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UNIDAD 1: Planificación estratégica.

1.1 Planificación estratégica.

Estrategia.
Plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener
utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.
Es el medio para conseguir el logro de los objetivos organizacionales, lo que
implica sincronización e integración de los objetivos y planes en el marco de los
recursos disponibles y en un entorno cambiante. Abarca a toda la organización, es
global e incide de forma significativa en el futuro de la organización.
Determinación de la misión (o propósito fundamental) y de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para lograr estos fines.

Ventaja competitiva.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar
unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que
puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse
tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una
ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulación de una
estrategia:

Misión.
La misión es el motivo o la razón de ser por parte de una organización, una
empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la
actividad que justifica lo que el grupo o el individuo está haciendo en un momento
dado.

Visión.
La visión de una empresa se refiere a una imagen que la organización plantea a
largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que
espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es
guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

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Objetivos.
El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en
objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos,
cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.
Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres
razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización, 2)
sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una
compañía, y 3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. Lo ideal es que
los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren que la
organización se estire para alcanzar todo su potencial.
Características de los objetivos:
- Debe empezar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro.
- Debe especificar un solo resultado medible.
- Debe especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para completarlo.
- Debe especificar (de ser posible) los factores de costo máximo.
- Debe ser específico y cuantificable.
- Debe ser realista y factible, pero debe representar desafíos.

Planificación estratégica.
Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de
negocios, sus metas de desempeño y su estrategia. (Thompson)

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Proceso de Planeación estratégica – Análisis del sector (fuerzas de la
competencia) – Análisis interno (cadena de valor).

Proceso de la planeación estratégica.

1. Insumos de la organización: entre los insumos del ambiente externo podemos


encontrar a las personas, el capital, las habilidades administrativas y el
conocimiento y habilidades técnicas. La tarea de los administradores es
transformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente.
2. Análisis de la industria: la formulación de una estrategia supone la evaluación
del atractivo de una industria mediante el análisis de las condiciones externas.
La atención debe centrarse en el tipo de competencia de una industria, la
posibilidad de que nuevas empresas se incorporen en el mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posición de concertación
entre oferentes y compradores o clientes.
3. Perfil empresarial: es el punto de partida para determinar donde se encuentra
una compañía y hacia donde debe dirigirse. Los administradores de alto nivel
determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación
geográfica para saber dónde operar. Además, los administradores evalúan la
situación competitiva de su empresa.
4. Orientación de ejecutivos, valores y visión: Son las personas quienes
conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecutivos, y su orientación
y valores son importantes para formular la estrategia; establecen el clima
organizacional y determinan la dirección de la compañía a través de su visión
al contestar la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?” En consecuencia, sus
valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con
cuidado, porque influyen a la estrategia.
5. Misión (propósitos), objetivos principales e intención estratégica: La misión
(en ocasiones también llamada propósito) es la respuesta a la pregunta: ¿cuál es

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nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy? Los principales objetivos son los
puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. La
intención estratégica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo.
6. Ambiente externo presente y futuro: El ambiente externo presente y futuro
debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se
enfoca en la situación competitiva, así como en factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos y geográficos; además, el ambiente se examina
en busca de desarrollos tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y
otros factores pertinentes para determinar la situación competitiva de la
empresa.
7. Ambiente interno: De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe
auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en
investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing,
productos y servicios. Para formular una estrategia también deben evaluarse
otros factores internos importantes, incluidos los recursos humanos y
financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y el clima de la
organización, el sistema de planeación y control, y las relaciones con los
clientes.
8. Desarrollo de estrategias alternativas: las alternativas estratégicas se desarrollan
con base en un análisis de los ambientes externos e internos. Una organización
puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias; pueden especializarse o
concentrarse; diversificarse ampliando sus operaciones a nuevos y redituables
mercados; internacionalización y la extensión de operaciones en otros países;
las alianzas estratégicas; estrategia de liquidación para una liquidar una línea de
producto poco lucrativa o incluso disolver la empresa.
9. Evaluación y elección de estrategias: Hay que evaluar con cuidado las diversas
estrategias antes de elegir alguna; las elecciones estratégicas deben
considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisión
particular: quizá se desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque
fracasar en un proyecto arriesgado ocasionaría la quiebra de la empresa. Otro
elemento difícil al elegir una estrategia es el momento adecuado: hasta el mejor
producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento
inapropiado. También debe considerarse la reacción de los competidores.
10. Prueba de congruencia y planeación de contingencias: Las pruebas de
congruencia son esenciales durante todas las fases del proceso de planeación
estratégica. Como el futuro no puede predecirse con un alto grado de
certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia.
11. Planeación de mediano y corto plazo, instrumentación mediante la reingeniería
de la estructura, liderazgo y control de la organización: Aunque no son parte
del proceso de planeación estratégica, la planeación a mediano y corto plazo,
así como la instrumentación de los planes, deben considerarse durante todas las
fases del proceso. Esta última parte requiere organizar, integrar al personal y
proveer de liderazgo mediante la motivación y comunicación efectivas.
También deben instalarse controles para monitorear el desempeño respecto de
los planes, la importancia de la realimentación se muestra con los ciclos del
modelo.

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Análisis del sector (fuerza de la competencia).
El análisis del modelo de Porter conocido como “Las cinco fuerzas de Porter”
considera que la rivalidad competidora es la fuerza que está integrada y relacionada a
su vez a las otras fuerzas, distintas entre sí, que conforman básicamente la estructura
de la industria.
Estas fuerzas determinan el entorno competitivo de la empresa, el cual incide en su
rentabilidad; de su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene
dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a esta como una quinta
fuerza.

Nuevos
competidores

Negociación Rivalidad Negociación


Proveedores competitiva Clientes

Productos
Sustitutos

- Rivalidad entre los competidores


Se trata de todas las compañías que compiten en un mismo sector, y que
ofrezcan el mismo producto.
- Poder de negociación de los compradores o clientes
Es la capacidad que tiene los clientes para negociar sobre el precio que desean
pagar por un bien o servicio. Esto puedo ser una amenaza para la empresa ya que
al organizarse pueden llegar a pactar un precio menor al que la empresa pretendía.
- Poder de negociación de los proveedores o vendedores
Se trata de una amenaza que imponen los proveedores en el entorno en el cual
se encuentra la empresa, debido a la escasez de oferta o el poder que concentran.
- Amenaza de nuevos competidores
Se trata de las barreras de entrada en el mercado de nuevos competidores o
productos. Se tendrá mayor competencia si el ingreso es demasiado fácil.
- Amenaza de productos sustitutos
Todo producto o servicio que ofrece un beneficio similar, se considera una
amenaza de producto sustituto. Mientras mayores productos sustitutos se
encuentren en un sector, este será poco seductor.
Sobre la base del análisis del sector, una compañía puede adoptar estrategias
genéricas. Son genéricas porque pueden adaptarse a diferentes tipos de
organizaciones; sin embargo una empresa puede aplicar más de una estrategia.

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1. Estrategia general de liderazgo en costo: Este enfoque estratégico busca la
reducción de costos con base en la experiencia sobre todo. La importancia
puede estar en mantener una vigilancia estrecha de los costos en áreas como
I&D, operación, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía tenga una
estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a
menudo requiere una participación de mercado relativamente grande y una
operación eficiente en costos.
2. Estrategia de diferenciación: La compañía que sigue una estrategia de
diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en términos de
productos o servicios.
3. Estrategia de enfoque: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se
concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en
particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el
punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus
productos o servicios, puede darle importancia a un segmento específico del
mercado. Esto se puede lograr con una estrategia de bajo costo, de
diferenciación o de ambos tipos.

Análisis interno (cadena de valor).


El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades que se emprenden
en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su
producto o servicio. Todas las actividades diversas que desempeña una compañía se
combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada así porque el
propósito ulterior de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen
valor para los compradores.
Como se observa, la cadena de valor de una empresa consta de dos amplias
categorías de actividades: las actividades primarias, que sobre todo crean valor para
los clientes, y las necesarias actividades de soporte, que facilitan y mejoran el
desempeño de las actividades primarias. La naturaleza exacta de las actividades
primarias y secundarias que conforman la cadena de valor de una empresa varía de
acuerdo con la especificidad del negocio; por lo tanto, la lista de las actividades
primarias y de apoyo de la figura es ilustrativo y no definitiva.

Actividades primarias:
- Manejo de la cadena de abastecimiento: Actividades, costos y activos
asociados a la compra de combustible, energía, materias primas, partes y

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componentes, mercancía y artículos consumibles de las máquinas
expendedoras; recibir, almacenar y distribuir insumos de los proveedores;
inspección y manejo de inventarios.
- Operaciones: Actividades, costos y activos asociados con la transformación de
los insumos en el producto final (producción, ensamblado, empaque,
mantenimiento de equipos, instalaciones, operaciones, aseguramiento de la
calidad, protección ambiental).
- Distribución: Actividades, costos y activos referentes a la distribución física
del producto a los compradores (almacenamiento de bienes terminados,
procesamiento de pedidos, levantamiento y empaque de pedidos, transporte,
operaciones de entregas vehiculares, establecimiento y soporte de una red de
distribuidores).
- Ventas y MKT: Actividades, costos y activos relacionados con la fuerza de
ventas, publicidad y promoción, investigación y planeación de mercado y
soporte para los distribuidores.
- Servicios: Actividades, costos y activos asociados a la asistencia de los
compradores, como instalación, entrega de refacciones, mantenimiento y
reparación, asistencia técnica, atención a los compradores y quejas.
Actividades de apoyo:
- I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistema: Actividades, costos y
activos relacionados con la IyD del producto, su proceso, mejora del proceso
de diseño, desarrollo de equipo, desarrollo de software, sistemas de
telecomunicaciones, diseño e ingeniería asistida por computadora, capacidades
de bases de datos y desarrollo de sistemas de soporte computarizados.
- Manejo de RRHH: Actividades, costos y activos asociados con la selección,
contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones de toda clase de
personal; actividades de relaciones laborales y desarrollo de habilidades
basadas en conocimiento y competencias esenciales.
- Administración general: Actividades, costos y activos relacionados con la
administración general, contabilidad y finanzas, asuntos legales y regulatorios,
seguridad e higiene, gestión de sistemas de información, formación de alianzas
estratégicas y colaboraciones con socios estratégicos y otras funciones de
carácter directivo.
Con su atención a las actividades creadoras de valor, la cadena de valor es una
herramienta ideal para examinar cómo otorga una empresa su propuesta de valor al
cliente. Permite una mirada profunda a la estructura de costos de la empresa y a su
capacidad de ofrecer precios bajos. Revela la importancia que da una empresa a las
actividades que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicio y
marketing. Observe que hay también un componente de margen de ganancia en la
cadena de valor; esto es así porque las ganancias son necesarias para compensar a los
propietarios/accionistas e inversionistas de la empresa, quienes corren riesgos y
proporcionan capital. Es básico rastrear el margen de utilidades a lo largo de las
actividades creadoras de valor porque, a menos que una compañía logre entregar al
cliente valor de manera rentable (con un rendimiento suficiente sobre el capital
invertido), no sobrevivirá por mucho tiempo. Esto es la esencia de un modelo de
negocios sólido.
Los costos combinados de todas las actividades de la cadena de valor de una
empresa definen su estructura de costos interna. Además, el costo de cada actividad

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contribuye a favorecer o no la posición de costos generales de la compañía en relación
con sus rivales. Sin embargo, los propios costos internos de una empresa no bastan
para evaluar si sus costos son competitivos con los de sus rivales. Las diferencias de
costo y precio entre empresas rivales pueden originarse en actividades realizadas por
los proveedores o socios de distribución que participen en el traslado del producto al
cliente o consumidor final, en cuyo caso adquiere importancia todo el sistema de la
cadena de valor de la empresa.

Factores clave de éxito.


 Costo y eficiencia: las compañías se enfrentan a presiones continuas para
reducir el costo de los productos que venden. Para calcular y administrar el
costo de los productos, los gerentes deben entender primero las tareas o las
actividades que hacen que aumenten los costos. También deben monitorear el
mercado para determinar los precios que los clientes están dispuestos a pagar
por los bienes o servicios.
 Calidad: Los clientes esperan altos niveles de calidad. La administración de la
calidad total (act), tiene como finalidad mejorar las operaciones a lo largo de
toda la cadena de valor, así como ofrecer productos y servicios que superen las
expectativas de los clientes.
 Tiempo: El tiempo para el desarrollo de nuevos productos es aquel que se
necesita para que se creen los nuevos productos y se lleven al mercado. El
creciente ritmo de la innovación tecnológica ha conducido a ciclos de vida del
producto más cortos, así como a un lanzamiento más rápido de nuevos
productos.
 Innovación: la existencia de un flujo constante de productos o servicios
innovadores es la base para el éxito continuo de una compañía.

Benchmarking.
El benchmarking (o punto de referencia) compara el desempeño de diversas
actividades de la cadena de valor en diferentes empresas y después se contrastan los
costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos del benchmarking son
identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad, saber cómo otras
compañías redujeron sus costos o mejoraron sus resultados en el desempeño de las
actividades de benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de
la empresa siempre que estos indicadores revelen que sus costos y resultados de
desempeño de una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas.

1.2 Matrices.

Las matrices utilizadas en la gestión estratégica de las organizaciones constituyen


un medio de trabajo o, si se prefiere, un tipo de herramienta de análisis y
evaluación que se ha consolidado como el instrumento más usual y a la vez, quizás,
el más útil en el análisis de situaciones y diseño de estrategias.

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Se entiende por matriz como la expresión gráfica de una situación, posición o
realidad a través de un cuadro de doble entrada en el que cada uno de los ejes
representa o responde a un parámetro o variable determinada.
Es un instrumento de análisis para la gestión estratégica en el que se combinan
aspectos derivados del análisis interno y externo tendente a proporcionar un apoyo
formalizado para la toma de decisiones estratégicas.
Matrices según la etapa en la cual pueden ser utilizadas:
1. Matrices a aplicar en la fase de acopio de datos.
- Matriz de evaluación de los factores internos: EFI
- Matriz de evaluación de los factores externos: EFE
- Matriz del perfil competitivo
2. Matrices a utilizar en el proceso de adecuación o relación de los factores
considerados.
- Matriz FODA
- Matriz BCG
- Matriz de la gran estrategia
3. Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria.
- Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Matriz EFE.
Presenta los factores críticos de éxito relacionados con el entorno (oportunidades y
amenazas) y los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su
contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión.
El procedimiento de elaboración es el siguiente:
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.
2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1,0.
3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta
una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) ó
una oportunidad importante (4) para la organización.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organización.
6. Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves, el resultado
ponderado más alto posible para una organización es 4,0, y el resultado total

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ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5.
Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que
dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0
mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades

claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varia de cinco a veinte.

Matriz EFI.
Esta herramienta analítica de formulación de estrategias resume y evalúa las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas
entre las áreas funcionales de la empresa.
Los paso a seguir para el desarrollo de esta matriz, son los mismos que la matriz
EFE, reemplazando “amenazas y oportunidades” por “debilidades y fortalezas”.

Matriz de perfil competitivo.


La matriz del perfil competitivo consiste en una tabla de doble entrada que en uno
de sus ejes enumera los factores críticos o clave para el éxito y en el otro las
variaciones de dichos factores en relación a la empresa a evaluar y a sus principales
competidores. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la
selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de
clasificaciones.

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La principal limitación que presenta la construcción de esta matriz deriva de la
dificultad de conocer algunos de los aspectos relacionados con la competencia.

Ejemplo de matriz de perfil competitivo.

Matriz FODA.
Llamado así porque se trata de las Fortalezas y Debilidades de los recursos de una
empresa, así como sus Oportunidades y Amenazas externas. Un análisis FODA
excelente ofrece las bases para idear una estrategia que capitalice los recursos de la
empresa, se dirija a aprovechar sus mejores oportunidades y la proteja de las
amenazas a su bienestar. Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa y organización.
- Fortaleza: es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la
calidad de sus recursos y capacidades.
- Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
- Debilidades: Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la
empresa carece o realiza mal (en comparación con los demás), o una condición
que la coloca en desventaja en el mercado.
- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

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Matriz BCG.
Esta matriz muestra la relación entre la tasa de crecimiento de la empresa y su
posición competitiva relativa, identificada por la participación de mercado, ya sea de
toda la empresa o de algunos de sus productos.
- Interrogantes: empresas con débil participación de mercado y tasa alta de
crecimiento.
- Estrellas: empresas con posición competitiva y de gran crecimiento con
amplias posibilidades de crecimiento y utilidades.
- Vacas de liquidez: empresas con fuerte posición competitiva y baja tasa de
crecimiento con buena posición en el mercado y producción de bajos costos.
- Perros: empresas con bajo crecimiento y débil participación de mercado. No
son rentables.

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Matriz de la gran estrategia.
Está orientada a la formulación de estrategias alternativas. Esta herramienta
combina dos aspectos cruciales para la empresa, como son la posición competitiva y
el crecimiento del mercado.
En un mapa de cuatro cuadrantes, en el que la dimensión vertical estaría
representada por la velocidad de crecimiento del mercado, y la horizontal por la
fortaleza o debilidad de la posición competitiva de la empresa, se posicionan las
distintas unidades de negocio de la empresa para la que se busque desarrollar una
estrategia de acción.

C1: negocios con buena situación estratégica, mercado en crecimiento, posición


competitiva fuerte. Se aplica: estrategia de desarrollo y crecimiento, penetración y
busca nuevas estrategias de integración y diversificación.
C2: aunque actúen en sectores de crecimiento rápido tienen dificultades en su
posición competitiva. Se aplica: estrategias más cautelosas, tipo intensivas, desarrollo
y penetración de mercado. Extremo: cuando la posición competitiva es muy débil =
desinversión, cosechar resultados o liquidar.
C3: muchas dificultades = débil posición y pertenece a un sector en decadencia,
crecimiento lento y el final del ciclo de vida del producto. Se deben cosechar
resultados mientras se pueda y luego pensar en la salida de ese ámbito de negocio.
C4: posición fuerte, pero sector de crecimiento lento. Diversificarse o pensar en
juntarse con otras empresas que permitan compartir riesgos.

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica.


Esta matriz se diferencia del resto por ser la única que establece orden de prioridad
entre las diferentes alternativas estratégicas. En ella se intenta objetivar la elección de
una estrategia frente a las demás utilizando la información que proporciona el resto de

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las matrices descriptas. Es una herramienta que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, internos y externos, identificados con anterioridad.

1.3 Principales estrategias. Tipos y particularidades.

Estrategias de crecimiento – Igor Ansoff


a) Penetración del mercado.
Esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota
de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que
operamos actualmente.
b) Desarrollo de nuevos productos.
En esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los
mercados en los que opera actualmente.
c) Desarrollo de nuevos mercados.
Plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos
actuales.
d) Diversificación o expansión geográfica.
Para ello es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos
productos para nuevos mercados.

Estrategias genéricas - Michael Porter.


a) Liderazgo en costos.
Consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el
mercado a través de una reducción en los costos.
b) De diferenciación amplia.
Consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y
que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la
competencia.
c) De nicho de mercado de bajo costo.
Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales
en costos.
d) De nicho de mercado de diferenciación.
Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales
al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los
miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.

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e) De mejor costo de proveedor.
Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de
producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el
fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una
empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla
elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo
único.

Estrategias de integración.
a) Integración vertical.
La integración vertical ocurre cuando una empresa produce sus propios factores
de producción o posee su canal de distribución.
- Vertical hacia atrás: es la incorporación de actividades que se encuentran hacia
arriba en la cadena productiva de la empresa, la inclusión de la actividad de
manufactura de los suministros o materias primas en el proceso productivo de
la empresa.
- Vertical hacia adelante: se incluyen, principalmente, las actividades asociadas
con la comercialización y distribución del bien, al final de la cadena
productiva.
b) Integración horizontal.
La integración horizontal se refiere a la unión de dos o más empresas
productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una
organización única.

Estrategias de diversificación.
Es la amplitud de productos ofrecidos a los clientes de la empresa llegando a
nuevos mercados.
a) Concéntrica.
Incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro
del negocio (actividad fundamental de la empresa).
b) Horizontal.
Creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto
principal, destinada a los clientes actuales.
c) Conglomerado.
Consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este
caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes).

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Estrategias defensivas.
Consiste en reducir la probabilidad de ataque de sus competidores y disminuir el
efecto negativo que puede tener el entorno sobre la organización.
a) Recorte de gastos o encogimiento.
Reestructuración de la empresa a través de la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída en ventas y utilidades.
b) Desinversión.
Implica vender una división o parte de una organización con el fin de recaudar
capital financiero para respaldar nuevas inversiones, o bien como estrategia de
recorte de gastos para negocios no rentables.
c) Liquidación.
Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.
d) Joint Venture (empresa de riesgo compartido).
Sociedades temporales de dos o más empresas para encarar nuevos mercados o
alguna oportunidad.

Estrategias ofensivas.
Tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra
los rivales como forma de aprovecharse de una situación ventajosa, antes que los
rivales puedan establecer acciones defensivas.
a) Ataques a los puntos fuertes de los competidores.
Pueden incluir iniciativas en uno o varios frentes: costos, publicidad, etc. Una
de las estrategias ofensivas más poderosas, es retar a los rivales con un
producto igualmente bueno o mejor, con un precio más bajo.
b) Ataque a los puntos débiles de los competidores.
La empresa decide atacar en los puntos más vulnerables y con mayor
posibilidad de éxito, es decir en los puntos débiles, siempre que la empresa
retadora tenga ventajas en las áreas donde los rivales sean más débiles.
c) Ataque simultaneo en muchos frentes.
Lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias iniciativas con el fin
de desorientar y desequilibrar al rival.
d) Ofensiva con fines de contener.
La idea es maniobrar alrededor de los competidores, conquistar un territorio del
mercado que no está ocupado o que está menos disputado y cambiar las reglas
del juego competitivo a favor del agresor.
e) Ofensiva de guerrilla.
son particularmente adecuadas para los pequeños retadores que no tienen
ni los recursos ni la presencia suficientes en el mercado como para preparar
un ataque frontal contra los líderes, el principio de atacar y huir.

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f) Estrategia de prevención.
Implican dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la cual
están excluidos los rivales o que no pueden implantar.

1.5 Pirámide de creación de la estrategia corporativa – de negocio –


funcional.

La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir


una jerarquía.

- Estrategias corporativas: los ejecutivos preparan la estrategia general para una


compañía diversificada; las decisiones se toman respecto de las industrias en
las que la compañía quiere competir, y a menudo se selecciona un portafolio
de empresas para alcanzar sinergias entre las unidades de negocio.
- Estrategias de negocio: por lo general la desarrolla el gerente general de una
unidad de negocio; después el director ejecutivo las revisa y aprueba, o bien
las rechaza. La meta es ganar una ventaja competitiva en un área particular de
una línea de productos.
- Estrategias funcionales: se diseñan para los diferentes departamentos u otras
unidades de la organización como finanzas, producción, marketing, etc., la
meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.

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UNIDAD 2: Organización.

2.1. Rediseño organizacional en función de la estrategia.

El diseño de la estructura organizacional de la empresa es un aspecto crítico del


proceso de ejecución de la estrategia. La estructura organizacional abarca el acomodo
formal y el informal de labores, responsabilidades y líneas de autoridad y
comunicación mediante las cuales se administra la empresa.
Una estructura organizacional bien diseñada es una en la cual las diversas partes se
alinean entre sí y también corresponden a los requerimientos de la estrategia; con la
estructura adecuada, los administradores pueden orquestar los diversos aspectos del
proceso de aplicación con facilidad. Sin una estructura de apoyo, lo más probable es
que la ejecución de la estrategia se estanque por confusiones administrativas,
maniobras políticas y desperdicios burocráticos.
Las estructuras organizacionales se clasifican en una cantidad limitada de tipos
estándar. El tipo más adecuado para una empresa determinada depende de su tamaño
y complejidad, así como de su estrategia.
Conforme las empresas crecen y sus necesidades de estructura evolucionan, es
probable que su forma estructural evolucione de un tipo a otro. Los cuatro tipos
básicos son:
- Estructura simple: consiste en un ejecutivo central que toma todas las
decisiones importantes y supervisa todas las operaciones con ayuda de un
personal poco numeroso. Las estructuras organizacionales simples suelen estar
presentes en empresas pequeñas y negocios que comienzan, la estructura
simple es el tipo más común de estructura organizacional.
- Estructura funcional: se organiza en departamentos funcionales, con
administradores departamentales que reportan al administrador general y un
pequeño personal corporativo.
- Estructura multidimensional: es una estructura descentralizada consistente en
una serie de divisiones operativas organizadas a lo largo de las líneas de
negocios, productos, grupos de clientes o geográficas, y oficinas centrales
corporativas que asignan recursos, ofrecen funciones de apoyo y supervisan
las actividades divisionales.
- Estructura de matriz: es una combinación en la cual la empresa se organiza a
lo largo de dos o más dimensiones a la vez (por ejemplo: negocio, área
geográfica o función de la cadena de valor) con el fin de mejorar la
comunicación, colaboración y coordinación entre unidades.

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Departamentalización.
La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos.
El término departamento designa un área, una división o una unidad específica de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de las
actividades establecidas. Un departamento puede ser la división de producción, el
departamento de ventas, la sección de investigación de mercados, etc.
1) Departamentalización por funciones de la empresa.
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción,
ventas y finanzas). La departamentalización funcional es el sistema que más se
emplea para organizar actividades y está presente —al menos en algún nivel—
en la estructura organizacional de casi cualquier empresa.

2) Departamentalización por territorio o geografía.


La agrupación de las actividades por área o territorio es común en empresas
que operan en áreas geográficas amplias. Las empresas recurren a este método
cuando se emprenden operaciones similares en áreas geográi cas distintas,
como en el ensamblaje de automóviles, las cadenas de ventas al menudeo y
mayoreo, etc.

3) Departamentalización por grupo de clientes.


Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus
actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes
bien definidos.

19
4) Departamentalización por productos.
Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de
productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.

5) Organización matricial.
La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto
producto en la misma estructura organizacional.

6) Unidades estratégicas de negocio.


Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía
más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se
promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente.
En general, para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe
cumplir ciertos criterios específicos; por ejemplo, tener su propia misión,
distinta de la de otras unidades de este tipo; tener grupos de competidores
definidos; preparar sus propios planes (muy distintos de los de otras unidades);
administrar sus propios recursos en áreas clave, y tener un tamaño apropiado:
ni demasiado grande ni demasiado pequeño.
7) Organización virtual.
Es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de empresas o personas
independientes vinculadas, casi siempre, mediante tecnologías de la
información; pueden ser proveedores, clientes y hasta compañías competidoras.

20
UNIDAD 3: Dirección.

3.1 Influencia del estilo directivo en la implementación estratégica.

El rol poder.
Es un proceso de influencia, el poder es la influencia potencial: es el recurso que
permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás.
El poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento
de B para que haga algo que de otro modo no haría.

Poder personal y por posición.


El poder de posición es el grado al que los superiores del gerente están dispuestos a
delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase de poder tiende a fluir
hacia abajo, y no se trata de que forme parte del puesto. A menudo, la confianza que
inspiren a sus superiores determinará la disposición de la administración general a
delegar funciones de ellos.
El poder personal es el grado al que los seguidores respetan al líder y se sienten a
gusto y comprometidos con él, y el grado al que consideran que sus metas quedan
satisfechas al cumplir con las del líder. En consecuencia, el poder personal en las
organizaciones proviene de abajo y fluye hacia arriba por la empresa. Es una clase de
poder volátil, que los seguidores pueden retirar rápidamente.
La mejor situación para los líderes es cunado tienen tanto poder personal como
poder por posición.

Estilos de poder.
- Poder coercitivo: la capacidad de impartir sanciones, castigos o represalias
por no trabajar.
- Poder por conexión: la asociación percibida del líder con personas u
organizaciones influyentes.
- Poder de recompensar: la capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente
quisiera tener.
- Poder legítimo: la percepción de que es apropiado que el líder tome las
decisiones por sus títulos, función o posición en la organización.
- Poder referente: el atractivo percibido de tratar con el líder.
- Poder por información: el acceso o la posesión percibida de información
útil.
- Poder experto: la percepción de que el líder tiene educación, experiencia y
destreza.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas
de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e
informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo
es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o
negativos dependen de ello.

21
Liderazgo.
Se define como “influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las
personas para que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo.

Componentes del liderazgo.


- La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
- La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
- La capacidad de inspirar.
- La capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar
motivaciones y hacer que respondan a ellas.

Estilos de liderazgo.
1. Estilos basados en el uso de la autoridad.
a) Líder autocrático: Líder dogmático. Ordena y espera obediencia. Suele
centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones
unilateralmente y limitar la participación de los empleados. Dirige mediante
la capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo.
b) Líder democrático: Involucra a los empleados en la toma de decisiones,
delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y métodos
de trabajo y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a
los empleados.
c) Líder liberal o relajado: Utiliza muy poco el poder. Otorga a los empleados
un alto grado de independencia de gestión, les da libertad, brinda los
materiales necesarios y contesta preguntas.
2. La cuadricula gerencial.
La cuadrícula tiene dos dimensiones: interés por la gente e interés por la
producción.

22
Los cuatro estilos extremos.
- Estilo 1.1: “Administración empobrecida”, los gerentes se interesan muy
poco por las personas o la producción, y tienen una participación mínima
en sus tareas; por cualquier lado que se lo vea, han abandonado sus cargos
y sólo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros.
- Estilo 9.9: “Gerentes de equipo”, muestran en sus acciones el mayor interés
posible por personas y producción, capaces de combinar las necesidades de
producción de la empresa con las de los individuos.
- Estilo 1.9: “De club campestre”, en que los administradores tienen poco o
ningún interés por la producción y sólo se interesan en las personas:
promueven un ambiente en el que todos están relajados, son amistosos y
felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar
las metas de la empresa.
- Estilo 9.1: “Déspotas del trabajo”, que sólo se interesan en desarrollar una
operación eficiente, con poco o ningún interés por las personas, y que son
bastante despóticos en su estilo de liderazgo.
- Estilo 5.5: se interesan medianamente por la producción y las personas:
logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes; no ijan
metas demasiado altas y es probable que tengan una actitud despótica un
tanto benevolente hacia las personas.

Liderazgo transaccional y transformacional.


- Líder transaccional: Éste tipo de liderazgo está basado en cumplir con los
objetivos y el desempeño esperado, recompensar si se logran los objetivos y
castigar si no. Éste líder identifica qué necesitan los subordinados y explica
cómo podrán satisfacer esas necesidades a cambio de que cumplan los
objetivos especificados.
- Líder transformacional: Articulan una visión e inspiran a los seguidores.
Poseen la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y
de crear un ambiente favorable para el cambio. Es un líder carismático,
genera confianza, promueve el cambio e innovación.

El estratega.
Cinco modelos del estratega.
1. Modelo del Comandante: El estratega tiene considerable poder y acceso a
información cuasi completa. Usa el poder y la información para hacer análisis
racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Concede más
importancia a la formulación que a la implementación, al análisis que a la
acción. El estratega tiene información amplia y correcta de las fuerzas y
debilidades de la empresa y el ambiente externo. Éste enfoque tiene problemas
con ambientes de cambio rápido.
2. Modelo del cambio: Aquí se da importancia a la implementación, el estratega
diseña estructuras y sistemas para garantizar la ejecución de la estrategia.
3. Modelo colaborador: El estratega como coordinador se preocupa por cómo
lograr que el equipo de alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de
metas y estrategias y se compromete con ellas. Así se ofrece la oportunidad de
que el estratega no se limite a una sola persona.
4. Modelo cultural: El estratega como entrenador exhorta al personal a creer en la
misión, pero permite a las personas a crear los detalles para cumplir con ella. El

23
director trata de crear una cultura, un conjunto de valores, creencias y formas
de pensar compartido. Dedica mucho tiempo a articular una visión.
5. Modelo creciente: El director propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e
implementes estrategias sólidas. El estratega juega un papel de moderador,
poniendo límites a las acciones a seguir y pondera el valor de las estrategias
sugeridas.

24
UNIDAD 4: Control.

4.1 Valoración de la implementación estratégica.

Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto, de hecho, en


ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para
lograr el control.
La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos
para un periodo futuro determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones
anticipadas de resultados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, así como
presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horas de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).
La elaboración de presupuestos es de mayor utilidad cuando se integra con la
estrategia de una compañía.

Presupuestos.
Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la
administración para un periodo determinado y una ayuda para coordinar aquello que
deberá hacerse para implementar dicho plan.
El proceso de elaboración de presupuestos incluye todos los niveles
administrativos. La alta gerencia desea que los gerentes de nivel inferior intervengan
en el proceso presupuestal, ya que estos tienen una mayor cantidad de conocimiento
especializado, así como experiencias de primera mano con los aspectos cotidianos de
la operación de la empresa.

Ciclo presupuestal y el presupuesto maestro.


El ciclo presupuestario está comprendido como el conjunto de períodos o etapas
(elaboración, discusión y aprobación, ejecución, control y evaluación) por las que
pasa el presupuesto.
El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la
administración para un periodo especificado (por lo general, un año fiscal), e incluye
un conjunto de estados financieros presupuestados. El presupuesto maestro es el plan
inicial de lo que pretende lograr la compañía en el periodo presupuestal.

25
Planes estratégicos y planes operativos.
Los planes estratégicos se expresan mediante presupuestos a largo plazo, y los
planes operativos se expresan mediante presupuestos a corto plazo. No obstante, hay
más en este asunto. Incluye asimismo flechas que apuntan tanto hacia atrás como
hacia adelante. Las flechas que apuntan hacia atrás son una forma de indicar
gráficamente que los presupuestos pueden conducir a cambios en los planes y las
estrategias. Los presupuestos ayudan a los gerentes a evaluar los riesgos y las
oportunidades estratégicas, al brindarles una retroalimentación acerca de los efectos
probables de sus estrategias y sus planes. Algunas veces, la retroalimentación indica a
la gerencia que necesita revisar sus planes y quizá también sus estrategias.

Presupuesto operativo y presupuesto financiero.


El presupuesto operativo es el estado de resultados presupuestado y sus reportes
presupuestales de apoyo. El punto de partida del presupuesto operativo es, por lo
general, el presupuesto de ingresos. Los siguientes reportes de apoyo se derivan del
presupuesto de ingresos y de las actividades necesarias para darle apoyo: el
presupuesto de producción, el presupuesto de consumo de materiales directos, el
presupuesto de compras de materiales directos.
El presupuesto financiero es aquella parte del presupuesto maestro formada del
presupuesto de los gastos de capital, el presupuesto en efectivo, el balance general
presupuestado y el estado de flujos (cash-flow) de efectivo presupuestado. Un
presupuesto financiero centra la atención en la manera en que las operaciones y los
desembolsos de capital planeados afectan el efectivo.
El presupuesto en efectivo (del presupuesto financiero) y el estado de resultados
presupuestado (del presupuesto operativo) se utilizan para elaborar otros dos estados
financieros, el balance general presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado.

Pasos para el desarrollo de presupuestos operativos.


Aunque los detalles difieren entre las compañías, los siguientes pasos básicos son
comunes para el desarrollo del presupuesto operativo de una compañía manufacturera.

26
Empezando con el presupuesto de ingresos, cada uno de los demás presupuestos sigue
paso a paso de una manera lógica.
Datos de ejemplo:

Paso 1: Preparar el presupuesto de ingresos. Es el punto de inicio común para el


presupuesto operativo. Ello se debe a que el nivel de producción y el nivel del
inventario —y, por lo tanto, los costos de manufactura—, así como los costos que no
son de manufactura, por lo general, dependen del nivel pronosticado de ventas en
unidades o en ingresos.

Paso 2: Preparar el presupuesto de producción (en unidades). Después de que


se presupuestan los ingresos, el gerente de manufactura elabora el presupuesto de
producción.

27
Paso 3: Preparar el presupuesto de consumo de materiales directos y el
presupuesto de compras de materiales directos. El número de unidades que se van
a producir, el cual se calculó en el paso 2, es la clave para calcular el consumo de
materiales directos en cantidades y en dólares.

El gerente de compras prepara el presupuesto de adquisiciones de materiales


directos, con base en los materiales directos presupuestados que habrán de usarse, en
el inventario inicial de materiales directos y en el inventario final de materiales
directos fijado como meta:

28
Paso 4: Preparación del presupuesto de costo de la mano de obra directa. En
este paso, los gerentes de manufactura usan los estándares de mano de obra, el tiempo
que se permite por unidad de producción, para calcular el presupuesto de los costos de
la mano de obra directa.

Paso 5: Preparación del presupuesto de costos indirectos de manufactura.


Como describimos anteriormente, las horas de mano de obra directa son el
generador del costo para la porción variable de los costos indirectos de operaciones de
manufactura y las horas de mano de obra de configuración son el generador del costo
para la porción variable de los costos indirectos de la configuración de las máquinas.
Brindan la siguiente información de configuración de máquinas para las mesas
Casual y De lujo:

29
Paso 6: Preparación del presupuesto de inventarios finales. El objetivo de este
paso es contabilizar la cantidad de inventario final “meta” que voy a presupuestar.
Primero se hace un presupuesto por unidad, este costo unitario se usa para calcular el
costo de los inventarios finales de productos terminados fijados como meta.

30
*Esta cantidad se dio como dato original
**También se dio como ato original
***Sale del cuadro de costo unitario de inventario final

Paso 7: Preparación del presupuesto del costo de los bienes vendidos. Se usa la
información obtenida en los paso 3 al 6.

Paso 8: Preparación del presupuesto de los costos que no son de manufactura.


Los costos de diseño del producto son costos fijos y se determinan tomando como
base el trabajo de diseño del producto anticipado para 2012. El componente variable
de los costos de marketing presupuestados son las comisiones que se pagan a los
vendedores, que son del 6.5% de los ingresos. El componente fijo de los costos de
marketing presupuestados de $1.330.000 está vinculado con la capacidad de
marketing para 2012. El generador del costo del componente variable de los costos de
distribución presupuestados son los pies cúbicos de mesas desplazadas (Casual: 18
pies cúbicos x 50.000 mesas + De lujo: 24 pies cúbicos x 10.000 mesas = 1.140.000
pies cúbicos). Los costos de distribución variables son iguales a $2 por pie cúbico. El

31
componente fijo de los costos de distribución presupuestados es igual a $1.560.000 y
está vinculado con la capacidad de distribución para 2012.

Paso 9: Preparación del estado de resultados presupuestado. El director general


y los gerentes de diversas funciones de la empresa, con ayuda del contador
administrativo, usan la información de los pasos 1, 7, y 8 para finalizar el estado de
resultados presupuestado, el cual se muestra a continuación.

Presupuesto financiero.
El presupuesto financiero abarca el presupuesto de gastos de capital, el presupuesto
en efectivo, el balance general presupuestado y el estado de flujos de efectivo
presupuestado.
Suponga que sobre el ejemplo se tiene el balance general que se muestra a
continuación:

32
Presupuesto de Efectivo.
Es un esquema con las entradas y salidas de dinero esperadas. Predice los efectos
sobre la posición de efectivo al nivel de operaciones dado. Los presupuestos de
efectivo ayudan a evitar el efectivo ocioso innecesario y los faltantes de efectivo
inesperados. Suele tener las siguientes secciones principales:
1. Efectivo disponible para la cobertura de las necesidades (antes de cualquier
financiamiento). El saldo inicial de efectivo más las entradas de efectivo es
igual al efectivo total disponible para la cobertura de las necesidades antes de
cualquier financiamiento.
2. Desembolsos de efectivo. Los desembolsos de efectivo suelen tener partidas
como: compras de materiales directos, mano de obra directa y otros
desembolsos por concepto de sueldos y salarios, otros costos y otros
desembolsos.
3. Efectos del financiamiento. Las necesidades de financiamiento a corto plazo
dependen de la manera en que el efectivo total disponible para las necesidades
se compare con los desembolsos totales de efectivo, más el saldo final de
efectivo deseado. Los planes de financiamiento dependerán de la relación entre
el efectivo total disponible para las necesidades y el efectivo total necesario. Si
se tiene un faltante de efectivo, se obtendrán préstamos. Si existe un sobrante
de efectivo, se reembolsará cualquier préstamo pendiente.
4. Saldo final de efectivo. Es el resultado final del efectivo.

33
Balance general presupuestado.
Nos indica cual será la situación financiera de la empresa al terminar el período
presupuestal. Sabemos que el estado que muestra la situación financiera de la empresa
a una cierta fecha es el balance general, por lo que el balance general presupuestado
nos permite conocer cuáles serán los activos, pasivos y capital, al final del período
que se está presupuestando.

Estado de entrada y salida de efectivo: estado de cobranza.


Con fines de simplificación, se incluyeron explícitamente las entradas y las salidas
de efectivo en esta ilustración. Por lo general, las entradas y las salidas se calculan
tomando como base los retrasos de los flujos entre las partidas que se reportan con
base en el principio contable de devengado en el estado de resultados y en el balance
general, y sus entradas y salidas de efectivo relacionadas.
Ejemplo cuentas por cobrar:
En los tres primeros trimestres, Stylistic estima que el 80% de todas las ventas de
un trimestre se cobran en el mismo trimestre y que el 20% se cobra en el siguiente
trimestre.

34
4.2 Control Presupuestario: variaciones presupuestales, presupuesto
estático y presupuesto flexible.

Variaciones.
Una variación es la diferencia entre los resultados reales y el desempeño esperado.
Este último también se denomina desempeño presupuestado y es un punto de
referencia para efectuar comparaciones.
Las variaciones se sitúan en un punto donde las funciones de planeación y control
de la administración se conjuntan entre sí. Ayudan a los gerentes en la
implementación de sus estrategias haciendo posible la administración por
excepción. Esta es la práctica de concentrar la atención de la gerencia en áreas que no
están funcionando como se esperaba y la dedicación de menos tiempo a las áreas que
realmente estén operando de acuerdo con las expectativas.

Presupuestos estáticos y sus variaciones.


El presupuesto estático, o presupuesto maestro, se basa en el nivel de resultados
planeado al inicio del periodo del presupuesto. El presupuesto maestro se denomina
presupuesto estático porque el presupuesto del periodo se desarrolla en torno a un solo
nivel de resultados planeado (estático).
La variación del presupuesto estático es la diferencia entre el resultado real y la
cantidad presupuestada correspondiente en el presupuesto estático. Una variación
favorable cuando se considera en forma aislada, tiene el efecto de aumentar la
utilidad en operación u operativa en relación con el monto presupuestado. Una
variación desfavorable cuando se considera en forma aislada, tiene el efecto de
disminuir la utilidad en operación en relación con el monto presupuestado.

35
Ejemplo:

Presupuestos flexibles y sus variaciones.


Un presupuesto flexible calcula los ingresos presupuestados y los costos
presupuestados tomando como base la producción real en el periodo del presupuesto.
El presupuesto flexible se prepara al final del periodo, después de que se conoce la
producción real. Pasos:
1. Identificar la cantidad REAL de producción.
2. Calcular el presupuesto flexible para los ingresos tomando como base el precio
de venta presupuestado y la cantidad REAL de producción.
3. Calcular el presupuesto flexible para los costos tomando como base el costo
variable presupuestado por unidad producida, la cantidad REAL de producción
y los costos fijos presupuestados.
Variaciones del volumen de ventas.
La variación del volumen de ventas es la diferencia entre una cantidad del
presupuesto flexible (que es la misma que la cantidad real) y la cantidad
correspondiente del presupuesto estático.

36
O bien obtener la variación del volumen de ventas a través del margen de utilidad.

Siguiendo con el ejemplo anterior:

Variaciones del presupuesto flexible.

Variaciones en precio y variaciones en eficiencia para los insumos de los


costos directos.
- Variación en el precio: refleja la diferencia entre el precio real y el precio
presupuestado de los insumos.
- Variación en eficiencia: refleja la diferencia entre la cantidad real y la
cantidad presupuestada de los insumos.
Para calcular las variaciones en precio y en eficiencia, se necesita obtener los
precios y las cantidades presupuestadas de los insumos. Sus tres principales fuentes de
esta información son:

37
1. Datos reales de los insumos provenientes de periodos anteriores. La mayoría de
las empresas tienen datos históricos sobre los precios y las cantidades reales de
los insumos. La ventaja de estos, es que representan cantidades y precios que
son reales en vez de hipotéticos y que pueden servir como estándares de
comparación para una mejora continua. Otra ventaja es que los datos históricos
están, por lo general, disponibles a un costo bajo.
2. Datos provenientes de otras compañías que tienen procesos similares. El
beneficio de usar datos provenientes de empresas similares es que las cifras del
presupuesto representan estándares de comparación competitivos de otras
compañías. La principal dificultad de usar tal fuente de información es que los
datos de los precios de los insumos y de las cantidades de los insumos de otras
compañías con frecuencia no están disponibles, o quizá no sean comparables
con la situación específica de una organización.
3. Estándares desarrollados por la propia empresa. Un estándar es un precio, un
costo o una cantidad cuidadosamente determinado y que se usa como un punto
de referencia para juzgar el desempeño. Los estándares se expresan por lo
general en unidades. Hay dos ventajas en el uso de los tiempos estándar: i.
Tienen como propósito excluir las ineficiencias pasadas y ii. tienen la finalidad
de tomar en cuenta los cambios que se espera que sucedan en el periodo del
presupuesto.
El término “estándar” se refiere a muchas cosas diferentes. Siempre se debe aclarar
su significado y la manera en que se utiliza. Un insumo estándar es una cantidad de
insumo determinada con todo cuidado, que se requieren para obtener una unidad de
producción. Un precio estándar es un precio cuidadosamente determinado que una
compañía espera pagar por una unidad de un insumo. Un costo estándar es un costo
cuidadosamente determinado de una unidad de producción.

Ejemplo de lo anterior:

38
Variación en precio.
Una variación en precio es la diferencia entre el precio real y el precio
presupuestado, multiplicada por la cantidad real del insumo, como los materiales
directos comprados o utilizados. Una variación en precio se denomina algunas veces
variación en el precio del insumo o variación en la tasa, sobre todo cuando se refiere a
una variación en precio para la mano de obra directa.

Las variaciones en precio para las dos categorías de costos directos de Webb son
las siguientes:

Variación en eficiencia.
Una variación en eficiencia es la diferencia entre la cantidad real de insumos
usados y la cantidad presupuestada de insumos permitidos para la producción real,
multiplicada por el precio presupuestado del insumo. Una variación en eficiencia se
denomina algunas veces variación en consumo.

Las variaciones en eficiencia para cada una de las categorías de costos directos de
Webb son las siguientes:

39
Variación en la participación del mercado.
La variación en la participación de mercado es la diferencia en el margen de
contribución presupuestado para el tamaño real del mercado en unidades, causada
únicamente porque la participación real de mercado sea diferente de la participación
presupuestada de mercado. La fórmula para el cálculo de la variación en la
participación de mercado es la siguiente:

Variación en el tamaño del mercado.


La variación en el tamaño de mercado es la diferencia en el margen de
contribución presupuestado y la participación de mercado presupuestada causada
únicamente porque el tamaño real del mercado en unidades sea diferente del tamaño
presupuestado del mercado en unidades. La fórmula para el cálculo de la variación en
el tamaño del mercado es como sigue:

Tasas presupuestadas de costos indirectos variables.

Tasas presupuestadas de costos indirectos fijos.

Costo indirecto fijo presupuestado por unidad producida.

40
Variaciones en los cotos indirectos variables del presupuesto flexible.
Mide la diferencia entre los costos indirectos variables reales en que se incurre y
las cantidades de los costos indirectos variables del presupuesto flexible.

Variación en la eficiencia de los costos indirectos variables.


Es la diferencia entre la cantidad real de la base de aplicación del costo usada y la
cantidad presupuestada de la base de aplicación del costo que debería haberse usado
para obtener la producción real, multiplicada por el costo indirecto variable
presupuestado por unidad de la base de aplicación del costo.

Variación en los gastos indirectos variables.


Es la diferencia entre el costo indirecto real variable por unidad de la base de
aplicación del costo y el costo indirecto presupuestado variable por unidad de la base

de aplicación del costo, multiplicada por la cantidad real de los costos indirectos
variables de la base de aplicación del costo usada para la producción real.

Variaciones en el costo indirecto fijo según el presupuesto flexible.

Variación en el volumen de producción.


La variación en el volumen de producción, también denominada como variación en
el nivel del denominador, es la diferencia entre los costos indirectos fijos

41
presupuestados y los costos indirectos fijos aplicados tomando como base la
producción realmente obtenida.

4.3 Costos y decisiones a corto plazo.

El concepto de relevancia – Costo e Ingresos relevantes.


Los costos relevantes son los costos futuros esperados, y los ingresos relevantes
son los ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos alternativos de acción
que se consideran. Se dice que los ingresos y los costos que no son relevantes son
irrelevantes. Es importante considerar que para que haya costos relevantes e ingresos
relevantes, estos deben:
- Ocurrir en el futuro: Cualquier decisión trata con la selección de un curso
de acción basado en sus resultados futuros esperados.
- Diferir entre cursos de acción alternativos: Los costos y los ingresos que no
difieren no serán de importancia, por consiguiente, no tendrán efecto sobre
la decisión que se esté tomando.

Información cuantitativa e información cualitativa.


Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos.
Algunos factores cuantitativos son financieros; se expresan en términos monetarios.
Algunos ejemplos incluyen el costo de los materiales directos, la mano de obra directa
y el marketing. Otros factores cuantitativos son de tipo no financiero; se pueden medir
numéricamente, pero no se expresan en términos monetarios. La reducción en el
tiempo de desarrollo de nuevos productos y el porcentaje de llegadas de vuelos a
tiempo son ejemplos de factores cuantitativos de tipo no financiero. Los factores
cualitativos son resultados que son difíciles de medir en forma exacta en términos
numéricos. El estado de ánimo de los trabajadores es un ejemplo.

Ordenes especiales.
El concepto de la relevancia se aplica a todas las situaciones de decisión. Un tipo
de decisión que afecta los niveles de producción es la aceptación o el rechazo de
órdenes especiales, cuando existe una capacidad de producción ociosa y las órdenes
especiales no tienen implicaciones a largo plazo.
Ejemplo:
La producción mensual actual es de 30,000 toallas. Las tiendas departamentales al
menudeo dan cuenta de todas las ventas existentes. Los resultados que se esperan para
el siguiente mes (agosto) se presentan en la tabla a continuación (estas cantidades son

42
predicciones basadas en costos históricos). Suponemos que todos los costos se pueden
clasificar ya sea como fijos o variables, con respecto a un solo generador del costo
(las unidades producidas). Como resultado de una huelga en la empresa de su
proveedor actual de toallas, Azelia, una cadena de hoteles de lujo, ha ofrecido
comprar 5,000 toallas a Surf Gear en agosto a $11 por toalla. No se ha anticipado
ninguna venta posterior a Azelia. Los costos fijos de manufactura se basan en la
capacidad de producción de 48,000 toallas. Es decir, los costos fijos de manufactura
se relacionan con la capacidad de producción disponible y no con la capacidad real
utilizada. Si Surf Gear acepta la orden especial, utilizará la capacidad ociosa actual
para fabricar las 5,000 toallas, y no cambiarán los costos fijos de manufactura. No se
necesitarán costos de marketing para la orden especial de 5,000 unidades que se
surtirá una sola vez. No se espera que la aceptación de esta orden afecte el precio de
venta o la cantidad de toallas vendidas a los clientes ordinarios. ¿Debería Surf Gear
aceptar la oferta de Azelia?

La ilustración que sigue separa los costos de manufactura y de marketing en sus


componentes de costos fijos y variables, en tanto que presenta los datos en el formato
de un estado de resultados basado en el margen de contribución. Los ingresos y los
costos relevantes son los ingresos y costos esperados a futuro, que difieren como
resultado de aceptar la oferta especial: ingresos de $55,000 ($11 por unidad x 5,000
unidades) y costos variables de manufactura de $37,500 ($7.50 por unidad x 5,000
unidades). Los costos fijos de manufactura y todos los costos de marketing
(incluyendo los costos variables) son irrelevantes en este caso porque dichos costos no

43
cambiarán en total indistintamente de que la orden especial se acepte o se rechace.
Surf Gear ganaría $17,500 adicionales (ingresos relevantes, $55,000 – costos
relevantes, $37,500) de utilidad en operación al aceptar la orden especial.

Decisiones de fabricar o comprar.


La subcontratación (outsourcing) es la compra de bienes y servicios a proveedores
externos, en vez de producir los mismos bienes o suministrar los mismos servicios
dentro de la organización, lo cual se denomina abastecimiento interno. Las decisiones
acerca de si un productor de bienes y servicios procederán a las subcontrataciones o al
abastecimiento interno también se denominan decisiones de fabricar o comprar.
Ejemplo:
La compañía Soho fabrica un sistema de video dos en uno que consiste en un
reproductor de DVD y en un receptor de medios digitales (que descarga películas y
videos de sitios de Internet como NetFlix). Las columnas 1 y 2 del siguiente cuadro
muestran los costos esperados totales y los costos esperados por unidad, para la
manufactura del reproductor de DVD del sistema de video. Soho planea fabricar las
250,000 unidades en 2,000 lotes de 125 unidades cada uno. Los costos variables a
nivel de lote de $625 por lote varían con el número de lotes, y no con el número total
de unidades producidas.

44
Broadfield, Inc., un fabricante de reproductores de DVD, ofrece vender a Soho
250,000 reproductores de DVD el año siguiente a $64 por unidad de acuerdo con el
calendario de entregas preferido de Soho. Suponga que los factores financieros serán
la base de esta decisión de fabricar o comprar. ¿Debería Soho fabricar o comprar el
reproductor de DVD?
El costo esperado de manufactura por unidad para el año siguiente es de $72. A
primera vista, parece que la compañía debería comprar los reproductores de dvd
porque el costo esperado por unidad de $72 resultante por la fabricación del
reproductor es superior a los $64 por unidad que implica su compra. No obstante, una
decisión de fabricar o comprar rara vez es obvia. Para tomar una decisión, la gerencia
necesita responder a la pregunta “¿cuál es la diferencia en los costos relevantes entre
las alternativas?” Por el momento, suponga a) que la capacidad que se usa ahora para
elaborar los reproductores de dvd estará inactiva el año siguiente, si se compran los
reproductores de dvd, y b) los $3.000.000 de costos indirectos fijos de manufactura se
seguirán causando el año siguiente indistintamente de la decisión que se tome.

45
Costo incremental o adicional.
- Un costo incremental es el costo total adicional en que se incurre en una
actividad.
- Un costo diferencial es la diferencia en el costo total entre las dos
alternativas.
Definimos las expresiones ingreso incremental e ingreso diferencial de manera
similar al costo incremental y al costo diferencial. El ingreso incremental es el ingreso
total adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia en
el ingreso total entre dos alternativas.

Costo de oportunidad.
La decisión de utilizar un recurso de una forma en particular ocasiona que un
gerente abandone la oportunidad de usar el recurso en otras maneras alternativas. La
oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que considerar cuando toma una
decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad en operación que se
abandona al no usar un recurso limitado para su siguiente mejor uso alternativo.

4.4 Optimización en la mezcla de productos.

El concepto de relevancia se aplica a las decisiones de mezcla de productos, es


decir, las decisiones que toma una compañía en relación con los productos que habrá
de vender y en qué cantidades. Para determinar la mezcla de productos, una compañía
maximiza la utilidad en operación, acatando ciertas restricciones como la capacidad y
la demanda.
Ejemplo:

Suponga que tan solo se dispone de 600 horas máquina diariamente para el
ensamblado de los motores. En el corto plazo, no es posible obtener capacidad
adicional. La empresa puede vender tantos motores como fabrique. El recurso
restrictivo, entonces, son las horas-máquina. Se necesitan dos horas-máquina para
fabricar un motor de motonieve y cinco horas máquina para fabricar un motor para
yate

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En términos del margen de contribución por unidad y del porcentaje del margen de
contribución, los motores para yate son más rentables que los motores para
motonieve. Sin embargo, el producto que la empresa debería producir y vender no es
necesariamente el producto con el mayor margen de contribución individual por
unidad, o con el mayor porcentaje del margen de contribución. Los gerentes tienen
que elegir el producto con el mayor margen de contribución por unidad del recurso
restrictivo (factor). Ese es el recurso que restringe o limita la producción o la venta de
los productos.

4.5 Decisiones sobre rentabilidad sobre los clientes.

Las compañías no únicamente tienen que hacer elecciones en relación con los
productos que deben producir y con la cantidad de cada uno que se deberá producir,
con frecuencia también toman decisiones acerca de la adición o la eliminación de
clientes (de manera análoga a una línea de productos) o de una oficina regional (de
manera análoga a un segmento del negocio).
Ejemplo:

La información sobre los costos de Allied West para las diferentes actividades, a
varios niveles de la jerarquía de costos, se presenta a continuación:
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 Los costos de la mano de obra para el manejo de los muebles varían con el
número de las unidades embarcadas a los clientes.
 Allied West reserva diferentes áreas de acopio para almacenar los muebles para
diferentes clientes. Por sencillez, suponga que el equipo para el manejo de
materiales de una área y los costos por depreciación sobre el equipo que Allied
West ya ha adquirido, se identifican con los clientes individuales (costos a
nivel del cliente). Cualquier equipo sin uso permanece inactivo. El equipo tiene
una vida útil de un año y un valor de desecho de cero.
 Allied West asigna la renta a cada cliente tomando como base la cantidad de
espacio de almacenaje reservado para ese cliente.
 Los costos de marketing varían con el número de visitas de ventas hechas a los
clientes.
 Los costos de las órdenes de ventas son costos a nivel de lote que varían con el
número de órdenes de ventas recibidas de los clientes; los costos del
procesamiento de las entregas son costos a nivel de lote que varían con el
número de embarques realizados.
 Allied West asigna los costos fijos generales y de administración (costos a
nivel de las instalaciones) a los clientes tomando como base los ingresos de los
clientes.
 Allied Furniture aplica los costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas
de ventas tomando como base el área de cada oficina de ventas en pies
cuadrados. Allied West asigna entonces estos costos a los clientes tomando
como base los ingresos de los clientes.

Análisis de ingresos relevantes y de costos relevantes resultante por la


eliminación de un cliente.
El siguiente análisis se concentra en el efecto sobre la utilidad en operación
resultante de la eliminación de la cuenta de Wisk para el año.
Para determinar qué hacer, los gerentes de Allied West tienen que responder la
pregunta ¿cuáles son los ingresos relevantes y los costos relevantes? A continuación
se presenta la información acerca del efecto resultante de la eliminación de la cuenta
de Wisk:
 Producirá un ahorro en el costo de ventas, en la mano de obra para el manejo
de los muebles, en los costos de apoyo de marketing, en los costos de las
órdenes de ventas y en los costos del procesamiento de las entregas en que se
haya incurrido sobre la cuenta.
 Dejará inactivo el espacio del almacenamiento y los equipos para el manejo de
muebles que actualmente se utilizan para abastecer productos a Wisk.
 No tendrá efecto alguno sobre los costos fijos generales de administración ni
sobre los costos de las oficinas corporativas.

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La utilidad en operación de Allied West será de $15,000 menos si elimina la cuenta
de Wisk —los ahorros en costos provenientes de la eliminación de la cuenta de Wisk,
$385,000, no serán suficientes para compensar la pérdida de $400,000 en ingresos—
y, por lo tanto, los gerentes de Allied West deciden mantener la cuenta. Observe que
no hay un costo de oportunidad por el hecho de usar el espacio de almacenamiento
para Wisk, porque sin Wisk el espacio y el equipo permanecerán inactivos. La
depreciación sobre el equipo que Allied West ya ha adquirido es un costo histórico y,
por consiguiente, es irrelevante; los costos por renta, los generales de administración y
los de las oficinas corporativas son costos futuros que no cambiarán si Allied West
descarta la cuenta de Wisk y, por lo tanto, son irrelevantes. Los costos indirectos que
se aplican a la oficina de ventas y a los clientes individuales siempre son irrelevantes.

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Análisis de los ingresos relevantes y de los costos relevantes por la
incorporación de un cliente.
Suponga que además de Vogel, Brenner y Wisk, los gerentes de Allied West están
evaluando la rentabilidad de agregar un cliente, Loral. No existe ningún otro uso
alternativo para la planta de Allied West. Loral tiene un perfil de cliente muy parecido
al de Wisk. Suponga que los gerentes de Allied West predicen que los ingresos y los
costos por realizar operaciones de negocios con Loral serán los mismos que los
ingresos y los costos que se describieron en la columna de Wisk. En particular, Allied
West tendría que adquirir un equipo para el manejo de muebles para la cuenta de
Loral con un costo de $9,000, con una vida útil de un año y con un valor de desecho
de cero. Si Loral se agrega como cliente, los costos por la renta del almacén
($36,000), los costos generales de administración ($48,000) y los costos totales reales
de las oficinas corporativas no cambiarán. ¿Debería Allied West agregar a Loral como
un cliente? Como se muestra en la tabla, los ingresos incrementales exceden los
costos incrementales en $6,000. El costo de oportunidad por agregar a Loral es de $0
porque no hay un uso alternativo para la planta de Allied West. Con base en este
análisis, los gerentes de Allied West recomendarían la adición de Loral como cliente.
La renta, los gastos generales de administración y los costos de las oficinas
corporativas son irrelevantes, porque estos costos no cambiarán si Loral se agrega
como cliente.

4.6 Decisiones de reemplazo.

Hacemos hincapié en la idea de que el valor en libros —el costo original menos la
depreciación acumulada— de los equipos existentes son un costo pasado que es
irrelevante.

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Ejemplo:
La compañía Toledo, fabricante de componentes para aviones, está considerando el
reemplazo de una máquina de corte de metales con un modelo más novedoso. La
nueva máquina es más eficiente que la máquina antigua, pero tiene una vida más
corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aviones ($1.1 millones por año) no
se verán afectados por la decisión de reemplazo. A continuación se presentan los
datos que preparó el contador administrativo para la máquina actual (antigua) y para
la máquina de reemplazo (nueva):

El ejemplo presenta una comparación de costos de las dos máquinas. Considere la


razón por la cual cada una de las cuatro partidas en la decisión del reemplazo del
equipo de Toledo es relevante o irrelevante:
1. Valor en libros de la máquina antigua, $400,000. Irrelevante, porque es un costo
pasado o hundido. Todos los costos se consideran como algo pasado. Nada puede
cambiar lo que ya se ha gastado o lo que ya ha sucedido.
2. Valor actual de desecho de la máquina antigua, $40,000. Relevante, porque es
un beneficio futuro esperado que tan solo ocurrirá si se reemplaza la máquina.
3. Pérdida sobre el desecho, $360,000. Esta es la diferencia entre las cantidades de
las partidas 1 y 2. Es una combinación sin significado que nubla la distinción entre el
valor en libros irrelevante y el valor de desecho relevante. Cada uno de ellas se
debería considerar por separado, como se hizo en las partidas 1 y 2.
4. Costo de la máquina nueva, $600,000. Relevante, porque es un costo futuro
esperado que ocurrirá únicamente si la máquina se compra.

51
4.7 Decisiones de fijación de precios.

La forma en la cual las organizaciones fijan el precio de un producto o servicio


depende, en última instancia, de la demanda y la oferta por el mismo. Tres influencias
sobre la demanda y la oferta son los clientes, los competidores y los costos.
- Clientes: Los clientes afectan los precios gracias a su influencia sobre la
demanda por un bien o servicio, con base en factores como las
características y la calidad de un producto. Las compañías siempre deben
examinar las decisiones de fijación de precios a la luz de los ojos de sus
clientes y, posteriormente, administrar los costos para obtener una utilidad.
- Competidores: Ninguna empresa funciona en el vacío. Las compañías
siempre tienen que enterarse acerca de las acciones de sus competidores. En
un extremo, los productos alternativos o sustitutos de los competidores
perjudican la demanda y obligan a una empresa a disminuir sus precios. En
el otro extremo, una compañía sin un competidor tiene libertad para fijar
precios más altos.
- Costos: Los costos afectan los precios porque influyen en la oferta. Cuanto
más bajo sea el costo por elaborar un producto, mayor será la cantidad de
ese producto que la compañía esté dispuesta a suministrar. Por lo general, a
medida que las compañías aumentan la oferta, el costo de producir una
unidad adicional inicialmente disminuye aunque, en última instancia,
aumente. Las empresas suministran productos en tanto que el ingreso
proveniente por la venta de unidades adicionales exceda el costo por
producirlas. Los gerentes que entienden el costo de la elaboración de los
productos establecen precios que vuelven atractivos los productos frente a
los clientes, a la vez que maximizan la utilidad en operación.

52
UNIDAD 5: Herramientas de Gestión.

5.1 Planeación y control de procedimientos.

La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para


garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se
logren, y se relaciona estrechamente con la función de planear. Sin objetivos y planes,
el control no es posible porque el desempeño debe medirse frente a los criterios
establecidos.

Proceso de control básico.


El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle,
incluye tres pasos:
1. Establecimiento de estándares: Los estándares simplemente son criterios de
desempeño, los puntos seleccionados de todo un programa de planeación en los
que se establecen medidas de desempeño para que los administradores reciban
indicios sobre cómo van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la
ejecución de los planes. Existen muchos tipos de estándares, y entre los
mejores están las metas u objetivos verificables, como se analizó en la
administración por objetivos
2. Medición del desempeño: Aun cuando no siempre sea posible, la medición del
desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de forma
anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas
mediante acciones apropiadas. El administrador que está alerta y tiene visión de
futuro puede, en ocasiones, predecir posibles desviaciones de los estándares;
sin embargo, en ausencia de tal capacidad éstas deben descubrirse tan pronto
como sea posible.
3. Corrección de desviaciones: La corrección de desviaciones es el punto en que
el control puede verse como una parte de todo el sistema de administración y
relacionarse con las otras funciones gerenciales. Los administradores pueden
corregirlas al modificar sus planes o metas, o al ejercer su función de
organización a partir de la reasignación o aclaración de tareas; también pueden
corregirlas mediante la asignación de personal adicional, una mejor selección y
capacitación de los subordinados o, como última medida, el reajuste de
personal, esto es, los despidos.

El control como sistema de realimentación.


Este sistema coloca la función de control en una perspectiva más compleja y
realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer estándares, medir el
desempeño y corregir las desviaciones. Los gerentes miden el desempeño real,
comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las

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desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un
programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.

Información y control en tiempo real.


Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y la
recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el desarrollo
de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información de lo que ocurre
mientras está ocurriendo.

Control preventivo o anticipativo.


Lo que los administradores necesitan para un control efectivo es un sistema de
corrección anticipativa que les diga, a tiempo para tomar la acción correctiva, que
ciertos problemas ocurrirán si no hacen algo ahora.

Presupuesto como dispositivo de control.


Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto,* de hecho,
en ocasiones se ha asumido que la asignación de presupuestos es el dispositivo para
lograr el control.

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La asignación de presupuestos es la formulación de planes en términos numéricos
para un periodo futuro determinado; como tal, los presupuestos son declaraciones
anticipadas de resultados, ya sea en términos financieros (ingresos y gastos, así como
presupuestos de capital) o no financieros (presupuestos de horas de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades de producción).

5.2 Cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral (o balanced scorecard) es una herramienta


administrativa que ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos estratégicos de
una compañía con sus actividades operacionales; por tanto, este enfoque es
complementario a las herramientas de planeación estratégica que se concentran en
desarrollar objetivos de alto nivel.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y
se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la
misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos
y de potenciales, a través de una serie de indicadores. Es por tanto una herramienta
muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar,
porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y en segundo lugar, porque
ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía.

Perspectivas del cuadro de mando integral.


- Las perspectivas financieras: los indicadores financieros resumen las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se
han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generación de
cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los
ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o el valor
añadido económico.
- Las perspectiva del cliente: identificados los segmentos de clientes y de
mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de
actuación para ello, entre los indicadores se incluye la satisfacción del
cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.
- La perspectiva del proceso interno: se identifican los procesos críticos que
permitan a la unidad de negocio entregar las propuestas de valor que
atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos seleccionados y
satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a
identificar procesos totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que
representan el ciclo corto de la creación de valor.

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- La perspectiva de formación y crecimiento: identifica la estructura que la
organización debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización. Las medidas basadas en los empleados
incluyen la satisfacción, retención entrenamiento y habilidades de los
empleados. Los sistemas de información pueden medirse a través de la
disponibilidad en tiempo real de la información fiable y oportuna para
facilitar la toma de decisiones. Los procedimientos de la organización serán
medidos a través de los procesos críticos.

La vinculación de los indicadores del cuadro de mando integral con la


estrategia.
Tres principios que permiten que el Cuadro de Mando Integral de una organización
esté vinculado a su estrategia.
1. Las relaciones Causa – Efecto: una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre
las relaciones causa efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de
declaraciones del tipo si/entonces. Ejemplo: Si aumentarnos la formación de
los empleados en cuanto a los productos, entonces tendrán muchos más
conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si
los empleados tienen más conocimientos sobre los productos, entonces
mejorará la eficacia de sus ventas; si mejora la eficacia de sus ventas, entonces
mejorarán los márgenes promedio de los productos que venden.
2. Los resultados y los inductores de actuación: las medidas de resultados, sin los
inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir esos
resultados y tampoco proporciona la información referida al grado de logro de
la estrategia planteada.
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3. La vinculación con las finanzas: deben vincularse las trayectorias causales de
todas las medidas de un Cuadro de Mando Integral con los objetivos
financieros pero sin la miopía que dimanan de un enfoque exclusivo en la
mejora de las medidas financieras de corto plazo.

Mapa estratégico.
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la
realidad ayudando a la dirección de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir,
posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde estamos? y ¿hacia dónde
queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe
proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa.
Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos
ordenándolos en las diferentes perspectivas representando las relaciones causa-efecto
entre objetivos.
El Mapa Estratégico y el BSC traducen la estrategia a objetivos específicos,
medidas, targets e iniciativas en las cuatro perspectivas. Permiten traducir, comunicar,
implementar y revisar la Estrategia.

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5.3 Negociación.

La negociación es un proceso de interacción en el que las partes involucradas,


conjugando mecanismos de influencia y persuasión, persiguen alcanzar un acuerdo
adecuado que satisfaga de forma equitativa sus respectivos intereses.

Estilos de negociación.

 Estilo competitivo: El objetivo es ganar a toda costa y hacer valer la posición


de uno mismo. En este estilo es vital que las cosas se hagan como uno quiere,
aunque exista el riesgo de quedar mal o de romper alguna relación. Lo que
cuenta es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, especialmente
cuando uno está convencido de que su posición es la más acertada y
conveniente para todos. Mejor utilizarlo con moderación.

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 Estilo complaciente: Actuamos así cuando estamos más pendiente de los
problemas y preocupaciones de los demás que de nuestros propios intereses. Y
como resultado, nos acomodamos y cedemos. ¿Motivos por los que cedemos?
Cuando conservar la relación entre las partes es sumamente importante, por
deferencia, por aprecio, generosidad, obediencia, por evitar un daño mayor,
porque la otra parte está en plan intransigente, etc.
 Estilo evasivo: el que prefiere la modalidad de evitación es maleable y no
cooperador. Es un tipo que no se enfrenta al conflicto y opera mediante la
diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la desaparición.
 Estilo colaborador: el que prefiere la modalidad de colaboración es a la vez
firme y cooperador. Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le
satisfagan a él y al otro. Entre las variantes prácticas de este estilo está el
explorador de los desacuerdos para aprender del punto de vista del otro, el
anticipador de obstáculos que busca resolver previamente una cuestión que de
no ser resuelta conduce a la competición, y el imaginador capaz de confrontar
ideas y de hallar una solución diferente al problema.
 Estilo comprometido: La modalidad de compromiso es una variante intermedia
entre firmeza y cooperación que consiste en hallar una solución expeditiva y
mutuamente aceptable que satisface sólo parcialmente las necesidades de las
partes. Traducido a la práctica, supone acciones tan diversas como partir la
diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.

5.4 Análisis de ratios para decisiones de inversión.

VAN (Valor Actual Neto).


Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual
o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos
expresados en moneda actual.

Donde:
- Ft = son los flujos de dinero en cada periodo t
- I 0 = es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )
- n = es el número de periodos de tiempo
- k = es el tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión

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TIR (Tasa Interna de Retorno).
La Tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una
inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión
para las cantidades que no se han retirado del proyecto.

ROI (Rendimiento Sobre la Inversión).


El rendimiento sobre la inversión (ROI) también se denomina tasa de rendimiento
contable o tasa del rendimiento contable devengado; es una medida contable del
ingreso dividida entre una medida contable de la inversión.

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