediciones estadísticas, audiencia, eficaz, cobertura y frecuencia
● Investigación de mercados
Fuentes de información primaria: observación, encuestas, entrevistas, experimental.
Fuentes de información secundaria: fuentes internas o externas.
● RRHH: organigrama, job description, remuneración, incorporación / tercerización, retención de
talentos.

CRITERIOS DE RACIONALIDAD
En problemáticas de decisión bajo incertidumbre, se atiende a problemáticas donde no se conoce la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los escenarios. Por lo tanto, se recurre a criterios empíricos
para la toma de decisiones .
Criterios
• Criterio Maximin o Pesimista: se intenta asegurar una ganancia o pérdida conservadora. El
criterio identifica el resultado más bajo de cada alternativa y de éstos valores mínimos, escoge el
mejor (mas alto)

53
 • Criterio Maximax u Optimista: este criterio denota un optimismo extremo para los resultados de
una decisión. El modelo propone trabajar con los datos que mayor puntuación han obtenido.
Maximiza Ganancias y Minimiza Pérdidas.

• Criterio de Hurwicz: distingue los resultados máximos y mínimos de cada alternativa. Si aplica un
factor de ponderación Beta, llamado índice de optimismo relativo.
El vector de óptimos se afecta por el índice ß y el vector de no óptimos por (1 - ß)
El índice ß varia entre 0 y 1

Tomando un Beta= 0,25 🡪

• Criterio de Laplace: parte del hecho que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de cada
uno de los resultados. Propone igualar las probabilidades de ocurrencia para cada escenario
(1/n).

Precio funicionales:
● Precio

Estrategias 🡪 generales de la empresa: descremado (estrategia de fijación de precios en la

que un operador establece un precio inicial relativamente alto para un producto o
servicio al principio del lanzamiento, para posteriormente bajarlo)
, penetración (espera ganarse la lealtad de sus clientes vendiendo a precio muy bajo al
comienzo y aumentándolo con el tiempo)
, neutro (Ni alto, ni bajo, Esto hacer que el precio no sea un factor determinante para que
el cliente lo elija)

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 Políticas 🡪 fijación de precio: análisis de costo/ empresa, análisis de mercado/ demanda, factores
de entorno
Tácticas 🡪 modificación del precio: modif. de costos, cambio de demanda/ competidor, acción del
entorno

Maquinaria y geográfica: Es fácil de igualar la maquinaria y él geográfico podes llegar rápido a todos
lados
Posicionamiento: Mapa, verdadera seguro

Plan de marketing:
Nivel de UEN: la planeación se enfoca en cubrir metas y objetivos en mercados de productos definidos.
Debe considerar y ser consistente con las decisiones tomadas en el nivel corporativo. Las más
específicas ocurren en la parte inferior del embudo.
Las empresas toman e implementan las decisiones tácticas de la estrategia de marketing (Mercado
meta y marketing-mix) así como los planes de mkt.
MC Kinsey

Atractivo de mercado

o Accesibilidad del mercado

o Tasa de crecimiento del mercado (BCG)
o Extensión del ciclo de vida
o Potencial de crecimiento marginal
o Fuerza de la competencia
o Posibilidad de diferenciación
o Concentración de clientes
o Tamaño del mercado
o Grado de rivalidad
o Tasa de rentabilidad
Fortaleza negocio

55
 o Participación de mercado relativa (input BCG)
o Costo unitario
o Cualidades distintivas (I+D+i aplicadas)
o Know-how tecnológico
o Organización de venta
o Imagen de marca
o Ventaja del producto
o Innovación con respecto al mercado
o Capacidad y eficiencia productiva
o Efectos de promoción
o Management
o Personas

Estrategia lider
● Estrategia para líderes (+/- 40%): empresa de la industria que tiene la mayor participación de
mercado y que busca ampliarla aún mas, protegerla o ampliar el mercado. Generalmente existe un
líder reconocido en cada mercado que tiene la más alta participación de mercado. Lidera también
en cambios de precio, lanzamientos de nuevos productos, distribución e intensidad de promoción.
Son 3 las estrategias:

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 o Estrategia de desarrollo de demanda: la empresa dominante es la que más gana cuando
aumenta el mercado.
Nuevos usuarios:
✔ Estrategia de Penetración de Mercado

✔ Estrategia de Mercado Nuevo

✔ Estrategia de Expansión Geográfica

Nuevos usos: descubrir y promocionar nuevos usos para el producto.
Mayor uso: convencer a los consumidores a usar más del producto en cada ocasión de
uso.
o Proteger Participación de Mercado (Defensivas) : estrategias defensivas para evitar o resolver
debilidades; “tapar los huecos” para evitar que los competidores penetren.
Innovación contínua: lidera en desarrollo de nuevos productos, servicios al cliente, efectividad
en distribución y reducción de costos.
Estar a la ofensiva. “La mejor defensa es un buen ataque.”
Consolidar él mercado: la defensa es importante pero no se debe recurrir a poner todos los
recursos en construir fortificación alrededor de productos existentes.
Defender el flanco: el líder debe erguir puestos para proteger un frente débil
Defensa preventiva: atacar al enemigo ANTES que éste empiece una ofensiva contra el líder.
Son estrategias sostenidas, de alta presión, apuntando a mantener la iniciativa todo el tiempo
y manteniendo la competencia a la defensiva
Defensa contraofensiva: contra-ataque como respuesta a un ataque de la competencia. Puede
ser inmediato o puede esperar que se desarrolle completamente la ofensiva. Puede realizarse
cuando se identifique una falla en la defensa del atacante.
Defensa móvil: el líder agranda su dominio cubriendo nuevos territorios. “Ensanchamiento y
diversificacion del mercado”.
Estrategia de Retirada: deshacerse de territorios débiles y reasignar recursos a territorios más
fuertes.
o Estrategia ofensiva/Incremento cuota de mercado
Se basa en agregar nuevos productos a la línea, aumentar la calidad del producto o aumentar
en gastos de marketing mayor a la tasa de crecimiento de mercado.
o Estrategia de desmarketing
Reducir la participación de mercado para evitar las acusaciones de monopolio (o promocionar
su rol RSE)

Posicionamiento - sub posicionamiento

POSICIONAMIENTO
Lugar que va a ocupar una marca en la mente del consumidor. La marca se posiciona a largo plazo
utilizando los medios de comunicación tradicional para fijar la marca en la mente del consumidor.
Qué? Para quién? Para cuándo? Contra quién? De qué modos puedo posicionar mi marca? Debo hacerlo
de manera distinta a mi competencia?
Hay 4 errores principales que deben evitarse en pos de un buen posicionamiento:
● Subposicionamiento (posicionamiento defectuoso): cuando la marca no ha destinado suficientes
esfuerzos a la difusión y los consumidores la desconocen.
o La marca o producto obtiene una aceptación parcial de todos los atributos pretendidos o por
todos los elementos que componen el segmento.
o La ubicación en el target es débil y hay poca diferenciación con los competidores.
57
 o Puede producirse por actividad comunicacional insuficiente, apropiación defectuosa de
atributos, etc.
● Sobreposicionamiento (falta de diferenciacion): cuando la marca, por su afán de vender y ganarse
un espacio en el pocket share del consumidor, afirma beneficios superior al desempeño que
realmente puede cumplir.
o Dos o más marcas se ubican sobre los mismos segmentos con similares atributos y niveles de
valoración de los mismos
o Implica posesión de los mismos atributos diferenciadores o una ubicación en los mismos
segmentos con similares beneficios
o Produce alto grado de competitividad y conflicto permanente entre las marcas
● Posicionamiento confuso: cuál es el verdadero posicionamiento? Porqué se cambia tanto?

● Posicionamiento dudoso: la marca nos dice la verdad?  El consumidor no cree en sus palabras.

● Pocisionamiento diferenciado (efecto buscado): cuando la marca se ubica en los segmentos-

objetivo por reconocimiento y valoración de los atributos pretendidos y por las razones buscadas.
Implica que hay una correcta apropiación y reconocimiento de atributos del producto y que hay
una correcta orientación y llegada al target

Tipos de posicionamien
● Por diferenciación en el producto: mediante elementos tangibles
Volvo (seguridad), Mercedes – Benz (elegancia), Energizer – Duracell (no hay diferencia de marca)
● Por diferenciación de precios
Ryanair, Louis Vuitton
● Por diferenciación de imagen
Camel – Marlboro, Converse – Topper

Barreras de entrada al mercado -

● Economías de escala,
● Las necesidades de capital, }
● acceso a los canales de distribución,
● ventajas en costos,
● represalias posibles,
● legislación o acción gubernamental
● diferenciación.

Poder negocacion de los proveedores.

o Concentración de proveedores (+)
o Proveedores alternativos (-)
o Volumen de compras muy elevado (+)
o Costo de cambiar de proveedor (+)
o Poder de la marca del proveedor (+)
o Posibilidad de integración hacia delante por parte del proveedor (+)

Ciclo de vida de producto -

crecimiento (4p)- estrella
Características
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 ● Posicionamiento en segmento definido

● Diferenciación y fidelización creciente

● Cobertura más amplia de los canales

● Utilidades brutas en crecimiento

● Importante presión y respuesta competitiva

● Segmentos y nichos vírgenes por explotar

Estrategias genéricas
● Producto: extensiones/ garantías

● Precio: penetración

● Distribución: intensiva

● Publicidad: crear conciencia e interés

● Promoción: reducir aprovechando demanda

Estrategias para clientes internos
● Nuevos esquemas de incentivo por resultados

● Análisis de mejoras e innovaciones al producto

● Nuevas inversiones para reforzar crecimiento

● Control de costos y resultados

Estrategias para clientes externos
● Ampliación de cobertura y segmentos

● Refuerzo en promoción de ventas y merchandising

● Plan de incentivos por venta y rotación

● Implementación de acciones de fidelización

De hacer o comprar

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