Decisiones estratégicas (hacer que
la empresa sea más competitiva): la
definición de las actividades a las
que se va a dedicar la empresa, una
fusión, entrar en nuevos negocios o
salir a los mercados internacionales
- Una empresa está teniendo éxito
con su estrategia si obtiene una
rentabilidad superior a la de sus
competidores.
¿Para que quiere la empresa ser
mas rentable? El éxito beneficia a
los propietarios, pero también
puede tener un impacto positivo en
los grupos de interés (Los
Directivos, Los trabajadores, La
sociedad en general)
La estrategia: Se ocupa de la
dirección a largo plazo de una
empresa; búsqueda de un ajuste
mutuo entre la empresa y el
entorno; creación de oportunidades
mediante la generación, mejora y
explotación de recursos y
capacidades organizativas que la
empresa posee.
Características de los contenidos
de las estrategias:
-Su naturaleza es esencialmente
compleja.
-Son adoptadas en condiciones de
alta incertidumbre
-Afectan al conjunto de decisiones
de la empresa a todos los niveles
-Requieren de un planteamiento
integrado de la organización
-La red de relaciones exteriores que
la empresa cree y mantenga es un
elemento básico para el éxito de la
estrategia
-Según el nivel de implementación:
1 Objetivos corporativos o de la
empresa: referidos a la
organización en su conjunto.
2 Objetivos competitivos o de las
unidades de negocio: referidos al
negocio.
3 Objetivos funcionales: referidos a
las distintas áreas funcionales
Responsabilidad social de la
empresa: la actitud de la empresa
ante las demandas de tipo social
planteadas por el conjunto de la
sociedad como consecuencia de sus
actividades. Transforma la fórmula
clásica de gobierno de la empresa
centrada en la relación bilateral
entre accionistas y directivos en
otra multilateral en la que
participan todos los grupos de
interés. Al adoptar criterios de
responsabilidad social, la empresa
puede facilitar las relaciones con los
distintos grupos de interés.
La ética empresarial:
comportamientos profesionales o
públicos que llevan a identificar lo
que se considera aceptable o no por
la sociedad y por la conciencia y los
valores de las personas que forman
parte de una organización.
Niveles de la estrategia
1 Estrategias corporativas o de
empresa: Implica una visión global
de la empresa .La definición de la
misión y los objetivos, el ajuste
entre la empresa y su entorno, la
búsqueda de oportunidades para la
creación de valor, la definición de
los negocios en los que se quiere
participar o la forma en que se
quiere crecer en el futuro. Ej:
comprar una empresa
2 Estrategias competitivas o de
negocio: Ej: mejorar la calidad de
nuestros productos , establecer un
plan de reducción de costoso
invertir en tecnología para lanzar
productos innovadores
3 Estrategias funcionales: como
utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área
funcional, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos
La creación de valor: Objetivo
básico que debe perseguir cualquier
empresa, en la que los costes de
funcionamiento sean inferiores al
precio que el mercado está
dispuesto a pagar.
Objetivo de la empresa: es
maximizar la riqueza con la
maximización del valor de los
fondos propios de la empresa a
largo plazo
Limitaciones al objetivo de
creación de valor: Existencia de
otros grupos de interés distintos de
la propiedad (stakeholders). Los
grupos de interés tienen sus
propios objetivos (Conflicto de
objetivos)
Conflictos entre grupos de interés:
-Entre accionistas: el objetivo de
crecimiento a largo plazo provoca
bajos niveles de rentabilidad a
corto plazo.
Claves para un programa ético
1 Definición del clima ético de la
empresa (situaciones conflictivas a
las que la empresa se ha enfrentado
o se podría enfrentar) 2
Compromiso de la alta dirección 3
Elaboración de códigos éticos o de
conducta escritos 4 Comunicación,
entrenamiento y recursos de apoyo
5 Respuestas consistentes
(aplicarse a todos x igual) 6 Control
y evaluación 7 Revisión y
adaptación
Nivel de incertidumbre del
entorno: cuanto más dinámico,
complejo, diverso y hostil es el
entorno, mayor es la incertidumbre
1. Grado de estabilidad: el entorno
puede ser estable o dinámico
2. Grado de complejidad: el
entorno puede ser simple o
complejo
3. Grado de diversidad: el entorno
puede ser integrado o diverso
4. Grado de hostilidad: el entorno
puede ser favorable u hostil
-Entre accionistas y trabajadores:
la reducción de costos para
conseguir ventajas competitivas
puede implicar la pérdida de
puestos de trabajo.
-Entre trabajadores: en una
empresa multinacional, el cese de
determinadas actividades en un
país favorece a su filial en otro país
donde se trasladan estas
actividades.
-Entre accionistas y directivos: en
una empresa familiar, el
nombramiento de directivos
profesionales implica pérdida de
control de la empresa por parte de
sus propietarios.
-Entre accionistas y clientes: la
estandarización de los productos
para conseguir incrementar la cuota
de mercado pone en peligro la
calidad de los mismos.
-Entre directivos y trabajadores: la
fusión de dos empresas implica la
reducción de puestos de trabajo.
-Entre accionistas y administración
pública: la aplicación de normas de
seguridad e higiene en el trabajo
emanadas de la administración
provoca una disminución en los
niveles de rentabilidad de la
empresa.
-Entre administraciones públicas:
la posible implantación de una gran
empresa en un entorno geográfico
genera disputas entre las
administraciones locales que
persiguen el desarrollo económico
de su zona.
Objetivos estratégicos de la
empresa: Mediante los objetivos
estratégicos la empresa trata de
orientar su actuación estratégica
para conseguir su misión y visión.
¿Cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser?
Variables en análisis del entorno:
Dimensión política (política fiscal ,
comercio exterior o bienestar
social); Dimensión
económica(inflación, PIB);
Dimensión socio-cultural
(creencias, valores , actitudes y
formas de vida de las personas);
Dimensión tecnológica; Dimensión
ecológica (política de preservación
del medio ambiente) Dimensión
legal
Perfil estratégico: pone de
manifiesto las influencias que el
entorno general ofrece a la
actuación de la empresa
El diamante de PORTER: Cómo
influye la pertenencia a un país y a
una determinada industria de ese
país en la obtención de una
posición ventajosa de la empresa
para competir con empresas de
otros países. /Estrategia , estructura
y rivalidad de las empresas/
Condiciones de la demanda /
Sectores afines y auxiliares /
Condiciones de los factores /
Criterios para fijar objetivos
-Medibles: que exista algún tipo de
indicador para comprobar su grado
de cumplimiento.
-Específicos: que ponga de
manifiesto de forma clara que es lo
que se necesita llevar a cabo.
-Adecuados: o consistentes con la
misión y visión.
-Sucesivos: es decir, debe dar a la
organización tiempo para digerir un
objetivo antes de lanzar otro, ya
que la sobrecarga de objetivos
simultáneos puede dificultar su
logro.
-Realistas: que sean alcanzables de
acuerdo a las capacidades de la
organización y las condiciones del
entorno.
-Desafiantes: a pesar del criterio
anterior, deben suponer un desafío
importante para la empresa
-Fijados en el tiempo: que tengan
un plazo temporal para su
consecución.
Tipos de objetivos estratégicos
-Según su naturaleza: pueden ser
financieros o estratégicos, es decir
directamente relacionados con la
rentabilidad frente a objetivos
relacionados con la forma de
competir en los mercados
-Según el horizonte temporal: se
refiere a la preferencia entre
objetivos a corto plazo y largo
plazo.
-Según el grado de concreción: se
pueden plantear objetivos
abiertos; por ejemplo: mejorar día
a día, u objetivos cerrados; por
ejemplo: crecer un 20%
anualmente
-Según su alcance: se distingue
entre objetivos ambiciosos y
objetivos “imposibles”.
Factores básicos de competitividad
1 Condiciones de los factores:
dotación que un país tiene de
factores de producción relevantes
como la mano de obra
especializada, la infraestructura
especializada o la base científica
2. Condiciones de la demanda: Las
naciones logran ventajas
competitivas en los sectores donde
la demanda interior da a sus
empresas una imagen clara o
temprana de las nuevas
necesidades de los compradores.
3. Sectores afines y auxiliares: se
refiere a la presencia o ausencia en
la nación de otros sectores que
prestan sus servicios al sector de
referencia , que sean
internacionalmente competitivos
4. Estrategia, estructura y rivalidad
de las empresas: Esta rivalidad
obliga a todas las empresas a
reducir costos, mejorar la calidad y
el servicio y crear nuevos productos
y procesos.
Distrito industrial (cluster): Es un
grupo numeroso de empresas e
instituciones afines, relacionadas
con una misma actividad
económica , localizadas en un
entorno geográfico determinado.
Conveniencias
1 Incremento de la productividad:
tener proveedores en el distrito
2 Estimulo a la innovación: las
empresas que pertenecen a un
distrito suelen percibir, por la
cercanía a centros de investigación
3 Creación de nuevas empresas: la
propia existencia del distrito
favorece la formación o entrada de
nuevas empresas que se unirán a él
para hacerlo más competitivo
Entorno especifico: quienes son
sus competidores?
Sector industrial: conjunto de
empresas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos
cercanos uno del otro
Sustituibilidad: 1 Criterio
tecnológico: procesos productivos
o materias primas similares en la
elaboración de productos 2
Criterio de mercado: se aplica
desde el lado de la demanda desde
el punto de vista de las necesidades
cubiertas a los clientes
Planteamiento de Abell: 1 Grupo
de clientes servidos 2 Funciones que
el producto o servicio cubre a
dichos clientes 3 Tecnología
empleada o como se ofrece el
producto
Mercado: incluye a los
competidores y a los clientes , si
bien no a los proveedores
Estructura de la industria: ¿Cómo
se compite en la industria?
oportunidades y amenazas
Modelo: Estructura(características
de la industria)-
Conducta(decisiones de la
empresa)-Resultados
Cinco fuerzas competitivas
PORTER
-Rivalidad entre competidores.
-Posibilidad de entrada de nuevos
competidores.
-Amenaza de productos
sustitutivos.
-Poder de negociación de los
compradores.
-Poder de negociación de los
proveedores.
La intensidad de la competencia
1 Número de competidores 2
Ritmo de crecimiento (- ritmo de
crecimiento +intensidad de la
competencia) 3 Barreras de
movilidad (obstáculos que impiden
a las empresas moverse de un
segmento a otro – Intensidad) 4
Barreras de salida ( + Intensidad )
A. Activos especializados B. Costes
fijos de salida C. Interrelaciones
estratégicas D. Barreras
emocionales E. Restricciones
sociales y gubernamentales 5
Estructura de costes de las
empresas (+ Int) 6 Diferenciación
de productos (- Int) 7 Costes de
cambio del cliente ( - Int) 8
Capacidad productiva instalada (+
Intensidad) 9 Diversidad de
competidores (+ Int) 10 Intereses
estratégicos (+ Int)
Competidores potenciales: Son las
nuevas empresas que quieren
entrar en una industria
Barreras de entrada absolutas:
imposibles de superar las cadenas
de televisión o las administraciones
de loterías
Barreras de entrada relativas:
pueden ser superables
Principales barreras de entrada a
una industria
-Economías de escala y alcance:
que pueden tener los competidores
actuales derivadas de la reducción
de los costes unitarios a medida
que aumenta el volumen de
producción
-Desventajas en costes diferentes
de las economías de escala: acceso
favorable a materias prima,
ventajas de localización
-Diferenciación de producto:
Cuando las empresas establecidas
tienen identificación de marcas
-Necesidad de capital: Cuando se
requieren grandes inversiones
-Costes de cambio: Que si son
elevados, los proveedores de
nuevo ingreso tendrán que ofrecer
una gran reducción de precios
-Acceso a canales de distribución:
Utilizados por las empresas
instaladas y no disponibles para los
nuevos competidores, o
disponibles a un coste elevado
-Política gubernamental: Favorable
a las empresas establecidas como,
ej: subvenciones, limitación de
licencias, legislación ecológica o de
seguridad