Resumen DAFT : Propósito Organizacional y Diseño Estructural

Capítulo 2: Estrategias, diseño organizacional y efectividad.

Propósito del Capitulo
Ayudar a entender los tipos de metas que buscan las organizaciones y algunas de las estrategias
competitivas que los gerentes buscan a fin de alcanzar dichas metas.
Los gerentes deben tener un sentir claro de cómo medir la efectividad.
El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional
1er paso; definir la(s):
Meta organizacional: Estado deseado de los negocios que la organización pretende lograr.
Meta: Resultado o punto final que persigue la organización y hacia el que deben dirigirse los esfuerzos
organizacionales, además de ofrecer a los empleados un sentido de dirección (los motiva); ayudando a
definir decisiones apropiadas donde actúa conforme a los lineamientos del empleado, la organización y la
toma de decisiones (para esto los empleados se comportan dentro de los límites aceptables.). La principal
responsabilidad recae en los altos directivos donde estos determinan las metas de una organización, la
estrategia y el diseño, adaptando así la organización a un entorno cambiante.
*Dirección (vinculada a las metas): En general, el proceso para establecer la dirección empieza con una
evaluación de las oportunidades y amenazas del ambiente externo, incluyendo cambios, incertidumbre y
recursos.
*Administración estratégica (también parte de las metas): Para la administración estratégica se deben
analizar el entorno interno y externo(s) donde los altos directivos evalúan las fortalezas y debilidades para
definir las competencias distintivas de la empresa en comparación con otras.
2do paso; Definir y articular el intento estratégico de la organización
Definir una misión general y metas oficiales con base al ajuste correcto entre las oportunidades externas y
las fortalezas internas.
Posteriormente los lideres formulan una estrategia y metas para que la organización cumpla con su misión
general.
IMPORTANTE
El diseño organizacional es la administración y ejecución del plan estratégico:
Se implementan las metas y estrategias además que determinan el éxito organizacional
La dirección organizacional se implementa por medio de decisiones acerca de su forma estructural;
objetivo: definir si la meta es de aprendizaje, orientación o eficiencia.
Las estrategias se crean de la estructura actual de la organización, de modo que limita las metas y
estrategias sin embargo las nuevas metas y estrategias con bases a las necesidades y el entorno pueden
hacer que se intente rediseñar la organización para alcanzar los fines
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Por último, los gerentes evalúan la efectividad de los esfuerzos organizacionales y así establece nuevas
metas y la dirección estratégica a futuro
El rol de los Altos Directivos o CEO es importante ya que pueden interpretar el entorno de forma
diferente y preparar las diferentes metas influyendo en gran medida en la efectividad organizacional.
Propósito Organizacional
(se puede definir también como meta oficial)
Establecimiento de metas y objetivos a fin de cumplir con la meta general, misión o propósito de la
organización.
Centrado en el “intento estratégico” que significan las energías y recursos de la organización para llegar a
una meta enfocada (o ambiciosa), de unificación y convincentemente general. Sus principales aspectos
son la misión, la competencia central y la ventaja competitiva.
Misión: Motivo de existencia y meta global de una organización, sirviendo como herramienta
comunicacional (Ejemplo: Misión de un buscador web: “Queremos brindar información real y verídica a
todo el mundo”) a empleados, clientes, inversionistas, competidores, etc. Representa lo que la empresa
busca alcanzar, también permite comprometer a los grupos de interés externo e interno con la
organización porque se identifican con el objetivo y visión establecidos, además se define con el fin de
establecer un propósito más financiero o atraer a más empleados o entablar mejores relaciones con
agentes externos, etc.
Ventajas competitivas: Lo que lo distingue para cumplir las necesidades del cliente y el mercado,
cambiando en el tiempo respecto a las tendencias para ajustarse a las condiciones del entorno en post de
adelantarse a sus competidores buscando “aperturas competitivas”. Se desarrollan las estrategias que se
enfoquen en sus competencias central a fin de obtener una ventaja competitiva.
Competencia central: Actividad que una organización hace especialmente bien en comparación con las
demás, para ello se crea una estrategia en base a lo que la empresa mejor desempeña; ejemplo,
especialización en tecnología, atención al cliente, distribución a proveedores, etc.
Metas operativas
Se definen a corto plazo a través de los resultados mesurables donde se designan los fines buscados de la
organización y explicar lo que se pretende hacer, con esto se pretende describir los resultados mesurables
y las tareas primarias de una organización, ejemplo: metas de desempeño, productividad, recursos de
mercado, etc.
Desempeño General: La rentabilidad es su reflejo, ejemplo: utilidad neta de rendimiento de producción,
etc. Utilidad: Incremento de las ventas / Volumen: (ejemplo) ventas totales.
Las organizaciones sin fines de lucro no tienen mentas de rentabilidad, pero si de prestación de servicio
Metas de Recursos: Adquisición de material y recursos para el entorno. En las organizaciones sin fines
de lucro este objetivo se logra reclutando voluntarios y la expansión del financiamiento de la
organización
Metas de Mercado: Participación de la organización en este ambiente cuya responsabilidad recae en el
departamento de marketing, ventas y publicidad (también se aplican a organizaciones sin lucro
Metas de Desarrollo de los empleados: Capacitación, promoción y crecimiento, agregando seguridad a
directivos y trabajadores durante su desempeño.
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Metas de Productividad: Cantidad de producción obtenida de los recursos disponibles para alcanzar las
metas.
Metas de Innovación y cambio: Flexibilidad para adaptarse a cambios inesperados en el entorno. Se
pueden establecer a través de metas de innovación (nuevos servicios, nuevos productos o procesos, etc.).
Este proceso puede provocar una disminución de las utilidades, pero las metas de innovación cada vez
son más importantes al igual que las metas de desarrollo de los empleados; elemento crucial para
mantener una fuerza de trabajo motivada y comprometida.
La importancia de las metas
• Metas oficiales y operativas son diferentes, pero igual de importantes
Metas oficiales y declaraciones de misión:
Describen un sistema de valores y establecen un propósito general
Legitiman la organización
Metas operáticas:
Representan las principales tareas de la organización
Son explicitas y bien definidas; sirven para varios propósitos específicos.
Marco de referencia para selecciona la estrategia y el diseño
1.1 Estrategia:
Plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar metas organizacionales
Definen como llegar a dicho fin; “el fin es la meta”
Definen técnicas para alcanzarlo
Define si se diferencias o asemejan a sus competidores.
1.1 Estrategia y fuerza competitiva de Porter
Se formulan estrategias para obtener una mayor rentabilidad y ser menos vulnerables si se entienden las
cinco fuerzas den el entorno de la industria (posición de una empresa frente a los nuevos competidores de
la industria):
a) La amenaza de nuevos competidores b) El poder de los proveedores c) El poder de los compradores d)
Amenaza de sustituto e) Rivalidad entre los competidores existentes (Influencia de las 4 fuerzas
anteriores)
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Factores que determinan la selección de estrategia:
Ventaja competitiva: Costos más bajos u ofrecer producto y servicios únicos.
Ventaja de alcance: Competir en un alcance más amplio de producción (multinacionales) o estrecho de
clientes (producto para determinadas personas, ejemplo para personas discapacitadas, o según género,
etc.)
Tipos de estrategias (se pueden adoptar una de estas tres estrategias)
Estrategia de diferenciación: Ser distinta a sus competidores u ofrecer serifios únicos cuya meta no es
tener un alcance amplio de clientes sino de tener clientes leales a cabio de un producto cuyo proceso es
costoso, único y creativo además que los empleados y la empresa tome riegos respecto al producto; en
síntesis, clientes que no les importe el precio, ejemplo el Iphone
Estrategia en Liderazgo en bajos costos: Participación activa en el mercado en bajos costos respecto a la
competencia, pero bajos costos no significan precios bajos a clientes, pero ofrecen los productos a precios
más bajos que sus competidores que sus competidores.
No toman riesgos por ende sus utilidades son altas.
Estrategia de enfoque: Grupos de compradores específicos o regionales.
Ventajas de diferencias a bajos costos dentro de un mercado definido muy estrecho
*Porter se dio cuenta que las empresas que no adoptaban una de estas tres estrategias fracasaban o tenían
utilidades menos en comparación a empresas que empleaban estas estrategias. Define el éxito de una
organización, pero actualmente se piensa que los gerentes pueden ser flexibles a estas estrategias.
1.2 Tipología estrategia de Miles y Snow
Concepto: Los gerentes formulan estrategias que serán congruentes con el entorno externo
Ajuste entre las características interna de la organización, la estrategia y el entorno externo a través de 4
estrategias.
Estrategia de exploración: Innovar, arriesgarse, crecer para un entorno dinámica, donde la creatividad es
eficaz.
Estrategia de defensa: Estabilidad y retraimiento (contrario a la estrategia de exploración) donde se
mantiene a los clientes actuales, pero no busca innovación ni crecimiento. Eficiencia interna y control
para crear un producto confiable y de calidad para los clientes.
Estrategia de análisis: Negocio estable e innovación en la periferia entre la estrategia de exploración y
defensa. Equilibrio entre producción eficiente y desarrollo creativo de productos
Estrategia reactiva: No es una estrategia. Adecuarse a la tendencia de consumidores, donde se da
respuesta a amenazas y oportunidades. También se satisfacen necesidades inmediatas; pueden tanto tener
exitosos como fracasos. Los directivos dejan a la organización sin dirección ni enfoque claro en el diseño.
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*Esta tipología de Miles y Snow tiene un respaldo solido en diferentes organizaciones y situaciones reales
Como las estrategias afectan al Diseño Organizacional
La selección de una estrategia influye en las características de la organización interna y debe respaldar el
modelo competitivo de la empresa (ver cuadro pág. 19)
Otros factores que afectan al Diseño Organizacional
Varias contingencias influyen en el diseño organizacional incluyendo la estrategia.
La organización está diseñada para ajustarse a los factores de contingencia (ver cuadro pág. 20).
El ajuste correcto conduce a la efectividad organizacional mientras que el ajuste deficiente conduce al
declive el incluso a la desaparición de la organización
Evaluación de la efectividad organizacional
Primer paso para entender la efectividad organizacional:
Conocer las metas y las estrategias organizacionales, así como adoptar el diseño a la contingencia o
eficacia.
Efectividad: Grado en que una organización cumple sus metas, sean operativas u oficiales por lo tanto se
debe tener como concepto amplio.
Medición de efectividad: Indicadores relacionados con insumo, producción o actividades internas
Eficiencia: Concepto limitado, pertenece al trabajo interno de la organización. Cantidad de recursos
utilizados para producir una unidad de operación
“Lograr más producción con menos recursos =Eficiencia”
*No hay una relación estricta entre efectividad y eficiencia
*Es difícil evaluar la efectividad, para ello se usan indicadores suaves como la lealtad a.l cliente y el
compromiso de los empleados.
Enfoques tradicionales de la efectividad
“Las organizaciones obtienen recursos del entorno los cuales se transforman en operaciones que regresan
al entorno”
Indicadores de metas
Enfoque de metas: Evalúa el éxito/ fracaso de las metas sobre alcanzar ciertos niveles de producción,
utilidades o satisfacción al cliente. Modelo lógico que mide el progreso hacia la obtención de dichas
metas. Se toman en consideración las metas operativas y las oficiales (misión) suelen ser abstractas y
difíciles de determinar
Enfoque de rentabiliad: Ganancia positiva en participación en el mercado/crecimiento (aumento de
utilidades o clientes). Responsabilidad social, calidad de productos, etc.
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Indicadores basados en los recursos
Enfoque basado en los recursos: Insumo para el proceso; recursos que la observación debe obtener,
transformar y manejar satisfactoriamente. Recursos de valor para ser efectivos, o sea la capacidad de
obtener recursos escasos, integrarlos y administrarlos satisfactoriamente.
Indicadores de recursos de efectividad.
Posición de negociación, habilidad para obtener los recursos
Interpretación correcta de las propiedades reales del entorno externo
Habilidad de los gerentes para usar recursos tangibles e intangibles
Habilidad de la organización de la organización para responder a los cambios en el entorno
Indicadores del proceso interno (no se toma en consideración el ambiente externo)
Enfoque en el proceso interno (efectividad, eficiencia y salud) organizacional. Proceso sencillo para
mantener a empleados satisfechos y contentos.
Se demuestra en los resultados con los recursos que se tiene según ella (el resultado) se muestra la
eficiencia y salud interna.
Relación continua entre los recursos humano y la efectividad
Incluyen: -Cultura sólida y adaptable más un clima laboral positivo
-Eficiencia operativa, uso de los recursos mínimos para obtener resultados
- Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones
-Crecimiento y desarrollo de los empleados.
Enfoque del Balanced Scorecard para la efectividad (nuevo enfoque)
Combina varios indicadores de efectividad en una sola estructura
Equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los factores
críticos de éxito de una empresa
Ayuda a los gerentes a evaluar la organización desde muchas perspectivas de modo que entiendan mejor
la efectividad total.
Existen 4 categorías de efectividad consideradas por el Balanced Scorecard; estas categorías son
interdependientes:
1) Desempeño Financiero: Mejorar este aspecto a corto o largo plazo 2) Servicio al cliente: Satisfacción
al cliente 3) Proceso de negociación interno: En base a estadísticas de producción y operación 4)
Capacidad de aprendizaje y crecimiento de la organización: Que tan bien se manejan los recursos y el
capital
humano para el futuro de la empresa
Estas categorías de efectividad se refuerzan entre si y apoyan mutuamente y vinculan las acciones a corto
plazo con las metas estratégicas a largo plazo7
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Los gerentes con éxito mantienen a la organización enfocado en los datos de los 4 componentes
Alcanzan un alto desempeño entre las diferentes estructuras de la organización y cumplir la misión
Se puede ver (para los gerentes) la efectividad organizacional una vez alcanzados los resultados de cuatro
áreas constantes que se apoyan mutuamente.
Fundamentos para el Diseño
Resumen de todo (pág. 25 y 26)
Ver lo último referente a los enfoques (pág. 26)
Resumen capítulo 3 DAFT
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3 componentes claves en la definición de la estructura organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles
en la jerarquía.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de
departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la
coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departamentos.
Los primeros dos elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical. El tercer elemento
pertenece al esquema de interacciones entre los empleados de la organización. Una estructura ideal alienta
a los empleados para que proporcionen información horizontal y coordinación donde y cuando sea
necesario.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama. El organigrama es la representación visual de
un conjunto completo de actividades implícitas y procesos en una organización. Así se entiende como
funciona la empresa, los organigramas son de hace siglos, al principio los puestos superiores se ponían
arriba y quienes hacían trabajo físico abajo pero este tipo de estructura vertical no siempre es efectivo
sobre todo en entornos que cambian rápidamente. Con los años, las organizaciones desarrollaron otros
diseños estructurales, muchos de ellos con el objetivo de aumentar la coordinación horizontal y
comunicación y estimular la adaptación a cambios externos.
PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA
La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información vertical y
horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización. O sino los trabajadores reciben
poca información y no hacen lo que se debe. Hay tensión entre mecanismos verticales y horizontales, los
verticales dan control y horizontales para la coordinación y colaboración, y se reduce el control. Las
organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia,
que hace énfasis en la comunicación y el control vertical o hacia una organización contemporánea que
aprende, enfocada en la comunicación y la coordinación horizontal. Cuando hay eficiencia y control se
toman las decisiones de forma centralizada (problemas y decisiones se canalizan en niveles superiores de
jerarquía, y cuando hay énfasis en el aprendizaje o horizontal, las decisiones son descentralizadas (la toma
de decisión se da a niveles organizacionales más bajos )
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COMPARTIR INFORMACIÓN DE FORMA VERTICAL
Diseño organizacional facilita la comunicación, gerentes crean vínculo de información para facilitar la
comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales . Los vínculos verticales se utilizan
para coordinar las actividades entre los niveles altos y bajos de una organización para el control de la
organización. Los empleados de niveles más bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del
nivel alto y los altos directivos deben estar informados sobre las actividades y logros de los niveles más
bajos, se puede usar cualquier instrumento estructural, ej.
• Referencia jerárquica: el 1° instrumento vertical es la jerarquía, si hay un problema que empleado no
puede resolver se puede referir al siguiente nivel de jerarquía y ya solucionado desde arriba se da
respuesta a niveles bajos, el organigrama es un canal de comunicación.
• Reglas y planes: Se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los
problemas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse directamente
con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen una fuente de información estándar que permite a
los empleados estar coordinados
• Sitemas de info vertical: Esto incluye los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por
computadora distribuidos a los gerentes. Los sistemas de información hacen que la comunicación a través
de la jerarquía sea más eficiente.
COMPARTIR INFORMACIÓN DE FORMA HORIZONTAL
Esta supera a los obstáculos entre departamentos y da oportunidades de coordinación entre los empleados,
a fin de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos organizacionales. Muchas veces no se trazan los
mecanismos de los vínculos horizontales en un organigrama, pero aun así son una parte vital de la
estructura organizacional. Los siguientes instrumentos son alternativas estructurales:
• Sistemas de información: Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal es el uso de
sistemas de información transfuncionales. Los sistemas de información computarizada permiten a los
gerentes y a los trabajadores un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades,
actividades o decisiones.
• Contacto directo: o. Un nivel superior del vínculo horizontal es el contacto directo entre gerentes o
empleados afectados por un problema. Para esto se crea un rol de enlace. Una persona de enlace se
localiza en un
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departamento, pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.
Esto enlaza por lo general dos departamentos solamente.
• Fuerza de tarea: Se usa cuando se necesita una vinculación de varios departamentos. Una fuerza de tarea
es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un
problema.19 Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la
información de la junta al departamento. Esto es efectivo si es temporal, generalmente se desintegran
cuando se concluye la tarea
• Integrador de tiempo completo: algo sólido es crear un puesto de tiempo completo o departamento
únicamente para efectos de coordinación. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene un
puesto como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. Ella o él
no se encuentran en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos. los
gerentes de proyecto no tienen autoridad formal sobre los miembros del equipo con respecto a los
aumentos de sueldo, contratación o despidos. La autoridad formal es de los gerentes de los departamentos
funcionales con autoridad formal sobre los subordinados. Este integrador Tiene mucha responsabilidad
pero poca autoridad.
• Equipos: suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte. Los equipos son fuerzas de tarea
permanentes, y con frecuencia se utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. Se pueden
utilizar equipos de proyecto especiales cuando las organizaciones tienen un proyecto a gran escala, una
innovación importante o una nueva línea de productos.
ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL:
El diseño general de la estructura organizacional indica tres cosas: actividades de trabajo requeridas,
relaciones de subordinación y agrupamiento departamental
ACTIVIDADES DE TRABAJO REQUERIDAS
Conforme las organizaciones son más grandes y complejas, los gerentes se dan cuenta que deben llevarse
a cabo más funciones. Las organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones nuevos como
una forma de lograr nuevas tareas.
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RELACIONES DE SUBORDINACIÓN
Una vez definidos los departamentos y las actividades de trabajo requeridas, la pregunta es cómo deben
conjuntarse estas actividades y departamentos en la jerarquía organizacional. La relación de
subordinación, en muchas ocasiones denominada cadena de mando, se representa en un organigrama con
líneas verticales. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que vincula a las
personas de una organización y muestra a quién se le reporta.
OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL
Hay un agrupamiento departamental que afecta a los empleados porque comparten un supervisor y
recursos en común, tienen la responsabilidad conjunta del desempeño y tienden a identificarse y colaborar
entre sí. Existen los siguientes agrupamientos departamentales:
• Agrupamiento funcional: congrega empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que
aportan conocimientos y habilidades semejantes.
• Agrupamiento divisional: personas organizadas con base en lo que produce la organización. Las
personas requeridas para producir pasta dental, que incluyen personal de marketing, manufactura y
ventas, quedan agrupadas bajo un ejecutivo.
• Agrupamiento multifocal: una organización adopta simultáneamente dos o más alternativas de grupos
estructurales. Dichas formas estructurales con frecuencia se llaman matriciales o híbridas.
• Agrupamiento horizontal: los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo centrales, el trabajo
integral, información y flujos de material que ofrecen un valor directamente a los clientes. Las personas
que trabajan en un proceso central se agrupan en vez de trabajar por separado en departamentos
funcionales
• Agrupamiento de red virtual: los departamentos son organizaciones separadas que se conectan
electrónicamente para compartir la información y completar las tareas. Los departamentos pueden estar
distribuidos en todo el mundo en vez de concentrarse en una ubicación geográfica.
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DISEÑOS FUNCIONALES, DIVISIONALES Y GEOGRÁFICOS
Para el diseño estructural el agrupamiento funcional y divisional son los más comunes.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Las actividades se agrupan por función común del nivel inferior al superior de la organización. Se
consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto de las actividades específicas,
ofreciendo conocimientos profundos de valor para la organización. Esta estructura es más eficaz cuando
el conocimiento experto es fundamental para alcanzar las metas organizacionales, cuando la organización
se debe controlar y coordinar a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante. La
coordinación entre los departamentos funcionales se maximiza dentro de cada grupo de productos. la
estructura funcional es centralizada, porque obliga a que las decisiones sean tomadas en el nivel superior
En fortalezas la economía a escala se presenta cuando los empleados se encuentran en el mismo lugar y
pueden compartir las instalaciones.
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ESTRUCTURA FUNCIONAL CON VÍNCULOS HORIZONTALES
la organización por funciones sigue siendo el planteamiento dominante para el diseño organizacional,
pero cuesta el éxito solo siendo funcional, por eso se instalan vínculos horizontales. Los gerentes mejoran
la coordinación horizontal con el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos,
integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto, fuerzas de tarea o equipo.
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Es lo que a veces se llama estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Con esta estructura,
las divisiones se pueden organizar con base en los productos individuales, servicios, grupos de productos,
principales proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La característica de una
estructura divisional es que la agrupación se basa en resultados organizacionales. La estructura divisional
fomenta la flexibilidad y el cambio, porque cada unidad es más pequeña y se puede adaptar a las
necesidades de su entorno. Más aún, la estructura divisional descentraliza la toma de decisiones, porque
las líneas de autoridad convergen en un nivel más bajo de la jerarquía.
La desventaja 1 es porque no se comparten centros en común teniendo que tener muchas instalaciones
físicas.
ESTRUCTURA GEOGRÁFICA
La estructura más común de esta categoría es la geografía. Puede ser que cada región del país tenga
diferentes gustos y necesidades. Cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y
comercializar productos o servicios en dicha región. Las fortalezas y debilidades de una estructura
divisional geográfica son semejantes a las características de la organización divisional
ESTRCTURA MATRICIAL
Con esta estructura se puede ser multifocal para enfatizar el producto y la función o el producto y la
geografía. La matriz se puede usar cuando tanto el conocimiento experto técnico y la innovación del
producto, así como los cambios son importantes para alcanzar las metas organizacionales. La estructura
matricial es la respuesta cuando las organizaciones consideran que no funciona la combinación de las
estructuras funcionales, divisionales y geográficas con los mecanismos de vinculación horizontal. La
matriz es una forma sólida de vínculo horizontal. La única característica es que se implementen
simultáneamente las divisiones de productos y las estructuras funcionales (horizontal y vertical). Los
gerentes de producto y gerentes funcionales tienen la misma autoridad dentro de la organización y los
empleados reportan a ambos.
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CONDICIONES PARA LA MATRIZ
la matriz es la estructura correcta cuando se tienen las siguientes condiciones:
• Existe presión por compartir los recursos escasos entre las líneas de productos. Por lo general, la
organización es de tamaño mediano y tiene un número moderado de líneas de producto.
• Existe la presión del entorno para dos o más resultados críticos, como conocimientos técnicos profundos
(estructura funcional) y frecuencia de los productos nuevos (estructura divisional). Esta doble presión
significa la necesidad de un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización
y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener dicho equilibrio
• El dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro por lo que requieren de una gran
cantidad de coordinación y procesamiento de información en ambas direcciones, vertical y horizontal
Muchas empresas consideran difícil implementar y mantener una matriz equilibrada, porque a menudo
domina un lado de la estructura de autoridad. Como consecuencia, se generaron dos variaciones de
estructura matricial, la matriz funcional y la matriz de producto. En una matriz funcional, los jefes
funcionales tienen la principal autoridad y los gerentes de proyecto o producto simplemente coordinan
actividades del producto. Por el contrario, en una matriz de productos, los gerentes de proyecto o
producto tienen la autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asignan personal técnico a
los proyectos y proporcionan conocimiento experto
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES
La estructura matricial es mejor cuando el cambio en el entorno es alto y las metas reflejan un
requerimiento dual, como en el caso de metas de producto y funcionales.
ESTRUCTURA HORIZONTAL
Es un enfoque organizacional reciente, que organiza a los empleados en torno a los procesos centrales.
Por lo general, las organizaciones cambian hacia una estructura horizontal durante un proceso llamado
reingeniería. La reingeniería o reingeniería de procesos de negocio, es el rediseño de una organización
vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo
organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar los insumos en
resultados que generan valor para los clientes, por ejemplo cumplir pedidos, desarrollar nuevos productos.
La reingeniería cambia la forma de pensar de los gerentes respecto a cómo se debe llevar a cabo el
trabajo, se enfatizan procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organización e implican a equipos
de empleados que trabajan juntos para servir a los clientes. La estructura horizontal de hecho elimina la
jerarquía vertical y las antiguas fronteras departamentales.
CARACTERÍSTICAS
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• La estructura se crea en torno a procesos centrales transfuncionales en vez de tareas, funciones o
geografía. Por eso se anulan los límites entre departamentos.
• Los equipos autodirigidos son la base del diseño y el desempeño organizacionales, no los individuos.
• Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta de cada proceso central.
• Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar
decisiones centrales para el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en
diferentes áreas
• Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible ante los desafíos
que surjan.
• Los clientes dirigen la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de desempeño
al final del proceso (basado en la meta de dar valor al cliente), así como la satisfacción del cliente,
satisfacción del empleado y contribución financiera.
• La cultura es un todo de apertura, confianza y colaboración, enfocada en la mejora continua. Se valora el
empowerment, la responsabilidad y el bienestar de los empleados
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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REDES VIRTUALES Y OUTSOURCING
En años recientes, la tendencia del diseño más generalizado ha sido el outsourcing de varias áreas de la
organización a socios externos.Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como
manufactura, recursos humanos o procesamiento de crédito, de otras empresas. Las empresas en casi
todas las industrias han seguido la corriente del outsourcing. Pocas empresas pueden llevar el outsourcing
al extremo y crear una estructura de red virtual. Con una estructura de red virtual, a veces llamada
estructura modular, la empresa subcontrata la mayoría de sus funciones o procesos principales a empresas
por separado y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas corporativas de la organización.
CÓMO FUNCIONA LA ESTRUCTURA
La organización de red virtual se puede ver como un eje central rodeado de una red de especialistas
externos. En lugar de encontrarse bajo una organización, los servicios como contabilidad, diseño,
manufactura, marketing y distribución se encargan a empresas por separado que están conectadas
electrónicamente a una oficina central. Los socios organizacionales localizados en diferentes partes del
mundo pueden utilizar computadoras. La forma de la red virtual incorpora un estilo de libre mercado que
reemplaza a la jerarquía vertical. Los subcontratistas pueden entrar y salir del sistema según sea necesario
para cumplir con las necesidades cambiantes. La idea es que una empresa se pueda concentrar en lo que
mejor hace y contratar el resto de empresas competentes en dichas áreas específicas, lo que permite a la
organización hacer más con menos. La estructura de red con frecuencia es una ventaja para empresas
emergentes
Fortalezas y debilidades
ESTRUCTURA HÍBRIDA
Muchas estructuras en el mundo real no existen en las formas puras que hemos descrito. La mayoría de
las organizaciones grandes utiliza a menudo una estructura híbrida que combina las características de
varios métodos; combina las características de las estructuras funcional, divisional, geográfica, horizontal
y de red para aprovechar las fortalezas de varias estructuras y evitar algunas de las debilidades. Las
estructuras híbridas suelen utilizarse en entornos de cambios rápidos porque dan mayor flexibilidad.
Un tipo de híbrido que con frecuencia se usa es combinar las características de las estructuras funcional y
divisional cuando una corporación crece mucho y tiene varios productos o mercados. Un segundo método
híbrido de uso cada vez mayor en la actualidad es combinar las características de las estructuras
funcional, divisional y horizontal. Con frecuencia se prefiere una estructura híbrida por encima de la
estructura funcional pura, divisional, horizontal o de red virtual porque puede ofrecer algunas de las
ventajas de cada una y superar algunas de las desventajas.
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APLICACIONES DEL DISEÑO ESTRUCTURAL
Se aplica cada tipo de estructura en diferentes situaciones y cumple con distintas necesidades. Cada forma
de estructura: funcional, divisional, matricial, horizontal, de red o híbrida, representa una herramienta que
puede ayudar a que los gerentes hagan una organización más efectiva, dependiendo de las demandas de su
situación.
ALINEACIÓN ESTRUCTURAL
la decisión más importante que toman los gerentes acerca del diseño estructural es encontrar el equilibro
correcto entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las necesidades de la
organización. El control vertical se asocia a las metas de eficiencia y estabilidad, en tanto la coordinación
horizontal se asocia al aprendizaje, innovación y flexibilidad.
La estructura funcional es adecuada cuando se debe coordinar la organización a través de la jerarquía
vertical y la importancia de la eficiencia para cumplir las metas organizacionales. La estructura funcional
utiliza la especialización de tareas y una cadena de mando estricta para obtener el uso eficiente de los
recursos escasos, aunque no permite que la organización sea flexible o innovadora. En el extremo opuesto
de la escala, la estructura horizontal es adecuada si la organización tiene una gran necesidad de
coordinación entre funciones para lograr la innovación y fomentar el aprendizaje. La estructura horizontal
posibilita que las organizaciones se diferencien entre sí y respondan con prontitud a los cambios, pero a
expensas del uso eficiente de los recursos. La estructura de red virtual ofrece incluso más flexibilidad y
potencial para una respuesta rápida.
SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL
Los altos directivos evalúan con periodicidad la estructura organizacional para ver si es conveniente para
las necesidades cambiantes. Los gerentes buscan lograr el mejor ajuste posible entre las relaciones de
subordinación internas y las necesidades del entorno externo. Cuando una estructura organizacional no
está alineada con las necesidades organizacionales, aparecen uno o más de los siguientes síntomas de
deficiencia estructural:
• Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones: quienes toman las decisiones están con exceso de
carga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y decisiones hacia ellos. La delegación a
niveles más bajos es insuficiente. Otra causa de las decisiones de mala calidad es que la información no
llega a las personas correctas.
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 • La organización no responde de modo innovador a un entorno cambiante: Un motivo de falta de
innovación es que los departamentos no se coordinan horizontalmente. Se debe coordinar la identificación
de las necesidades de los clientes por parte del departamento de marketing y la identificación de los
desarrollos tecnológicos en el departamento de investigación.
• Disminuye el desempeño de los empleados o no se alcanzan las metas: El desempeño de los empleados
puede disminuir porque la estructura no ofrece metas, responsabilidades y mecanismos claros para la
coordinación. La estructura debe reflejar la complejidad del entorno del mercado y ser lo bastante directa
para que los empleados trabajen eficazmente.
• Evidencia de demasiado conflicto: La estructura organizacional debe permitir que las metas
departamentales en conflicto se combinen en una sola serie de metas para toda la organización. Si los
departamentos actúan con propósitos distintos o están bajo presión por alcanzar las metas departamentales
a costa de las metas organizacionales, la estructura con frecuencia tiene fallas. Los mecanismos de
vinculación horizontal no son adecuados.
ULTRAMEGA RESUMEN : FUNDAMENTOS DEL DISEÑO
■La estructura organizacional debe cumplir con dos cometidos para la organización. Debe proporcionar
una estructura de responsabilidades, las relaciones de subordinación y los grupos, asimismo, debe ofrecer
mecanismos para vincular y coordinar los elementos organizacionales en un todo coherente. La estructura
se refleja en el organigrama. Vincular la organización en un todo coherente requiere del uso de sistemas
de información e instrumentos de vinculación además del organigrama.
■ La estructura organizacional se puede diseñar para ofrecer los vínculos de información vertical y
horizontal basados en el procesamiento de información requerido para cumplir con la meta general de la
organización. Los gerentes pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la
eficiencia, con énfasis en los vínculos verticales, como jerarquía, reglas y planes y sistemas de
información formales o hacia una organización contemporánea diseñada para el aprendizaje y la
adaptación, que resalta en la comunicación horizontal y la coordinación. Los vínculos verticales no son
suficientes para la mayoría de las organizaciones actuales. Las organizaciones proporcionan vínculos
horizontales mediante sistemas de información transfuncionales, contacto directo entre los gerentes a
través de las líneas departamentales, grupos de trabajo temporales, integradores de tiempo completo y
equipos.
■ Las alternativas para la agrupación de empleados y departamentos en un diseño estructural general
incluyen agrupamientos funcionales, divisionales, multifocales, horizontales y de red virtual. La selección
entre las estructuras funcional, divisional y horizontal determina dónde será mayor la coordinación e
integración. Con las estructuras funcional y divisional, los gerentes también utilizan mecanismos de
vinculación horizontal para complementar la dimensión vertical y lograr la integración de departamentos
y niveles en un todo organizacional. Con una estructura horizontal, las actividades se organizan
horizontalmente en torno a los procesos de trabajo centrales.
■ Una estructura de red virtual extiende el concepto de la coordinación horizontal y colaboración más
allá de las fronteras de la organización. Las actividades centrales se llevan a cabo a través de un eje
central, en tanto que socios contratados por outsourcing realizan otras funciones y actividades.
■ La estructura matricial busca lograr un equilibrio entre las dimensiones vertical y horizontal de la
estructura. La mayoría de las organizaciones no existe en estas formas puras, en cambio utilizan
estructuras híbridas que incorporan las características de dos o más tipos de estructura.
 ■ Por último, los gerentes buscan encontrar el equilibrio correcto entre el control vertical y la
coordinación horizontal. Los signos de desalineación estructural incluyen la demora en la toma de
decisiones, la falta de innovación, el bajo desempeño de los empleados y el exceso de conflictos.
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 ■ Finalmente, un organigrama no sólo son muchas líneas y cuadros en un papel. El objetivo del
organigrama es fomentar y dirigir a los empleados hacia actividades y comunicaciones que permitan a la
organización alcanzar sus metas. El organigrama ofrece la estructura, pero los empleados el
comportamiento. Se trata de una guía para procurar que las personas trabajen en conjunto, pero la
gerencia debe implementar la estructura y ejecutarla.
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