DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

T1.- LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.1.1.- El concepto de estrategia

La estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las

acciones que emprende para conseguir sus objetivos y mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos. Para poder hablar de estrategia es necesario que
haya otras empresas o agentes que compitan por los recursos por los clientes o por la
rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias.

La estrategia es la forma en la que la empresa da respuesta a los retos que plantea el

entorno.

1.1.2.- Conceptos importantes relacionados con la estrategia

Dos conceptos importantes asociados con estos retos son las oportunidades y
amenazas del entorno. Las oportunidades representa todos aquellos factores del
entorno que favorecen la actividad de la empresa y, por tanto, su éxito. Por su parte,
las amenazas son aquellos otros factores que entorpecen el camino hacia el éxito.
Ambas están fuera del control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser
modificados directamente mediante decisiones propias.

Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y

capacidades que representan los activos principales con los que cuenta para llevar a
cabo su actividad. Las Fortalezas son aquellas actividades que la empresa ejecuta
especialmente bien, normalmente a partir de la disponibilidad de recursos y
capacidades valiosos o estratégicos. En aquellas actividades en las que la empresa no
se encuentra en las mejores condiciones para una buena ejecución, constituirán las
debilidades. Para constituir una estrategia de éxito, la empresa deberá apoyarse en sus
fortalezas y corregir sus debilidades.
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1.1.3.- Niveles de la estrategia

Se distinguen 3 niveles de estrategia distintos; Corporativo, competitivo y funcional.

Estrategia corporativa: Es la forma en la que la empresa crea valor a través de la

configuración y coordinación de sus actividades multimercado. Se centra en identificar
las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Tiene una
singularidad especial en una empresa diversificada, construyendo el plan general de
actuación directiva ya que está especialmente referida a las decisiones para establecer
posiciones en industrias diferentes. Existe sinergia cuando el todo vale más que la
suma de las partes.

Estrategia competitiva: Se trata de determinar cómo competir mejor en cada uno de

los negocios en los que la empresa actúa. La cuestión principal, por tanto, es cómo
construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos
y capacidades organizativas que la sustenten.

Estrategias funcionales: se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades

dentro de cada área funcional en cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Algunas áreas funcionales suelen ser: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos y tecnología. En este nivel es en el
que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos
definidos en el nivel anterior.
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1.2.- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SUS RESPONSABILIDADES

1.2.1.- Las fases del proceso de dirección estratégica

Análisis estratégico: Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de

amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, asi como el conjunto
de fortalezas y debilidades.

- Orientación futura de la empresa: (Misión, Visión, valores y objetivos

estratégicos) - Busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio
proceso de dirección estratégica.

- Análisis externo: Trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades

que caracterizan el entorno en el que se encuentra inmersa la empresa.

- Análisis interno: Busca realizar un diagnóstico de la empresa, eligiendo las

variables internas más relevantes y evaluándolas para determinar cuáles
constituyen fortaleza y cuáles debilidades.

Formulación de estrategias: A partir del análisis estratégico, la empresa trata de

formular las posibles alternativas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos
que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.

- Estrategias competitivas: se analizarían varias variables a través del modelo del

reloj estratégico y se adaptarían a distintos tipos de industrias de acuerdo con
su ciclo de vida.

- Estrategias corporativas: Se ocupan de definir las direcciones del desarrollo

futuro de la empresa, las formas de desarrollo o el grado y las vías de
internalización más adecuadas.
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Implantación estratégica: Generación de alternativas, los criterios de evaluación y la

selección de la estrategia que, al menos a priori, parece la mejor alternativa posible, así
como los problemas relacionados con su puesta en marcha.

- Selección estratégica
- Puesta en práctica
- Control estratégico

1.2.2.- La responsabilidad de las decisiones estratégicas

La principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección, ya que las
decisiones estratégicas afectan a la empresa en su conjunto o a una parte relevante de
la misma y tienen implicaciones importantes a largo plazo. La alta dirección abarca
desde el máximo ejecutivo de la empresa, hasta los directivos funcionales, tales como
el director comercial o de producción.

- Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de misión,

valor y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo.

- Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa, lo

que implica su coordinación para que estén disponibles en la cuantía, momento
y lugar adecuados.

- Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos
en la empresa.

- Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que
participan directa o indirectamente en la empresa.

- Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder
aprovechar aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

1.3.- LA DIRECCIÓN ESRTATÉGICA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

1.3.1.- Enfoques sobre la dirección estratégica

- Enfoque racional: Se preocupa de cómo se deberían formular las estrategias y

se inspira en gran medida en el modelo del decisor racional propuesto por la
teoría económica.

- El enfoque organizativo: Analiza cómo se toman las decisiones estratégicas

dentro de las organizaciones. Se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y por
qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

- El enfoque integrador: pretende combinar los aspectos económicos con los

organizativos, recogiendo lo más importante de los 2 enfoques.
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T2.- LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE EMPRESA

2.1.- La orientación futura de la empresa

2.1.1.- La visión

Refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por

tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en
un futuro. Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener
la empresa en el futuro, no debe ser una fantasía irrealizable. Más bien debe ser un
sueño posible que merece el esfuerzo colectivo.

2.1.2.- La misión

Representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara

al futuro, desde un punto de vista general.

- La definición del campo de actividad, es decir, de los distintos negocios en los

que la empresa opera o puede operar en un futuro.

- La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado

o puede desarrollar en un futuro, que pone de manifiesto su forma de competir
en los mercados.

- Los valores, las creencias, la filosofía y los principios que imperan en la

organización y que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.

2.1.3.- Los objetivos estratégicos

Para conseguir alcanzar la visión esperada de la empresa, se debe desagregar la visión

en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos.

¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?

La identificación de estos objetivos se puede hacer a partir de varios criterios

relevantes:

- Según su naturaleza: Pueden ser financieros (relacionados con la rentabilidad y

creación de valor) y estratégicos (tienen que ver con la forma de competir en
los mercados).

- Según el horizonte temporal: Pueden ser a corto plazo (presionan a la

presentación de resultados a corto plazo) o a largo plazo (buscan asegurar una
buena posición de la empresa que les permita obtener nuevas rentas)
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- Según el grado de concreción: Se pueden plantear objetivos abiertos (mejorar

día a día) o cerrados (crecer un 20% anualmente).
- Según el nivel estratégico: Se pueden definir objetivos corporativos,
competitivos y funcionales.

2.2.- EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR

2.2.1.- La medición del rendimiento a través del beneficio

Encontramos 2 tipos de beneficio; Beneficio contable que es la diferencia entre los

ingresos y los gastos correspondientes a un periodo de tiempo. El beneficio económico,
por su parte, se aproxima al concepto de renta económica al reflejar el excedente de la
empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los
fondos propios.

2.2.2.- La medición del rendimiento a través del valor

El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar
rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de
los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión.

El valor teórico de una empresa se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de
los flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a una tasa
apropiada ajustada a la inflación y el riesgo.

El valor de mercado de una empresa viene dado por el producto del número de
acciones y el precio de cada acción. Se creará valor cuando se produzcan diferencias
positivas de capitalización en dos momentos distintos del tiempo.

2.3.- LOS GRUPOS DE INTERÉS Y EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

2.3.1.- Los grupos de interés (Stakeholders)

Personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la

consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.
Normalmente el conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de
la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados

El análisis estratégico de los grupos de interés requiere de varios pasos:

1) La identificación de los grupos de interés y sus objetivos: Se suele distinguir

entre grupos de interés externos e internos. En los internos se incluyen a los
accionistas, directivos y trabajadores. En los grupos externos puede incluirse a
los clientes, los proveedores, las entidades financieras, los sindicatos, la
comunidad local, las organizaciones sociales de diversos tipos y el estado.
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2) Las implicaciones para la dirección: El grado de atención que se va a prestar a

cada grupo va a depender de su importancia, de manera que se dará prioridad
a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes.

3) La valoración de la importancia de cada grupo: La importancia de cada grupo

condiciona las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se
emprendan, prestando mayor atención a un determinado grupo o ignorando a
otro. Una forma de analizar este aspecto es mediante la elaboración de un
mapa de grupos de interés.

o Poder: Se refiere a la posibilidad de imponer a los otros grupos los

objetivos propios y puede derivar tanto de la posición jerárquica como
de la capacidad de influenciar.

o Legitimidad: Percepción de que los objetivos de un grupo de interés se

ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.

o Urgencia: Interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo

que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución.

2.3.2.- El gobierno de la empresa

a) Mecanismos internos de control directivo: Diseñados para ejercer un control

directo sobre los directivos de máximo nivel, y estos trasladarán a los de menor
nivel.

a.1) El consejo de Administración: Control continuo que la propiedad hace de

la actuación de sus directivos para vigilar que se porten de acuerdo con sus
intereses. La composición del consejo y su tamaño son clave para su buen
funcionamiento. Encontramos distintos tipos de consejeros: Internos (también
directivos de la empresa) y externos (representantes de los accionistas sin ser
directivos). Entre los externos encontramos dominicales (representantes de los
accionistas significativos o de referencia) e independientes (representantes de
los accionistas minoritarios).

a.2) Los sistemas de incentivos: Buscan alinear los intereses de directivos y

propietarios mediante la redacción de contratos que vinculen los objetivos de
los primeros con la creación de valor.

o Sistemas de retribución variable directa: Vinculan el salario de los

directivos a la obtención de beneficio o a la creación de valor.

o Sistemas basados en la participación en la sociedad: Mediante la

entrega de los directivos de acciones total o parcialmente liberadas, los
derechos sobre el aumento del valor de las acciones o las opciones
sobre acciones.
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o Promoción profesional: vincular la carrera profesional con los éxitos

logrados en su gestión o con la permanencia en la empresa evitando así
la amenaza de ser despedido.

b) Mecanismos externos de control directivo: poder disciplinador que los

mercados ejercen sobre la actuación de los directivos.

b.1) Mercado de empresas: Si los directivos no maximizan el valor de la

empresa obteniendo peores resultados de los que se podría obtener, se podría
incentivar a inversores externos a comprar la empresa y remplazar su actual
dirección.

b.2) Mercado de capitales: Si los directivos realizan una buena gestión en el

mercado de capitales reflejará un aumento de la valoración de la empresa. Si
por el contrario la valoración de mercado no es la adecuada, los propietarios
pueden actuar para relevar la dirección.

b.3) Mercado de trabajo de directivos: Valora esencialmente los conocimientos

y experiencias que los directivos han acumulado a lo largo de su vida
profesional y que han reflejado en los resultados de las empresas.

b.4) Mercado de bienes y servicios finales: En un mercado de competencia

perfecta no hay más opción que la asignación optima de los recursos que lleven
a la maximización de valor de la empresa.

2.4.- LOS VALORES DE LA EMPRESA

Recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden

guiar su actuación en la consecución de la misión y visión.

2.4.1.- Sostenibilidad y responsabilidad social

El concepto de sostenibilidad hace referencia a la posibilidad de que la empresa tenga

éxito a lo largo del tiempo en el contexto económico, social y medioambiental en el
que se desenvuelve.

- Profits: dimensión económica de creación de valor y rentabilidad analizada.

- People: Dimensión social de atención a los principales grupos de interés

- Planet: Dimensión ecológica que trata de relacionar la empresa con el medio

ambiente.

Una estrategia de sostenibilidad sería aquella que trata de conseguir resultados

excelentes en cada una de las 3 áreas. No se contenta con conseguir una ventaja
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competitiva sostenible sino que además se logra sin provocar efectos negativos en los
grupos de interés.

2.4.2.- La ética empresarial

La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las

relaciones que las empresas sostienen con los grupos de interés. Es preciso definir los
contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos
adecuados para favorecer el comportamiento de los empleados es ético.
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T.3.- ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1.- El entorno de la empresa

Es todo aquello que está fuera de la empresa como organización. Se suelen distinguir 2
niveles del entorno; general y competitivo que justifican su diferenciación.

- Entorno general: Medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva
genérica.

- Entorno especifico: Parte del entorno más cercano a su actividad habitual, más
próxima Sector industrial al q la empresa pertenece,

3.2.1.- El perfil estratégico del entorno

Herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general
mediante 2 fases. En la primera se crea una lista de variables o factores clave que se
suelen agrupar en dimensiones. En la segunda se trata de valorar el impacto que tienen
las variables en la actualización de la empresa para identificar amenazas y
oportunidades

Se suele agrupar las variables en varias dimensiones:

- Político-legal --> estabilidad gubernamental que lleve a cabo la administración

- Sociocultural --> creencias, actitudes, valores y formas de vida de las personas
- Económico --> dirección del sistema económico donde se desarrolla la actividad
- Tecnológico --> contenido dirigido a la dimensión tecnológica.

3.2.2.- Los distritos industriales

Es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma

actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. El distrito
incluye tanto las empresas pertenecientes al sector industrial como otras empresas con
las que se relacionan. En un distrito industrial encontramos distintos tipos de agentes:

- Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos y

servicios finales similares.

- Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan

información y apoyo técnico especializado. (universidades, institutos…)
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- Empresas situadas en la parte anterior o posterior al ciclo completo de

explotación del producto principal. (proveedores de materiales,
complementos...)

- Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al

producto principal.

La pertenencia a un distrito industrial puede favorecer la competitividad de una

empresa a través de diferentes factores:

1. Aumento de la productividad: Debido a la facilidad de acceso a diferentes

recursos especializados en el distrito. (proveedores, RRHH, información…)

2. Estímulo a la innovación: La empresas que pertenecen a un distrito suelen

percibir, por la cercanía a centros de investigación, las nuevas necesidades de
los clientes y las nuevas tendencias tecnológicas más rápido que los
competidores.

3. Creación de nuevas empresas: La propia existencia del distrito favorece la

formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él.

3.3.- Análisis del entorno específico

Parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa.

3.3.1.- Delimitación del entorno especifico

Encontramos 3 conceptos básicos que nos van a ayudar a definir y delimitar el entorno.

- Indsutria: Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología determinada,

tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones
posibles.

- Negocio de una empresa: Selección concreta que cada empresa hace de las
funciones y grupos de clientes que quiere atender.

- Mercado: Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo

grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir,
la tecnología que utilicen.

3.3.2.- Análisis de la estructura de la industria

Su objetivo es poner de manifiesto sus oportunidades y amenazas que la misma ofrece

a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios, lo cual
determina el atractivo de la industria. En una industria en competencia perfecta, las
alternativas para la empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio del
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mercado, sin capacidad de influir en la oferta y demanda. En las de competencia

imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si se es
capaz de aprovechar las oportunidades y amenazas adecuadamente.

Modelo de las 5 fuerzas

Constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas

oportunidades y amenazas.
1. Intensidad de la competencia actual

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un

determinado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la
posibilidad de obtención de rentas superiores es menor por lo que el atractivo de la
industria disminuye.

10 vectores de la competencia:

- Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el

número de competidores establecidos, la intensidad de la competencia será
mayor.

- Ritmo de crecimiento de la industria: A medida que el ritmo de crecimiento de

la industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta.

- Barreras de movilidad: Aquellos obstáculos que impiden a las empresas

moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.

- Barreras de salida: Factores que impiden o dificultan el abandono de una

industria.

- Estructura de costes en las empresas: Un mayor peso de los costes fijos sobre
los costes variables impulsan a las empresas a operar a plena capacidad, para
intentar reducir costes medios.

- Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor

nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce.

- Costes de cambio de proveedores: Costes que un cliente tiene que asumir por
cambiar de proveedor.

- Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada

en la industria implica un desajuste en la oferta y la demanda.

- Diversidad de competidores: Cuando los competidores difieren en estrategias

se puede intensificar la competencia por la dificultad de establecer reglas del
juego.
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- Intereses estratégicos: A medida que más empresas estén interesadas en lograr

el éxito de una industria, la competencia se intensifica.

2. Entrada de competidores potenciales

Hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en la industria. Cuanto más
atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo
de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en
condiciones similares a los actuales.
Barreras de entrada son aquellos factores que dificultan la entrada de nuevas empresas
a la industria, normalmente mediante el aumento de los costes que tienen que asumir
por entrar.

- Barreras absolutas: Aquellas que son muy difíciles o imposibles de superar,

independientemente de los recursos que tenga el nuevo competidor, salvo en
casos excepcionales.

- Barreras relativas: Aquellas que presentan dificultades para entrar, pero

pueden ser superables.

3. Amenaza de productos sustitutivos

Aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que los que ofrece la
industria. Son todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de
vista de los clientes.

- Mejor relación calidad-precio para el cliente.

- Los costes de cambio a productos alternativos es bajo
- Proceden de industrias con alta rentabilidad que pueden sacrificar parte de sus
beneficios y reducir precios.

4. Poder negociadore de proveedores y clientes

Capacidad que tienen los proveedores y los clientes de imponer condiciones en las
transacciones que realizan con las empresas de la industria.

3.3.3.- Limitaciones y extensiones del modelo de las 5 fuerzas

No todas las fuerzas ni todos los factores que influyen sobre cada fuerza tienen la
misma importancia. Por tanto, hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos
que influyen decisivamente en el atractivo de la industria.

- Importancia relativa de la estructura de la industria: El modelo de las 5 fuerzas

da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de la empresa. Si el grado de atractivo de una industria fuera su
principal determinante, la estrategia de la empresa se limitaría a elegir la
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los

competidores.

- Agentes de frontera: La empresas se relacionan con grupos de interés

denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a
favorecer o limitar el atractivo de la empresa.

- Productos complementarios: Un producto es complementario de otro cuando

el cliente valora más este si se vende o utiliza acompañado del complementario
que si se vende solo.

- Dinámica de la industria: analiza las características de la industria en un

momento determinado, pero no considera los posibles cambios que se puedan
producir y que establezcan nuevas condiciones en la naturaleza de la
competencia.

- Industrias Hipercompetitivas: En estos casos, la industria se hace cada vez más

compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno
competitivo crece exponencialmente y la industria evoluciona de manera
inestable e imprescindible.

T.4.- ANÁLISIS INTERNO

4.1.- El diagnóstico interno

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa
para desarrollar su actuación competitiva.

4.1.1.- la identidad de la empresa

Antes de realizar el análisis interno, es conveniente determinar el tipo y características

fundamentales de la empresa a través de su identidad.

- Edad: Momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa

- Tamaño: dimensión en relación con las demás empresas del sector y puede ser
considerada pequeña, mediana o grande.

- Campo de actividad: combinación de productos y mercados a los que se dedica

la empresa.

- Tipo de propiedad: Pueden ser de dos tipos, privada o pública

- Ámbito geográfico: Así la empresa puede ser local, regional, nacional o

multinacional. Además pueden distinguirse en empresas monoplanta
(instalaciones en un único lugar) y multiplanta (varias instalaciones).
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

- Estructura jurídica: sociedades anónimas, de responsabilidad limitada,

cooperativas, etc.

4.1.2.- Análisis funcional y perfil estratégico

Distintas actividades especializadas que toda empresa desarrollada, como producción,

comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. Esta forma de
realizar el análisis interno es análisis funcional.
El perfil estratégico de la empresa trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a
través del estudio y análisis de las áreas funcionales.

 Lista de variables: aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende el

potencial de la empresa para alcanzar sus objetivos. Las áreas funcionales a
considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas variables
dependen de cada empresa.

 Valoración de las variables: escala Likert de 1 a 5.

En medida que el perfil esté más vencido hacia la derecha o izquierda, indicará una
situación más favorable o desfavorable. Derecha - puntos fuertes / Izquierda – puntos
débiles.
Limitaciones a tener en cuenta:
 Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus
valores absolutos.
 Es subjetivo
 Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado
momento del tiempo.

4.2. LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es
preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.
El objetivo es identificar las fuentes de ventaja competitiva, es decir, los aspectos que
más contribuyen a la generación del valor total obtenido.

4.2.1. Las actividades de la cadena de valor

1. Actividades primarias: forman parte directamente del proceso productivo básico, así
como su transferencia y atención posventa al cliente.
 Logística interna o de entrada de factores : recepción, almacenamiento, control
de existencias y distribución interna de materias primas.
 Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o servicios.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

 Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución

física a los clientes de los productos terminados.
 Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto.
 Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilización del producto vendido.
2. Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo, pero
sirven de soporte para las actividades primarias.
 Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados.
 Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y
gestión de tecnologías.
 Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, entrenamiento, motivación, evaluación,
remuneración, etc. de todos los tipos de personal.
 Infraestructura de la empresa: actividades que pueden incluir la planificación,
control, organización, información, etc.

4.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor

Ventaja competitiva:
 Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir
costes en la ejecución de otras actividades.
 Coordinación: alto grado de coordinación entre actividades que hace que
ambas se desarrollen de forma más eficiente.

1. Eslabones horizontales: surgen de las interrelaciones entre dos o más actividades

internas.
2. Eslabones verticales: surgen de las interrelaciones de la cadena de valor de la
empresa con las de los proveedores o las de los clientes.

4.3. EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Teoría o Visión de Recursos y Capacidades cuyo objetivo es evaluar el potencial de la

empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración
estratégica de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder.
La empresa es una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos. Dichos
recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas
condiciones (imperfecta movilidad).

Actividades fundamentales:
 La empresa debe identificar y medir sus propios recursos y capacidades para
definir la estrategia.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

 Es preciso evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir, en qué

medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja
competitiva.
 Es necesario analizar cómo se pueden conseguir los recursos que se necesitan y
cómo explotar la dotación actual.

4.3.1. Identificación de los recursos y capacidades

La primera etapa consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están
disponibles para su utilización por parte de la empresa.
En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales, que constituyen las
unidades básicas del análisis. El conjunto de factores o activos de los que dispone y que
controla una empresa.

a) Identificación de los recursos: consiste en elaborar un inventario de los recursos

disponibles. Puede ser útil clasificar los recursos por categorías entre tangibles e
intangibles.
Los recursos tangibles son los que tienen una existencia física- se encuentran
identificados en el balance de situación, en el activo de la empresa y medidos con
criterios contables.

Activos (edificios, maquinaria, mobiliario) y financieros (disponibilidades, derechos

de cobro).

Los recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento. Dentro

de los intangibles están los activos humanos y no humanos en función de su
vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa.

Los no humanos, se pueden clasificar en tecnológicos y organizativos. Los primeros

incluyen tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los
productos o prestar los servicios de la empresa. Los segundos son la marca,
logotipo, prestigio, reputación, cartera de clientes, etc.

Los de capital humano, hace referencia a las personas y a sus conocimientos,

entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de adaptación.

b) Identificación de las capacidades: las capacidades permiten desarrollar

adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los
recursos individuales disponibles.
Criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades.
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Capacidades funcionales y culturales: las primeras están orientadas a resolver

problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto). Las segundas se
vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad
para gestionar cambios organizativos.

Capacidades dinámicas: habilidad de una empresa para integrar, construir y

reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a entornos
rápidamente cambiantes.

4.3.2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades

La siguiente fase del análisis consiste en evaluar el potencial que tienen los recursos y
capacidades para generar y sostener una ventaja competitiva que cree valor para la
empresa.

a) Criterios para la obtención de la ventaja competitiva

1. Escasez: un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los
competidores. + Escaso, mejor
2. Relevancia: utilidad de un recurso o capacidad para competir en una
determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de sus
factores clave de éxito. +Relevancia, mejor
3. Durabilidad: cuando no se pierde el generador de ventaja competitiva con
el tiempo, mantiene o gana utilidad. +Durabilidad , mejor
4. (in) Transferibilidad: existencia o no de mercado que pueda producirse
transferencia de activos entre empresas. + Intransferibilidad, mejor
5. (in) imitabilidad: capacidad que tengan los competidores para replicar los
recursos y capacidades que posea la empresa. + inmitabilidad, mejor
6. (in) sustituibilidad: capacidad de que las empresas puedan adquirir los
recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y puedan
imitarlos. + Insustituibilidad, mejor
7. Complementariedad: Capacidad de un recurso de hacer mejor a otro, +
complementariedad, mejor
8. Apropiabilidad: capacidad que va a tener una empresa de adueñarse de los
resultados del recurso una vez no está. + apropiabilidad, mejor