Administración III - Apunte

ADMINISTRACIÓN III - 2021
ADMINISTRACIÓN III
UNIDAD I: DECISIONES DIRECTIVAS
FUNCIONES DE LOS GERENTES GENERALES:

Las siguientes funciones descritas ayudan a los gerentes a guiar su trabajo priorizando aquellas actitudes
beneficiosas para desempeñar su tarea:
1) Modelar el ambiente de trabajo: Toda compañía define, a través del tiempo, su ambiente y este
determina cómo responderán los gerentes a los problemas y oportunidades. Entre los elementos que
determinan el ambiente se encuentran:
- Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la
gente. Definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. El gerente puede determinar altas o
bajas normas de rendimiento; si fija altas generalmente tiene la intención de influenciar a sus
empleados a levantar las expectativas de rendimiento.
- Los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañía y cómo opera. El gerente debe tener
una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la
compañía tendrá éxito en esos campos escogidos. Se refiere a si decidirán centralizar o
descentralizar, el sistema de retribución basado en rendimiento para favorecer a la competencia
dentro de la organización, etc.
- Los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí. Son
los valores y perfiles de los gerentes donde, dependiendo del tiempo de crecimiento que tengan los
negocios, necesitarán de un tipo de gerente más innovador o analítico.
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2) Formular la visión estratégica: Se trata de entender y reconocer las brechas competitivas viendo donde
somos más fuertes y aprovecharlo a nuestro favor a la hora de reconocer las oportunidades del ambiente. A
la vez, es muy importante, incluso más, que sepa donde no debe meterse a la hora de utilizar recursos para
no competir en vano y generar pérdidas.
Importante que los gg identifiquen brechas de competitividad de la empresa en el mercado , qué
oportunidades están disponibles, y de qué manera se va a salir a competir. Identificar brechas y
oportunidades, tiene implícito la decisión de que en qué partido no competir y no jugar, porque de
antemano saben que no lo pueden ganar.
Clara visión estratégica asociada con saber dónde competir o no.
3) Asignación de recursos: Deben concentrar los recursos en situaciones que brinden oportunidades ya
sea de obtener una importante ventaja competitiva o de mejorar una ya existente. Se deben evitar
aquellos proyectos donde todo debe salir excelente porque es imposible que todo lo haga. Se debe pensar
como un propietario.
Trata de concentrar la mayor cantidad de recursos posibles en aquellas actividades que generan ventajas
competitivas, y tratar de minimizar gastos . Hacer foco en el control de los rendimientos, monitoreando de
forma permanente.
4) Formación de gerentes de primera: Debe tratar que su equipo gerencial sea eficiente, lo que lleva
tiempo y es costoso. Es preferible que se detecten los talentos dentro de las estructuras y que estos sean
aptos a los perfiles requeridos para el puesto. Estos gerentes, al igual que el gg, deben saber decir que no
cuando sea necesario.
5) Fortalecimiento de la organización: Se refiere a FLEXIBILIZAR disminuyendo niveles de dependencia,

haciendo las cosas sencillas cuando sea posible, busca automatizar lo complejo y simplificar lo sencillo. Se
debe economizar niveles tendiendo a estructuras más planas las cuales no dependan de personas, sino de
equipos.
Una organización fortalece su posición competitiva si simplifica sus procesos internos, genera equipos que
puedan desarrollar las actividades (foco en equipos y no en personas), reduce niveles administrativos:
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estructuras más planas con recursos de mayor autonomía y responsabilidad con funcionamiento a través
de equipos.
6) Administración cotidiana: Los gerentes no deben delegar la ejecución, sino que deben seguirla
ajustando las proyecciones a los eventos que sucedan. Este debe meterse en la operación, formar los
equipos, asignar recursos, etc
Se involucran en el día a día en las org, monitoreo diario: Permite control más eficiente de recursos y
resultados, genera la anticipación necesaria a los problemas, y detectan con mayor rapidez las
oportunidades del mercado.
LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL:
Cuando nos referimos al concepto de estrategia, hablamos de la adaptación de los recursos y las
habilidades de la organización al entorno cambiante, para aprovechar sus oportunidades y evaluar los
riesgos, en función de nuestros objetivos y metas.
≠ Eficacia operacional: Significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Se refiere a un
número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de los insumos.
El constante perfeccionamiento de esta es necesario para lograr una rentabilidad superior.
≠ Posicionamiento estratégico: Implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien
realizar actividades similares de manera diferente.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de
actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo
se superponen:
- Posicionamiento basado en la variedad: Se basa en la selección de variedades de productos o
servicios más que en segmentos de clientes. Tiene sentido económico cuando una empresa puede
producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.
- Posicionamiento basado en las necesidades: Se origina cuando existen grupos de clientes con
necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida, pueden satisfacer
mejor estas necesidades. Una variante surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades
en ocasiones diferentes o para distintos tipos de transacciones.
- Posicionamiento basado en el acceso: Supone segmentar a los clientes que son asequibles de
distintas maneras. Aunque sus necesidades sean similares a las de otros clientes,la mejor
configuración de actividades para tener acceso a ellos es diferente. El acceso puede depender, por
ejemplo, de la ubicación geográfica o el número de clientes.
La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de
actividades. La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de
los rivales, en primer lugar, un competidor puede reposicionarse para igualar un rival que tenga un
desempeño superior; un segundo tipo de imitación, y mucho más frecuente, consiste en abarcar:
buscando igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente.
Una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-
offs suceden cuando las actividades son incompatibles, es decir, que para tener más de algo hay que tener
menos otra cosa. Es así cómo se crea la necesidad de elegir y proteger contra los que buscan
reposicionarse y contra los adaptadores.
Las alternativas de posicionamiento determinan no sólo qué actividades realiza una empresa y cómo
configurar las actividades individuales, sino que también cómo estas actividades se relacionan entre sí.La
ventaja competitiva proviene de la manera en que las actividades calzan y se refuerzan entre sí.
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El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte.
El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades.
Asimismo, el valor de una actividad para los clientes puede ser incrementado por las demás actividades de
una empresa. Este es el método en que el calce estratégico genera ventajas competitivas y una
rentabilidad superior.
Existen tres tipos de calce, que no se excluyen entre sí:
- Coherencia simple entre cada actividad y la estrategia general.
- Cuando las actividades se refuerzan.
- Trasciende el reforzamiento de las actividades (optimización del esfuerzo)
El calce estratégico es fundamental no sólo para la ventaja competitiva sino que también para sustentar
dicha ventaja. Para un rival, es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que sólo
imitar un determinado enfoque.
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El fin último de la empresa es maximizar el valor de esta (largo plazo). Este valor se crea aprovechando las
brechas competitivas mediante la adopción de una estrategia que crea conveniente, ya sea siendo
eficientes, vendiendo más o aumentando el número de clientes.
Se debe pasar de la formulación de la estrategia a la implementación de la misma. Esto es difícil ya que

deberán adaptarse tanto la estructura, como la cultura, la gente y los procesos para que esta sea
implementada de forma consistente a lo su formulación.
El contexto y los recursos disponibles son los que definen si se podrá implementar la estrategia o no (se
conseguirán los recursos si el entorno responderá favorablemente a
esta)
Cuando formulamos una estrategia en primer lugar debemos realizar un análisis externo para ver
nuestras oportunidades y amenazas, a partir de ahí, para aprovechar estas oportunidades, surge una
estrategia ideal planteando el posicionamiento deseado y las
características distintivas que tenemos o deseamos tener para lograrlo.
Para esto la organización debe tener un marco ideal de funcionamiento, basado en un
análisis interno, para ver de qué manera podemos asignar los recursos de forma eficiente para lograr lo
planteado. Esto nos ayuda a plantear una primera estrategia posible, la cual deberá ser ejecutada a partir
de direcciones de acción tanto para dentro de la organización, como para afuera. A la vez se va a ir
dirigiendo la dinámica de la organización, es decir, cómo va logrando los resultados en el tiempo.
A partir del desarrollo de esta primera estrategia posible se llega a una nueva organización posible, para la
cual se puede desarrollar otra estrategia mejor adaptada.
CONTEXTOS PARA LA DECISIÓN:

Toda estrategia se piensa y se desarrolla en base a uno de ellos:
- Mundos dóciles: Son mundos cerrados de comportamiento predecible y conocido de antemano.
Generalmente, dentro de estos, se toman decisiones operativas donde no hay mucha libertad de
acción y donde se basan en modelos matemáticos para hacerlo.
- Mundos esquivos: Son mundos donde se debe recurrir a la búsqueda de información debido a que
no se tiene claro el contexto para decidir. En estos se dan decisiones gerenciales con alto grado de
subjetividad interpretando datos tanto cualitativos como cuantitativos. El decisor tiene alta libertad
pudiendo utilizar modelos de probabilidad bastante subjetivos.
- Mundos rebeldes: Son mundos donde se necesita pensar estratégicamente debido a que el
contexto depende del comportamiento de otros. Esto los vuelve inciertos ya que pueden
seleccionar muchísimos tipos de comportamientos que dificultan su predicción.
Es el mundo donde se toman las decisiones político estratégicas con alta incertidumbre y entrada
de variables impensadas. Los decisores tienen alto grado de libertad. Los modelos aplicables deben
reducir la incertidumbre y lograr un relativo dominio de la situación.
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ENTORNO VUCA:
Se trata de entornos muy volátiles sobre las condiciones de mercado a escala global y que generan
dinámicas que complejizan la gestión estratégica debido a cambios en las reglas del juego. El líder para
gestionar una organización dentro de un mundo vuca debe:
1. Debe tener una visión clara sobre el futuro de la organización para combatir la volatilidad.
2. Debe conocer en profundidad las capacidades de la organización para llevar a cabo diferentes
estrategias y así combatir la incertidumbre.
3. Contra la complejidad debe ser valiente a la hora de tomar decisiones.
4. Debe ser capaz de adaptar los planes de acción para combatir la ambigüedad.
Según la dinamicidad (el ritmo de cambio de las variables) y la complejidad (la cantidad que variables que
afectan al entorno), el decisor puede comportarse y utilizar diferentes herramientas:
➔ Cuando ambas son moderadas la planificación estratégica es muy útil debido a que, por la
tranquilidad y poca variedad de variables que nos afectan, se puede planificar a largo plazo
pudiendo utilizar herramientas mayormente cuantitativas.
➔ Si la dinamicidad aumenta esto quiere decir que las pocas variables tienen un alto ritmo de cambio.
Para esto podemos utilizar los escenarios los cuales nos permiten previsualizar los diferentes
comportamientos que las variables puedan llegar a tomar.
➔ En el caso de que aumente la complejidad en vez de la dinamicidad, estaríamos en un caso donde
muchas variables tienen un ritmo de cambio lento. Ante esto podríamos implementar los modelos
de situación donde utilizaríamos modelos matemáticos, que permitan regular el funcionamiento.
➔ Si ambas son altas, se deben establecer líneas de acciones donde concentremos nuestros esfuerzos
respecto al objetivo final. Todos los días se toman decisiones que no son de alto riesgo. Estas
decisiones van en base a la estrategia tomada en la instancia estratégica la cual no se repite sino
luego de pasado cierto tiempo. En el entretanto, para guiar la instancia corriente, se da de forma
anual un plan de negocios que nos dice que es lo que se debe lograr cada año en base a la
estrategia fundada, primeramente.
TIPOLOGÍA DE DIRIGENTES:
Burócrata: No le importan ni los objetivos ni las personas, solo pretende seguir los procedimientos tal y
como dicen los manuales sin importar si esta es la mejor forma de hacerlo, ya sea para los objetivos o si es
lo que a la gente le queda mejor para realizarla.
Demócrata: Le importa la gente, pero no los objetivos. Es demagogo ya que, si de verdad le importaran las
personas, priorizaría los objetivos para que las personas, a la hora de realizarlos, puedan desarrollarse
personalmente.
Autoritario: Se priorizan los objetivos sin importar la gente. Es decir que, mientras los objetivos sean
desarrollados de forma eficiente, el desarrollo personal poco le importará. Muchas veces, ante ciertas
situaciones, se debe adoptar esta tipología.
Líder: Es aquel que le importa tanto los objetivos como las personas, siendo difíciles de conseguir ya que
debe haber un muy buen balance entre ambos conceptos.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL:

Se pasó de una contabilidad de costos a una de rendimiento, ya que la de costos solo registraba el costo de
lo realizado, sin contar todos los tiempos perdidos en donde no se producía (El costo basado en la actividad
también registra el costo de no hacer).
Se deben conocer los costos de toda la cadena de valor de la industria trabajando con los demás
integrantes de esta para maximizar el rendimiento. Lo que cuenta en el mercado es la realidad económica,
los costos de todo el proceso.
Una poderosa fuerza que impulsará a las empresas hacia el cálculo de costos de la cadena económica será
el paso de los precios fijados por el costo, a los costos fijados por los precios. Procedimiento en el que el
precio que el cliente está dispuesto a pagar determina los costos permisibles.
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Para que las empresas generen riqueza se las debe administrar de cierta manera, usando como
herramientas de diagnóstico distintos tipos de información:
Información básica: Proyecciones del flujo de caja, liquidez, ventas, etc. Si son normales, no nos dicen
mucho, pero si no lo son indican un problema necesario de tratar. Información sobre la productividad: Se
compara el desempeño propio con el de la industria, aportando herramientas para ver la productividad de
los factores y administrar esta misma.
- El AVAE mide la productividad de todos los factores de producción. Por sí solo no nos dice por que
cierto producto o servicio no agrega valor o que hacer con él, pero nos muestra lo que necesitamos
averiguar y nos advierte que hay que tomar medidas.
- El cotejo de resultados nos permite comparar el propio desempeño con el mejor desempeño en la
industria, o con el mejor del mundo. Supone que lo que hace una organización también puede
hacerlo cualquier otra y que todas las empresas deben ser globalmente competitivas.
Información sobre la capacidad: Las capacidades centrales son diferentes en cada organización, pero todas
necesitan ser capaces de innovar. Deben tener una forma de registrar y evaluar su desempeño innovador.
Información sobre la asignación de recursos: Se refiere al capital y las personas preparadas.
Estos cuatro tipos de información solo nos hablan de negocios actuales. Informan y orientan la táctica.
En cuanto a la estrategia necesitamos una información organizada sobre el medio ambiente. Tiene que
basarse en información sobre los mercados, los clientes y los no clientes, la tecnología en nuestra propia
industria y en otras, las finanzas mundiales y la cambiante economía mundial.
NIVELES DE CONDUCCIÓN:
Nivel normativo: Está conformado por los valores y
las reglas imperantes más allá de los resultados. Es
el perfil normativo de la organización. Los
proyectos e ideas deben estar alineados a este
perfil.
Nivel estratégico: Se refiere a lo que hace la
organización y el desarrollo de sus competencias
para lograr el éxito. Para esto deben realizar un
análisis tanto externo como interno.
Nivel operativo: Llevar el día a día con eficiencia y
es donde se define la creación de valor para
satisfacer al cliente.
UNIDAD II: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Cuando hablamos de planear nos referimos a definir lo que debemos hacer hoy para que en el futuro se
cumpla un estado deseado actualmente. Es decir, se piensa hacia dónde queremos ir y las acciones
necesarias para lograrlo.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN:

En los años cincuenta, en la posguerra, hay una necesidad de reconstrucción del mercado para satisfacer
una demanda que había quedado en segundo plano. No había problemas de ventas sino de eficiencia, se
debía hacer todo a los menores costos ya que había un mercado que no estaba siendo explotado. Ante esto
se empiezan a desarrollar los modelos de crecimiento en diferentes países para que las empresas capten
este mercado. Con estos modelos surgen los presupuestos para lograr controlar el gasto producto del
crecimiento de las empresas (elemento que se utiliza hasta hoy en día).
En los años sesenta surgen los presupuestos a largo plazo de carácter trimestral o quinquenal, permitido
por un ambiente estable, que les permitía a las empresas tener una estrategia global. No había un choque
de esta con su implementación ya que se pensaba en la estrategia en base a la estructura.
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En los setenta se llega al límite de crecimiento y comienza a haber una rivalidad entre las empresas para
vender más y robar mercado. Con esto surgen los modelos de desarrollo que se basan en el uso eficiente de
nuestros elementos. Así surge la planificación estratégica que se basa en tratar de entender al mercado
para buscar las mejores opciones pensando en el negocio. La estructura seguía siendo funcional por lo que
chocaba con una estrategia basada en el negocio,llevando al fracaso de este modelo de planificación
estratégica debido a su idealidad.
Planificación estratégica, hay que mirar más hacia afuera , entender el mercado, competidores,comprender
oportunidades y a partir de eso armar estrategia del negocio. Se planeaban acciones pero no había
recursos y capacidades para implementarlas, existe una desarticulación entre capacidades y lo que se
pretendía
Por esto, en los ochenta, surge la estrategia de corporación y de negocios, donde había una estrategia
madre que nos decía a donde apuntábamos nuestros negocios y luego una más específica de cada uno
que estaba alineada no solo a la mayor sino también entre sí. Muchas veces se necesitan negocios paralelos
no tan rentables para el éxito de otro.
En estas estrategias de debe analizar el mercado y luego alterar las estructuras en favor de estas. Sin
embargo, empíricamente, vemos cómo los gerentes tendían a desaparecer una vez definida la estrategia y
dejaban su aplicación a los niveles inferiores. Esto volvía a las estrategias muy poco flexibles ante un
ambiente que se estaba volviendo turbulento.
Ante lo que sucedía, en los noventa, surge la planificación sistémica donde se establecen líneas de acción
que se adaptan al contexto, brindándole un marco de reacción a los actores ante los acontecimientos.
Interacción permanente de la empresa con el medio para armar un sistema de planificación similar a los
80, pero que requiere una permanente retroalimentación. Continuamente se ajusta, capacidad de
aprendizaje y adaptación de la org a los cambios. Se repiensa la estrategia a cada momento y se hacen los
ajustes necesarios para ver como se puede generar nuevas capacidades y oportunidades. Mayor autonomía
en las áreas de decisión, pensamientos estratégicos donde se hacen grandes lineamientos de hacia dónde
va la org, pero sin tanta planificación con fechas y programa específicos. Más abiertos, se van adecuando
con el tiempo a distintos planes y programas.
FASES DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA:

1. Formulación de una problemática: Conjunto de amenazas y oportunidades que encara la
organización. Donde se debe entender la situación analizando el contexto viendo cosas tales como el
mercado, la competencia, etc.
2. Planeación de los fines: Especificación de los fines que se van a conseguir, se diseña el futuro más
deseable. Una vez analizado el mercado en el que estamos, debemos ver cuáles estrategias pueden
definirse y cuáles de ellas son posibles así aprovechamos nuestras fortalezas y brechas de mercado.
3. Planeación de los medios: La selección o creación de los medios con los que voy a perseguir los fines
especificados. Se piensan los medios para aproximarse al futuro deseado.
4. Planeación de los recursos: Determinación de cuáles recursos se requerirán y cómo se obtendrán los
que no estarán disponibles. Se debe ver la disponibilidad de ellos y su obtención para cumplir con los
medios.
5. Diseño de la implementación y el control: La determinación de quién va a hacer que, cuando y donde;
además como se va a controlar la implementación y sus consecuencias.
NIVELES DE PLANIFICACIÓN:
Estratégico: Hacen referencia hacia donde se quiere ir en el largo plazo. Se realiza una descripción
cualitativa de los objetivos, con una visión amplia en base a lo que se observa proyectivamente en el
mercado. Esto es definido por el órgano político de la organización el cual administra la rentabilidad y el
riesgo. En este, primero, se definen los objetivos y luego los recursos para obtenerlos.
Operativo: Se lleva el día a día de la empresa. Es de corto plazo y cuantitativa. El operativo tiene planes
concretos con resultados esperados. Se debe ver el cómo se realizan los planes basados en la eficiencia de
los recursos. A los gerentes se les asignan ciertos recursos desde niveles superiores y, a partir de estos, debe
ver la forma de cumplir con los objetivos asignados.
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Táctico: Se programa todo lo que se va a hacer durante el año tanto de forma cualitativa como cuantitativa.
Se tiene una mirada global para entender el contexto y cómo ese plan anual encaja en la estrategia
corporativa, además es necesaria una visión interna para tener calzada la operación (proceso internos) a lo
largo de todo el año. Se involucran todos los niveles jerárquicos.
ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN
Táctica: ejecuta la estrategia
Estrategia eficaz y táctica ineficaz: Permite a la
empresa sobrevivir, pero
por culpa de tu ejecución vas perdiendo el ritmo y
con esto tu parte del mercado frente a los
competidores.
Estrategia ineficaz y táctica ineficaz: Muere de forma
lenta ya que los problemas “te van comiendo de a
poco”.
Estrategia ineficaz y táctica eficaz: Se distribuyen
los recursos de mala manera a una brillante
ejecución. Esta mala definición del negocio para
buenos ejecutores hace que se hagan bien cosas
que no se deberían haber hecho.
Estrategia eficaz y táctica eficaz: Genera el avance y
la prosperidad ya que hay un buen plan bien
ejecutado.
TIPOS DE ESTRATEGIA:
Estrategia corporativa: Define la dirección general de la empresa en cuanto a su actitud hacia el

crecimiento y la conformación de la cartera de negocios. Define la intensidad de su crecimiento y en qué
negocios va participar esa corporación.
Cuando hablamos de crecimiento nos referimos a crecer dentro del mercado actual y hay tres tipos de
crecimiento:
1. Crecimiento intensivo: Este tipo de crecimiento conviene cuando el mercado aún no se ha explotado
del todo, por lo que es oportuno seguir aprovechando las oportunidades que nos brinda.
La empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que
dispone en los mercados donde opera.Se puede lograr a través de:
- Penetración del mercado: Aumento de las ventas de productos actuales en los mercados existentes.
(Aumentar la cuota de mercado - Desarrollo de demanda global (mayor cantidad utilizada o
frecuencia de uso))
- Desarrollo del producto: Aumento de las ventas de productos actuales con productos mejorados,
reformulados o nuevos. (Añadir funciones o características - Extender la gama de productos - Crear
nuevos productos para los mercados actuales)
- Desarrollo del mercado: Crecer en el sector industrial por extensiones laterales de la actividad base.
Expansión de los productos a otras zonas geográficas, ampliando canales de distribución o nuevos
segmentos de compradores. (Expansión geográfica - Nuevos canales de distribución - Nuevos
segmentos de compradores)
2. Crecimiento por integración: En el seno del sector industrial (extensión horizontal o vertical). Conviene
en cuanto, con el control de la cadena de valor de la industria, se mejorarían las rentabilidades de
nuestro producto madre.
La empresa puede mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia, a lo
largo de la cadena de valor del sector.
- Integración vertical hacia adelante: Nos expandimos siendo nosotros mismos quienes llegamos al
consumidor final. Adquirir o controlar la red de distribución.
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- Integración vertical hacia atrás: Somos nosotros quienes nos abastecemos de materia prima
necesaria para producir. Adquirir o controlar las fuentes de abastecimiento.
- Integración horizontal: Absorbemos la competencia siendo nosotros mismos quienes desarrollan
los productos que compiten con nuestro original. Adquirir o controlar algunos competidores por
absorción o toma de participación.
3. Crecimiento diversificado: Oportunidades situadas fuera del ámbito de actividad habitual de la

empresa. Debe adoptarse esta estrategia cuando el sector no presenta oportunidades de crecimiento
o rentabilidad.
- Concéntrica: Se añaden actividades complementarias en lo tecnológico y/o comercial.
- Pura: Desarrollar actividades sin ninguna relación con los productos o mercados existentes.
Dentro de las estrategias corporativas tenemos aquellas referidas a la cartera de negocios o también
llamada estrategia de portafolio. Esta consiste en la administración de las diferentes marcas y/o productos
que componen nuestro grupo económico.
Dentro de estos pueden existir:
● Producto estrella: Es el líder dentro de su mercado (por ejemplo, Apple).
● Vaca lechera: Tiene alta participación en el mercado, pero un bajo crecimiento como es el caso de las
petroleras y automóviles. En este mercado ya hay un límite de crecimiento, pero sigue generando un
gran flujo de caja.
● Interrogante: Tiene una baja participación en el mercado, pero un alto crecimiento. Estos deben lograr
posicionarse y para esto requiere de una gran inversión para no convertirse en perro. Si la competencia
es muy feroz conviene salir de ello. Un ejemplo serían los autos eléctricos.
● Perro: Tiene una baja participación en el mercado y un bajo crecimiento en la industria.
Estrategia de negocios: Define cómo posicionarse con respecto al resto de las empresas del sector y al
mismo tiempo, cómo organizar sus recursos y habilidades para mantener una posición competitiva
ventajosa.
Define de qué manera sale a competir en cada uno de los negocios, como me voy a posicionar en el
mercado. Define cual va a ser la posición competitiva, administra recurso y habilidad para buscar una
posición competitiva ventajosa
Estrategia funcional: Define el enfoque que adopta un área funcional para alcanzar los objetivos y ejecutar
las estrategias de la corporación y de las unidades de negocios. Promueve la eficiencia en la utilización de
los recursos y el desarrollo y fomento de competencias distintivas.
Cómo ordenar/organizar áreas funcionales para atender a las otras dos estrategias. Cómo hacer eficiente
los servicios corporativos de las distintas áreas funcionales para facilitar la ejecución de estrategias
corporativas y de negocios.
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HERRAMIENTAS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO:
La estrategia competitiva se define a nivel negocio y para hacerlo debemos realizar ciertos análisis
previamente en base al mercado, tanto a nivel general como específico entendiendo también las
tendencias que surjan.
Análisis del macroambiente: Se deben analizar aquellas características más generales del ambiente que
afectan a todas equitativamente como factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y
legales.
Análisis del microambiente: Se deben analizar los actores con los que la empresa se relaciona
específicamente y con esto también incluimos a las rivalidades que pudieran disminuir nuestra
rentabilidad. Debemos ver barreras de entrada y salida, ventajas competitivas, etc.
Modelo de Sistema Competitivo de Porter Barreras de entrada/salida. Factores críticos de éxito. Ventajas
competitivas. Posición competitiva relativa propia y de los competidores.
Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa: Se refiere a la identificación de los activos
estratégicos con los que cuenta la organización, los cuales surgen de la innovación y no de la eficiencia.
Debemos analizar nuestra cadena de valor, pero, a la vez, también la de toda la industria para identificar
ciertas interrelaciones que permitan generar una ventaja y ver relaciones de dependencia tanto a nuestro
favor como en contra. Otra cosa que deben analizarse son las “directrices del costo” o aquellos factores que
te vuelven competitivo o no, tal como la ubicación geográfica, los eslabonamientos en la cadena de valor,
economías de escala, etc.
Por otro lado, tenemos las etapas del desarrollo competitivo nacional que son las bases del éxito
(avanzando en las etapas, más competitivo se es)
UNIDAD III: EL SISTEMA PRESUPUESTARIO
Recordemos que siempre hablamos de tres niveles de planificación. El sistema presupuestario es la base
de la planificación táctica, ya que vincula la estrategia corporativa con el desarrollo de esta en los niveles
inferiores, a su vez , tiene como principal objetivo la asignación de recursos para el desarrollo de las
actividades y el control de los mismos.
PRESUPUESTO: Compromiso de acción para que la realidad se aproxime a lo previsto.

ESTIMACIÓN: Creencia acerca del comportamiento futuro de una variable.
PRONÓSTICO: Predicción de un hecho futuro a partir de indicios.
Concepto de presupuesto:Manifestación formal de los planes y objetivos de la Dirección de la empresa,

que abarca todas las fases operativas para un periodo determinado, expresado en términos monetarios.
Este sirve para mejorar en la toma de decisiones, ser capaz de asignar de forma racional y eficiente los
recursos, controlar de forma responsable para ver los desvíos que sucedan en su ejecución y para llevar de
forma ordenada los deseos a la realidad.
Objetivos del presupuesto:

● Planificación y toma de decisiones empresariales
● Participación de todos los responsables de la organización
● Determinación de metas y objetivos
● Asignación racional e inteligente de recursos
● Control presupuestario por sector responsable
● Análisis de los desvíos entre la realidad y lo proyectado para permitir la adopción de medidas
correctivas
MODALIDADES DE PRESUPUESTACIÓN:
En primer lugar, tenemos el presupuesto hecho por el responsable de un área específica, o bien de la
función administrativa financiera. Este logra ser más específico, coherente y consistente gracias a la
centralización para su creación. A la vez se logra más confidencialidad acerca de su contenido.
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En segundo lugar está el presupuesto hecho por los responsables de todas las áreas de la organización, de
manera coordinada, lo que genera que haya una mayor cantidad de conocimiento para hacerlo y mayor
compromiso por el trabajo en equipo.
Presupuestación integral por áreas de responsabilidad: Para llevar a cabo este tipo de presupuestación se
deben cumplir ciertas condiciones:
1. Definir de forma clara las pautas que van a ser utilizadas en la elaboración y que servirán de guía
también para los presupuestos parciales.
2. Se deben comunicar estas pautas a los diferentes sectores.
3. Se deben habilitar los canales de comunicación intersectoriales para que estos puedan sacarse
dudas que los incumben y coordinarse para la realización de los presupuestos.
4. Se establecen las instancias de aprobación por las que debe pasar el presupuesto antes de ser
aplicado.
5. Cada responsable de elaborar el presupuesto debe incorporar los datos de su sector y generar el
compromiso de sus subordinados para el cumplimiento de los objetivos generales.
En cuanto a los objetivos de la presupuestación integral por áreas de responsabilidad se encuentra:

• Contar con información sistemática para el planeamiento táctico y estratégico
• Brindar una herramienta para planificar las actividades de cada área, conforme a los objetivos de la
organización
• Participación de las gerencias en la estructuración de las actividades, para mejorarlas desde un punto de
vista técnico, e incrementar la motivación
• Estímulo de la innovación y racionalización de los recursos
• Aumento del compromiso con la organización por parte de sus miembros, en la medida de la
participación en la definición de sus planes
• Mejor coordinación de las actividades, en cuanto implica una "decisión compartida" de actuar para su
consecución
El presupuesto integral está compuesto por tres presupuestos parciales:

➔ El presupuesto económico el cual es el estado de resultados proyectado y que se maneja por el
criterio de devengado.
➔ El presupuesto financiero que se maneja por el criterio de percibido y determina el flujo de fondos
de la empresa.
➔ El estado patrimonial proyectado el cual son los saldos de activo y pasivo al cierre de la proyección
y que sirve para una verificación de la consistencia interna de la empresa.
CRONOGRAMA DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN:

Empezando aproximadamente por el mes de agosto deben revisarse los planes y objetivos definidos para
el año siguiente. Pasando al mes de septiembre se deben definir las pautas y supuestos de los 11
presupuestos y se deben comunicar a los sectores. Para el mes de noviembre, se debe recopilar
información sobre los presupuestos parciales y se debe consolidar un presupuesto integral (de carácter
borrador) para ver la necesidad de ajustes.
Ya pasando a diciembre se debe contar con el presupuesto integral óptimo o encaminado para que este
sea aprobado, comunicado y publicado. Ya pasando a la ejecución presupuestaria se deben realizar los
controles para ver si la ejecución y actividad de la organización se apega a lo establecido en el presupuesto.
Estos controles dependen de las pautas y del contexto según la regularidad establecida o necesaria para
mantener el control.
PRESUPUESTO BASE CERO
Erogaciones de capital: Son de carácter no corriente y a largo plazo. Las técnicas de evaluación de proyecto
de inversión son el método idóneo para analizar la productividad del capital a invertir.
Erogaciones corrientes: Se refieren a aquellas erogaciones dentro del periodo. Se dividen en:
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- Directos (costos variables): Para medir la productividad de los insumos ligados directamente con el
proceso productivo.
- Indirectos (costos fijos): Presupuestos de asignación. Técnicas:
➔ Presupuestos incrementales (partiendo del año en curso)
➔ Presupuestos base cero (en función de los objetivos)
Concepto presupuesto base cero: Es un proceso operativo de planeamiento y presupuestación que

requiere que cada gerente justifique sus requerimientos presupuestarios desde cero (sin basarse en
periodos anteriores). Transfiere el peso de la prueba a cada gerente, quien debe justificar las causas por las
cuales planifica gastar cualquier suma de dinero.
- El PBC consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las actividades, alternativas y costos
necesarios para realizar los planes
- El PBC es un proceso operativo de planeamiento y presupuestación orientado a que cada gerente
analice la relación costo-beneficio de las actividades de su función
- El PBC es un proceso de planeamiento y presupuesto que requiere la total y detallada justificación
de las erogaciones a partir de su origen (de ahí su nombre), y no como incrementos de
presupuestos anteriores. De ese modo exige de cada responsable la demostración de que todos los
rubros, nuevos o existentes se expliquen y cuantifiquen debidamente
Características de las Organizaciones que lo evidencian

Antigüedad: Con el correr de los años se puede haber convertido en una rutina la asignación de los fondos.
Por el contrario, toda organización nueva es base cero por definición.
Tamaño: Tiene más sentido en organizaciones grandes con mucha departamentalización.
Crecimiento de los gastos indirectos: Cuando cada vez los gastos indirectos tienen una mayor
participación (%) en el nivel de gasto y relación con el ingreso.
Existencia de proyectos importantes: Cuando existen gran potencial en proyectos, pero no pueden
realizarse porque se difieren los fondos a actividades rutinarias es conveniente cambiar a este sistema.
Rutinización de las prácticas administrativas: El PBC puede ayudar a desestabilizar el sistema y equilibrarlo
en un nuevo punto. Constituyéndose en un excelente medio de aprendizaje y desarrollo gerencial.
ÁMBITO DE APLICACIÓN:
El PBC se aplica exclusivamente al presupuesto de gastos indirectos, cuya importancia relativa en una
organización puede variar significativamente respecto de otras. Estos gastos muestran tendencias
crecientes en la medida que los negocios se hacen más complejos, es necesario dirigir la atención de la
productividad de los mismos y evitar la rutinización que toda estructura inevitablemente genera.
● Habitualmente se lo utiliza en organizaciones de servicios o con alta incidencia de los gastos indirectos,
cuyas actividades son factibles de identificar relaciones de costo beneficio como las funciones
comerciales, administrativas y técnicas, también se utiliza en las actividades que tienen influencia en el
desarrollo organizacional, como investigación y desarrollo, investigación de mercado y laboratorios.
● No se emplea en empresas industriales para la presupuestación de materiales, mano de obra y costos
indirectos de producción, ya que generalmente se utiliza el sistema de costos estándar. No obstante, se
puede emplear en actividades que afectan los costos variables de producción como el control de
calidad, planificación de la producción, mantenimiento y proyectos de inversión.
Presupuesto base cero Presupuesto incremental
• Los gastos del presupuesto deben estar • Se emplean los gastos del presupuesto del año
justificados para cada nuevo periodo anterior como punto de partida y se ajusta a la alza
presupuestario y basado en necesidades y costos o a la baja
demostrables. • No se realiza una revisión profunda de los
• Se analiza racionalmente la conveniencia de objetivos y actividades, facilitando la repetición de
mantener o suprimir gastos no prioritarios. errores pasado o formas de trabajo no eficiente
• Es una técnica más compleja y su puesta en • Es una técnica simple de implementar, cuya
marcha involucra a gran parte de la organización, puesta en marcha se hace de forma centralizada
11
tiempo y papeleo involucrando a pocas personas
CARACTERÍSTICAS:
➔ Es un presupuesto de gastos preparado por actividad
➔ Permite una revisión de la estructura en función de la asignación de fondos
➔ Para cada actividad se definen:
- Forma alternativa de realizarla
- Niveles de gastos distintos (en función al grado de satisfacción que se busca en el logro de
los objetivos)
- Consecuencia de no llevarla a cabo (es la verdadera prueba de fuego de los recursos mal
asignados)
- Análisis costo beneficio
➔ La financiación de cada actividad se hace en función de prioridades. El objetivo es que los recortes
presupuestarios no se realicen arbitrariamente
➔ Permite una amplia participación en los distintos niveles
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS
- Posibilita la integración de los funcionarios de niveles inferiores a un proceso participativo y a unos
objetivos comunes
- Facilita la diferenciación de las actividades por su productividad, contribuyendo a suprimir las que se
han vuelto improductivas
- Evita la duplicación de tareas mediante la identificación de los paquetes de actividades
- Promueve los procesos de cambio en la organización, creando un cambio de mentalidad en los niveles
superiores
- Asignación de recursos en función de prioridades
- Desarrollo gerencial a través de la revisión de la propia gestión
- Internalización por parte de los directivos, de la necesidad de definir o clarificar objetivos y de
establecer sistemas de planificación
- Conocimiento por parte de los directivos de los procesos administrativos por donde circulan las
decisiones
DESVENTAJAS
- El PBC suele enfocarse en los gastos funcionales de forma aislada, ignorando los gastos cruzados entre
funciones
- Durante los primeros años de aplicación demanda mucho tiempo y excesivo papeleo
- Subjetividad en la determinación de niveles mínimos de esfuerzo y en la cuantificación de las relación
costo-beneficio
- Subjetividad en el establecimiento de las actividades prioritarias (orden de jerarquía de actividades)
- Genera resistencia, conflicto y frustración frente al cambio
¿DEBE ELABORARSE ANUALMENTE?

Existen 3 razones para continuar con el proceso el segundo año:
➔ Que los resultados y el análisis del primer año necesiten ser mejorados
➔ Que los altos ejecutivos no hayan entendido por completo el proceso
➔ Que muchos sectores quieran ampliar el análisis y profundizar más que en la primera oportunidad
La dirección debe definir la frecuencia de su realización, como norma general no es necesario reiterar el
proceso cada año si se cumplen las siguientes condiciones:
- La dirección está satisfecha en el sentido de que las operaciones son efectivas y eficientes
- El medio es razonablemente estable
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Los presupuestos para años intermedios pueden ser fijados mediante la revisión de los paquetes de
decisiones anteriores y la modificación de las prioridades según sea necesario. Evitando la elaboración de
presupuestos incrementales
METODOLOGÍA DE APLICACIÓN:
1) Se establecen supuestos para la planificación.En esta primera etapa se establecen pautas o normas
que guiarán el planeamiento durante toda la elaboración en el plano macro y microeconómico, como
así también en lo que respecta a restricciones que limitan el proceso. Está a cargo del director del plan
y control junto con el directorio.
2) Se identifican las unidades de decisión. Se trata de agrupar las actividades con funciones homogéneas
que respondan de forma conjunta a los centros de costos.
3) Análisis de las unidades de decisión y paquetes de decisión. Cada unidad de decisión será responsable
por documentar la descripción y evaluación de las decisiones plasmadas en el “su presupuesto”,
detallando: objetivos, consecuencias de no alcanzarlo, acciones a realizar, análisis costo beneficio,
recursos necesarios, medidas de desempeño, cursos alternativos, etc. Principalmente se evalúan las
decisiones tomadas y plasmadas en el presupuesto.
4) Jerarquización de los paquetes. Las unidades elevan sus propuestas de paquetes de decisión a sus
superiores inmediatos para su jerarquización y selección de acuerdo a los criterios seleccionados, con el
objeto de optimizar la reasignación de los recursos de acuerdo a las prioridades organizacionales.
- Las técnicas posibles: para ordenarlas en función de las prioridades de la unidad.
Escala simple: cada director deberá clasificar los paquetes que de él dependan.
Escala ponderada: se definen ciertos atributos para evaluar.
Valoración: cada participante tiene dos votos y puede utilizar uno para sus paquetes.
- Análisis y decisión: se deben definir qué paquetes recibirán fondos y cuáles no.
5) Elaboración del presupuesto definitivo. Finalizada la jerarquización, se procede a la consolidación de
los paquetes de decisión para elaborar el presupuesto definitivo y su comunicación posterior a cada
unidad de decisión para que lo utilice como meta de gasto y herramienta de control y gestión.
UNIDAD IV: PRESUPUESTO ECONÓMICO
Estado de resultados proyectado del ente para el periodo analizado.

➔ Implica la previsión de los niveles de actividad, la valorización de las ventas y costos y el cómputo de los
costos financieros necesarios.
➔ Presupone, la necesidad simultánea de realizar la proyección de los movimientos de fondos
(presupuesto financiero) de manera tal que se pueda determinar los recursos necesarios para la
financiación de las operaciones, evaluar su factibilidad de obtención, y computar el correspondiente
costo en el estado de resultados.
Secuencia de elaboración:
1. Debemos hacer un análisis del mercado dentro del cual opera la organización viendo sus
oportunidades y amenazas. Así como también datos sobre factores esperados en el tiempo al cual se
proyecta.
2. Se realiza un pronóstico de ventas en unidades.
3. Se evalúa si somos capaces de producir esa cantidad posible a vender teniendo en cuenta nuestro
inventario.
4. Se valoriza la venta del producto y se llega a una ganancia por ventas explicitada en el presupuesto de
ventas. A la vez también se hace la valorización de costos y se realiza el presupuesto de producción.
5. El proceso culmina con la integración de los presupuestos parciales en el presupuesto integral.
Planificación integral de ventas: Se trata del pronóstico de ventas en unidades. Se tienen en cuenta tanto
los planes estratégicos como los tácticos incluyendo objetivos y metas. Estos van a traducirse en esfuerzos
para conseguir los niveles de actividad deseados para poder cumplir los objetivos y llevar a cabo las
estrategias, en busca del camino que la organización desea.
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Es una parte necesaria de la PCU porque: a) toma en consideración las decisiones básicas de la
administración con respecto a la comercialización y b) con base en tales decisiones, constituye un enfoque
organizado para desarrollar un plan integral de ventas.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero relacionados: el plan estratégico y el plan
táctico de ventas.Los principales propósitos son:
- Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos,-

- Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de planificación (esto es, en los
planes de comercialización)
- Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan de control integral
de utilidades
- Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
PRONÓSTICO: no es un plan sino más bien una declaración y/o apreciación cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situación o materia en particular (por ejemplo, el ingreso por ventas), basada
en uno o más supuestos explícitos. Siempre debe manifestar en qué supuestos se basa.
≠
PLAN DE VENTAS: incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basan en el pronóstico, en
otros insumos y en los juicios de la administración sobre conceptos relacionados como volumen de ventas,
precios, esfuerzos de venta, producción y financiamiento.
PRESUPUESTOS PARCIALES
PRESUPUESTO DE VENTAS:
Es responsabilidad del gerente de ventas. Este debe contener para cada producto o familia de producto:
➔ Las unidades a vender
➔ Los precios unitarios
➔ Las condiciones de ventas (canal de distribución, por volumen de ventas, etc)
Recordemos que estos deben ser lo más específicos y detallados posible, por lo que muchas veces es
conveniente realizar aperturas relacionadas a la estructura comercial y los registros internos, para ver el
cumplimiento de estos y los objetivos del área en específico. Las aperturas deberán contener los ítems
anteriormente planteados, pueden ser según zona geográfica, tipo de cliente o canales de distribución.
A la hora de realizar un presupuesto de ventas debemos tener en claro el concepto de estacionalidad el

cual se refiere a cómo ciertos productos, la mayoría, presenta un número de ventas más alto en ciertas
épocas del año que en otras. Esto afectará no solo la cantidad a vender sino también la rentabilidad de la
organización. Debe ser previsto para saber cómo producir y tener el stock disponible en el momento
necesario, también deberán considerarse los precios de inmovilización.
Una vez definido el plan de ventas, se planifica la producción bajo tres políticas clave: eficiencia productiva,
uso de la capacidad fabril y nivel de inventario. A partir de esto se define el plan de producción y se
determina el insumo necesario teniendo en cuenta materiales directos, mano de obra y cargos, y gastos
indirectos.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
El gerente de producción está a cargo de éste, deberá tener en cuenta las unidades a producir necesarias
para satisfacer las ventas proyectas y el inventario existente. En la apertura de requerimientos se detallan
las necesidades para poder cumplir con el plan de producción y que dan origen a los siguientes
presupuestos:
➔ Presupuesto de materias primas, en el cual se explican las necesidades planificadas del material
directo y los componentes comprados que entrarán en la producción
➔ Presupuesto de mano de obra, que muestra la cantidad y el costo planificados, de la mano de obra
directa
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➔ Presupuesto de gastos indirectos de fabricación, que incluye los planes para todos los gastos de la
fábrica, excepto el material y la mano de obra directos.
Para poder planificar eficazmente la producción, el gerente de manufactura debe desarrollar información
acerca de las operaciones de fabricación necesarias para cada producto. Asimismo, debe generar
información con respecto a los usos y capacidad de producción de cada departamento de manufactura.
Los gerentes deben suministrar datos sobre las cantidades de la producción, los costos y la disponibilidad
de recursos financieros. El director de planificación y control de utilidades debe prestar ayuda de asesoría,
cuando ésta le sea requerida.
Debe desarrollarse en términos de cantidades de unidades físicas de artículos terminados. Las cantidades
a producir deberán estar indicadas en forma temporal, es decir, cuantas deberán producirse en una
semana, mes, etc.
Reiterando, la determinación del volumen anual de producción va a estar dado por las ventas
pronosticadas y el nivel de esto. Ahora bien, ¿De qué
manera pueden producirse estas cantidades?
Nivel de producción estable: Es el inventario el que

soporta las variaciones en el nivel de ventas. Suele
utilizarse esta política de producción en empresas de
alto costo fijo, donde las variaciones alteran mucho el
costo unitario de los productos.
Nivel de inventario fijo: Relacionado con productos
inmovilizados de alto valor, el costo financiero es alto
para inmovilizar o sino el almacenamiento es costos. El
nivel de producción sigue al de las ventas.
Nivel de producción e inventarios flexible: Trata de
minimizar las variaciones y el costo total.
Una vez seleccionada la política a seguir debemos pasar a la planificación y control de las compras, para
abastecernos de los insumos necesarios para empezar a producir. Se determinarán qué materias primas y
cuánto de estas se necesitarán para producir cada producto, y en qué etapa y departamento deberán ser
distribuidas. Se calcula el monto total y a la vez, un plan de suministro, para que estén donde deban en el
momento en el cual se las necesite.
15
1) PRESUPUESTO DE COMPRAS:
Está a cargo del jefe de compras. Nace a partir del anterior teniendo en cuenta los insumos necesarios para
producir las cantidades de los productos exigidos por las ventas proyectadas, el inventario existente, los
tiempos de entrega, los precios de los mismos y las economías de compra (descuentos, etc).
El contenido se divide en cada materia prima y su compra en forma temporal para cada producto, cómo
va a ser la forma de abastecimiento para cada departamento, estableciendo forma de pago, y fecha de
pedido y llegada.
El presupuesto de compras específica: 1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de
comprarse; 2) las fechas aproximadas de tales compras, y 3) el costo estimado de las compras de materiales
y partes (por unidad comprada y en total)
2) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA:

Tiene dos responsables: el gerente de producción, que determina la cantidad de horas hombre necesarias
para la producción siendo quien usa este recurso, y el otro es el jefe de personal, el cual determina el valor y
la cantidad de personas necesarias para cumplir con esas horas hombre.
Este presupuesto deberá considerar las necesidades de mano de obra para producción (horas por mes
para cada departamento de producción y por cada turno de trabajo), los valores promedios de la mano de
obra según especialidad (considerando horas de jornada normal y horas extraordinarias) y los costos de
reclutamiento, capacitación, adiestramiento, indemnizaciones.
Debe contener de forma temporal, para las diferentes áreas de producción, los valores de la mano de obra
directa, así como también las cargas sociales y adicionales (obras sociales, instrumentos necesarios para
realizar el trabajo, contribuciones patronales, etc)
3) PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCIÓN:

El gerente de producción es el responsable de este el cual deberá explicitar, de forma mensual, la
valorización de los costos fijos que la empresa tiene. Esto son aquellos que no integran el costo de
producción, es decir, que existen más allá de si la empresa produce o no.
Una vez ya hechos los tres presupuestos que componen el plan de producción, se pasa a presupuestar las
demás áreas de la organización:
PRESUPUESTO DE COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN:

El gerente de ventas está a cargo e incluye todos los costos inherentes a la distribución y comercialización
de los productos, con detalle mensual. Incluye los costos variables de comercialización (Impuesto a los
Ingresos Brutos • Comisiones sobre ventas • Fletes por entrega de mercaderías) y los costos fijos de
comercialización (Sueldos del área de administración de ventas • Alquiler de depósitos de productos
terminados • Gastos de promoción, publicidad, viajes, representación • Demás gastos de operación del área
comercial).
PRESUPUESTO DE COSTOS DE ADMINISTRACIÓN:

Está a cargo del gerente de administración e incluye de manera mensual los costos necesarios para que la
administración central realice su trabajo, es decir, la valorización de los gastos de funcionamiento.
PRESUPUESTO DE COSTOS FINANCIEROS:

Está a cargo el gerente de finanzas el cual, para la elaboración, considerará las necesidades de
financiamiento, resultados financieros positivos, proyectos actuales de inversión y estructura de
financiamiento, así como diferencias de cambio. El contenido estará expuesto según las diferentes fuentes
de financiación de forma mensual, valorizando el resultado financiero del periodo.
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INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO ECONÓMICO:
El gerente de planeamiento, o responsable de presupuestación, es quien se encarga de integrar los
presupuestos anteriormente nombrados y formar así el estado de resultados proyectado con detalle
mensual. Recordemos que se deberá guiar por el principio de devengado.
UNIDAD V: PRESUPUESTOS FLEXIBLES:
Se trata de un complemento para el plan táctico que ayuda a planificar y controlar los gastos y costos.
El objetivo de los presupuestos flexibles es mostrar cómo, y en qué medida, cada gasto en cada actividad
varía respecto al nivel de trabajo efectuado en ella. Este tipo de presupuesto se puede aplicar a todas las
funciones dentro de la organización, siendo más utilizado en el área de producción o aquellas donde:
- Las operaciones tienden a ser repetitivas.
- Existen varios gastos diferentes dentro del centro de actividad.
- Lo que se haga en esta área pueda medirse de manera realista
PROPÓSITO Y CARACTERÍSTICAS CENTRALES

➔ Los presupuestos flexibles de gastos centran la atención en la planificación y el control de los gastos
➔ A partir de la clasificación y análisis de los gastos fijos, variables y semivariables; brinda una herramienta
para la planificación táctica que permite prever el nivel de gasto asociado a un determinado nivel de
actividad.
➔ Proveen un plan de gastos ajustado a la producción real, para su comparación con los gastos reales en
los informes periódicos de desempeño.
REQUISITOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

1. Identificar los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan con la
producción o la actividad productiva.
2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad productiva.
3. La producción o actividad productiva debe medirse en forma segura.
4. Las fórmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos específicos de tiempo, o para una escala
específica y relevante de producción o actividad productiva.
5. Para los fines de la planificación y el control, deben desarrollarse fórmulas de presupuestos flexibles
para cada renglón de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.
RELACIÓN DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIÓN

El concepto central es que todos los gastos se incurren debido a el transcurso del tiempo, la producción o a
la actividad productiva o una combinación de tiempo y producción (o actividad). Bajo esta premisa, puede
generarse una formulación matemática mediante la cual planificarlos y controlarlos.
Costos/gastos variables: Fluctúa en forma directa con el nivel de producción o actividad con una
proporcionalidad determinada.Se expresan en unidades adecuadas a la producción. (materia prima).
Costos/Gastos fijos: Se mantienen constantes ante cambios en el nivel de actividad dentro de un cierto
rango. Estos resultan variables ante unidades de producción. Se expresa en función del tiempo.
- Costos fijos de estructura (alquiler de la planta)
- u operativos, asociados al uso de la estructura (Repuestos de las máquinas o salarios de supervisión)
Costos/gastos semifijos: Son aquellos que se generan al pasar un determinado límite de la
producción/actividad asociada, por ejemplo: el costo de mantenimiento.
Costos/Gastos semivariables o mixtos: Poseen un mix de costos fijos y variables, siendo necesario analizar
la composición o fórmula que explique qué porción del costo posee cada tipo de variabilidad. Se parte de
un costo fijo y se mueve de una manera proporcional respecto al volumen de producción.
Por ejemplo, el costo de un gerente con un plus por Volumen producido o vendido
17
MÉTODOS PARA DETERMINAR LA VARIABILIDAD DE LOS GASTOS

El punto crítico de los presupuestos flexibles es determinar la variabilidad de los gastos, la cual permite
conocer los componentes de cada gasto: 1) la suma fija o constante por período y/o 2) la tasa variable por
unidad de la base de actividad.
Mediante análisis históricos, estimaciones y juicios personales se busca determinar la variabilidad de cada
gasto incurrido en el centro de responsabilidad. Podemos citar tres grandes categorías de métodos
analíticos para dicho propósito:
➔ Método de estimaciones directas.
➔ Método de los puntos alto y bajo, presupuestados.
➔ Método de la correlación.
FORMATO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

FORMATO TABULAR:
En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de producción o actividad,
dentro del intervalo relevante de variación. Se usa a menudo para fines de instrucción, y para una mejor
adaptación de los gastos irregulares o curvados, sin el supuesto de la relación lineal
Una de sus desventajas es que no se puede identificar la naturaleza de los gastos variables o mixtos, es
decir, no se puede identificar la lógica de estos.
FORMATO DE FÓRMULAS:
Este formato permite mostrar una fórmula para cada cuenta de gasto en cada centro de responsabilidad.
La fórmula proporciona la suma fija y la tasa variable. Es más compacto y, en general, más útil porque se
conocen ambos componentes de cada gasto. En el formato de fórmulas se emplean relaciones lineales
FORMATO GRÁFICO:
Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. Las cifras presupuestales se leen
directamente de la gráfica. En ocasiones resulta útil este método, cuando no se van a utilizar gastos
escalonados o no lineales, sobre la base de una relación de línea recta.
CONSIDERACIONES DE APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE

Existe ciertas dudas respecto la clasificación de los gastos en relación con los cambios en la producción o la
actividad, en particular en referencia a la precisión en la estimación de componentes fijos y variables de los
gastos semivariables. Dicha precisión dependerá del tipo de industria/operaciones bajo análisis (Procesos
altamente automatizados) y de factores externos e internos que afecten dicha variabilidad.
No obstante, los presupuestos flexibles pueden lograr mejoras en la gestión y control a partir del empleo de
datos aproximados, especialmente cuando se trata de gastos de comportamientos erráticos no sujetos a
controles o implementados en el pasado de acuerdo a políticas discrecionales.
USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

El propósito de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, identificando tres usos
específicos para ellos:
1. Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad, a fin de
poder incluirlos en el plan táctico de utilidades.
2. Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad para el periodo de
presupuestación.
3. Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de comparación
(contra los gastos reales) en los informes mensuales de desempeño.
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Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una compañía
(producción, ventas y administración), aunque tienen un uso más frecuente en los centros de
responsabilidad que integran la función de manufactura o producción
UNIDAD VI: PRESUPUESTO FINANCIERO Y DECISIONES DE INVERSIÓN.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Proyección del flujo de fondos del ente para el período analizado. Se trata de una proyección sobre los
ingresos y egresos de dinero de la organización importando solamente si pagamos o cobramos, es decir, se
maneja bajo el criterio de percibido.
Implica la previsión de las cobranzas y pagos emergentes de los niveles de ventas y costos, activos netos
necesarios, saldos de disponibilidades y pasivos financieros, y cálculo de los costos financieros emergentes.
Presupone, por ello, la necesidad de su realización simultánea con la proyección de los resultados
(presupuesto económico) para determinar la financiación necesaria, su factibilidad, y computar el
correspondiente costo en el estado de resultados.
1. Revisión de los plazos de cobranzas de las ventas.
2. Revisión de los plazos de pagos de cada uno de los insumos.
3. Revisión de las políticas de inventarios.
4. Proyección de los ingresos y egresos de fondos.
5. Proyección de los saldos de disponibilidades y pasivos financieros.
6. Determinación de los costos de inflación.
Los principales propósitos del presupuesto financiero son:

➔ Determinar la probable posición de caja al fin de cada periodo como resultado de las operaciones
planificadas.
➔ Identificar los excedentes o déficits de efectivo por periodos.
➔ Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo para inversión.
➔ Coordinar el efectivo con: a) el total del capital de trabajo, b) los ingresos por las ventas, c) los gastos, d)
las inversiones y e) los pasivos.
➔ Establecer una base sólida para la vigilancia continua de la posición de caja.
HORIZONTE DE TIEMPO
Las características y la importancia de los flujos continuos de entradas y salidas de efectivo en un negocio
denotan que la planificación y el control del efectivo deben cubrir tres diferentes horizontes del tiempo:
- Horizonte del efectivo en el largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de tiempo de: a) el
plan financiero estratégico de largo plazo y b) los proyectos de desembolsos de capital.
- Horizonte de corto plazo del efectivo debe ser consistente con el plan táctico anual. La planificación
del efectivo para este horizonte del tiempo exige planes detallados para los flujos de entradas y salidas
de efectivo, el cual se relaciona de manera directa con el efectivo derivado de las ventas y el efectivo
requerido para pagar el nuevo equipo.
- Horizonte inmediato del tiempo se emplea, principalmente para estimar, controlar y administrar los
flujos de entradas y salidas de efectivo, a menudo sobre una base diaria. Su objetivo primordial es
asegurar que no se creen déficits ni excedentes. Minimiza el costo de los intereses mediante el
aprovechamiento de todos los descuentos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y el
cumplimiento de todas las fechas de vencimiento de los desembolsos de efectivo.
El horizonte presupuestario del presupuesto financiero abarca períodos menores a un año por las
características propias del mismo, ya que, resultaría poco confiable la realización de estimaciones de
movimientos de fondos a largo plazo. Se utilizan períodos mensuales, para acortar los períodos de control
19
presupuestario e inmediatamente ajustar en función de los hechos producidos en el mes cerrado y
controlado. También se lo abre por semanas, para acortar los períodos de incertidumbre y quién los
controla puede definir prioridades en función del grado de cumplimiento que va teniendo el presupuesto.
MÉTODOS DE REALIZACIÓN FINANCIERA
DIRECTO: Es el método de ingresos y desembolsos de efectivo, el cual se basa en un análisis detallado de

los aumentos y las disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, que reflejaría todas las entradas y
salidas de efectivo resultantes de presupuestos como los de ventas, de gastos y de desembolsos de capital.
Se utiliza para el anual y el diario por su detallismo que permite la toma de decisiones precisas.
INDIRECTO: Se denomina método de la contabilidad financiera (al que también suele llamársele método
del estado de resultados), el cual parte tomando como punto de partida la utilidad neta planificada. Este
método exige menos detalle en el apoyo pero también suministra menos detalles sobre los flujos de
entradas y salidas de efectivo. Es útil para hacer proyecciones de largo alcance para el efectivo. Sirve en el
largo plazo brindando una mirada más general y global del presupuesto.
TIPOS DE PRESUPUESTOS FINANCIEROS
En la elaboración de la proyección financiera existen dos momentos claramente diferenciados que dan
como resultado final dos tipos de presupuestos financieros distintos aunque vinculados entre sí:
Presupuesto Financiero Base (PFB): Se trata de una primera versión del presupuesto financiero abierto en
forma mensual, que sirve como punto de partida para el presupuesto financiero operativo y final. Su
función es identificar déficit/superávit parciales para ajustar o utilizar respectivamente.
Presupuesto Financiero Operativo (PFO): Es el PFB ajustado y adaptado en función de la modificación de
pautas económicas y ajustes de índole financiera dando lugar al PFO. El PFO posee dos subproductos de
menor alcance temporal: Presupuesto financiero mensual y semanal
INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

El responsable es el Gerente de Planeamiento (o responsable de la presupuestación), debe considerar los
presupuestos parciales de las diferentes áreas con sus condiciones de cobro o pago, basándose en el
principio de lo percibido (si incluyen todos los pagos y cobros independientemente de sus efectos sobre el
resultado del ejercicio, y considera el IVA tanto en los cobros como en los pagos).
Es elaborado para:
- Tesorería (para uso propio para la gestión financiera). Que controle sus propios manejos, es decir,
mantenga los saldos respecto a los objetivos.
- Balance proyectado (rubro disponibilidades). Que se tenga el valor del rubro disponibilidades a fin
del ejercicio
- Presupuesto Económico (Intereses ganados y perdidos). Hay una retroalimentación entre ambos,
muchas acciones financieras generan devegamientos que deberán adherirse al otro.
CONTROLES
Control del Presupuesto Financiero Diario: Real diario vs presupuestado diario
Control del Presupuesto Financiero Semanal: Acumulado de reales diarios Vs. presupuestados semanales
Control de Presupuesto Financiero Mensual: Acumulado de reales semanales Vs. Presupuestados
mensuales
Control de Presupuesto Financiero Anual: Acumulado de reales mensuales Vs. Presupuestados anuales
ESTRUCTURA
Dependerá de las necesidades de la organización ya sea el horizonte temporal o cuan desmenuzada este la
información (más costo).
Apertura temporal: Cada organización debe definirlo en base a su estructura y necesidades para la toma de
decisiones. El contexto nos dice si necesitamos prever a mayor o menor plazo. Cuanto más largo sea el
plazo, más incierta y discrecional será la estimación al igual que más elevado será su costo.
20
Apertura por rubro: Dependerá de su necesidad respecto a la toma de decisiones. La no discriminación no
permite buenas decisiones ya que no nos brinda mucha información. Sin embargo, la información trae un
costo y la apertura de rubros irrelevantes serían muy costosos ya que no tomaríamos decisiones
importantes respecto a ellos.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
Un desembolso de capital es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que ayuden a generar
futuros ingresos, o reduzcan futuros costos.
Involucran decisiones que inmovilizan capital por periodos largos de tiempo con el objetivo de convertirlos
en ingresos futuros mayores a los inmovilizados compensados por el valor tiempo del dinero. En el futuro,
los desembolsos de capital se convierten en gastos a medida que se utilizan para los fines a que se los
destinó.
El presupuesto (o plan) de desembolsos de capital es parte importante de un plan estratégico. Se relaciona
directamente con los activos operacionales de una compañía, en particular los terrenos, el equipo y otros
activos operacionales y el propio efectivo.
En general, los desembolsos de capital se clasifican en:

- Proyectos mayores de adiciones de capital: habitualmente entrañan futuros compromisos de fondos
para activos operacionales, cuyas vidas se extienden a través de un prolongado periodo. Tienden a ser
proyectos muy especiales y no recurrentes que representan pasos de gran envergadura, así como
avances tecnológicos.
- Desembolsos menores, o pequeños, de capital: se trata de pequeños desembolsos de capital, poco
costosos, recurrentes y ordinarios. Por ejemplo: reemplazos repetitivos y el mantenimiento de activos
operacionales, así como la compra de herramientas y accesorios especiales que contribuyen a los
futuros ingresos o a los ahorros de costos
Las reparaciones y el mantenimiento rutinarios y normales no deben incluirse en el presupuesto de
desembolsos de capital, sino en los presupuestos de gastos. Normalmente, se agrupan en una sola
partida para efectos del presupuesto de capital.
La empresa es un conjunto de inversiones que hemos realizado en distintos momentos y que se están
ejecutando en este momento. Cuando nosotros iniciamos la actividad como empresa,compramos el
galpon ,compramos maquinaria como primera inversión,otro galpón, más máquinas,después
renovamos,compramos una licencia con la cual producimos
DIMENSIÓN EN EL TIEMPO
Debe ser consistente con el plan integral y por lo tanto contemplar:
Corto plazo: dimensión táctica normalmente anual
Mediano Plazo: consistente con el plan estratégico de utilidades
Largo plazo: plazo mayor que se extiende más allá del plan estratégico
Los proyectos aprobados acompañan el pensamiento estratégico de la organización y juntos forman la
estrategia de esta. Como tenemos diferentes proyectos de inversión con diferentes horizontes temporales,
estos pueden superar a las estrategias anuales y hasta las de largo plazo.
ETAPA DE ELABORACIÓN:
1) Identificación y generación de proyectos: lo suelen hacer los niveles gerenciales medios o el
máximo nivel de la org el repsonsable final de la empresa.Es una actividad que debiese estar en
manos de toda la org la sugerencia de ideas,de proyectos que pueden elevarlo a la gerencia que
pueden tomar forma de proyectos o no eventualmente y debe ser una actividad continua de toda la
org permanente en busca de nuevos proyectos.
2) Generar propuesta de inversión: Una vez visto que algún proyecto tiene validez y que está en línea
con la estrategia de la org entonces se puede generar una propuesta de inversión que tiene que
estar muy bien fundamentada.
3) Analizar y evaluar propuestas: con distintos métodos,actividad que hace generalmente el sector de
finanzas,planeamiento.
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4) Decidir inversiones (dirección de la empresa):le compete al máximo nivel de la org.
5) Elaborar el plan estratégico y táctico de inversiones
6) Controlar desembolsos de capital durante el ejercicio
7) Evaluar el resultado final de las inversiones (al finalizar): y ver si las decisiones que se tomaron son
correctas.
Métodos de evaluación de los proyectos de inversiones:

Métodos racionales: Tienen en cuenta los flujos de fondos y el valor tiempo del dinero. El valor actual neto
(VAN) para calcularlo se descuentan todos los flujos del periodo a la tasa de corte, dándome un resultado
absoluto (en dinero).
Otro método de evaluación es la tasa interna de retorno (TIR) que es la tasa de descuento que iguala a cero
el VAN de toda la serie de flujos de fondos asociados con el proyecto en cuestión, es una medida de
rentabilidad en términos relativos, estos son algunos de los métodos y todos ellos son complementarios
entre sí.
Métodos simplificados: Periodo de repago(en cuanto tiempo recupero el monto invertido), tasa de
rendimiento contable (La TRC se obtiene como el promedio de la utilidad después de impuestos dividida
entre el importe de la inversión inicial,compara los ingresos previstos con la inversión).
No brindan información como para una toma de decisiones pero sí sirven como complementarios para los
métodos racionales
PLAN DE INVERSIÓN POR ÁREA PRESUPUESTO DE INVERSIONES
Cada sector debe emitir un plan de inversiones Responsable: Planeamiento

donde dice en que desearía invertir y más Contenido: Importes a invertir por cada proyecto y
especificaciones tales como la fecha de alta, el valor por cada período, con condición de pago
estimado, la forma de pago, la razón de compra, etc Destinatarios:
para que este permita ser evaluado por Directorio: Para su aprobación
planeamiento o quien deba. Planeamiento: Para la elaboración de Balance
Proyectado
Contabilidad: Para la elaboración del Presupuesto
de Amortizaciones
Finanzas: Presupuesto Financiero
UNIDAD VII: BALANCE PROYECTADO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
BALANCE PROYECTADO
Implica la adopción de supuestos acerca de los saldos iniciales esperados para el período, y la proyección
del cierre, a partir de las premisas adoptadas acerca de los plazos de cobro y pago, coberturas de inventario,
inversiones en bienes de uso previstas, y saldos de disponibilidades y pasivos financieros proyectados. Se
realiza después del presupuesto económico y financiero e implica una verificación de consistencia de las
cifras incluidas en ellos. Partimos del estado patrimonial previsto para el inicio del período y elaboramos el
balance con desagregación mensual. Estos saldos mensuales surgirán como resultado de la registración de
los movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos.
El responsable de realizarlo es el Gerente de Planeamiento o Gerente de Administración y Finanzas. Debe

considerar la estimación de los saldos iniciales de cada una de las cuentas de activos y pasivos, el
presupuesto económico, el presupuesto financiero y la mayorización de todos los movimientos previstos
para el periodo; para determinar la proyección de los saldos finales de activos y pasivos.
1. Estimación de los saldos iniciales de activos y pasivos.
2. Revisión de plazos de cobro y de deudores de pago a proveedores.
3. Estimación de los saldos de bienes de cambio en función de las políticas de inventarios.
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4. Proyección de saldos de bienes de uso en función de inversiones previstas y amortizaciones.
5. Estimación de saldos de otros activos, pasivos y patrimonio neto, considerando distribuciones y/o aportes.
Saldo de las cuentas

➔ Disponibilidades: saldo final del presupuesto financiero. Es el resultado de los egresos e ingresos
menos el saldo inicial de caja.
➔ Créditos comerciales: surgen de los saldos iniciales a cobrar más las ventas realizadas durante el
ejercicio menos los cobros proyectados.
➔ Pagos a proveedores: saldo inicial más compras realizadas/proyectadas menos los pagos a los distintos
proveedores.
➔ Bienes de cambio: saldo inicial más las compras menos el costo de las mercaderías vendidas incluidas
en la presupuestación económica. Resulta también de una decisión política como lo es el nivel de
inventario que determina la política de compra. Tiene que ser consistente con esta última.
➔ Resto de deudas es igual con los saldos iniciales más los devengamientos menos los pagos que se
hayan realizado.
➔ Bienes de uso: stock de bienes al inicio menos las amortizaciones más las inversiones realizadas
durante el ejercicio.
➔ El patrimonio neto: al inicio más el resultado económico que surge del presupuesto económico.
Relación con el presupuesto integrado

El presupuesto integrado es la conjunción de todos los presupuestos de una manera coordinada, en el que
se encuentran expresados los objetivos de todas las áreas de la empresa, con la contribución de
responsabilidades:
- El saldo final del presupuesto financiero es igual al rubro disponibilidades del balance proyectado.
- La utilidad o pérdida neta que resulte del presupuesto económico será el resultado previsto para el
período presupuestario en el balance proyectado.
- El presupuesto económico usa el criterio de devengado, en cambio el presupuesto financiero usa el
criterio de lo percibido.
- Variables de stock versus Variables de Flujo: integración de la información estática del balance al
inicio con la información de flujo de los presupuestos económicos y financieros para llegar al
balance proyectado, es decir, una nueva situación estática o de stock
Se parte de un balance inicial, es decir un supuesto de la situación patrimonial inicial con los saldos al inicio.
El ESP proyectado busca ver los saldos al final de este. Previamente, se realizan las otras presupuestaciones
donde se ven las ventas y los costos basándose en el principio de devengado (ER) y las condiciones
financieras con el criterio de percibido (EFE). La combinación de los datos que nos brindan ambos
presupuestos nos dan una idea de los saldos de las cuentas al final del ejercicio. Para poder armar el
presupuesto financiero se parte del saldo inicial de disponibilidades, luego se registran los movimientos
financieros y el saldo final de caja del presupuesto será el saldo inicial del balance proyectado. A la vez, el
resultado expuesto en el presupuesto económico, sería el resultado al cierre del ejercicio. Este balance
proyectado verifica la correcta realización de los presupuestos porque los saldos van a ser consistentes y, a
su vez, estos saldos tienen que ser consistentes con las políticas de la empresa.
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Un sistema es sensible cuando muestra algún tipo de respuesta ante un determinado estímulo, mientras
que si la respuesta es nula, podemos decir que el sistema es insensible. El análisis de sensibilidad tiene
como objetivo estudiar los efectos que se producirán en el sistema cuando exista un cambio en las
variables de mayor importancia.
Permite llevar a cabo las siguientes funciones:
➔ Establecer rangos de confianza en los cuales se mueva una variable sin que sea necesario adoptar
una decisión
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➔ Estudiar el comportamiento de las variables no controlables e inciertas a fin de orientar la búsqueda
de información adicional para una mejor decisión.
➔ Aportar valor agregado al decisor para diseñar escenarios y estimar el resultado final del proceso,
dependiendo del comportamiento de las variables que identificó en el proceso analítico como las
más relevantes.
El proceso decisorio consta de una serie de etapas, desde que se identifica el problema u oportunidad de
decisión, hasta su implementación y operación. El análisis de sensibilidad es de utilidad en las etapas
analíticas, cuando se desarrollan las alternativas de decisión y finalmente cuando se elige la mejor
alternativa de acuerdo a los criterios predefinidos.
La complejidad del análisis empleado dependerá del contexto de la decisión, el cual puede dividirse en tres:
- Certeza: se da cuando no hay variables aleatorias influenciando a la alternativa, o en el caso de
existir, hay certidumbre sobre como se comportarían dichas variables
- Riesgo: en este ambiente conocemos cuales serán los niveles de la variable aleatoria y podemos
estimar sus probabilidades de ocurrencia.
- Incertidumbre: a diferencia del anterior, conocemos las variables y sus niveles, pero no podemos
estimar sus probabilidades de ocurrencia.
Una medida de la incertidumbre es la variedad del sistema, es decir la cantidad de estados (niveles)
que puede asumir, o dicho de otra forma, la cantidad de escenarios que se pueden presentar a
partir del rango de valores que adopten las variables aleatorias que forman parte del sistema bajo
análisis, y las múltiples combinaciones entre las mismas.
VENTAJAS DESVENTAJAS
- Identifica las variables críticas que tienen la - Los errores en la representación de las
mayor incertidumbre relativa en cada variables puede llevar a tomar malas
alternativa decisiones
- Permite concentrar el análisis y búsqueda de - El método analítico puede ser complejo si en el
información en aquellas variables relevantes proceso no se eliminan las variables no
para la decisión relevantes
- Asegura la calidad de la decisión al evaluar una - El análisis de sensibilidad de variables aisladas
mayor cantidad de escenarios posibles • puede ser incorrecto ya que no tiene en cuenta
- Muestra el impacto aislado e interrelacionado la influencia de otras variables
de las variables sobre el resultado interdependientes
- Favorece el diseño de planes de contingencia - La persona que lleva a cabo el análisis puede
frente a escenarios no deseados ya estudiados influir subjetivamente sobre las estimaciones
- Ayuda a identificar y testear las hipótesis de realizadas y las probabilidades de
decisión comportamiento asignada.
- Favorece la comunicación de todas las partes - Su uso se puede prestar a la confusión, el
involucradas análisis de sensibilidad busca tratar con la
incertidumbre, no con la ambigüedad.
CONTRIBUCIÓN MARGINAL:
Se utiliza para análisis en contextos de certeza o, a lo sumo, de riesgo. Tiene como principal supuesto donde
se puede identificar la variabilidad de los costos y los gastos en función del transcurso del tiempo, de la
actividad productiva o una combinación de estos (tipos de costos/gastos).
El análisis de contribución implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para determinar y evaluar
los efectos que pueden tener los cambios en el volumen de ventas (unidades vendidas), en los precios de
venta, en los costos fijos y en los costos variables, sobre las utilidades.
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Se enfoca en el margen de contribución, que es el ingreso por ventas menos los costos variables totales. El
margen total de contribución se verá alterado si cambia alguna de las siguientes variables: 1) el volumen
(unidades vendidas), 2) el precio de venta o 3) la relación del costo variable.
El porcentaje (o la razón) del margen de contribución será siempre el mismo, a menos que cambie el precio
de venta o la relación del costo variable. Asimismo, los costos totales serán siempre iguales dentro del
intervalo relevante de actividad, a no ser que la administración tome decisiones discrecionales que
impacten los costos fijos.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Parte del mismo supuesto del anterior donde se pueden diferenciar los costos y su relación con los niveles
de producción. Busca identificar cual es el volumen de ventas que se iguala a los costos (no hay ganancia ni
pérdida).
Se puede expresar de forma analítica como gráfica e identificar las unidades que igualan o el volumen en
pesos que logra el equilibrio. Si una empresa tiene varios productos, no se puede expresar en cantidad
vendida, sino que deberá hacerlo en volumen de ventas totales.
El análisis de equilibrio permite identificar el efecto aproximado que las diversas clases de decisiones de la
administración provocan sobre los costos y utilidades, destacando las siguientes características de una
organización:
- Los gastos fijos, los gastos variables y los gastos totales, a diferentes volúmenes.
- El potencial de utilidades y pérdidas antes y después de impuestos, a diferentes volúmenes.
- El margen de seguridad; es decir, la relación de las ventas presupuestadas con las ventas de equilibrio.
- El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de equilibrio).
- El punto de los dividendos; es decir, aquel punto debajo del cual las ganancias son insuficientes para
pagar los dividendos esperados.
MARGEN DE SEGURIDAD
Es la relación entre las ventas planificadas (o de las ventas reales) y las ventas de equilibrio. Indica a la
administración qué tan cerca del punto de las ventas de equilibrio está operando la compañía.
Puede expresarse como la razón o porcentaje de la diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de
equilibrio.
A mayores costos variables, mayor margen de seguridad. Esto se debe al…
APALANCAMIENTO OPERATIVO
Cuán sensible es la utilidad de la empresa respecto al cambio del volumen de ventas. El concepto del
apalancamiento operacional se emplea para medir la sensibilidad de la utilidad en operación a los cambios
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en el volumen de ventas, es decir, puede interpretarse como el cambio porcentual en la utilidad, para un
cambio de 1% en las ventas.
Este apalancamiento lo que hace es mostrar la relación que existe entre los costos fijos y los costos
variables, permitiendo a las empresas clasificarse en:
- Apalancamiento alto: Poseen elevados costos fijos en proporción a los costos variables.
- Apalancamiento bajo: Los costos fijos tienen poco peso en comparación con los costos variables. Un
menor apalancamiento operativo nos dice que la utilidad es sensible a variaciones en el volumen de
ventas.
En épocas de auge económico, es conveniente una estructura de costos fijos para aprovechar mejor las
ganancias por aumentos en ventas mientras que, en épocas de recesión, es conveniente un
apalancamiento operativo bajo ya que van a tener una mejor cobertura frente a la caída de las ventas.
Supuestos del análisis de contribución y de equilibrio

1) Que el concepto de la variabilidad de los costos es válido; por lo tanto, los costos pueden clasificarse y
medirse en forma realista como fijos y variables.
2) Que existe una escala relevante de actividad para usar los resultados del análisis.
3) Que el precio de venta no cambia al cambiar el número de unidades en las ventas.
4) Que existe un solo producto o, en el caso de productos múltiples, que la mezcla de ventas entre los
productos se mantiene constante.
5) Que las políticas básicas de la administración relativas a las operaciones no cambiarán sensiblemente
en el corto plazo.
6) Que el nivel general de los precios (es decir, la inflación o la deflación) seguirá esencialmente estable en
el corto plazo.
7) Que los niveles de ventas y de producción están sincronizados, es decir, el inventario se mantiene
estable o bien es de cero.
8) Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrán sin alteración en el corto plazo.
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
El análisis de escenarios busca comprender los efectos que producirán los cambios en conjuntos
completos de variables claves, que tienen sentido entre sí, determinando diferentes escenarios.
- Consiste en cambiar un conjunto de completo de variables, que tiene sentido en un determinado
escenario (base, optimista, pesimista), para ver la influencia que tiene cada escenario en el VAN (o el
resultado proyectado).
- Tiene como objetivo entender cómo afectaría al proyecto y al flujo de fondos esperado, cada uno de
los escenarios planteados, para identificar los riesgos asociados.
En contextos de incertidumbre no se cuenta con probabilidades de ocurrencia de cada escenario.
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ÁRBOLES DE DECISIÓN
Es un análisis que se utiliza para evaluar el impacto de decisiones secuenciales. Permite clarificar las
opciones, riesgos, objetivos, perdidas/ganancias que se necesitan para tomar una decisión.
Tomar una decisión implica llevar a cabo una serie de acciones con el objeto de alcanzar metas que el
decisor entiende que lograrán satisfacerlas.
Podemos diferenciar dos tipos de decisión:
➔ Únicas: aquella decisión que posee una sola fase de decisión con uno o varios acontecimientos. Las
mismas se pueden clasificar en: única propiamente dicha o repetitivas (se presentan varias fases
idénticas, pero sin influencia entre sí).
➔ Secuenciales: aquella decisión que presenta varias fases de decisión y una fase influye a la otra en
forma real o supuesta por el decisor. La decisión inicial se toma sobre la consideración de futuras
decisiones. Se trata de una cadena de decisiones que se presentan a lo largo del tiempo (horizonte
de planeamiento).
Los árboles de decisiones son herramientas eficaces para facilitar el proceso de decisiones secuenciales, las
cuales se deben tomar en diferentes puntos de tiempo, reflejando las relaciones y operaciones entre sí.
Es otra técnica para procesar información y tomar decisiones. Le permite a la gerencia graficar las opciones
que tienen ante una oportunidad para aprovecharla viendo todas las opciones posibles con sus riesgos,
objetivos, perdidas/ganancias e información para así tomar la decisión adecuada.
Los pasos a seguir para elaborarlo son:

1. Identificar los puntos de decisión y alternativas disponibles.
2. Identificar los puntos de incertidumbre y el tipo de alternativa/resultado en cada punto.
3. Estimar el valor, especialmente la posibilidad de cada evento y los costos y ganancias relacionados a ellos.
4. Analizar los valores surgidos de tomar cierto curso de acción.
Elementos:
- Nodos: son los que están regidos por el tiempo calendario de la secuencia decisional. Gráficamente
se representan las decisiones con un cuadrado y los acontecimientos con un círculo.
- Ramas o arcos: de acuerdo al nodo, son los cursos de acción o estados naturales que pueden
adoptar las decisiones o acontecimientos respectivamente.
- Calendario: divide al árbol en oportunidades o momentos.
Ventajas y desventajas:
Ventajas: los árboles de decisiones permiten clarificar a la gerencia cuáles son sus opciones, riesgos,
objetivos, pérdidas/ganancias y la información que necesita para tomar una decisión.
Desventajas: dificultad para obtener información para valorar las opciones y la volatilidad de las variables
críticas; no existe claridad de los términos y condiciones de las opciones, ya que las decisiones no son
exclusivas; e inflexibilidad para tomar decisiones con costo social (desinvertir, cerrar fabrica).
SIMULACIÓN
Simular es recrear un modelo simplificado de la realidad para observar cómo se comporta ante
determinadas condiciones predeterminadas, resultando de mucha utilidad en las organizaciones para
simular los resultados de las decisiones sobre sus sistemas.
La construcción y uso de un modelo de simulación ofrece un mejor conocimiento de cómo podría
comportarse el sistema cuando se enfrenta a un ambiente real semejante al que se escogió para el modelo.
Los pasos a seguir para realizar una simulación son:

1. Formular un modelo del proceso o problema que se va a estudiar
2. Diseñar el conjunto de experimentos que se van a llevar a cabo
3. Efectuar el experimento y registrar los resultados bajo las condiciones estipuladas
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4. Analizar los resultados y formar criterios de cómo se comportaría en la situación real bajo las
condiciones experimentales para formular un plan de acción
Es una herramienta principalmente analítica, por lo tanto es conveniente utilizar en la etapa de elaboración
de alternativas de decisión para obtener información que nos permita tomar una mejor decisión. Una de
sus mayores ventajas es representar la dinámica e interacción de las variables que integran los modelos
Tipos de simulación: Cuantitativos o cualitativos

Dentro de los cuantitativos están:
- Deterministas: Todos los factores de la simulación se conocen con certeza o se suponen de esa forma.
Generalmente se aplican en modelos de simulación a nivel táctico logístico u operativo.
- Probabilistas: Aquellas en las que la incertidumbre se trata explícitamente, generalmente se emplea
para simular sistemas de nivel estratégico o político.
- Simulación de Montecarlo: Se emplean para recrear un árbol de decisión, cuando es complejo plantear
la estructura de decisiones en forma binaria y secuencial, por el contrario esta modelización, permite
representar situaciones con cursos de acciones interdependientes, alto número de eventos y/o
resultados posibles y un horizonte temporal amplio
Modelo Montecarlo:
Es una técnica que considera al universo del decisor como un sistema y se pretende imitar (simular) cómo
puede comportarse ese sistema frente a un rango de valores de entrada para cada variable, considerando
la interacción entre todas ellas para observar cómo impacta en los resultados, generando todas las
fluctuaciones y contingencias en proporción a su probabilidad de ocurrencia.
Este método testea las alternativas desarrolladas comparando el conjunto global de resultados posibles y
sus probabilidades asociadas en vez de tomar un valor único o solo un promedio de alguno de ellos. Para
cada variable se define un rango posible de valores con una distribución de probabilidad asociada, la cual
se elegirá en función del conocimiento que se disponga del comportamiento de dicha variable.
El objetivo de la simulación no es predecir el futuro, sino mostrar lo que el decisor necesita saber para
tomar decisiones en el presente, obteniendo una mayor claridad de la incertidumbre que existe sobre el
resultado perseguido.
Las iteraciones realizadas por la simulación arrojan como resultado la distribución de las probabilidades de
del resultado perseguido y algunas medidas estadísticas de interés: media, máximo, mínimo, desvío
estándar y las probabilidades asociadas a cada resultado
UNIDAD VIII: PLANEAMIENTO EN CONTEXTOS DE INFLACIÓN
Se tratará como ajustar los rubros a valores absolutos y como recalcular los indicadores ya que, al ser
relaciones de resultados con valores absolutos, si nosotros cambiamos los valores, necesariamente, para
que sean consistentes, deberemos recalcularlos con las partidas ajustadas.
Primero debemos ver si los EECC históricos con los que trabajaremos están ajustados por la inflación o no.
Si ya lo están, esto quiere decir que los balances están a moneda de cierre de cada ejercicio. Lo que se
deberá hacer es llevar todos esos balances a moneda homogénea.
También puede pasar que no estén reexpresados por inflación por lo que primero se deberán hacer los
ajustes internos de cada uno y luego, re expresarlos en moneda homogénea, normalmente la fecha de
cierre del último balance a utilizar.
LLEVAR LA INFORMACIÓN HISTÓRICA A MONEDA HOMOGÉNEA
BIENES DE USO: Los Bienes de Uso están valuados a precio de adquisición – amortizaciones. A mayor vida
útil del bien y mayor inflación, menor es el valor de la deducción por depreciación. Se erosiona este valor y
aumenta la tasa efectiva del impuesto a las ganancias.
Ajustar el valor inicial: se debe:
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- Estimar fecha de compra (antigüedad)
- Estimar vida útil
- Estimar vida remanente
Ajustar valor de amortizaciones: Del ejercicio y acumuladas
RESULTADO DEL EJERCICIO: Cuando no se reexpresan los estados contables, el hecho de que las ventas se
realizan en una fecha posterior a las compras (contabilizadas a valores históricos), genera un incremento en
la determinación de la ganancia imponible, que conlleva a una tasa efectiva del impuesto mayor a la
alícuota legal establecida. A mayor plazo de mantenimiento de inventarios en existencias y mayor
inflación, mayor será la ganancia imponible y la tasa efectiva del impuesto.
Para llevar a Valor Final de cada ejercicio, se reexpresan todos los ítems del Cuadro de Resultados por el
coeficiente de medio año (para pasar de valor promedio a valor final), excepto las amortizaciones y el
impuesto a las ganancias.
Argentina incorporó el criterio de costo histórico reexpresado con el índice de nivel general de precios. Ésta
disposición estuvo suspendida durante años.
INTANGIBLES: ídem bienes de uso.
INVERSIONES PERMANENTES: Se las debe valuar como el valor patrimonial proporcional de esa inversión
por lo que se deberá también ajustar los EECC de las empresas en las que se ha invertido.
PATRIMONIO NETO: Surgirá por diferencia una vez realizados los ajustes en el valor de los activos (bienes
de uso, intangibles, inversiones permanentes, etc) y la reexpresión de los resultados.
RECALCULAR INDICADORES
Indicadores de Rendimiento: Al reexpresar el cuadro de resultados, la ganancia es menor que la
determinada sin el ajuste por inflación (por el efecto de costos históricos)
El activo reexpresado, es mayor que el informado sin considerar los efectos de la inflación (por ajuste en
bienes de uso, intangibles, inversiones). Si el activo es mayor, el patrimonio neto reexpresado también lo
será.
Por lo tanto los indicadores de Rendimiento (operativo y del capital propio) serán menores que los
calculados sin los ajustes.
Indicadores de Endeudamiento: Al considerarse un valor de activo y patrimonio neto mayor, los índices de
endeudamiento disminuirán.
PREMISAS DE ESTIMACIÓN DE PRECIOS Y FORMAS DE EXPRESIÓN PROYECTADAS

En el análisis financiero se trabaja frecuentemente con cifras proyectadas. La inflación impacta en estas
cifras y la razonabilidad de las estimaciones con las que trabajamos. Para estimar los resultados de un
proyecto o negocio debe analizarse el comportamiento esperable de los precios de insumos y productos,
los que dependen del sector, de la productividad, de la moneda de referencia que se usa, entre otras.
La proyección de los ingresos y costos de un negocio puede realizarse con una de dos premisas:
➔ Precios constantes: se considera que la estructura de precios está equilibrada, la inflación tiene el
mismo efecto en los ingresos que en los costos y se mantiene el margen de contribución.
➔ Cambios en las relaciones de precios:
- Existe desequilibrio de precios en el mercado: La inflación no afecta igual a todas las partidas
y se deben proyectar los diferentes precios relativos hasta que se estime se equilibren las
relaciones de precios.
- Precios con comportamiento oscilante: Los precios con comportamiento cambiante pueden
surgir por estacionalidades (verduras), por variaciones de tipo de cambio (precio aluminio).
Debemos analizar y proyectar los factores que influencian el comportamiento oscilante ya
que afectan la curva de demanda.
- Existencia de una tendencia de largo plazo identificable en algunos precios
Los cambios en los precios relativos también afectan la eficiencia económica. Una determinada tecnología
puede hacerse eficiente o dejar de serla
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Estimaciones en moneda de cada periodo: alternativas de expresión

Conveniencia de la estimación mensual:
➔ Con inflación alta es mejor para considerar los efectos de la inflación en los saldos monetarios y en el
impuesto a las ganancias.
➔ Las cifras se reexpresan mensualmente y corrigen los efectos de la inflación no estable
➔ Luego se puede informar de modo resumido en periodos anuales
Conveniencia de realizar la estimación en valores corrientes:
➔ Cuando se proyecta con moneda de poder adquisitivo de cada periodo (pesos corrientes), el efecto
de la inflación queda medido de forma directa (y no hay que calcular por separado el efecto sobre el
capital de trabajo para medir el flujo de fondos)
➔ El impuesto a las ganancias se determina con el criterio del régimen legal. Lo que puede generar
diferencias en el reconocimiento de la inflación.
➔ Se formula el flujo de fondos en moneda de cada periodo y luego se expresa el importe en moneda
inicial con la inflación estimada.
➔ Facilita el control presupuestario
Proyección en pesos constantes:

Si las cifras se expresan en moneda de poder adquisitivo inicial (precios constantes), para medir el flujo de
fondos se requiere considerar de modo explícito el resultado por exposición de los saldos monetarios del
capital de trabajo operativo.
¿Qué conviene? Para manejar la inflación, se recomienda que si esta es alta se haga una apertura mes por
mes para que sea más detallada. Además, si esta es dinámica y no aumenta de forma estable, también
conviene de forma mensual para considerar adecuadamente los cálculos de los saldos y armar el flujo de
fondos ya que se tiene proyectado en la moneda que se va a cobrar y a pagar. El considerar los valores
corrientes facilita luego el control presupuestario.
Si no hiciéramos la proyección a valores corrientes y la hacemos a valor inicial, obliga a quien lo hace, a
exponer el resultado generado por la inflación para así corregir el flujo de fondos. Si tenemos más deudas
que créditos, habrá una ganancia por inflación. De lo contrario hay pérdida. Para no hacer todo esto, se
recomienda realizar las proyecciones a valores corrientes.
Se puede proyectar desde el año pasado el total para el año que sigue o, si no se puede proyectar precios y
cantidades por separado y luego calcular las ventas y demás. Con esto podemos identificar las diferencias
por cantidades y por precio. Esto lo podemos estimar tanto a valor final como a valor promedio.
PRESUPUESTO Y CONTROL
Proyecciones en contextos de inflación. Dos opciones:

- Estimar los precios y cantidades por año. Luego calcular totales P x Q.
- Estimar totales de cada año a partir del año anterior.
En cada una, se puede proyectar cifras:
➔ En moneda con poder adquisitivo final del año
➔ En moneda con poder adquisitivo promedio del año
Precauciones a tener en cuenta

Bienes de cambio y resultados por tenencia: con el criterio de valores corrientes, si se estiman cambios en
los precios relativos, deben considerarse los resultados por tenencia. Estos resultados se determinan con el
costo de los bienes en existencia reexpresado, de modo que es un resultado medido en pesos de cada mes.
Depreciaciones de bienes de uso: se proyectan con el criterio de medición contable.
Impuesto a las Ganancias: se realiza con la medición separada del resultado, considerando las diferencias
de criterio entre la medida contable y la impositiva.
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Protección de inflación y resultados por exposición: si los presupuestos se reexpresan con criterio similar al
de un ajuste por inflación contable, surgirán resultados por exposición de los rubros monetarios.
Las protecciones se incluyen en el presupuesto, estimando las tasas de interés que corresponden. Estas
cifras suelen compensar (total o parcialmente) la exposición a la inflación. Por esto, si el presupuesto se
prepara en moneda de cada mes y no se realiza una reexpresión para ajustar por inflación, el error que se
origina en pequeño.
Control presupuestario
El control presupuestario determina diferencias que pueden tener causas reales o monetarias
- Causas Reales: son las que surgen de volúmenes físicos, precios relativos y las que se originan en
causas como plazos o tasas reales de interés.
- Causas Monetarias: surgen de diferencias en la evolución del índice de nivel general de precios.
Si el presupuesto está expresado en moneda inicial, los importes para las comparaciones se reexpresan con
la inflación observada. En los presupuestos expresados en moneda de cada mes (corriente), los importes se
corrigen según la inflación observada, para eliminar las diferencias entre la inflación estimada y la
observada.
UNIDAD IX: PLANEAMIENTO OPERATIVO
PROYECTO
Es un esfuerzo único y temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado, ósea, que
tiene un inicio y fin determinado, no son tareas rutinarias ni repetitivas. El resultado o efectos del proyecto
duran en el tiempo; el proyecto finaliza cuando se alcanza o logran los objetivos y se satisface la necesidad
que le dio origen o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no se puede
cumplirlos.Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización y pueden
involucrar a una única persona o a varias, por lo cual es muy necesario que estos tengan una planificación
minuciosa y estos se utilizan como medio que tiene la empresa para poder alcanzar los objetivos
estratégicos ya definidos anteriormente.
El director del proyecto: es la persona asignada por la organización para que se lleve a cabo el proyecto y
lidere al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
≠
La dirección de proyectos: es una disciplina estratégica, con técnicas, conocimientos y herramientas
específicas, que hacen que el director así pueda gestionar a lo largo del proyecto las distintas actividades.
≠
El rol del director del proyecto: es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de
operaciones, tiene un rol focalizado en obtener los objetivos definidos para ese proyecto y que esto puede
entrar en conflicto con los objetivos de algún gerente funcional.
Por esto el director del proyecto debe tener determinadas capacidades, como habilidades de manejo
político y cultural de la organización, capacidad de negociación, trabajo equipo, saber cómo motivar y
alinear a las personas para la consecución de los objetivos y también transmitir confianza a los integrantes
del equipo. Las estructuras organizacionales condicionan a los proyectos, porque habilitan al director del
proyecto sobre las decisiones y recursos que dispone y la gestión de los mismos.
TIPOS DE ESTRUCTURAS
- Organización de estructura funcional: Cada empleado en esta estructura tiene un jefe determinado
al que tiene que responder; este tipo de estructura es por especialidad. Al ejecutar proyectos en este
tipo de estructuras están dirigidos por los gerentes funcionales. (Esto puede tener conflicto por los
objetivos organizacionales distintos entre los objetivos de los coordinadores).
- Estructura matricial débil: El poder principal lo tienen los gerentes funcionales, por ende, los
directores del proyecto deben acatarse a ellos y tiene menos autoridad y control sobre los recursos y
los empleados.
31
- Estructura matricial fuerte: La mayor autoridad la tiene el director del proyecto, por lo que tiene
mayor control sobre los recursos y las personas.
- Estructura matricial equilibrada
- Organización de estructura orientada a los proyectos: Los recursos se asignan casi en totalidad a
los distintos proyectos, por esto los directores de los proyectos tienen gran autonomía y
dependencia, estos deciden cómo ejecutar todo el proyecto.
- Organización de estructura compuesta: A la vista son similares a la organización matricial fuerte,
pero en la compuesta pueden convivir proyectos grandes y críticos dirigidos por dirigidos por
mismos departamentos, combinando el funcionamiento de los gerentes funcionales; funciona
como si fuera una organización orientada a proyectos.
EQUIPOS DEL PROYECTO

El director del proyecto: elabora el cronograma, prepara el presupuesto, presenta los informes de
seguimiento y control, es responsable de las comunicaciones, gestiona los riesgos y el apoyo
administrativo. Este rol puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos.
Personal del proyecto: son los miembros del equipo que llevan a cabo los trabajos para crear los
entregables del proyecto.
Expertos de apoyo: realizan actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan del proyecto. Puede
incluir actividades como contratación, gestión financiera, logística, asuntos legales, seguridad, pruebas o
control de calidad.
Personas externas que aportan capacidades técnicas que la organización no tenga, porque suelen ser muy
específicas.
Representantes del usuario (o cliente): quienes aceptarán los entregables o productos del proyecto.
Pueden participar como enlace para asegurar la coordinación adecuada, asesorar acerca de los requisitos o
validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.
Personas que van a terminar probando y aprobando (o no) el resultado del proyecto. Van a validar la
calidad.
Vendedores: son compañías externas que proporcionan componentes o servicios necesarios para el
proyecto. Proveedores externos de servicios necesarios para el proyecto.
Gerentes funcionales: garantizan una adecuada coordinación y definición de objetivos.
Una vez identificado el equipo, debemos ver los interesados del proyecto que no solo incluye al equipo sino
a otros miembros de la organización y externos a esta que se vean afectados por la implementación de
este, que lo puedan afectar o que tengan interés en este ya que podrían afectar la evolución de este.
Debemos ponerlos en consideración para ver su capacidad de afectar al proyecto.
32
Gestión de ineteresados
Es muy importante poder identificar quienes están interesados en el proyecto. Al momento de realizar el
proyecto es muy importante incluir al equipo del proyecto y a otras entidades, personas externas o internas,
ya que estas pueden verse afectadas por el proyecto o que tengan un interés que pueda afectar la
implementación del proyecto. Entran en juego entes reguladores, conseguir apoyo interno de otros
gerentes funcionales, patrocinador quien se responsabiliza de que el proyecto tenga éxito por lo que brinda
un apoyo financiero al proyecto.
El director del proyecto debe gestionar las relaciones con los distintos interesados del proyecto para
asegurar un resultado exitoso. Los interesados deben ser gestionados, esto consiste en:
1) Identificar aquellos que podrían afectar o ser afectados por el proyecto ya sea su actividad o resultados.
Ver su nivel de influencia, en qué etapa, etc.
2) Planificar como se los gestionara y la relación con esto, si es que los volveremos parte, los excluiremos.
Todo esto en base a las necesidades e intereses del proyecto.
3) Gestionar su participación: se debe mantener la comunicación, brindar la participación y gestionarla para
que sea adecuada.
4) Controlar la participación para que sea en la medida correspondiente y no se desvirtúen los resultados y
objetivos del proyecto. Es donde entran las habilidades políticas del director.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Tienen 4 fases, primero una fase inicial de inicio del proyecto, segundo fase de organización y
preparación de las actividades del proyecto, tercero una fase ejecución de la tarea y cuarto una etapa
de cierre. Estas fases van a requerir que se vayan desarrollando distintas actividades en cada fase, que van a
demandar cantidad de personal y cantidad de recursos; más que nada en las etapas finales del proyecto. La
división de una fase y otra está en poder alcanzar en la fase actual determinados objetivos intermedios para
así poder pasar a la siguiente fase.
Cuando se alcanza los objetivos normalmente empieza a bajar el riesgo y la incertidumbre.
Un proyecto puede generar.
➔ un producto o un componente de otro elemento final.
➔ la capacidad de realizar un servicio
➔ un resultado (producto o documento).
Dirigir un proyecto implica:

➔ identificar requisitos
➔ abordar necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y ejecuta el
proyecto
➔ equilibrar las restricciones del proyecto (alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y
riesgo).
La relación entre estos factores es que si alguno cambia, los otros se ven afectados.
VISIÓN GLOBAL DEL PROYECTO

Requiere que el director tenga la visión global del proyecto, para entender qué actividades se van a
desarrollar (debido a que el director es el integrador de todo lo que incluye el proyecto para que este
funcione), los límites y los objetivos del patrocinador, del cliente y del resto de los interesados, así como
también las fases. Ante esto, es importante que el director del proyecto siempre esté monitoreando la
visión global.
GRUPOS DE PROCESOS DE UN PROYECTO

Se deben coordinar diferentes actividades y cada etapa posee un conjunto de actividades en su interior.
Es decir, en cada fase , se darán los siguientes grupos de procesos:
- Grupo de procesos de inicio: realizados para definir un nuevo proyecto o fase a uno ya existente
para conseguir su autorización.
- Grupo de proceso de planificación: se establece el alcance del proyecto, los objetivos y definir el
curso de acción requerido para alcanzarlos.
33
- Grupo de proceso de ejecución: procesos realizados para completar el trabajo definido.
- Grupo de proceso de monitoreo y control: procesos para rastrear, revisar y regular el proceso y el
desempeño del proyecto identificando áreas donde deban hacerse cambios.
- Grupo de procesos de cierre: procesos referidos a finalizar todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos para cerrar todo el proyecto o una fase.
Puede pasar comúnmente que, en las diferentes fases, se estén dando grupos de actividades diferentes.
Estos grupos de procesos se vinculan entre sí por las salidas que producen. Existen proyectos donde las
fases son secuenciales y no se superponen las fases y procesos. También se puede dar un diseño donde
se superpongan las fases y actividades. Esto va a dar diferentes grados de avance y se los debe estar
monitoreando regularmente.
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Proyectos: Tienen objetivos definidos y el alcance se elabora de forma progresiva a lo largo del proyecto.
Estos se planifican por decisión de los directores que a su vez son los que dirigen y controlan la ejecución
del mismo. El éxito de los proyectos se mide por la calidad del producto o grado de satisfacción del cliente.
Programas: Tienen un alcance superior a los proyectos ya que proporcionan beneficios más significativos,
los directores de los programas son los que dirigen a los directivos de los proyectos y el éxito de los
programas se mide por el grado de satisfacción de necesidades y beneficios que otorga el mismo al
culminarse.
Es un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y
control, que no se obtendría si se gestionan en forma individual. La dirección de programas se centra en las
interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas:
- resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del
sistema
- ajustar la dirección estratégica de la organización que afecta las metas y los objetivos de los
proyectos del programa
- resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de gobernabilidad compartida.
Portafolios: Conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección
eficaz de ese trabajo para cumplir los objetivos estratégicos del negocio. No son necesariamente
independientes ni están necesariamente relacionados. La gestión de portafolio se refiere a la gestión
centralizada de uno o más portafolios que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y
controlar proyectos, programas y otros tipos de trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos
y estratégicos del negocio. Tienen un alcance organizacional y varían en función de los objetivos, los
directores de los portafolios crean y mantienen los procesos y el éxito en estos se mide por el rendimiento
de la inversión global que alcance el portafolio.
Dentro de un programa hay varios proyectos relacionados, pero puede haber programas que no estén
interrelacionados entre sí, pero si siempre van a estar relacionados con el portafolio de proyectos.
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
Diagrama de Gantt:
Es una representación gráfica, donde se puede ver en una escala temporal como se van a ir realizando las
actividades dentro del proyecto. Así, permite optimizar la gestión de recursos y seguimiento de los
proyectores, desde la ejecución real y presupuestarias de las actividades y quienes son los responsables de
las tareas para así poder corregir de ser necesario.
Permite el seguimiento presupuestario, a medida que se van avanzando las tareas, permite ir viendo por un
lado la ejecución presupuestaria de las actividades, para ir analizando de qué manera el presupuesto se
viene realizando en tema tiempos,recursos y cuales son los responsables de las tareas y poder tomar
medidas necesarias para corregir en caso que sea necesario el rumbo del proyecto.
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Control presupuestario de un proyecto:

Se podría hacer un control presupuestario sin medir el alcance, entonces se compararía con los costos
reales y los costos presupuestados (esto sería muy supuesto y poco real, porque se basa en suposiciones).
Siempre se tiene que incorporar en el control presupuestario el avance real del proyecto, que sería el
trabajo que se ejecutó versus lo presupuestado versus lo que se gastó, así, se va a poder identificar
diferencias reales, económicas, tiempo, plazo y ejecución. Los proyectos se autorizan como resultado de
una o más de las siguientes consideraciones estratégicas:
➔ demanda del mercado
➔ oportunidad estratégica/necesidad comercial
➔ solicitud de un cliente
➔ adelantos tecnológicos
➔ requisitos legales
Las organizaciones gestionan los portafolios basándose en su plan estratégico, dándole jerarquía a un al
portafolio, proyecto o programa implicado. El plan estratégico se convierte en el principal factor que guía
las inversiones en los proyectos.
La oficina central de proyectos

Es un cuerpo o entidad dentro de la organización que tiene la responsabilidad de proveer funciones de
apoyo a la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente.
La función fundamental es brindar apoyo a los directores del proyecto en distintas formas:
➔ gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de dirección de
proyectos.
➔ identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos.
➔ instruir, orientar, capacitar y supervisar.
➔ vigilar el cumplimiento de normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos
mediante auditorías.
➔ coordinar la comunicación entre proyectos.
La diferencia entre proyecto y operaciones es que los proyectos son esfuerzos temporales, en cambio las
operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas con recursos para realizar las
mismas tareas en un ciclo de vida del producto.
Características:
- Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su máximo
cuando se desarrolla el trabajo y caen cuando se acerca al cierre
- La influencia de los interesados, el riesgo y la incertidumbre son mayor al inicio
- La capacidad de influir en las características finales del proyecto sin afectar el costo son mayores al
inicio y disminuyen cuando termina.
- La cultura puede influir en la consecución del proyecto, por ejemplo: la visión, valores, normas,
creencias, expectativas, políticas, métodos y procedimientos, ética laboral y horario de trabajo.
UNIDAD XI: LA FUNCIÓN DE CONTROL (UNIDAD XIII: CONTROL DE GESTIÓN)
El control es una función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la
fase de planificación; además, es la última etapa formal del proceso de gestión, por lo que se centra en
actuar para que los resultados generados en las fases anteriores sean los deseados.
Este proceso lo que hace es comparar lo real (acciones realizadas) con lo deseado (planificado en etapas
anteriores), es por esto que las acciones que se derivan del control actúan sobre:
➔ Los objetivos y planes de la organización.
➔ La ejecución de los planes.
➔ La organización en sí para la ejecución de los planes y logro de objetivos.
35
Como el control es un elemento fundamental de la gestión, tiene que practicarse en todos los niveles de la
organización, por esto la dinámica de la gestión es que las decisiones están relacionadas con la
planificación, formas de organizar, las formas de ejecución y el control estas decisiones y los pasos
anteriores.
Sistemática del control:

Se puede centrar de distintos ángulos:
El control formal: suele ser metódico (de forma ordenada) y de forma periódica, se basa en procedimientos
ya definidos previamente y su operación está autorizada explícitamente; es por esto que este tipo de
control asegura el seguimiento de los puntos de control claves y permanentes de la organización.
El control informal: se produce sin método ni regularidad, no se diseña, sino que se genera de manera
natural y gradual, por lo que puede ser influenciado y este tipo de control se basa en estar atento a lo nuevo
y emergente y a lo omitido por el control formal, exigiendo un contacto mayor con las personas.
Ambos tipos de control conviven y se refuerzan en toda la organización porque ambos son necesarios y
complementarios. Otro tipo de control que existe es el control automático, que exige decisiones a medida,
por el contrario, el control no automático requiere tomar decisiones específicas que dependen del criterio
del decididor.
Hay una diferencia entre:

Control operativo: no hay decisiones, solo se establecen los procesos ante la generación de desviaciones. Es
de carácter automático ante la aparición gracias a que está prediseñado.
Pretende que las tareas específicas se desarrollen conforme a los planes, en este tipo de control las reglas y
procedimientos deben ser concretos. (ejemplo control de una línea de producción, control de inventarios )
Control de gestión: más cercano a lo no automático. Hay que concentrarse para definir las decisiones que
se toman, elegir alternativas, etc.
Tipologías de los instrumentos de control

1. Manuales organizativos: se definen funciones, divisiones de autoridad y trabajo. Es un elemento de
autocontrol donde cada uno sabe en donde puede tomar decisiones y realizar acciones.
2. Intervención: ante determinados cambios, se debe lograr autorizar determinada acción por una
persona.
3. Inspección: revisión de las actuaciones individuales en comparación con lo planificado.
4. Control interno: seguridad en normas. Es decir, segrega funciones, limita importes a autorización,
asigna intervención, fija procedimientos previos antes de la realización de acciones.
5. Auditoría interna: revisión de lo que dicen los registros coincide con lo que ocurrió.
6. Auditoría externa: un examen exterior a la firma que comprueba que lo dicho coincida con lo
ocurrido.
7. Auditoría operativa: controla la eficacia y eficiencia de la gestión. Si la gestión fue correcta o no.
8. Contabilidad analítica: elementos que facilitan el control dividiendo los conceptos según productos,
responsables para mejor planificación y control.
9. Control presupuestario: comparar lo presupuestado con lo real.
10. Análisis de ratios: compara valores de los EECC y determinar si estas relaciones son razonables.
11. Cuadro de mando: documento que sintetiza el control de gestión con relación a los objetivos.
Dimensión temporal del control:

Por el componente temporal hay que diferenciar en:
Control a priori: es el primer requisito para que se cumpla un objetivo es establecerlo y comunicarlo con
claridad, como por ejemplo se hacen en los manuales organizativos y de procedimiento o llamados
autocontrol; estos manuales definen las funciones, responsabilidades y decisiones asignadas a las diversas
áreas de la empresa y formulan las políticas para la toma de decisiones.
Control posteriori: se hace una vez culminado alguna actividad en la empresa.
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Estos 2 tipos de controles en distintos momentos temporales se relacionan a partir de que: mientras que el
control a priori anticipa y está sujeto a las actividades primas del proceso de gestión, que son gestionar y
organizar, el control posteriori corrige y se liga con las últimas dos etapas del proceso de gestión que son la
ejecución de las 2 primeras etapas y el control para ver si todo lo anterior ejecutado fue hecho de una
forma correcta, si hubo desviaciones y si hay que hacer correcciones en el mismo.
CONTROL DE GESTIÓN
Es el concepto por el cual la dirección garantiza que los recursos son utilizados de forma eficaz y eficiente.
Se es eficaz si están dirigidos a los objetivos, estos deben ser conseguidos de la forma más eficiente posible.
Hay dos tipos de controles:
Control operativo: de menor nivel donde se da el control de inventarios, etc con soluciones
predeterminadas.
Control de gestión: se trata de evaluar la gestión de las personas y debemos motivarlos para que se
comporten como queremos.
Es la función por la cual la Dirección se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y
eficientemente, para el logro de los objetivos de la organización. Actúa sobre las personas, por lo que
requiere motivar a los responsables, por lo tanto, debe trabajar para que las personas apoyen los objetivos
de la empresa.
Este tipo de control aplica diversos procedimientos, métodos e instrumentos que han de estar integrados
en un sistema formal, ósea que este tipo de control define un sistema que incorpora los controles más
relevantes de la empresa; por lo que esto se podría definir como “falla” del sistema de control porque no
puede hacerse cargo de todos los parámetros involucrados en una actividad, por esto es que elige y
controla los más importantes.
Gracias al sistema de control de gestión se pueden verificar: Las acciones que ejecutan, los resultados de su
gestión y su compromiso. Las unidades de medición con las que cuenta son:
- Monetarias o Físicas o Ratios.
- Financieros (valores monetarios de Balance, Cuadro de resultados, movimiento financiero, etc.)
- Operativos (producción por hora, horas hombre por unidad, etc.)
Ámbito de Actuación: Toda la empresa (asegurar la buena marcha del conjunto de la organización).
Objeto: los responsables de las gestiones (es decir,las personas) yo no puedo hacer responsable a alguien
que no tenga control.
Alcance: es parcial y selectivo, se centra en los parámetros más relevantes y dentro de estos, en los críticos
para alcanzar los objetivos, los factores claves del éxito (aquellos factores que me aseguran el cumplimiento
de los obj a lp)
Sistema de gestión
Se compone de:
La estructura
Conjunto de unidades organizativas donde se estructura el control. Estas unidades se denominan Centros
de Responsabilidad; a su vez la estructura define las unidades a gestionar y controlar, los Objetivos de cada
centro, las responsabilidades asignadas a cada unidad y los criterios de evaluación que estos a su vez deben
satisfacer los criterios de objetividad (sintetizando el conjunto de la gestión) y el de la controlabilidad (que
el responsable de cada centro sólo puede ser evaluado por aquellos parámetros que controla).
Estos centros donde está la responsabilidad para ejecutar el control son la producción, el servicio, los
ingresos, etc.
Proceso de control
Tiene una secuencia de 5 etapas:
1. Formulación de objetivos, planes y responsables
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2. Registrar los resultados y calcular las desviaciones,informaciones de control que se emiten para las
desviaciones
3. Analizar las derivaciones por causas y responsables.No para castigarlos sino para que corrijan y lleven
acciones adelante
4. Identificar, elaborar y seleccionar las acciones correctoras. Se definen las más adecuadas
5. Implementar las acciones y hacer un seguimiento de las mismas.Puesta en marcha
Sistemas de información
Este tipo de control es específico de cada caso, depende de actividades, entorno, estrategia y organización
y se incluyen elementos propios de la empresa, tanto interno como externos. El producto del sistema son
los Informes por áreas de Responsabilidad y Actividad, además, deben detallarse las diferencias entre lo real
y el plan, y las causas de estas diferencias.
Para que el control se considere eficaz debe cumplir:

1. El respaldo activo de la dirección de modo que sea considerado por toda la organización como un
instrumento importante del proceso de gestión.
2. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las actividades.
3. Se debe orientar a la acción y para ello es necesario que se contemple el futuro más que el pasado.
4. La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad.
5. Se debe precisar los objetivos y que los mismo estén claros.
6. El sistema debe identificar de manera rápida las desviaciones y aplicar el principio de excepción que
exige prestar atención preferente a aquellas desviaciones de mayor entidad.
7. El periodo de control debe adaptarse a las características de cada área
8. El sistema de control debe ser sencillo, económico y flexible.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Es la comparación entre lo real y lo presupuestado, observando las diferencias y causas. Normalmente se
formalizan en Informes de Desempeño, por Área o Centro de responsabilidad. El proceso de control
presupuestario consta de 4 etapas:
1. PLANES APROBADOS (tácticos y estratégicos).
2. PRESUPUESTOS (Objetivos planificados y metas comunicadas).
3. CONTROLES CORRIENTES (Informes de desempeño).
4. RETROALIMENTACIÓN (Comunicación de diferencias entre el real y lo planificado, identificando
causas.
A su vez todas estas etapas se nutren de la que engloba a todas que es: ACCIÓN CORRECTIVA (Diseñada
para reducir cualquier diferencia desfavorable entre desempeño planificado y el real o para incorporar
cualquier diferencia favorable que reporte los resultados rutinarios)
Control por excepción

El control presupuestario nos permite realizar el control por excepción que permite conocer las diferencias
respecto de lo presupuestado y concentrarme solo en los desvíos.
Análisis de las variaciones:

Al evaluar las causas de las variaciones, deben distinguirse aquellas:
- No importantes o no relevantes
- Originadas en el proceso de elaboración del Informe de desempeño, sino, baja la credibilidad de los
informes
- Debido a decisiones específicas de la administración (ej. Aumentar la inversión publicitaria, etc.)
- Producidas por factores no controlables conocidos por la empresa.
- Cuyas causas fundamentales no se conocen. Estas son las que justifican un esfuerzo especial de
análisis de las causas
Ventas: deben discriminarse las variaciones en precio/cantidad
Materiales: se debe identificar las variaciones de precio de los materiales(responsabilidad gerente de
compras) y cantidades de materiales utilizadas (gerente de producción) por ineficiencias o eficiencias en el
proceso productivo y por menor o mayor cantidad de producción.
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Mano de obra: deben discriminarse las variaciones en: precio de la hora, cantidad de horas utilizada por
diferencia en la eficiencia en la mo o por cantidad de mo utilizada
Gastos o costos indirectos de fabricación: el objetivo de su análisis es explicar las causas de la
subaplicación (o sobreaplicación de su monto)
Tenemos dos situaciones posibles:

➔ Sin presupuesto flexible: Aquí es muy difícil poder comparar cuando las cantidades producidas no
coinciden con las planificadas
➔ Con presupuesto flexible: Se pueden separar los componentes fijos y variables y aplicar la cuota
presupuestaria de gastos indirectos variables. Se adecuan automáticamente a la cantidad, al nivel
de producción.
LA CONTABILIDAD Y EL SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control registra toda la información monetaria en los movimientos de toda la org y tiene que
estar adaptado para facilitarnos el control de gestión. Se adaptan en términos de conceptos y de áreas de
responsabilidad.
El sistema contable debe estar adaptado para facilitar el control presupuestario y facilitar la información
analítica requerida por dicho control en cuanto a: Conceptos, áreas de responsabilidad; esto se denomina:
- Contabilidad Administrativa: La que se adecúa al Control Presupuestario
- Contabilidad Financiera: La adecuada para proveer información externa (Afip, IGJ, Bancos, etc.)
UNIDAD XII: CUADRO DE MANDO INTEGRAL
EL CONTROL DE GESTIÓN Y LA MIRADA ESTRATÉGICA

El control de gestión se dedicó, desde una mirada estratégica, a ver cómo las empresas llegan a los
objetivos de largo plazo y cómo los de corto se relacionan con los de largo viendo la cadena de medios a
fines.
Estamos en una etapa donde cambió la composición de los activos. Antes el valor estaba en lo físico, en sus
grandes plantas, etc. Hoy en día, los activos físicos no tienen tal valor, sino que están en los intangibles.
Vemos cómo, en las empresas con más valor del mundo, los activos más valiosos son los intangibles. A la
vez, el valor no está relacionado con el resultado financiero (pueden tener grandes ganancias o pérdidas
hoy, pero un gran futuro a largo plazo)
¿Qué significa que los intangibles sean los principales activos? Que el valor está en elementos cómo:
➔ La cultura organizacional
➔ La calidad de los recursos humanos
➔ Calidad de la dirección
➔ Capacidad de atraer, formar y retener a los mejores recursos humanos
➔ Capacidad de innovación
➔ Eficacia en la utilización de recursos
INFORMACIÓN FINANCIERA
La forma tradicional de medir la gestión era la información financiera, con datos surgidos de la
contabilidad. Mide la gestión a través de ratios y los datos históricos de la actuación.
Este sistema era eficaz para la era industrial, donde el objetivo era producir de la forma más eficiente, al
menor costo y grandes cantidades, este sistema de medición era suficiente para tomar decisiones.
La información financiera no tiene en cuenta los intangibles de la organización, característicos de esta

nueva etapa, que es la era de la información, por lo que, para tener éxito a largo plazo hay que buscar
alguna forma de medición que los incluya.
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Una información que se base exclusivamente en los resultados financieros puede hacer que las empresas
inviertan excesivamente a corto plazo y poco en la creación de valor a largo plazo, especialmente en los
activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(CMI) o Balance Scorecard (BSC): En función de las nuevas necesidades de información, el CMI es el más
adecuado para medir aspectos financieros y no financieros, permite proveer de un conjunto de indicadores
para permitir que los directivos de las empresas guíen a la misma hacia sus objetivos de largo plazo.
Este es el intento por incluir la visión estratégica y los activos intangibles en los sistemas de Control de
Gestión de las organizaciones, por lo que es un equilibrio entre la actuación de hoy y los elementos que
harán de la misma, sustentable en el largo plazo.
Permite a las empresas hacer un seguimiento de sus resultados financieros monitoreando
simultáneamente los avances en desarrollar las capacidades y adquirir los activos intangibles que
necesitarán para el crecimiento futuro.
Las empresas están usando el Balanced Scorecard para:

- Clarificar y actualizar la estrategia
- Comunicar la estrategia a toda la empresa
- Alinear las metas de las unidades e individuales con la estrategia
- Vincular los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales
- Identificar y alinear iniciativas estratégicas
- Realizar evaluaciones periódicas del desempeño para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.
Sin un BS la mayoría de las organizaciones son incapaces de lograr una consistencia similar de visión y
acción mientras intentan cambiar de rumbo e introducir nuevas estrategias y procesos. El BS entrega un
marco para gestionar la implementación de la estrategia, permitiéndole evolucionar en respuesta a
cambios en los entornos competitivos, tecnológicos y de mercado de la empresa.
El CMI COMPLEMENTA LOS INDICADORES FINANCIEROS CON LAS MEDIDAS DE ACTUACIÓN FUTURA.
TRADUCE LA VISIÓN Y ESTRATEGIA EN OBJETIVOS E INDICADORES.
Para cada unidad de negocio se debe elaborar un cuadro de mando integral: Se parte de la visión y la
estrategia que se conectan con todas las perspectivas del CMI que son:
- Perspectiva de finanzas: Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito
financiero. Debo mostrarles resultados y brindarles ganancias. Esto debe traducirse en otras
perspectivas para la supervivencia en el largo plazo.
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- Perspectiva del cliente: Cómo deberíamos aparecer ante los clientes para alcanzar nuestra visión.
Que necesitamos hacer para que los clientes sigan siendo esto y haya mayor cantidad.
- Perspectiva de los procesos internos: Para lograr que los clientes nos sigan comprando, debemos
hacer determinadas cosas. Qué cosas debemos hacer y cómo para que podamos lograr los objetivos
plasmados en las otras perspectivas. En qué procesos debemos ser perfectos para satisfacer a
accionistas y clientes.
- Perspectiva de formación y crecimiento: Como mantendremos nuestra sustentabilidad, a través de
los recursos humanos y una estructura adecuada.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero. Las medidas y los
objetivos financieros cumplen un doble papel:
➔ Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia.
➔ Sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI
Cada una de las medidas que se seleccionen para un CMI deben formar parte de un vínculo de las
relaciones de Causa-Efecto, terminando en los objetivos financieros que representan un tema estratégico
para la unidad de negocios.
Cómo medir esta perspectiva:

Medias de rendimiento: rentabilidad, crecimiento de ventas, reducción de costos, utilización de activos,
mejora de la productividad.
Medidas de riesgo: diversificación de fuentes de ingreso, baja correlación de las mismas.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión. Esta perspectiva traduce la
Estrategia y Visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercados
seleccionados. Los indicadores que tiene son: El incremento, la retención, la satisfacción y la rentabilidad.

Cuota de mercado: Cantidad de ventas de la empresa / Mercado total
Incremento de clientes: % de negocio con clientes existentes
Retención de clientes: % de clientes satisfechos ( encuestas)
Rentabilidad de los clientes: % de ganancia por cada cliente o grupo de clientes.
También se puede medir el resultado de la propuesta de valor de la empresa para comprender los
inductores de los indicadores señalados más arriba:
- Los atributos de los productos o servicios
- La relación con los clientes
- Imagen y prestigio
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PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes. En esta
Perspectivas se identifican los Proceso más Críticos a satisfacer con excelencia a la hora de conseguir los
objetivos de nuestros accionistas y clientes. Por esa razón esta perspectiva se desarrolla luego de las
Financiera y de Clientes
Para desarrollar esto y analizar los procesos, una herramienta muy útil, es la cadena de valor. Está
compuesta por el input, el proceso productivo y el proceso de post venta. También se le incorpora, para
mejorar la visión estratégica, el proceso de innovación incorporando así los procesos para generar nuevos
productos y las características que estos tienen que tener. El input son las necesidades identificadas de los
clientes y el output las necesidades satisfechas.
Para lograr esto, primero tenemos el proceso de innovación donde identificamos el mercado y creamos los
productos y servicios, luego tenemos el proceso operativo donde se da la fabricación y la entrega de ellos.
Este proceso está muy estudiado. Por último, tenemos el proceso de postventa donde se da el
mantenimiento y servicio al cliente.

Innovación: porcentaje de ventas de nuevos productos, cantidad de productos lanzados en comparación
con la competencia, eficiencia del ciclo productivo en comparación con el costo que conlleva la actividad
de innovar.
Operativo: medidas que nos dan los sistemas de calidad total, kaizen, el just in time, etc.
Servicio de post venta: duración del ciclo (entre que se hace el pedido y se satisface la necesidad),
porcentaje de atenciones satisfechas en la primera visita, etc.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cómo mantendremos y sustentamos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión.
Gira en torno a las personas. Proporciona la infraestructura para que se alcancen los objetivos de las otras
tres perspectivas. actúa sobre tres categorías:
- Las capacidades de los empleados. Todo gira alrededor de los rr.hh
- Capacidad de los sistemas de información. Es decir, la estructura que se les brinda a los empleados
para que sean eficientes.
- La motivación, delegación de poder (empowerment) y coordinación de objetivos.
Empleados: Hoy en día no tiene sentido que los rr.hh hayan logrado un nivel de eficiencia y lo vivan
repitiendo. Las empresas que mejoran la eficiencia, apenas pueden mantenerse. Para mejorar, las ideas
deben venir del propio personal o de los clientes.
Para medir la capacidad de los empleados podemos utilizar indicadores como la satisfacción de los
empleados (medido a través de encuestas), la retención de empleados (a través de la rotación de ellos), y la
productividad de empleados (mediante medidas de, por ejemplo, ingreso por empleado).
Si nosotros logramos la satisfacción de los empleados, vamos a lograr empleados productivos y poder
retenerlos y, con ello, vamos a lograr los resultados que nos ponemos en cada área en las que ellos trabajan.
La satisfacción de los empleados se mide a través de encuestas, nivel de quejas, conflictos laborales, etc.
42
¿De qué forma aportó a la satisfacción?
- Mediante el desarrollo de sus competencias como lo hace la capacitación, el desarrollo de la carrera,
etc.
- Mediante la infraestructura tecnológica que se trata del desarrollo de la información estratégica de
la organización, los sistemas que aportan información estratégica a estos empleados para que sean
lo más eficientes posibles.
- Mediante la motivación y el empowerment es decir brindarles independencia para que tomen
decisiones y escuchándolos a la hora de dar sugerencias y premiarlos ante el éxito de estas.
RELACIÓN DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS Y EL OBJETIVO FINAL:

Al comenzar a operar, el cuadro de mando es más que un sistema de información, se transforma en un
sistema de gestión estratégica pues nos da el marco y las herramientas para definir y gestionar la
Estrategia de la Organización.
Posteriormente, a cada meta de cada área se le asigna una o más medidas, así como un objetivo y una
iniciativa. Estas medidas son consideradas como medidas de rendimiento clave, es decir, medidas básicas
para lograr una opción estratégica deseada.
Por ejemplo, una empresa podría incluir el flujo de efectivo, el crecimiento de ventas, el ROE como medidas
para lograr el éxito en el área financiera. Podría incluir la participación en el mercado, el porcentaje de
ventas de nuevos productos, como medidas bajo la perspectiva del cliente. También podría considerar el
tiempo del ciclo y el costo unitario como medida bajo perspectiva empresarial interna. Además, podría
integrar el tiempo requerido para desarrollar los productos de nueva generación bajo la perspectiva de
innovación y aprendizaje.
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Los sistemas de control operacional y administrativo de la mayoría de las empresas gira en torno a
mediciones y objetivos financieros que guardan poca relación con el avance en el logro de los objetivos a
largo plazo. El balanced Scorecard les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que, por
separado y combinados, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones
a corto plazo.
1) Traducir la visión: ayuda a los ejecutivos a construir un consenso en torno a la visión y la estrategia
de la organización. Para que las personas actúen según las palabras contenidas en las declaraciones
de visión y estrategia, éstas deben ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos e
indicadores, acordados por todos los altos ejecutivos, que describen los impulsores del éxito a largo
plazo.
2) Comunicar y vincular: permite a los ejecutivos comunicar sus estrategia hacia arriba o hacia abajo
en la organización y vincularla a los objetivos departamentales e individuales.
Una participación amplia al crear un BS toma más tiempo, pero ofrece varias ventajas: información
proveniente de un mayor número de ejecutivos es incorporada a los objetivos internos, los
ejecutivos adquieren una mejor comprensión de los objetivos estratégicos de la empresa a largo
plazo y ésta genera una un compromiso más fuerte con alcanzar esas metas.
Para alinear los desempeños individuales de los empleados con la estrategia global los usuarios del
BS se abocan a tres actividades:
- Comunicar y educar: implementar una estrategia comienza por educar a quienes deben
ejecutarla. La estrategia debe ser diseminada de arriba hacia abajo, por lo que un programa
de comunicación permite compartir con todos los empleados la estrategia y los objetivos
cruciales que deben cumplirse para que tenga éxito. Con el BS las unidades de negocios
pueden cuantificar y comunicar sus estrategias de largo plazo a los altos ejecutivos,
utilizando un conjunto amplio de indicadores financieros y no financieros vinculados. Los
indicadores proporcionan además la base para el feedback y la rendición de cuentas.
Comunicar el BS promueve el compromiso y la responsabilidad con la estrategia de la
empresa a largo plazo.
- Establecer metas: los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización
deben ser traducidos en objetivos e indicadores para las unidades operativas de los
individuos.
- Vincular las recompensas a los indicadores de desempeño: el diálogo entre los altos
ejecutivos y los gerentes medios acerca del BS abre una mejor oportunidad para observar el
desempeño y las habilidades de los gerentes.
3) Planificación de negocios: permite a las empresas integrar sus planes de negocios y financieros.
Crear un BS obliga a las empresas a integrar sus procesos de planificación estratégica y sus procesos
presupuestarios, por lo tanto, le ayuda a asegurar que sus presupuestos respalden sus estrategias.
Los usuarios del BS seleccionan indicadores de avance de todas las cuatro perspectivas y establecen
las metas metas para cada una de ellas. Después determinan qué acciones los impulsarán hacia sus
metas, las mediciones que aplicarán a esos impulsores y establecen los hitos de corto plazo que
marcarán su progreso por los caminos estratégicos que han elegido. Esto permite vincular los
presupuestos con las metas estratégicas.
4) Feedback y aprendizaje: el BS provee tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico:

primero vincula la visión compartida de la empresa, definiendo en términos claros y operacionales
los resultados que la empresa intenta alcanzar (vincula los esfuerzos individuales a los objetivos de
las unidades de negocios); segundo proporciona el sistema esencial de feedback estratégico capaz
de poner a prueba, validar y modificar las hipótesis contenidas en la estrategia de una unidad de
negocios; tercero el BS facilita la revisión de la estrategia que es esencial para el aprendizaje
estratégico, permitiendo a los ejecutivos corporativos y de unidades de negocios usar sus sesiones
de revisión para evaluar la validez de su estrategia y la calidad de su ejecución.
44
UNIDAD XX: PLAN DE NEGOCIOS
Los planes de negocios son considerados como una herramienta para tomar decisiones que permite
evaluar oportunidades de mercado, comunicar una idea de negocio, gestionar su financiamiento o razonar
de manera sistemática sobre esos temas para estructurar una estrategia bien focalizada.
Es un instrumento de gestión profesional que refleje lo que la organización es, lo que quiere ser, a dónde
quiere llegar y cómo lo hará, de acuerdo a parámetros técnicos que lo hagan confiable para la organización
y destinatarios externos. Es una hoja de ruta a seguir y como tal es de capital importancia que su contenido
sea definido de acuerdo con determinados parámetros técnicos que lo hagan confiable para la
organización y los destinatarios externos.
De un plan de negocios bien formulado se obtiene un plan estratégico, táctico y operativo, el cual permite
verificar si los supuestos base y las estrategias fueron adecuadas.
OBJETIVO Y USUARIOS
Los planes de negocio tienen la finalidad de proveer información acerca de lo que la organización es, a
dónde quiere llegar y cómo lo hará. Constituye un instrumento que debe servir de base para la toma de
decisiones y, como tal, que atienda las necesidades de información de distintos grupos de interés, por
ejemplo:
➔ Empresarios, emprendedores o quienes tienen la responsabilidad de gestionar organizaciones o
unidades de negocios, para tener información útil para la toma de decisiones
➔ Acreedores actuales o potenciales, interesados en evaluar la capacidad del ente de afrontar las
obligaciones asumidas;
➔ Inversores actuales y potenciales, interesados en conocer el riesgo inherente a su inversión y tomar
las decisiones relacionadas con misma;
➔ Clientes/proveedores, para valorar la estabilidad de su proveedor, especialmente cuando tenga
algún tipo de dependencia comercial del mismo;
➔ Distintos órganos públicos que requieran información sobre la situación presente y futura la
organización;
➔ Todo otro grupo interesado en conocer el riesgo de continuidad de la organización.
CONTENIDO
Se recomienda que los entes emisores del plan de negocio incluyan los siguientes contenidos mínimos en
el mismo:
Resumen ejecutivo
Debe sintetizar los principales aspectos de un plan de negocios en no más de una carilla, explicitando las
principales conclusiones resultantes del análisis. Debe incluir aquellos aspectos considerados relevantes
para el emisor y el destinatario del Plan, además de enumerar las variables claves y los supuestos
considerados que sustentan las proyecciones realizadas.
- La descripción de la empresa o proyecto y la proyección de sus productos y servicios.
- La estructura organizativa, los propietarios y el personal implicado.
- La misión, visión y valor organizacional
- Las oportunidades de mercado.
- Las principales ventajas competitivas.
- Su estrategia de comercialización.
- Las proyecciones económicas y financieras más relevantes.
- El resultado del análisis de sensibilidad sobre los variables críticas proyectadas
- Grado de factibilidad alcanzado
45
Descripción del negocio
En este apartado se describen las principales características del proyecto, con el objetivo de justificar la
ejecución del negocio, dando respuesta a los siguientes puntos:
- Misión, visión, valores de la organización y objetivos estratégicos del negocio, explicitando la
estrategia a partir de la cual se alcanzarán los objetivos generales y específicos
- Historia de la empresa y, en el caso de emprendimientos, las razones y motivaciones que lo han
llevado a emprender y quienes forman parte del equipo de trabajo.
- Naturaleza del proyecto: Nuevas empresas/emprendimientos o Empresas en marcha
- Producto y/o servicio a brindar: definir cuáles son los productos y/o servicios a desarrollar.
- Segmento objetivo
- Descripción del servicio y/o el proceso de producción
- Monto inicial a invertir
- Localización geográfica
Producto y/o servicio

En esta parte del plan, el foco debe estar puesto en demostrar por qué el producto o servicio tiene una
ventaja competitiva con respecto a los competidores, fundamentando claramente la propuesta de valor.
Se deberá explicar brevemente los productos y/o los servicios a ofrecer, definiendo las características
funcionales, tecnológicas, de fabricación, venta y atención al cliente de los mismos, entre los cuales
podemos destacar:
- Características distintivas de los productos y/o servicios: explicar cuáles son las razones que justifican
por qué los productos o servicios son elegidos en el mercado y cómo se diferencian de los
competidores
- Producción: describir el proceso productivo destacando la forma de producción, tiempo de
fabricación, materiales empleados tipo de transporte, formatos de presentación, etc.
- Venta: representar el proceso de venta aportando información del material comercial empleado,
medios para realizar y tomar los pedidos, medios de pago, formas de entrega, políticas de
devolución, cambio y reclamos, servicios de posventa, entre otros aspectos.
- Ventajas competitivas en la producción de productos y servicios: indicar cuáles son los aspectos
destacables de la capacidad de producción que signifiquen una ventaja ante los competidores.
Descripción del sector

Se debe describir cuál es el sector de la economía donde tendrá lugar el negocio que se plantea. También
deberán identificarse cada una de las relaciones que los integrantes del sector tienen con otros sectores de
la economía, ubicar a la empresa o al proyecto dentro de la industria a la que pertenece y qué eslabón
ocupa dentro de la cadena de valor de la misma.
Cuestiones a las cuáles debe dar respuesta:
- Tamaño del sector: dimensión del tamaño del sector expresada según diferentes factores
- Principales segmentos del mercado:
- Proceso y criterio de compra
- Descripción de los participantes del sector
- Visión y tendencias claves en el sector
Estrategias de comercialización
Aquí debe especificarse qué acciones se van a desarrollar para vender los productos y/o servicios en el
mercado objetivo, detallando la propuesta de valor, ventajas competitivas ante los competidores, canales
de venta, política de precios, política de comunicación, entre otros aspectos. Esta etapa debería generar
como resultado el plan de marketing o de comercialización.
Gestión y personal
En la presente sección es necesario detallar quienes conforman y/o conformarán la empresa o el proyecto
presentado, indicando el perfil de los recursos humanos disponibles: trayectoria, formación académica y
profesional. En la misma línea, se incluirá los detalles del equipo administrativo, su personal y asesores
clave, del mismo modo, se indicará el rol que ocupan los propietarios y/o fundadores en la gestión.
46
Debe incluir:
- Estructura de la organización
- Equipo de dirección
- Personal gerencial y operativo propuesto
Protección y normativa
En este apartado, se reflejará el resultado del análisis legal y político de la industria, a los efectos de conocer
cuáles son las normativas que afectan y/o regulan la actividad en forma directa o indirecta y qué medidas
resultan necesarias contemplar para cumplir las mismas (Forma jurídica, propiedad intelectual, normativas
específicas, etc.)
Plan de puesta en marcha

Aquí se enumeran las actividades que son necesarias para la ejecución del plan de negocios. Aspectos a
considerar en el plan de puesta en marcha:
- Plan de acciones
- Programa de actividades y tareas/Procedimientos
- Plazo de implementación
- Requerimientos Técnicos
Análisis de riesgo:
Aquí se analizan los riesgos del negocio, mediante el estudio de distintos factores que puedan afectarlo, por
ejemplo, acción de la competencia, cambios tecnológicos, legales, económicos, entre otros. Debe tenerse
en cuenta un análisis de escenarios, riesgos probables y ponderación de los mismos, análisis de
sensibilidad, entre otros. Para todo plan, debe existir un plan alternativo que contenga las posibles
contingencias.
Plan económico financiero

Tiene como objeto expresar en términos económicos y financieros el contenido del Plan de Negocios y sus
implicaciones. La información se proyecta hasta que las operaciones del negocio se estabilicen en el
tiempo y deben incluir un plan de inversión, cuales son las fuentes de financiamiento, estado de resultados
proyectado, flujo financiero proyectado, estado de situación patrimonial proyectado, los supuestos
empleados y los indicadores (VAN, TIR, período de recupero, punto de equilibrio, rentabilidad, entre otros).
Información adicional
Aquí debe incluirse información que pueda servir de consulta o ampliar información presentada en los
puntos precedentes
RESOLUCIÓN TÉCNICA N° 49
La realidad profesional nos indica que el Plan de Negocios no está ampliamente incorporada a la gestión
empresarial más allá de cumplir un requisito indispensable cuando se necesita financiamiento. Con esa
finalidad, existen actualmente una diversidad de modelos que, si bien coinciden en cuanto a los temas
generales, no responden a parámetros uniformes respecto a los contenidos que incluyen en sus secciones •
La Resolución Técnica N° 49 fue emitida con el objeto de aportar un marco conceptual para elaborar un
plan de negocios y certificar mediante un informe (firmado por un Lic. en Administración), la consistencia
del mismo respecto a ese marco.
● El marco conceptual aporta la precisión y uniformidad de los contenidos, permitiendo un planteo
con base realista y sustento técnico, que abonan la consistencia de la información y la confiabilidad
de la herramienta para entes financieros, inversores, acreedores, directivos, accionistas u otros
usuarios.
● Se justifica que el informe sobre Plan de Negocios sea rubricado por un Licenciado en
Administración matriculado ya que el mismo requiere mayoritariamente conocimientos propios de
un licenciado, sin perjuicio de que éste recurra a otros profesionales para aspectos específicos de su
labor (por ejemplo, requerir de asesoramiento contable)
47
MODELO DE NEGOCIO
Describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor, como así también las
características estructurales y operativas clave de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y
obtiene beneficios. Es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras,
procesos y sistemas de una empresa.
Actualmente el modelo más popular es el Canvas, el cuál divide el modelo de negocio en nueve módulos
básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren
las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
Módulos de los Modelo de Negocios CANVAS

1. Segmentos de mercado: Una empresa atiende a uno o varios
2. Propuesta de valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante propuestas de valot
3. Canales: la propuesta de valor llega a los clientes a través de canales de distribución como
comunicación, distribución y venta.
4. Relaciones con los clientes: se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes
segmentos de mercado.
5. Fuentes de ingreso: se generan cuando los clientes obtienen las propuestas de valor.
6. Recursos clave: son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos anteriores.
7. Actividades clave: que requiere
8. Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera
de la empresa.
9. Estructura de costos del modelo de negocio: los diferentes elementos del modelo de negocio
conforman la estructura de costes.
Los nueve módulos del modelo de negocio forman la base de una herramienta útil: el lienzo de modelo de
negocio.
Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor, donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos
o existentes. Se trata de un medio práctico que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el
análisis.
INNOVACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS

Los modelos de negocio suelen tener características, formas de organizar sus módulos o comportamientos
similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio, los cuales pueden ayudar a
comprender la dinámica de los modelos de negocio y servir como fuente de inspiración para el desarrollo
de los modelos.
Se identifican cinco patrones basados en los conceptos de Desagregación, larga cola (long tail), plataforma
multilateral, Gratis y modelo de negocio abierto.
Desagregación: Las empresas desagregadas están formadas por tres tipos de actividades empresariales
distintas con imperativos económicos, competitivos y culturales diferentes:
INNOVACIÓN DE GESTIÓN DE RELACIONES GESTIÓN DE

PRODUCTOS CON LOS CLIENTES INFRAESTRUCTURAS
ECONOMÍA Una entrada temprana en El elevado coste de la Un nivel elevado de costes

el mercado permite cobrar captación de clientes obliga fijos requiere grandes
precios altos y hacerse una a conseguir una elevada volúmenes para conseguir
elevada cuota de mercado. cuota de gasto. Es esencial un coste por unidad bajo. Es
La velocidad es lo esencial. contar con una economía esencial contar con una
de campo. economía de escala.
CULTURA La lucha se centra en el La lucha se entra en el La lucha se centra en la

talento. Pocas barreras de ámbito. Consolidación escala. Consolidación rápida.
entrada, Prosperan muchas rápida. Dominan unos Dominan unos cuantos
empresas pequeñas. cuantos jugadores jugadores importantes.
48
importantes.
COMPETENCIA Se centra en los Orientación a servicios. “El Se centra en los costos. Hace
empleados. Se mima a los cliente es lo primero” hincapié en la
talentos creativos. estandarización, la
previsibilidad y la eficiencia.
- Modelo de negocio abierto e innovación abierta: hacen referencia a la apertura del proceso de
investigación de una empresa a terceros desde afuera hacia dentro o desde dentro hacia afuera.
HERRAMIENTAS PARA DESCRIBIR, ANALIZAR Y DISEÑAR LOS MODELOS DE NEGOCIOS

A partir del modelo CANVAS se proponen varias técnicas y herramientas para facilitar el diseño y la
invención de nuevos modelos de negocio como así también para reinterpretar la estrategia a través de la
lente del lienzo de modelo de negocio.
La reinterpretación permite cuestionar constructivamente los modelos de negocio establecidos y analizar
de forma estratégica el entorno de actuación de tu modelo. También se pueden emplear herramientas
para evaluar y comparar el modelo deseado con el real
Análisis del entorno

Los modelos de negocio se diseñan y aplican en entornos específicos. Un conocimiento profundo del
entorno de la empresa te ayudará a concebir modelos de negocio más fuertes y competitivos.
Dada la creciente complejidad del panorama económico (como los modelos de negocio en red), la mayor
incertidumbre (provocada, por ejemplo, por las innovaciones tecnológicas) y las considerables disrupciones
del mercado (inestabilidad económica, nuevas propuestas de valor disruptivas, etc.), el análisis constante
del entorno ha cobrado relevancia. La comprensión de los cambios que se producen en el entorno te
ayudará a adaptar el modelo a las fuerzas externas con mayor eficacia.
Evaluación del entorno

La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las
empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados.
La evaluación se puede hacer desde una perspectiva global y desde la perspectiva de un módulo. Ambas
son actividades complementarias: por ejemplo, un punto débil en un módulo podría tener consecuencias
en otros módulos o en todo el modelo. Por esta razón, la evaluación de modelos de negocio combina los
elementos individuales con la totalidad del modelo.
Perspectiva sobre la estratégia del océano azul

El lienzo de modelo de negocio complementa el océano azul con una imagen general que nos ayuda a
entender el impacto de la modificación parcial de un modelo en las otras partes. Consiste en crear
industrias completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en
sectores existentes modificando los modelos establecidos. Se busca la creación de espacios de mercado
nuevos y desatendidos mediante lo que llaman «innovación en valor». El objetivo es aumentar el valor que
obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos al tiempo que se eliminan los
componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes.
Diseño y análisis de modelos en base a escenarios

Los escenarios pueden ser guías útiles para orientar el diseño de nuevos modelos de negocio o la
innovación a partir de modelos existentes. Su función principal es aportar al proceso de desarrollo del
modelo de negocio un contexto de diseño específico y detallado.
Existen dos tipos de escenarios a analizar: en el primero se describen diversos aspectos relacionados con el
cliente: cómo se utilizan los productos o servicios, qué tipos de clientes los utilizan o cuáles son las
preocupaciones, los deseos y los objetivos de los clientes. En un segundo tipo de escenario se describe el
entorno en que un modelo de negocio competirá en el futuro. En este caso, el objetivo no es predecir el
futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos
49
La aplicación de técnicas de planificación de escenarios a la innovación en modelos de negocio obliga a la

reflexión sobre cómo tendría que evolucionar un modelo en determinadas circunstancias. Esto contribuye
a una mejor comprensión tanto del modelo como de las posibles adaptaciones necesarias para
prepararnos para el futuro.
50

Administración III - Apunte

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ADMINISTRACIÓN III - 2021

UNIDAD I: DECISIONES DIRECTIVAS

FUNCIONES DE LOS GERENTES GENERALES:

5) Fortalecimiento de la organización: Se refiere a FLEXIBILIZAR disminuyendo niveles de dependencia,

Se debe pasar de la formulación de la estrategia a la implementación de la misma. Esto es difícil ya que

CONTEXTOS PARA LA DECISIÓN:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL:

UNIDAD II: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN:

FASES DE LA PLANEACIÓN INTERACTIVA:

Estrategia corporativa: Define la dirección general de la empresa en cuanto a su actitud hacia el

3. Crecimiento diversificado: Oportunidades situadas fuera del ámbito de actividad habitual de la

UNIDAD III: EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

PRESUPUESTO: Compromiso de acción para que la realidad se aproxime a lo previsto.

Concepto de presupuesto:Manifestación formal de los planes y objetivos de la Dirección de la empresa,

Objetivos del presupuesto:

En cuanto a los objetivos de la presupuestación integral por áreas de responsabilidad se encuentra:

El presupuesto integral está compuesto por tres presupuestos parciales:

CRONOGRAMA DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN:

PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto presupuesto base cero: Es un proceso operativo de planeamiento y presupuestación que

Características de las Organizaciones que lo evidencian

tiempo y papeleo involucrando a pocas personas

¿DEBE ELABORARSE ANUALMENTE?

UNIDAD IV: PRESUPUESTO ECONÓMICO

Estado de resultados proyectado del ente para el periodo analizado.

- Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos,-

A la hora de realizar un presupuesto de ventas debemos tener en claro el concepto de estacionalidad el

Nivel de producción estable: Es el inventario el que

2) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA:

3) PRESUPUESTO DE COSTOS FIJOS DE PRODUCCIÓN:

PRESUPUESTO DE COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN:

PRESUPUESTO DE COSTOS DE ADMINISTRACIÓN:

PRESUPUESTO DE COSTOS FINANCIEROS:

UNIDAD V: PRESUPUESTOS FLEXIBLES:

PROPÓSITO Y CARACTERÍSTICAS CENTRALES

REQUISITOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN

RELACIÓN DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIÓN

MÉTODOS PARA DETERMINAR LA VARIABILIDAD DE LOS GASTOS

FORMATO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

CONSIDERACIONES DE APLICACIÓN DEL PRESUPUESTO FLEXIBLE

USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

UNIDAD VI: PRESUPUESTO FINANCIERO Y DECISIONES DE INVERSIÓN.

Los principales propósitos del presupuesto financiero son:

MÉTODOS DE REALIZACIÓN FINANCIERA

DIRECTO: Es el método de ingresos y desembolsos de efectivo, el cual se basa en un análisis detallado de

TIPOS DE PRESUPUESTOS FINANCIEROS

INTEGRACIÓN DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

En general, los desembolsos de capital se clasifican en:

Métodos de evaluación de los proyectos de inversiones:

PLAN DE INVERSIÓN POR ÁREA PRESUPUESTO DE INVERSIONES

Cada sector debe emitir un plan de inversiones Responsable: Planeamiento

UNIDAD VII: BALANCE PROYECTADO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

El responsable de realizarlo es el Gerente de Planeamiento o Gerente de Administración y Finanzas. Debe

Saldo de las cuentas

Relación con el presupuesto integrado

Supuestos del análisis de contribución y de equilibrio

Los pasos a seguir para elaborarlo son:

Los pasos a seguir para realizar una simulación son:

Tipos de simulación: Cuantitativos o cualitativos

UNIDAD VIII: PLANEAMIENTO EN CONTEXTOS DE INFLACIÓN

LLEVAR LA INFORMACIÓN HISTÓRICA A MONEDA HOMOGÉNEA

INTANGIBLES: ídem bienes de uso.

PREMISAS DE ESTIMACIÓN DE PRECIOS Y FORMAS DE EXPRESIÓN PROYECTADAS