Capítulo 8: El gerente como planificador y estratega

Planeación: proceso que identifica y selecciona las metas, actividades apropiadas para la
organización, y las estrategias (decisiones y acciones gerenciales
que ayudan a una organización a alcanzar sus metas).
1. Determinar la misión y las metas de la organización: el propósito de una organización, lo
que pretende lograr con sus actividades; busca identificar para sus empleados y sus clientes
aquello que es exclusivo o importante de sus productos, así como distinguir o
diferenciar a la organización de sus competidores en algunos aspectos.
2. Formular la estrategia: analizar la situación actual de la organización y después concebir y
redactar las estrategias necesarias para que ésta cumpla su misión y alcance sus metas.
3. Implementación de la estrategia: elegir los medios más eficaces para implementar y poner
en acción esas estrategias
Naturaleza del proceso de planeación:
Al realizar la planeación, los gerentes:
1) Estipulan y descubren dónde se encuentra su organización en el momento actual. 
2) Determinan dónde debería estar en el futuro, su situación futura deseada. 
3) Deciden cómo llevarla hacia adelante para que alcance esa situación futura.
Cuando los gerentes planifican, deben pronosticar qué podría suceder en el futuro para así decidir
qué hacer en el presente. Deben trabajar con info incompleta y una racionalidad acotada. Si las
predicciones resultan equivocadas y sus estrategias fracasan, el desempeño se viene abajo.
¿Por qué es importante la planeación?
1. Para darle dirección y propósito a la organización. Señala qué metas trata de alcanzar la
organización y qué estrategias va a emplear para alcanzarlas. Mantiene a los gerentes en un
mismo camino para que empleen con eficiencia y eficacia los recursos a su cargo.
2. Es un medio útil para que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre las metas y
las estrategias más apropiadas para su organización.
3. Ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una organización
para garantizar que todos vayan en la misma dirección y trabajen para alcanzar la situación
futura deseada. Ej: evita exceso o faltante de inventario.
4. Controla a los gerentes. Señala quiénes van a ser los responsables de poner en práctica las
estrategias, y esto motiva para hacer todo lo posible por alcanzar las metas.
Los planes eficaces deben tener 4 cualidades:
® Unidad: sólo un plan central para alcanzar una meta organizacional; más de uno puede
provocar desorden y confusión.
® Continuidad: revisar y afinar ininterrumpidamente los planes y modificarlos continuamente
para que converjan todos en un solo marco general.
® Precisión: intentarlo todo para recabar y aprovechar toda la info de que dispongan para llevar
a cabo el proceso de planeación. Existe incertidumbre y la info casi siempre es incompleta.
® Bastante flexible: que los planes puedan alterarse y cambiarse si la situación cambia; no
deben estar atados a un plan estático.
Niveles y tipos de planeación
 Nivel Corporativo: altos directivos de la corporación. Son responsables de la planeación y de
la elaboración de las estrategias para la organización como un todo.
o Plan: contiene las decisiones de la alta dirección relacionadas con la definición de la
misión, metas, estrategia general y estructura de la organización. Determina la estructura
dentro de la cual los gerentes divisionales deben elaborar sus planes del nivel de negocios.
o Estrategia: especifica en qué industrias y mercados nacionales pretende competir una
organización y por qué. Una división que no pueda alcanzar esa meta podrá ser vendida a
otra compañía.
 Nivel de negocios o división: divisiones o unidades de negocios de la compañía que
compiten en diferentes sectores económicos. Cada una cuenta con su propio grupo de
gerentes divisionales que controlan la planeación y las estrategias de su división o unidad.
o Plan: detalla:
 Metas a largo plazo de la división que pretenden alcanzar las metas de la corporación.
 La estrategia y estructura necesarias para alcanzar las metas de la división.
o Estrategia: métodos que una división, unidad de negocios u organización utilizarán para
competir con los rivales de su sector económico.
 Nivel funcional o de departamento: cada división cuenta con su propio conjunto de
funciones o departamentos (producción, mercadotecnia, recursos humanos e investigación y
desarrollo (IyD)). Los gerentes funcionales de cada división son responsables de llevar a cabo
la planeación y las estrategias necesarias para incrementar la eficiencia y eficacia de sus
funciones particulares.
o Plan: estipula las metas que los gerentes de cada función se proponen perseguir para
ayudar a que la división alcance sus metas del nivel de negocios, y que toda la compañía
alcance sus metas corporativas.
o Estrategia: plan de acción que los gerentes de las funciones individuales (manufactura o
mercadotecnia) llevan a cabo para mejorar la capacidad de cada función con el fin de que
realice sus actividades específicas en formas que agreguen valor a los bienes y servicios
de la organización, y aumente el valor que reciben los clientes.
La planeación de los tres niveles debe ser congruente (que las metas y estrategias funcionales
sean congruentes con las divisionales, y estas con las corporativas, y viceversa). Para lograr esto,
el plan de cada función se vincula con el plan del nivel de negocios de su división, el cual se
vincula con el plan de la corporación.
Horizontes de tiempo de los planes
Periodo que se tiene proyectado que duren o se apliquen.
Planes a largo plazo (5 años o más): corporativo y de negocios
Planes a medio plazo (entre 1 y 5 años): corporativo, de negocios y funcional
Planes a corto plazo (1 año o menos): funcional
Plan Móvil: se actualiza y enmienda cada año para que tome en cuenta las condiciones
cambiantes del entorno externo. Permiten a los gerentes hacer correcciones a medio camino o
cambiar el rumbo del plan si deja de ser apropiado, y a llevar a cabo una planeación flexible sin
perder de vista la necesidad de planear a largo plazo.
Planes permanentes y planes de uso único
Planes permanentes: cuando conviene una toma de decisiones programada. Cuando las
mismas situaciones se repiten, para controlar la manera en que los empleados llevan a cabo su
trabajo, los gerentes formulan:
- Políticas: directriz general de acción.
- Reglas: directriz de acción, escrita y formal.
- Procedimiento estándar de operación (PEO): instrucción escrita que describe exactamente
una serie exacta de acciones que debe seguirse en una situación específica.
Planes de uso único: cuando se toman decisiones no programadas en situaciones inusitadas o
exclusivas. Ej: programas (conjuntos integrados de planes para alcanzar ciertas metas) y
proyectos (planes concretos de acción para completar aspectos de un programa).
Planeación de escenarios (planeación para las contingencias)
Lleva a cabo diversos pronósticos de las posibles condiciones futuras, y analiza la forma en que
la organización podría reaccionar con eficacia ante cada una de esas condiciones. Prevé los
posibles retos de un futuro incierto y ayuda a los gerentes para que piensen en el futuro
(estratégicamente).
Definición del negocio
Identificar qué clase de valor reciben los clientes. Preguntas para identificar las necesidades de
los clientes que la organización satisface, la forma en que lo hace, las que deberá satisfacer en el
futuro y quienes son los verdaderos competidores:
I. ¿Quiénes son nuestros clientes?
II. ¿Qué necesidades de los clientes están siendo satisfechas?
III. ¿Cómo estamos satisfaciendo las necesidades de los clientes?
Establecimiento de las metas principales
Liderazgo estratégico: la habilidad del director general y del resto de los altos directivos para
comunicar a sus subordinados una visión convincente de lo que quieren lograr. Si los
subordinados hacen suya esa visión y copian las conductas del líder, se sienten dispuestos a
llevar a cabo el arduo y estresante trabajo que requiere la fijación de estrategias creativas y
arriesgadas.
Formulación de estrategias
Análisis FODA
Con base en él, los gerentes de todos los niveles de la organización escogen las estrategias de
los niveles corporativo, de negocio y funcional que mejor posicionen a la organización para lograr
su misión y sus metas.
Paso 1: identificar las fortalezas y debilidades internas.
Paso 2: identificar las oportunidades y amenazas externas potenciales del entorno que están
afectando a la organización o que pudieran afectarla en el futuro.
Paso 3: determinar estrategias específicas para alcanzar la misión y las metas que deben facultar
a la organización para que alcance sus metas aprovechando las oportunidades, contrarrestando
las amenazas, adquiriendo fortalezas y corrigiendo sus debilidades.
El modelo de cinco fuerzas de Porter
Las 5 fuerzas competitivas (amenazas potenciales) más importantes del entorno externo que
afectan el nivel de las utilidades en las organizaciones que compiten en un mismo sector:
a- El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector: cuanto más compiten entre
sí las compañías por los clientes, menor es el nivel de las utilidades del sector.
b- Las posibilidades de entrar a un sector: cuanto más fácil les sea a las compañías entrar a
un sector, mayor es la probabilidad de que los precios y las utilidades de ese sector sean
bajos.
c- El poder de negociación de los grandes proveedores: si sólo hay unos cuantos
proveedores de un insumo importante, éstos pueden aumentar su precio y los insumos caros
se traducen en menores utilidades para las compañías de ese sector.
d- El poder de negociación de los grandes clientes: si sólo unos cuantos clientes grandes
compran el producto de un sector, éstos pueden regatear para reducir el precio de ese
producto. Los productores de ese sector obtienen menores utilidades.
e- La amenaza de productos sustitutos: el producto de un sector puede ser sustituto del
producto de otro sector. No pueden exigir precios muy elevados porque los clientes se mudan
al sustituto, y bajas las utilidades.
Hipercompetencia: sectores con una competencia permanente e intensa resultante de una
tecnología avanzada o de los gustos, caprichos o modas cambiantes de los clientes.
Formulación de estrategias del nivel de negocios de Porter
 Estrategia de bajo costo
Ventaja competitiva enfocando la energía de todos los departamentos o funciones de la
organización en bajar los costos de la compañía por debajo de los de sus rivales del sector.
Pueden vender un producto más barato que sus rivales y de todos modos obtener una buena
utilidad debido a sus costos menores. Cuando las compañías existentes en un sector tienen bajos
costos y cobran precios bajos, es difícil que nuevas compañías entren a ese sector porque es un
proceso caro.
 Estrategia de diferenciación
Ventaja competitiva enfocando todas las energías de los departamentos o funciones de la
organización en distinguir sus productos de los de la competencia en una o más dimensiones
importantes (diseño, calidad o servicio y soporte de posventa). Muchas veces resulta caro.
Pueden cobrar un sobreprecio por sus productos y aumentan sus utilidades. Esto hace posible
que las organizaciones recuperen sus costos más altos. Ej: Coca Cola, P&G, Pepsi. Gastan
sumas enormes en publicidad para diferenciar y crear una imagen única para sus productos.
Dificulta la entrada al sector porque las nuevas compañías carecen de un nombre de marca que
las ayude a competir y los clientes no perciben que los demás productos sean sustitutos
cercanos.
 “Atorado a la mitad”
De acuerdo con la teoría de Porter, no se pueden seguir simultáneamente una estrategia de bajos
costos y una de diferenciación: la diferenciación aumenta los costos y eso obliga a cobrar un
sobreprecio para recuperarlos. Las organizaciones y gerentes que no han tomado la decisión
entre una u otra estrategia se encuentran “atorados a la mitad”.
Existen excepciones: Campbell, Toyota, McDonald’s y Dell tienen productos de bajo costo
diferenciados, y logran las utilidades más altas de su sector.
  Estrategias de enfoque de bajo costo y de diferenciación
Estrategia de enfoque y de bajo costo: atienden a uno o unos cuantos segmentos del mercado
total y tratan de ser la que tenga los costos más bajos de ese o esos segmentos.
Estrategia de enfoque de diferenciación: atienden a uno o unos cuantos segmentos del
mercado y tratan de ser la más diferenciada de ese o esos segmentos.
Las compañías que aplican una de esas optan por especializarse dirigiendo sus esfuerzos a un
tipo particular de cliente o necesidades de los clientes de una región geográfica. Ej: BMW.
Miles de pequeñas compañías especializadas han logrado crearse un nicho rentable en el
mercado de sus grandes competidores tradicionales. Ej: Zara.
Formulación de estrategias del nivel corporativo
Escoger en qué sectores y países una compañía debe invertir sus recursos para alcanzar su
misión y sus metas. Los gerentes de organizaciones eficaces se afanan en encontrar nuevas
oportunidades de invertir los recursos de sus compañías para crear bienes y servicios nuevos y
mejores para los clientes. Ej: Apple, Toyota, Google.
Algunos gerentes deben ayudar a sus organizaciones a responder a las amenazas por las
cambiantes fuerzas de su entorno general o su ámbito de operaciones y que hayan provocado
que las estrategias del nivel negocio sean menos eficaces y sus utilidades estén a la baja (que los
clientes ya no quieran comprar los bienes y servicios que produce una compañía, o que otras
organizaciones hayan entrado al mercado y les estén arrebatando a sus clientes).
Para aumentar el valor de los bienes y servicios y fortalecer la ventaja competitiva y mejorar el
desempeño, se debe bajar el costo del desarrollo y la producción de sus productos, o aumentar la
diferenciación de sus productos para que más clientes quieran comprarlos aunque sean un poco
más caros.
 Concentración en un solo sector
Reinvierte sus utilidades para fortalecer su posición competitiva, desarrolla nuevas clases de
productos o aumenta el número de lugares donde aplica esas capacidades. Ej: Apple y
McDonald’s.
Se vuelve apropiada si los gerentes detectan la necesidad de reducir el tamaño de su
organización para así mejorar su desempeño. Para mejorar el desempeño de la organización, los
gerentes venden sus divisiones con bajo desempeño, concentran el resto de los recursos
organizacionales en un solo sector y tratan de desarrollar productos nuevos que los clientes
quieran comprar.
 Integración vertical
Cuando una organización tiene buen desempeño en su sector económico, ven nuevas
oportunidades de crear valor produciendo los insumos que utiliza para fabricar sus productos o
distribuyendo y vendiendo sus productos a los clientes.
Hacia atrás: donde una compañía amplía sus operaciones comerciales a un nuevo sector que
fabrica insumos para sus productos. La división de una etapa o un sector recibe el producto
elaborado por la división de la etapa o el sector anterior, lo transforma de alguna forma
(agregándole valor) y después transfiere el resultado a un precio mayor a la división de la
siguiente etapa de la cadena. Las compañías de cada uno de los sectores que integran la cadena
de valor “materias primas cliente” van agregando valor al producto.
Hacia adelante: donde una compañía amplía sus operaciones comerciales a un nuevo sector
que usa, distribuye o vende sus productos. Esta les permite agregar valor a sus productos
haciéndolos especiales o únicos, o reduciendo los costos de fabricarlos y venderlos.
La integración vertical puede fortalecer la ventaja competitiva de una organización y mejorar su
desempeño, pero puede reducir su flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes de su
entorno y crearle amenazas que deberá contrarrestar cambiando sus estrategias: puede disminuir
la habilidad de crear valor en caso de que cambie el entorno.
 Diversificación
Expandir las operaciones comerciales de la compañía a un sector nuevo, con el propósito de
producir nuevas clases de bienes y servicios valiosos.
Diversificación relacionada: entrar a un nuevo negocio o sector para crear una ventaja
competitiva para una o más de las divisiones o los negocios actuales de una organización. Puede
ser una fuente significativa de ahorros en costos cuando varias divisiones comparten los costos
de realizar una actividad funcional. Sinergia: cuando el valor creado por 2 divisiones que
cooperan entre sí es mayor que el valor que se obtendría si cada una de las dos operara por
separado y en forma independiente.
Diversificación no relacionada: cuando crean divisiones o compran compañías en sectores
nuevos que no tienen relación alguna con los negocios o sectores en los que operan. Comprar
una compañía que tiene malos resultados, transferirle sus habilidades gerenciales, revertir su
desempeño y mejorar su rendimiento, todo lo cual crea valor. Permite aplicar una estrategia de
cartera: prorratear los recursos financieros entre las divisiones para aumentar los rendimientos
financieros o repartir los riesgos entre los diferentes negocios.
Conforme los directivos ingresan a más y más sectores, se les va haciendo más difícil
mantenerse al tanto de todo lo que ocurre en los diversos negocios de la organización: no tienen
tiempo para procesar toda la info que requieren para evaluar adecuadamente la estrategia y el
desempeño de cada división. Por esto, decae el desempeño. Incapaces de manejar tanta info,
toman importantes decisiones sobre asignación de recursos únicamente con base en un análisis
superficial de la posición competitiva de cada división. Eso suele traducirse en pérdida y no en
creación de valor.
 Expansión internacional
Estrategia global: vender el mismo producto estandarizado y usar el mismo enfoque básico de
marketing en todos los mercados en los que compitan. Suelen realizar muy pocos cambios para
adaptarse a las necesidades específicas de los clientes de los diferentes países.
 Ventaja: importante ahorro en costos por no realizar cambios.
 Desventaja: vulnerables a los competidores locales que sí diferencian y adaptan.
Estrategia multinacional: adaptar productos y estrategias de marketing a las condiciones
nacionales específicas.
 Ventaja: mejores condiciones de ganar participación en el mercado y cobrar precios más
altos.
 Desventaja: las adaptaciones incrementan los costos de producción y esto genera que cobre
precios más altos que los competidores que aplican una estrategia global.
Formas de expansión internacional
 A. Importar y Exportar
Exporta: fabrica sus productos en su país sede y los vende en el extranjero. Puede vender
directamente sus productos en un país del extranjero o dejar que una organización local
distribuya sus productos ahí (reduce inversiones). Conllevan pocos riesgos porque una compañía
no necesita invertir en instalaciones de producción en el extranjero.
Importa: vende en su país sede productos fabricados en el extranjero (producidos por ella misma
o comprados a otras compañías).
B. Licencia y Franquicias
Licencia: una compañía (la licenciataria) permite a una extranjera (el licenciador) encargarse de
la fabricación y distribución de uno o varios de sus productos a cambio de una remuneración
negociada, normalmente se da en compañías manufactureras. Ventaja: el cedente no carga con
los costos relacionados con la iniciación de operaciones en el país extranjero porque el
licenciador es quien lo hace. Riesgo: la compañía que otorga la licencia debe permitir que su
socio del tenga acceso a sus conocimientos tecnológicos: perder el control sobre sus secretos
industriales.
Franquicia: una compañía (la franquiciante) vende a una del extranjero (el franquiciatario) los
derechos de uso de su nombre de marca y sus conocimientos operativos a cambio de un pago
único o una parte de las utilidades del franquiciatario. Se da en organizaciones de servicios.
Ventajas: el franquiciante no tiene que cargar con los costos de desarrollo de la expansión en el
extranjero y se evita los problemas relacionados con el inicio de operaciones en el extranjero.
Desventaja: la organización que otorga la franquicia puede perder el control sobre la forma en
que el franquiciatario opera y la calidad de los productos puede decaer.
C. Alianzas Estratégicas
Una organización une o comparte sus recursos y sus conocimientos con los de otra organización
del extranjero, y ambas comparten las ganancias y los riesgos de echar a andar una nueva
sociedad en el extranjero. Permite a una compañía aprovechar las capacidades de alta calidad de
un fabricante extranjero y los conocimientos especializados de acerca de las necesidades de los
clientes locales, y reducir los riesgos que le representaría iniciar sola esa empresa.
Puede ser un contrato escrito para intercambiar recursos o una coinversión o joint Venture:
alianza comercial entre 2 o más compañías que acuerdan establecer y compartir juntas la
propiedad de un nuevo negocio. Implica invertir capital en instalaciones de producción para
fabricar bienes y servicios fuera de su país sede. El riesgo se reduce. Internet y las
teleconferencias permiten llevar a cabo las comunicaciones y la coordinación que los socios
requieren para trabajar globalmente.
D. Filiales propias en el extranjero
Invertir en el establecimiento de operaciones de producción en el país en cuestión independientes
de cualquier participación directa local. Al operar sola, recibe todos los beneficios pero carga con
todos los riesgos relacionados con una operación en el extranjero. Es mucho más caro: requiere
de un mayor nivel de inversión y plantea muchas más amenazas a los gerentes. Ventajas: altos
rendimientos potenciales porque no tiene que compartir y menos nivel de riesgo porque
mantienen el control pleno de todos los aspectos de las operaciones de su filial extranjera.
Permite a los gerentes mantener en secreto su tecnología y sus conocimientos industriales.
Planeación e implementación de la estrategia
1) Asignar la responsabilidad de la implementación a los grupos o individuos apropiados.
2) Formular planes de acción detallados que especifiquen cómo deberá implementarse la estrategia.
3) Elaborar un calendario para la implementación con metas precisas y mensurables vinculadas al logro
del plan de acción.
4) Asignar los recursos apropiados a los individuos o grupos responsables.
5) Responsabilizar a los individuos o grupos específicos del logro de las metas corporativas, divisionales
y funcionales.
El proceso de planeación es mucho más que la simple identificación de estrategias eficaces: incluye
también planes que garanticen la ejecución de esas estrategias. Normalmente, el plan para implementar
una nueva estrategia requiere el desarrollo de nuevas estrategias funcionales, el rediseño de la estructura
de la organización y el desarrollo de nuevos sistemas de control; también puede requerir un nuevo
programa para cambiar la cultura organizacional.