ACTITUDES = COMPORTAMIENTOS = COMPETENCIAS

- Se tienen que ver para poder identificarlas, sino no existen.

- Respuesta de la persona al entorno
- Deben estar contextualizadas
- Pueden ser adecuadas al entorno o no, no son ni buenas ni malas
- Se pueden modificar sólo si la persona quiere
- No hay ausencia de ellas
- Para agregar alguna, se debe despojar de otra

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (CAP 4 y 5 - págs. 52 a 84)

 Futuro posible: comportamiento autónomo del escenario o entorno que va cambiando

permanentemente su configuración por acción de sus propias fuerzas. Se encamina de manera
natural.
 Futuro esperable: acciones de las personas y organizaciones que pueden llegar a influir en la
conformación o comportamiento del escenario. Se trata de configurar un futuro distinto del posible o
probable. Se convierte en un futuro deseado.

Conocer lo MÁS posible el futuro es una necesidad de las organizaciones.

El medio dentro del cual la organización desarrolla sus actividades está influido por las acciones y
decisiones de dicha organización.
Cuando una organización se da cuenta que a cada acción le sucede una modificación en el entorno, y a su
vez genera respuesta de los otros actores (estado, competidores, consumidor, proveedores); va a intentar
que la modificación sea lo más previsible posible, influirá de tal manera que podrá prever las
consecuencias de sus acciones. Va a intentar predeterminar las consecuencias de cada una de las posibles
vías de acción que emprenda. “La mejor forma de predecir el futuro es inventándolo”.

La decisión es la expresión de la conducta de las organizaciones (incluye la decisión de no hacer nada).

 Estrategia: acción o camino orientados hacia el futuro deseado. Implica articulación de elementos y
acciones organizacionales dirigidas a la conformación de un escenario futuro deseado. Futuro que
tiene en cuenta las necesidades propias de la organización, y también las necesidades de los
competidores, organismos de control y consumidores.

ANÁLISIS ESTRÁTEGICO: se tiene que relacionar con la revisión crítica de las distintas variables que hacen a
la estrategia de negocio, a la determinación del futuro deseado y a la ubicación de la empresa en el
mercado. Coloca el futuro frente al presente. Alcanza una visión global, horizonte de planeamiento a largo
plazo y toma en cuenta las acciones de otros actores que no son de la organización de manera tal de
anticipar el futuro deseado y definir uno que sea e adecuado a los intereses de la organización. Tiene en
cuenta las necesidades del mercado, analiza sus variables y actores, y presume su comportamiento posible
y probable.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: es consecuencia del análisis estratégico. Dice cómo llegar al futuro. Impulsa
a los administradores a pensar en el futuro de manera sistemática y mejora la interacción entre los
ejecutivos. Obliga a la compañía a precisar sus objetivos y políticas, promueve una mejor coordinación de
sus esfuerzos y proporcionar normas de desempeño más claras para un mejor control. Con una buena
planeación una compañía puede anticiparse y responder con mayor rapidez a los cambios del medio y
prepararse mejor para acontecimientos repentinos. Cuando la empresa decide actuar y evaluar las
distintas alternativas y analiza la consecuencia de cada una, se pasa del análisis al planeamiento. Define a
qué se va a dedicar la empresa en el futuro, cuál es su mercado o segmento de mercado, cuál es su visión,
sus valores, qué objetivos tendrá anualmente, en qué marco contextual se desarrollarán mejor esos
objetivos. Planea un escenario futuro y deseado y decide, por anticipado, cuáles acciones encarar para
llegar.
- Se necesitan mutuamente

Actores internos del análisis estratégico:

1. Fundadores
2. Accionistas
3. Gerentes
4. Empleados
Actores externos del análisis estratégico:
1. El estado
2. Sindicatos
3. Mercado objetivo (consumidores)
4. Clientes (distribuidores)
5. Proveedores
6. Competidores

Componentes del análisis estratégico según el Mapa Estratégico:

A. VISIÓN: concentrarse en la dirección futura de la empresa para el largo plazo. Indica hacia dónde
van los negocios y dónde la organización desea estar en el futuro. Desarrollada a través de un
proceso de imaginación creadora, que visualiza la situación ideal para el futuro, que no existe en la
actualidad. Cómo quiere ser, estar y ser percibida socialmente, la organización y el lugar que desea
ocupar en el mercado. Guiará los esfuerzos de los integrantes y la utilización de cada recurso. Si la
visión no es compartida por el resto de la organización, es sólo una fantasía.
B. MISIÓN: comprensión clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para lograrlos.
Selecciona oportunidades o áreas que necesitan mejoras, ya que su solución conduce a la empresa
más rápido al éxito. Es la caracterización del negocio en el que está la compañía hoy y su estilo de
gestión que lo hace atractivo para los empleados, sus clientes y proveedores. La misión de hoy debe
alinearse a la visión de mañana.
C. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Mediano plazo): permite determinar si se está en el camino indicado. Lo
que hay que lograr para llegar a la visión (largo plazo). Si no se están logrando se debe reforzar el
rumbo, cambiarlo o cambiar o adaptar la visión.
D. MANIOBRAS ESTRATÉGICAS: definen lo que se necesita hacer, tanto externa como internamente,
para poder lograr la visión a largo plazo y los objetivos a medio plazo. Deben establecerse en orden
de prioridad.
E. RECURSOS (fortalezas): lo que la empresa posee para apoyar la implementación de maniobras para
lograr los objetivos. Pueden ser materiales o inmateriales. Se ven como fortalezas si la competencia
no los posee. Están dentro de la organización.
F. BARRERAS (debilidades): pueden inhibir la implementación exitosa de las maniobras. Indican el
camino para resolverlas y convertirlas en recursos. Una barrera se convierte en debilidad cuando no
se sabe cómo resolverlas o superarlas. Pueden ser recursos faltantes que significan una barrera
para el cambio organizacional, para el logro de los objetivos a mediano plano y su visión de largo
plazo.
G. CONDICIONES IDEALES DEL ENTORNO: condiciones del entorno bajo las que la empresa desea
operar mientras implementa las maniobras. Determinado escenario con condiciones esperables
que favorezcan tales acciones estratégicas. Condiciones que determinan la configuración del
entorno macro, relativamente controlable por la sociedad, que más favorece el logro de la visión y
de los objetivos.
H. VALORES: aquellos en los que todos los integrantes de la organización coinciden y conforman el
soporte en el que se apoyarán todas sus acciones. La cultura organizacional los determina. Pilares
sociales de la organización. Identificación de las personas con la organización: por sus objetivos
(racional), como ente protector o mentor (afectiva) o con los valores (ética). Los valores de la
 empresa tienen que estar en la cabeza y acciones de los empleados, sino no se pueden adquirir y
no son valores de la empresa entonces.

1. Análisis estratégico: definir visión, valores, maniobras, objetivos

2. Planeamiento estratégico: basado en la organización, definir estructuras y sistemas necesarios
3. Trabajo en equipo: alineación con los objetivos, confianza en los planes y sinergia entre los actores.
Aumenta la interacción entre equipos y favorece el liderazgo a través del empowerment.

FODA
Análisis integral.
- FORTALEZAS: recursos de la organización. Funcionales al logro de los objetivos estratégicos. Activo
de la organización. Conservación.
- OPORTUNIDADES: en el exterior o entorno de la organización. Si se las aprovecha bien se pueden
convertir en recursos. Aprovechamiento.
- DEBILIDADES: en el interior de la empresa. Son disfuncionales al logro de los objetivos. Remoción.
- AMENAZAS: en el ambiente externo. Posibles acciones del entorno que pueden obstaculizar el
logro del futuro deseado. Evitarlas o resolverlas. Evitación.

Se amplían las categorías en:

 Análisis externo:
- Consumidor
- Competencia
- Sector
- Entorno
 Análisis interno:
- Análisis de performance
- Revisión estratégica
- Problemas estratégicos
- Organización interna
- Portfolio de productos
- Puntos fuertes y débiles

VENTAJAS COMPETITIVAS
Cuando una organización tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, se convierte en ventaja competitiva,
al menos mientras su originalidad y exclusividad perdura. Si otra la adquiere o imita, no es que deja de sr
fortaleza, pero sí deja de ser ventaja competitiva.
Permite a la empresa obtener niveles de beneficios superiores al promedio de su sector.
- Suponen habilidades especiales
- Generan una situación de competencia imperfecta
- Otorgan a la empresa una venta sostenible
- Ventaja que hace que la organización este adaptada al entorno
- Buscando alcanzar un patrón para el logro de niveles de rentabilidad superiores al promedio

MATRIZ BCG
Entender y anticiparse a decisiones empresarias, minimizando los impactos. Ayuda a entender cuándo
entrar o salir de un negocio o abrir o cerrar sucursales, empresas, etc.
Relación entre la inversión a realizar, la participación de mercado y las expectativas de crecimiento de ese
mercado.
La forma en que se aplica la matriz puede generar efectos en RR.HH, depende de la decisión en cuanto a
volumen de la inversión y al retorno de la inversión esperado.
- Estrella: alta inversión, alto rendimiento
 - Interrogante: toda oportunidad de inversión es un interrogante, hay que invertir y se desconoce
tanto el volumen como la velocidad de retorno de la inversión
- Vaca lechera: baja inversión, alto rendimiento. Se generan flujos de fondos necesarios para invertir
en otros question marks.
- Perro: alta inversión, bajo o nulo rendimiento

MODELO DE GESTIÓN
Corporeización del intento de la organización para alcanzar sus objetivos, para solucionar sus problemas.
Organiza sus recursos para el logro de sus objetivos de mediano plazo y de la visión de largo plazo.
Cada modelo de gestión requiere:
- Estar precedido de un análisis estratégico (fortalezas, debilidades, objetivos, visión, amenazas,
oportunidades, ventajas competitivas)
- Modificar o construir la cultura propicie al modelo elegido
- RRHH adecuados para llevarlo a cabo

LA ESTRATEGIA APLICADA A RRHH

- Identificación de los empleados con los objetivos de la organización, requiere clara comunicación
- Cadena de medios a fines ajustada, para lograr la visión
- Toma tanto el interior de la organización, como el entorno
- Importancia a los valores
- Integración vertical entre la estrategia de negocios y la de RRHH
- Integración horizontal entre herramientas de gestión de RRHH y la estrategia de RRHH

EL EMPLEADOR Y SU RESPONSABILIDAD
Se espera una postura menos ligada a la eficiencia y más orientada a la conciencia social, desafío del
director de RRHH. El empresario debe defender su inversión, pero deben evitar que después de que los
números estén en rojo, se haga una reducción de la nómina. Tener una conciencia social significa que
acepte un menor o nulo retorno de la inversión. Los intereses del empresario pasan por mantener el
resultado lo más rentable posible.
Responsabilidad de RRHH encontrar otros caminos que no sean despedir gente para defender la
rentabilidad. Generar políticas y herramientas, defender filosofías que hagan del personal de la empresa
una herramienta estratégica, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad podrían lograrse.
Convertir, en la cabeza del empresario, al personal en una inversión, no en un gasto; porque sino a la
primera los deshecha. Hacer que el personal que trabaja sea su ventaja competitiva.
Cuando un director de RRHH genere una propuesta para que sea aprobada, debe traducir los beneficios en
aumentos de rentabilidad o facturación, o disminución de costos.

INTEGRACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA DE RRHH

 Integración vertical:
Acciones y cambios de filosofía (aceptar la visión, genera un sentido único, dirección a dónde ir)
- Perfil de la persona requerida para lograr la visión
- Identificar talentos que conduzcan al logro de objetivos en escenarios turbulentos y competitivos
- Encuadrar planes y presupuestos de RRHH, dentro de los instrumentos de planeamiento genéricos
de la organización
- Privilegiar la búsqueda de satisfacción del cliente, RRHH priorizar el desarrollo del personal front
office
- Orientar la gestión de RRHH como fin estratégico de la organización, su visión

 Integración horizontal:
Alinear las herramientas de gestión de RRHH con la estrategia de RRHH. No debieran elaborarse
programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestión de RRHH que no
 respondan al plan estratégico del área. Si responden al plan de RRHH se alinean a la estrategia global
de negocios.
- Evita gastos innecesarios
- Favorece el crecimiento de la rentabilidad
- Colabora en posicionar a la gestión de RRHH como generadora de retorno de la inversión y no de
gastos no retornables, con el beneficio posterior de no acudir a reducciones de dotación para
mejorar resultados.
El gerente de RRHH debe estar en un constante equilibrio entre ser socio estratégico de la compañía,
preocupándose por sus rendimientos y al mismo tiempo aliado de los empleados.
- Toma decisiones y ejecuta acciones que permitan implementar políticas y decisiones estratégicas de
los accionistas, para cumplir con los fines de la compañía. Para asegurar el retorno a los accionistas y
contribuir al porte social de la empresa.
- Debe tomar decisiones siempre, la “no decisión” no aprovecha oportunidades, no genera cambios ni
permiten acercarse al logro de los objetivos.
- Revisar si el personal actual es el que necesita para aportar en la gestión de integración vertical. Y si no
es:
- ¿Se cambia de gente o se hace un cambio con la gente?
Si se contrata gente nueva, cada vez que hay una vacante:
Si se desea cambiar la cultura porque no es funcional a los objetivos.
1. Mejora el capital de conocimiento de la organización con el acceso a otros modelos que trae
la gente nueva de otras organizaciones
2. Motiva un cambio interno, se deben actualizar para no perder posición en la carrera gerencial
3. Contratar gente nueva que haya sido exitosa en otras organizaciones

Si se desarrolla el personal propio, cada vez que haya una vacante:

1. Señal a la organización y miembros, que a mejores competencias, mayor acceso a posiciones
mayores
2. Mayor nivel de motivación para mandos medios e inferiores
3. No corre riesgo la cultura organizaciones, no hay riesgo de desadaptación

CULTURA (CAP 7 – págs. 95 a 103)

Los éxitos y fracasos de cualquier modelo de gestión que comprometen personas dependen del factor
cultural. La cultura es una importante fuerza impulsora o restrictiva del cambio dentro de una
organización, o pone límites o contribuye a que el cambio sea aceptado.
El estudio del sistema cultural de una organización permite conocer y predecir los resultados de los
procesos de cambio, sean internos o externos (implementación de estrategias, incorporación de políticas,
innovaciones tecnológicas, alteraciones en procedimientos, nuevos horarios). Cambios en la forma de
pensar, sentir o hacer dentro de ese marco de relaciones, está sujeto a un proceso de adaptación que
depende de la cultura. El funcionamiento de ese proceso de absorción cultural es el que determina el éxito
(acople cultural) o fracaso de los cambios.
Es posible que la incapacidad de adaptación de una organización ponga en peligro su propia existencia. La
cultura sostiene el funcionamiento interno como una lógica interna, sin pensar que el cambio es necesario
para la adaptación al entorno. Si la cultura es muy fuerte y genera una clausura con el exterior, pone en
riesgo su supervivencia llevándola a su propia autoextinción.
Los modelos culturales condicionan la realidad de quienes están inmersos en ellos.
Por un lado, la cultura se preserva para ser funcional internamente (conservar valores y hacer conocido y
predecible el ambiente donde se interactúa), permite que la gente sepa cómo moverse en la organización.
Pero también, debe abrirse para permitir que funcione en un entorno más amplio. El cambio y su
adaptación atentar contra su estabilidad, la obliga a modificarse buscando un nuevo equilibrio y otro
funcionamiento.
La organización se encuentra siempre en un equilibrio dinámico, cuanto más flexible sea su estructura
mejor se adapta.

Dilema de los procesos culturales:

Necesitan cerrarse para sobrevivir, pero necesitan abrirse también para sobrevivir. Cualquiera que supere
al otro, lo anula.

SCHEIN: la cultura es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten miembros
de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visión que la empresa tiene de sí misma
y de su entorno. Se forman como respuestas al medio externo y frente a sus problemas de integración
interna.
La cultura influye en las personas, tareas, relaciones de poder, comunicación, formas de hacer y pensar.
Está presente en todo, condicionando el funcionamiento del sistema; donde todo lo que pase es tomado
como verdadero o falso. Los que lo acepten, la están compartiendo. Aquellos que no, no van a funcionar
eficientemente y se sentirán expulsados.

La cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de
comportamientos en un grupo de personas y en un momento determinado.

FORMACIÓN DE LA CULTURA
- Es un proceso sociológico que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento
determinado.
- Se forma dentro de la organización, pero también a través del intercambio con el entorno
- Es un fenómeno natural.
- Puede ser modelada
- En el concepto de cultura se incorporan los elementos del medio social donde actúa la organización y
no va a tener rasgos que vayan en contra a los valores socialmente aceptados.
Si van en contra de la cultura social, es una contracultura. Estos son aceptados por sus integrantes
como cualquier organización que tiene reglas y normas, y su transgresión implica la reprobación del
resto y la expulsión.
- El entorno exteroregulador va a influir a la hora de modelarla.
- Va a haber disfuncionalidad o falta de aceptación cuando se cambie el orden instituido y el reemplazo
no tenga relación con el anterior.
- Es importante una buena selección del personal, enfocada no sólo en capacidades técnicas sino
también en aspectos actitudinales.
- Se instala por imitación, aprendizaje o interacción
- Puede estar formalizada o no, pero si o si tiene influencia entre sus miembros
- Puede ser el factor de éxito o de fracaso
- Son valores y creencias compartidas, dadas por la forma de pensar, que dan lugar a las formas de
actuar.
- Microcultura:
Subculturas que se generan dentro de las culturas en las que están inmersas.

CULTURA Y ORGANIZACIÓN
Cada entorno está definido por modos de hacer las cosas y estos condicionan el comportamiento de la
gente que lo integra.

INDICIOS QUE PERMITEN DESCRIBIR CULTURAS

 Tangibles:
- Estilos de decoración: cargado o minimalista
- Uniformes o vestimenta de los empleados: formal o simple
- Luminosidad: mucha o poca
 - Ubicación de los escritorios: en oficinas o compartidos
- Color de pintura: vivos, apagados o sombríos
- Arquitectura de la oficina: espaciosas y vidriadas o reducidas y con poca luz

 Intangibles:
- Esquemas de poder: vertical u horizontal
- Tipos de liderazgo: más participativo o marca pasos
- Características de procedimientos: complejos y ceñidos a lo establecido, o más flexibles
- Formas de control: muy estricto o autocontrol
- Lenguaje: coloquial o formal
- Estilos de motivación
- Estilos de relación: espontáneos o estructurados
- Canales de comunicación: unidireccionales o multidireccionales

IDENTIDADES
 Identidad Esquema
Lo que viene dado por el negocio. Factores que atraviesan todas las empresas del mismo negocio.
 Identidad Construcción
Cultura que se da dentro de la organización, atravesada por la identidad esquema.

ASPECTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS RESULTADOS

1. Sistema de valores
2. Mitos y creencias
3. Ritos y ceremonias
4. Influencias del entorno

A. Hábitos y comportamientos
B. Roles y funciones
C. Tipo de tecnología
D. Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder

TIPOS DE CULTURA
 Intensa o Suave:
- Intensa: Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovación, la espontaneidad y la
creatividad porque inhiben comportamientos. Sobreviven con mayor facilidad a los diversos
entornos. Imponen rituales naturalmente y piensan que su cultura es la mejor.
- Suave: Lo contrario.
 Congregada o Dispersa:
Uniformidad con que se manifiestan las características culturales en todas las áreas de la organización.
- Congregada: Mc que en todas las sucursales está lo mismo.
- Dispersa: aquella que no puede imponer los modos de hacer o pensar, cultura fragmentada por
cada estilo del lugar.
 Permeables o Impermeables:
- Impermeables: Necesidad de la cultura de protegerse del contexto, repele todo lo nuevo o lo no
conocido. Capacidad de rechazar factores externos. La imposibilidad de incorporar puede generar
falta de adaptación a los cambios necesarios para sobrevivir.
- Permeables: capacidad que tiene la organización de dejar incorporar factores externos
 Singulares o Determinadas:
- Determinada: Organizaciones que intentan imitar a otras, entonces su cultura está determinada por
la cultura de aquella a la que intenta imitar.
- Singular: si surge de manera espontánea a través del intercambio de sus propios componentes.
 Expulsiva o Inclusiva:
 - Expulsiva: hace que te quieras ir de la empresa
- Inclusiva: te incluye tanto que te sentís parte y queres quedarte

Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capacidades productivas.

CAMBIO CULTURAL
Tarea difícil ya que las personas están adaptadas a sus formas de hacer y pensar. Generar movimiento
implica modificar el status quo, el cual es un momento donde la interacción de ciertos factores determina
un equilibrio más o menos duradero. Este equilibrio no implica el estado óptimo de un sistema. Por eso
hay que incluir la variable entorno, que es la que a través de sus permanentes cambios, la obliga a buscar
nuevos equilibrios (equilibrio dinámico).

RESISTENCIA AL CAMBIO
Es la imposibilidad de adaptación, tiene que ver con el instinto de preservación, ya que implica dejar atrás
lo conocido y utilizable, para empezar a relacionarse con lo desconocido. Salir del equilibrio, e la zona de
confort, para transitar un nuevo camino. La sensación de desprotección está siempre, aunque el nuevo
escenario sea más favorable.
El efecto puede ser la inhibición de la motivación del individuo. La resistencia es física, psicológica y
cultural.

El cambio organizacional enfrenta 2 etapas:

0. Herramientas de la Gestión Cultural:
Se hacen encuestas, planteo de programas de mejoras, revisión de procesos
Se revisan visión, misión y valores
Identificar personas influyentes para liderar el proceso del cambio
1. Forzar la inercia actual para interrumpir lo que se venía dando.
- Se dan a conocer las razones que justifican la salida del equilibrio y el camino a recorrer
2. Incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo.
- Se instauran procesos de aprendizaje
- Rol del líder preponderante, pieza clave para llevar adelante el cambio a través de un proceso de
sensibilización progresivo. Es el engranaje que mueve al sistema.

Suelen haber más causas de resistencia emocionales que reales.

El fracaso de los cambios ocurre porque el líder y los empleados están mirando el mismo objetivo pero lo
perciben de manera diferente. Los procesos de comunicación son vitales para la construcción de nuevas
realidades.
Es importante la responsabilidad del líder en demostrar que los nuevos comportamientos y actitudes
contribuyeron a alcanzar lo deseado, esta fase final es igual de importante que todo el resto del proceso.
Genera sensación de haberlo logrado y predispone de manera favorable a enfrentar nuevos desafíos.
La construcción se da a partir de la búsqueda permanente, lo que implica un cambio constante.

Los procesos de formación cultural se dan a través de:

- Imitación
- Aprendizaje
- Interacción

Cómo se puede intervenir para lograr un cambio cultural

1. Inducción
Proceso inicial de orientación de los empleados, para que conozcan algunos aspectos de la
organización, saber qué se espera de ellos y dejar las reglas sentadas. Sucede antes de que aprenda
técnicas del puesto de trabajo. La duración depende de lo que se quiere lograr en el proceso. A puesto
de más jerarquía, mayor inducción.
 Se transmiten los aspectos que tienen que ver con los usos y costumbres. Es la oportunidad de la
empresa para formalizar estos aspectos o generar un cambio respecto a lo establecido.
2. Capacitación
Herramienta que articula los RRHH y establece nuevas formas de hacer. Permite la incorporación de
conocimiento aplicado a través del aprendizaje y la imitación. Se transmiten conocimientos y nuevos
comportamientos que se esperan de las personas. Actividad renovadora que aporta a la trama cultural
y permite su modificación.
3. Implementación de nuevos estilos de liderazgo.
El líder es la figura que hace y transforma la cultura todos los días.
Los liderazgos deben ser transversales a los esquemas culturales, con que la aplicación de un
determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para que sea efectivo, implica modificar
comportamientos y adaptar cultura.
Liderazgo situacional para preserva la existencia de la organización frente a situaciones inesperadas. El
tipo de liderazgo debe ir cambiando de acuerdo a la situación que se está enfrentando. El líder hace
que las cosas sucedan, no importa el entorno.
La posibilidad de acople de la organización con el entorno depende del modelo de gestión (liderazgo).
Las exigencias a las que está sometida la organización para poder sobrevivir dependen de la capacidad
de adaptación que la organización demuestre; lo que también depende de la habilidad del líder para
lograrlo.

La cultura no es sólo un fenómeno social, es una herramienta de gestión que está destinada a generar
resultados previsibles a partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Es
una capacidad que tiene la organización y que la hace distinta al resto.
Los procesos culturales sin duda son fenómenos naturales que surgen en la medida que las personas
se relacionan, pero se puede influir sobre ellos (punto de conexión con los modelos de gestión y el
gerenciamiento del cambio en las organizaciones).

Es muy difícil cambiar la cultura de una organización. Siempre hay resistencia a desaprender, el proceso de
desaprendizaje es el obstáculo más importante a vencer si queremos cambiar e incorporar lo nuevo.
Si la cultura no cambia, la organización no sobrevive a nuevos escenarios. Para que pueda crecer, debe
adaptarse, lo que implica cambios. La única manera de aprender es ejercitando el cambio. Cuanto más
expuesta al cambio una persona este, más acostumbrada va a estar y lo vive como un proceso natural.
La decisión de cambiar depende de las personas, no de las circunstancias, se debe adoptar un rol activo.

Además, existen factores condicionantes:

- Políticas organizacionales
- Presupuesto
- Dotación
- Cultura
- Mercado

MOTIVACIÓN (CAP 8 – págs. 107 a 123)

Conducta desplegada entre necesidad y objeto.
Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas y alinearlos a los objetivos predefinidos, se debe
comprender cómo se generan estos comportamientos, es decir entender las motivaciones que los generan.
La motivación es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones para lograr ciertas metas.
La motivación es el impulso que se produce en la mente y que moviliza el desarrollo de ciertas conductas
para satisfacer una necesidad.
La motivación impulso que inicia, guía y/o mantiene el comportamiento hasta alcanzar lo deseado.

Tipos de Motivación
 Motivación Inferior:
 - Surge de mecanismos psíquicos emocionales e instintivos (inconsciente)
- Genera reacciones automáticas a estímulos externos
- Sus conductas buscan la satisfacción de necesidades o la resolución de carencias físicas,
emocionales, urgentes, inmediatas o en el corto plazo.
- Desarrolla conductas que intentan resolver necesidades del cuerpo, los instintos o las emociones.
- Genera placer inmediato o de corto plazo y relajación de tensiones, a veces con consecuencias
adversas.
 Motivación Superior
- Surge de mecanismos psíquicos, impulsados o apalancados por la fuerza de voluntad (consciente).
- Genera acciones libres, impulsadas por la voluntad, con información para decidir y actuar.
- Sus conductas logran objetivos en el mediano o largo plazo
- Reprime la motivación inferior para buscar objetivos más complejos
- Desarrolla conductas que permiten una mejora importante en la persona a largo plazo
- Dominar la conducta a partir de la voluntad, logros más importantes; placer más profundo y
duradero.
Las personas que tienen la motivación inferior más poderosa a la superior se ven imposibilitadas de lograr
objetivos a mediano o largo plazo.
Ambas motivaciones suelen impulsar a la persona en distintas direcciones conductuales. Compiten
continuamente en nuestra mente.

 Motivación Intrínseca o Directa – modo paratélico

- Está cuando una persona hace una actividad por placer, sin buscar incentivo externo
- Motivación Intrínseca Inferior:
Basada en el disfrute y placer inmediato
- Motivación Intrínseca Superior:
Basada en la búsqueda del logro personal, o en cumplir una obligación a partir de la
responsabilidad, o en el disfrute mayor posterior.
 Motivación Extrínseca o Indirecta - modo télico
- Lo que atrae a la persona no es la acción en sí, sino lo que recibe luego de hacerla.
- Útil para iniciar una actividad o para generar una conducta deseada en el corto plazo (pero para
mantenerla se necesita la intrínseca)
Ambas motivaciones se pueden combinar y sumarse para producir un nivel máximo de motivación.

 Motivación Positiva:
- Cuando se moviliza para alcanzar un placer o recompensa
- Mucho más efectiva para las organizaciones, múltiples beneficios (clima laboral, relaciones
interpersonales, colaboración, efectividad)
- Logra el máximo desempeño de los recursos humanos
 Motivación Negativa:
- Cuando se moviliza para escapar de un dolor, castigo o reprimenda
- Se pueden lograr resultados a través de la presión y la amenaza, pero sólo en el corto plazo, con
mucho más esfuerzo, riesgo y problemas.
- Se reducen las capacidades de las personas, no puede generar resultados de alta calidad
Cuando se debe alcanzar un objetivo crítico (emergencia o situación crítica), la presión es imprescindible
(motivación negativa). No hay tiempo para brindar contexto ni justificaciones. Si no se resuelve
rápidamente significa un perjuicio para todos.
Para que esto funcione, debe ser excepcional y luego el líder brindar justificaciones. Así también, gana
confianza en el grupo.
Cuando esta motivación se utiliza en casos que se pueden resolver con más tiempo, el líder no logra apoyo
de su equipo, y se genera resistencia o rebeldía.

Ciclo Motivación – Satisfacción – Círculo Vicioso

 Toda conducta se genera a partir de un sentimiento de carencia, de una tensión psíquica, el deseo de
eliminarla nos lleva a plantearnos objetivos a alcanzar.
 La satisfacción es el estado que se alcanza si la conducta es exitosa, ósea que nos llevó a concretar el
objetivo. Cuando ésta se logra, desaparece la motivación.
 La motivación y la satisfacción son antagónicos, un estado de motivación implica cierto nivel de
insatisfacción.
 La satisfacción elimina la motivación anterior, pero a su vez, alimenta la motivación para acciones
posteriores.
 Si bien son opuestos, se alimentan. A mayor satisfacción, mayor motivación para el próximo objetivo y
a mayor motivación, mayor probabilidad de obtener satisfacción en el objetivo actual.

Desmotivación
 Absoluta:
No se generan impulsos hacia ningún tipo de conducta
Poco frecuente, naturaleza patológica
Situación desesperante para el individuo
Relacionada con la falta total de energía psíquica dirigida a la satisfacción de necesidades o al logro de
objetivos.
Solución: intervención médica
 Relativa:
No poseer interés en realizar la tarea asignada, pero sí otras tareas.
Caso de motivación no alineada al trabajo.
Relacionada con un direccionamiento incorrecto de la energía.
Solución: mejoras en la conducción del personal

Teorías sobre la motivación y el comportamiento humano

Dirigir las conductas de los empleados hacia los objetivos de la organización es el desafío central de la
gestión.

1. Jerarquía de necesidades – Maslow

Las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, conscientes o inconscientes. Su estudio
es fundamental para comprender conductas.
Las necesidades se estructuran jerárquicamente, en niveles de distinta prioridad de satisfacción.
Conforme satisfacen necesidades más básicas, se van desarrollando necesidades y deseos más
elevados. Ósea que las necesidades de los niveles más altos sólo ocupan la atención una vez que las
necesidades inferiores fueron satisfechas.
Estos niveles representan escalas en la evolución del hombre.
- Necesidades fisiológicas:
Necesidades materiales, básicas para mantener la estabilidad del cuerpo.
- Necesidades de seguridad:
Búsqueda de seguridad y protección (seguridad física, de empleo, ingresos, salud)
- Necesidades sociales o de afiliación:
Relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. Relacionamiento, aceptación, asociación y
participación en grupo.
- Necesidades de reconocimiento:
Logros personales o profesionales sean reconocidos por los demás. En las organizaciones a través
de los sistemas de compensación o incentivos.
Estos niveles surgen por carencias materiales o sociales.
- Necesidades de autorrealización:
Son las más elevadas que puede experimentar un ser humano, se relacionan con la necesidad de
encontrar un sentido a la vida. Sólo personas que consiguieron un buen nivel de reconocimiento
 personal o profesional logran llegar a este nivel. Camino de búsqueda de valores y respuestas
trascendentes a la vida material. Necesidad de comprensión.

2. Las teorías X e Y – McGregor

Lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cómo se comporta la gente en general, determina
qué tipo de acciones aplicarán en la gestión. Los supuestos pueden ser explícitos y conscientes o
implícitos e inconscientes, pero igual determinan las acciones.
Dos supuestos básicos:
 Teoría X:
- La gente no quiere trabajar
- No quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida
- Poca creatividad
- La motivación sólo funciona en niveles fisiológicos y de seguridad
- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar
 Teoría Y:
- Bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente
- La gente prefiere autonomía
- Todos somos creativos en potencia
- La motivación ocurre en todos los niveles
- Gente motivada puede autodirigirse

La idea de este modelo es que hay gente que se ajusta al modelo X, que necesita cierto tratamiento y
forma de conducción para lograr satisfacción y efectividad. Y aquellos que se ajustan al Y, tienen más
desarrollo intelectual y emocional, requieren otro tratamiento para alcanzar su desempeño óptimo.
El problema es que los directivos suelen generar el trato a partir de sus creencias sobre la naturaleza
humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas que requieren distintos tratos para
alcazar máxima productividad y desarrollo.

3. La teoría de los factores higiénicos y motivadores

Factores que influyen sobre la satisfacción, motivación y desempeño de las personas. “dos factores de
la satisfacción en el trabajo”.
 Factores Higiénicos
- Relacionados con las necesidades básicas, considerados imprescindibles
- Su presencia no produce motivación diferencial, pero si satisfacción
- Su ausencia produce insatisfacción y desmotivación
- Las personas dan por sentado que existen en una organización
 Factores Motivadores
- Se relacionan con necesidades más elevadas
- Generan motivación y entusiasmo

Son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. Toda estrategia motivacional de una
organización debe ser diseñada teniendo en cuenta las características particulares de cada individuo.

 “Enriquecimiento del puesto”:

Supone diseñar un puesto de trabajo de un modo más ambicioso, de manera tal que permita
satisfacer motivaciones superiores del individuo que lo ocupa.
- Control por objetivos o resultados
- Supresión o reducción de controles burocráticos
- Mayor margen para la toma de decisiones
- Asignación de tareas nuevas y más difíciles
- Mayores posibilidades de aprendizaje
- Desafíos que requieren criterio propio
 - Feedback periódico sobre avances y retrocesos

4. La teoría de las necesidades secundarias o de las 3 necesidades

Una vez que el individuo satisface sus necesidades básicas o primarias, su conducta pasa a estar
dominada por 3 necesidades:
A. Necesidades de Logro:
- Impulso a sobresalir, tener éxito en los objetivos cumplidos
- Se ponen metas desafiantes
- Presión interna para desarrollar actividades, pero poca para relacionarse.
- Deseos de alcanzar la excelencia
- Lograr trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y demandan feedback sobre su
desempeño
B. Necesidades de Poder
- Deseo de influir y controlar a otros, obtener su reconocimiento
- Les agrada que se las admire o considere importantes/poderosas
- Desean cada vez más prestigio y status
- Luchan para que predominen más sus ideas y por cada vez más poder
C. Necesidades de Afiliación
- Deseo de mantener relaciones interpersonales, compartir valores y experiencias
- Les agrada ser populares y mantener contacto con los demás
- No se sienten cómodas en trabajos individuales o aislados
- Les atrae el trabajo en grupo, socializar y colaborar

Las tres motivaciones o necesidades pueden operar al simultáneo, generando impulsos alineados o no.
Generalmente, una suele predominar y por lo tanto, la conducta de la persona se organiza en torno a
ella como prioridad central. La orientación hacia alguna motivación es incorporada o aprendida a lo
largo del proceso de formación básico, a partir del contacto con agentes formadores o socializantes.

Las personas con desempeño excepcional se diferencian del resto por tener un alto nivel de
motivación dirigida al logro. Existen una relación directa entre la cantidad de personas motivadas por
el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Fundamental para las tareas de ejecución.
Para el ejercicio de posiciones de gestión, es necesario un alto nivel de motivación hacia el poder.

5. La teoría de las expectativas

Los individuos abrigan expectativas con respecto a su futuro y su conducta es el resultado de
decisiones o elecciones cuyo objetivo es el de maximizar recompensas y minimizar sufrimientos
futuros.
Las personas altamente motivadas perciben ciertas metas como valiosas y evalúan si su probabilidad
de alcanzarlas, como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas.
Explica conductas conscientes del ser humano.
Una persona se siente motivada para hacer un esfuerzo si se dan 3 condiciones:
A. Cree que puede alcanzar el desempeño requerido
B. Cree que dicho desempeño valdrá una recompensa
C. Cree que la recompensa satisfará sus necesidades
La motivación resultante depende de:
- Percepción de la persona acerca de la probabilidad de que su esfuerzo de como resultado lo
requerido para alcanzar la meta
- Percepción de que el desempeño le permita obtener la recompensa
- Percepción de que la recompensa le permita satisfacer sus metas

Muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivación porque perciben una poca probabilidad
en una o más de los 3 elementos.
6. La teoría ERC
Tres tipos básicos de motivación:
A. Motivaciones de existencia (E):
Necesidades fisiológicas y de seguridad del modelo de Maslow
B. Motivaciones de relación (R):
Necesidades sociales y de reconocimiento.
C. Motivaciones de crecimiento (C):
Necesidades de autorrealización.
Se ordenan de las más concretas a las más avanzadas y elevadas. No hay una jerarquía rígida. La
energía que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse desde las más concretas a las menos;
dónde se da el fenómeno de satisfacción-proyección.

Fenómeno de Frustración:
Cuando resulta bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta, entonces retorna con más
énfasis a la gratificación de una más concreta o básica. Cuando se frustra en la satisfacción de una
necesidad de existencia, se dedica con más esfuerzo a la satisfacción de otra necesidad de la misma
categoría.
Se crea una tolerancia, lo importante es que se reconduzca el momento en una conducta constructiva.
Fundamental el rol del líder, porque puede generar varios sentimientos, pero lo importante es qué se
hace después de eso.

7. La teoría de la evaluación cognoscitiva

Se centra en el estudio de la influencia de las recompensas externas sobre la motivación intrínseca.

Si una persona está haciendo una actividad impulsada por su propia motivación (motivación
intrínseca), y recibe una recompensa externa (motivador extrínseco) puede hacer que disminuya su
motivación inicial. Esto es un fenómeno psicológico que señala que el individuo percibe que su
conducta está siendo controlada (por otros) y duda acerca de su capacidad de autodeterminación y de
su nivel, generando que desaparezca su motivación. 

No todas las recompensas afectan de la misma forma, hay distintos tipos:

- Tangibles (dinero) o Intangibles (elogios)
- Esperadas (anunciadas) o no esperadas.
Las tangibles y no esperadas las que suelen generar resultados negativos.

También depende de los efectos que la persona perciba:

 Efecto de intento de control sobre la conducta: disminuye la motivación y se siente poco
competente
 Efecto informativo sobre su competencia: lo hace sentir hábil y genera aumento de la motivación.

8. La teoría de la fijación de metas - Locke

La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación, ya que impulsan y guían
nuestros actos llevándonos a brindar nuestro mejor rendimiento.
Para que la fijación de metas sea útil como técnica motivacional estas deben ser:
- Específicas (concretas, claramente definidas, mensurables)
- Difíciles
- Desafiantes
- Factibles.
Se necesita del feedback entre una persona y sus referentes o superiores para que la fijación de metas
opere como elemento motivador al saber en qué lugar del camino nos encontramos.
 Efectos de la fijación de metas:
 Centrar la atención y la acción. 
 Direccionar la energía y el esfuerzo.
 Aumentar la persistencia
 Ayudar a la elaboración de estrategias.

Un trabajador con metas específicas, desafiantes, difíciles y factibles tendrá con seguridad un mejor
desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas.

Cuestiones que pueden influir en el nivel de motivación producido por esta técnica:
- El compromiso del individuo con la meta o el grado de aceptación hacia esta. 
- La percepción de la eficacia personal (osea su nivel de autoconfianza)
- El tipo de metas (si son grupales tienen menos motivación)
- La cultura imperante en la organización. (los valores y motivaciones estimulados por el sistema
social, por ej en argentina se valora mucho al deporte y poco a la ciencia, por lo que se impulsa el
desarrollo en un campo y se frena en el otro.

9. La teoría del flujo

Se explica el efecto que ocurre en nuestra mente al realizar una actividad por mucho tiempo, sin
importar su grado de dificultad, por el sólo hecho de sentir placer.
Esa sensación que lleva a una extrema concentración se denomina flujo. La persona va a estar tan
metida en lo que hace, que puede llegar a perder la noción de tiempo y espacio. La motivación que
lleva al estado flujo es puramente intrínseca y en este estado la meta no es una prioridad, sí lo es el
proceso para llegar a esa meta, porque es ese proceso el que le va a dar placer.
Es fundamental para llegar a este estado de flujo que la persona ponga en uso sus competencias para
abordar un desafío, ya que cuanto más intenso sea el desafío más intenso será el efecto. 

Diferentes relaciones entre competencia y desafío que puede generar otros resultados:
Baja competencia frente a tareas moderadamente desafiantes genera alta preocupación e incluso
puede llegar a una ansiedad o angustia si se eleva el grado de dificultad. Por lo contrario, si el grado de
competencias es mayor al grado de dificultad produce aburrimiento y baja la motivación. 
 Si un individuo con determinadas competencias aborda un desafío y siente que tiene buenos
resultados, le va a producir una mayor confianza, la cual lo lleva a mayor motivación; que sirve para
aplicar más esfuerzo en esa actividad terminando con un mejor desempeño y  a su vez mejores
resultados; comenzando nuevamente con la retroalimentación positiva que lo mantiene motivado y
lo vuelve más eficiente permitiendo establecer el estado de flujo.

10. La teoría de la motivación intrínseca

Kenneth estudia el caso de las organizaciones que no buscan la sumisión del trabajador, sino su
compromiso y su iniciativa sinceros y genuinos. Nuevo estilo de trabajo en el que no son suficientes las
recompensas tradicionales para que los trabajadores cumplan sus metas, sino que se necesita
motivación intrínseca con recompensas internas de un alto contenido emocional y hacer algo que a la
persona le haga bien. 
Es fundamental que el trabajador encuentre un sentido y se sienta útil en su trabajo, con valores
alineados a los suyos, solo así podrá tener alto grado de autonomía para cumplir los objetivos de la
organización, e incluso ir más allá. Básicamente se genera una autodirección por los altos niveles de
iniciativa y compromiso generados por la mera satisfacción de hacer eso que le gusta.

Genera 4 tipos de recompensas intrínsecas:

1. Autonomía: elegir las tareas que conducen a la meta y la forma en que se hacen
2. Sensación de competencia: se percibe capaz y con la destreza necesaria para realizar la tarea de la
mejor manera.
 3. Sentido o significado: de que las tareas llegan a una meta que el mismo individuo valora
4. Sensación de progreso: posibilidad de percibir el progreso que el propio trabajo produce
La combinación de estos cuatro elementos provoca un estado de alta motivación intrínseca, derivado
de la propia ejecución de la tarea y del sentido o valor que el trabajador Ie asigna, que a su vez genera
un alto desempeño; y una elevada sensación de satisfacción. En esta modalidad de trabajo se produce
el cumplimiento de objetivos propios y organizacionales.

11. Teoría de la equidad  - Adams

Los individuos comparan constantemente sus esfuerzos y recompensas con las de los demás, y
evalúan en forma consciente o inconsciente si son justas o equitativas, reaccionando
consecuentemente con el fin de eliminar cualquier injusticia percibida (puede que no sea objetiva esa
percepción). Explica los efectos que tiene sobre la motivación si se comparan las situaciones
personales (en términos de los aportes que hacen y los beneficios que reciben) con las de los otros que
se toman como referencia.
La percepción puede que sea real o no, porque depende de quién lo ve y de sus intereses.

Reacciones que puede generar la percepción:

- Reducción del esfuerzo para balancear nuestra percepción de la relación esfuerzo- recompensa.
- Incremento de nuestro esfuerzo para lograr mayor visibilidad y eventualmente equiparar nuestra
recompensa llevándola al nivel que subjetivamente consideramos adecuado.

En una organización cada individuo, percibe que brinda ciertos aportes, y a su vez percibe que recibe
un conjunto de recompensas. Siempre va a comparar sus resultados y aportes con los de otras
personas y hay distintas formas en las que va a reaccionar según como sea la percepción de esa
comparación:
1. Si percibe que sus R y A son iguales a los de otros:
Siente subjetivamente que hay equidad, porque se sentirá conforme y a su vez se va a motivar
hacia un buen desempeño.
2. Si percibe que sus R y A son menores a los de otros:
El individuo tendrá una sensación subjetiva de inequidad, porque se siente suficientemente
retribuido en relación a lo que siente que aporta. Su motivación se reducirá y va a buscar
compensar la balanza, bajando su esfuerzo para balancear hacia abajo, o incrementando
resultados para balancear hacia arriba.
3. Si percibe que sus R y A son mayores a los de otros:
Se va a sentir con culpa y va a buscar restablecer la equidad:
 Incrementando sus aportes o disminuyendo sus recompensas.
 Intentar modificar los aportes de la persona o grupo de referencia 
 Intentar modificar las recompensas de la persona o grupo de referencia
 Cambiar al individuo o grupo referente 
 Cambiar completamente la situación (cambiar de área o empresa)

12. La teoría conductista:

Busca confrontar directamente a los principios del psicoanálisis. El conductismo, concentró su interés
en el estudio de la conducta observable y su relación con el medio, abandonando el interés por la
conciencia y la mente.
Principios en los que se fundaba la teoría conductista antes:
 Determinismo: la búsqueda de relaciones estables entre causas y efectos en la conducta humana
 Experimentalismo: cada caso debe someterse a verificación experimental según el método
científico tradicional 
 Parsimonia: frente a varias teorías explicativas se optara por la menos compleja
 Operacionismo: los conceptos deben ser aplicables en operaciones concretas
 Ambientalismo: se busca la explicación de la conducta en relación al ambiente 
 En el presente este enfoque apunta a dejar de lado la separación y el aislamiento característico de su
primera etapa (buscaban generar un cambio de conducta del individuo sin que el mismo forme parte
consciente del proceso) y aspira a la generación de un paradigma de integración entre métodos
conductistas y no conductistas.

Rol Motivador del Líder

Consiste en realizar todas las acciones posibles para generar un clima de trabajo positivo, constructivo y
justo para despertar interés genuino por el trabajo y deseos de aportar valor al grupo, empresa y sociedad.
Se puede lograr que desarrolle la conducta necesaria, aunque no esté de acuerdo o no tenga deseos de
realizarla; a través de incentivos como la remuneración, presión u obligación; pero nunca se va a poder
aprovechar al máximo de sus capacidades físicas y mentales. Son vistos como incompetentes, aunque su
potencial existe.
A. Las competencias de una persona son activadas o desactivadas por su nivel de motivación o
desmotivación.
B. El líder debe trabajar sobre las emociones de las personas, para esto debe saberlas conocer, cómo se
generan y desarrollan.
C. El rol motivador del líder es lo que caracteriza a un líder capaz de lograr resultados buenos.
D. La alta motivación no hace que se incrementen las capacidades físicas e intelectuales, pero si que se
utilicen al 100%
E. Es importante el talento comunicacional que tenga el líder, porque algo motivador puede no ser
efectivo porque no se usaron los recursos comunicacionales de manera correcta

Contrato psicológico
Es la idea que tiene el empleado, que si no se cumple puede llegar a desmotivarlo. Sin importar que su
contrato se esté cumpliendo al 100% (saludo del jefe)

COMUNICACIÓN (CAP 9 – págs. 126 a 139)

La comunicación estructura la información y le da un marco de referencia.
Proceso dinámico y circular, sin principio ni fin.
Proceso de interacción mutua que nunca concluye.

Funciones de la Comunicación
 Motivación
 Expresión Emocional
 Cooperación/Solución de problemas.
 Control/Regulación:
Manuales de normas o procedimientos.

Leyes de la Comunicación
- Es imposible no comunicar
Implica lo verbal, gestos, actitudes, miradas.
- Toda comunicación tiene un nivel de contenido y uno de relación
Contenido: mensaje
Relación: contexto
La forma en que nos comunicamos es la forma en que elegimos relacionarnos
- Lo verdadero no es lo que dice A, sino lo que entiende B
Que el mensaje sea bien entendido es verificado por B (receptor)

Modelos de Comunicación
- Emisor o Codificar:
 - Emite el mensaje
- Selecciona medios adecuados para transmitirlo, lo codifica
- Receptor o Decodificador:
- Persona, grupo u organización a quien se dirige el mensaje
- Debe interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer
- Mensaje:
- Contenido de lo que se quiere comunicar (conjunto de ideas y sentimientos)
- Mensaje: información codificada correctamente
- Canal:
- Medio físico por el que pasa el mensaje.
- Medio: es electrónico
- Retroalimentación:
- Condición necesaria que surge del proceso de la comunicación, se verifica cuando se recibe una
respuesta deseada o no
- Si no hay retroalimentación, sólo hay información.
- Contexto:
Dónde se da

Barreras y Ruidos en la Comunicación

Interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicación.

Ruidos Psicológicos: temores, actitudes

A- Temor Reverencial
Miedo o temor que una persona siente por otra, no permite que la comunicación se desarrolle
libremente.
B- Tendencia Egocéntrica
Concebir cualquier actividad desde un punto de vista único (emisor o receptor). Una de las partes no
va a entender el mensaje si difiere de su postura.
C- Muletillas
Palabra o frase que se repite constantemente por hábito o moda. El que recibe el mensaje le va a
prestar atención a esa repetición, impidiendo la comprensión del mensaje.
D- Prejuicios
Predisposición categórica para aceptar o rechazar a las personas por sus características sociales reales
o imaginarias. Desautoriza o resta valor a la persona por el prejuicio mismo.
E- Defecto o Sobrecarga de la Información
El defecto es cuando el emisor al transmitir el mensaje no brinda el caudal de información necesaria.
La sobrecarga, es cuando el caudal de información excede la capacidad de comprensión y
procesamiento del receptor. En ambos casos los receptores descartan u olvidan el mensaje.
F- Rumores
Parte de la información no verificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se intentan dar por
ciertas. La transmisión no se hace de forma abierta, pero no significa que se extienda de forma rápida.
Este ruido se utiliza en el “boca a boca”.
Con el correr del tiempo se desconoce el origen del mismo y termina siendo considerado como
información real.

Ruidos Físicos
Sonido ambiental, tono de voz, interferencias, defectos de audición.

Proceso de Comunicación
Aspectos a considerar que sirven de modelo para establecer y lograr una comunicación efectiva:
 Qué comunicamos: cuál es el objetivo de lo que se quiere transmitir
 A quién: conocer al receptor o receptores
 Cómo: qué medios o canales
 Cuándo: en qué oportunidad
 Calidad: armado del mensaje y cantidad de consignas que se establecen

Direcciones de la Comunicación
A- Vertical Descendente
De nivel superior a inferior. Para fijar objetivos, asignar recursos, dar instrucciones.
B- Vertical Ascendente
Del nivel inferior al superior. Para suministrar información, dar a conocer problemas actuales, elevar
quejas y sugerencias.
C- Horizontal
Entre miembros del mismo nivel jerárquico en la organización y entre los integrantes de un mismo
grupo o equipo de trabajo.
D- Lateral/Diagonal
Para informar, asignar o dar a conocer un mensaje, sin tener en cuenta la cadena de mando formal.

Sujetos que Intervienen

- Comunicación Intrapersonal
Emisor y receptor mismo sujeto. Reflexiones.
- Comunicación Interpersonal
Intervienen dos sujetos.
- Comunicación Intragrupal
Se da entre integrantes del grupo.
- Comunicación Intergrupal
Entre diferentes grupos.

Comunicación Verbal y No Verbal

 Comunicación Verbal
De manera oral: palabras habladas y signos orales; y de manera escrita.
Gritos, silbidos, lenguaje.
 Comunicación No Verbal
Fuente externa de mensajes a la que las personas responden.
Funciones:
- Sustituir: expresiones que suplantan palabras
- Reforzar: expresiones que acentúan la expresión oral
- Complementar: expresiones que añaden datos a los que se está diciendo
- Regular o controlar: gestos que limitan el comportamiento
- Contradecir: gestos que contradicen las palabras o el mensaje.

o Es necesario que cada comportamiento no verbal sea analizado y evaluado dentro del contexto en
donde se desarrolla.

Comunicación Interna
Dirigida a los empleados de la organización.
- Lograr la integración organizacional y la motivación del personal, con el fin de conseguir una imagen
positiva, un clima organizacional adecuado y también para retener al personal.
- Transmitir la cultura organizacional
- Trato más personalizado e individual
- Hacer de público conocimiento los logros de la organización
- Permitir a cada uno poder expresarse
- Promover comunicación a todas las escalas
 Herramientas
 - Circulares
- Comunicación al personal
- Cartelera
- Revista interna
- Reuniones o desayunos de trabajo
- Manuales de procedimiento
- Intranet
- Medios virtuales: mail, chat y mensajería instantánea
- Recorrido de planta
- Reconocimientos al personal
- Buzón de sugerencias

TRABAJO EN EQUIPO (CAP 10)

Grupo: unión de personas que actúan juntas con o sin propósitos determinados.
Equipo: grupo formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempeñan roles asignados y
siguen reglas para optimizar su funcionamiento.

Las diferencias están en:

- El fin a perseguir
- El desempeño de roles
- Las reglas a seguir

LIDERAZGO (CAP 11 – págs. 157 a 166)

No es compatible con la falsa humildad
Hay que tener ganas y habilidad para desarrollar el poder
El líder depende de la situación y del contexto
Debe haber una relación 1 a 1, lo que difiere del influencer quien influencia más desde lo social, no le
interesa ocupar un rol

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

1- El grupo:
No hay liderazgo sin grupo.
Grupo: conjunto de personas circunstancialmente juntas, con grado de pertenencia.
2- El líder:
Desarrolla un rol, papel en la vida intergrupal. Están los seguidores que, pertenecen al grupo y
comparten las ideas del líder y son influenciados por este.
Según el estilo de liderazgo hay seguidores pasivos: los que dicen si a todo y siguen al líder por
caminos inopinados; y activos: sugieren y brindan aportes, ejercen el proceso de influencia en doble
sentido. También existen boicoteadores, son lo que no comparten las ideas, políticas o metodologías.
Están siempre oponiéndose al líder; tiene que ver con una necesidad de protagonismo.
Algunas personas pueden ser lideres en un grupo y boicoteadores en otro.
3- El poder:
Condición básica para que los líderes pueden dirigir, es una energía básica para iniciar y continuar la
acción, traduciendo la intención en realidad. Localizando el poder y su ejercicio se podrá identificar el
estilo de liderazgo y la construcción de su legalidad.
4- La influencia:
Capacidad de afectar el comportamiento de los individuos. Proceso en el que el líder comunica sus
ideas, los seguidores la aceptar y se sienten motivados para respaldarlas y hacer el cambio. Es
importante dado que la relación entre el líder y sus seguidores debe estar sustentada en la influencia
recíproca. El grado y el tipo de influencia del líder sobre sus seguidores depende de:
- El poder que tenga sobre ellos y el uso que haga del mismo
- Personalidades de los integrantes del grupo
 - Expectativas de los individuos con respecto del líder
- Conocimientos y experiencias de líder y de los seguidores
- Sentido de independencia en la toma de decisiones

FUERZAS DETERMINANTES EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

A. La cultura de la organización:
Conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas, costumbres y toda capacidad o hábito
adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se transmite de una
generación a otra. Forma de ser de la organización. Tiñe el estilo de conducción, el ejercicio de
liderazgo.
El líder fundante crea cultura y esta refuerza el estilo de liderazgo, formando un círculo de
construcción de legalidades dando por supuesto su eficacia. Esto debe ser destruido cuando un rasgo
cultural atenta contra la supervivencia o crecimiento de la organización. Ahí es cuando se debe hacer
un cambio hacia la creación de una nueva cultura y un nuevo estilo de liderazgo.
A culturas conservadoras, lideres conservadores; a culturas aventureras, lideres propensos al riesgo; a
culturas burocráticas, lideres excesivamente formales.
B. El contexto y la organización:
Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente, están intercambiando cosas
todo el tiempo. Como el entorno es una variable independiente, afecta su capacidad de supervivencia
y crecimiento. Estas dos, dependen de su capacidad de adaptación a las demandas generadas por el
ambiente; ya que estos cambios producen alteraciones. Conforme el contexto sea amenazante, neutro
o favorable, puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
C. La situación:
El momento puede ser una variable fundamental para el tipo de liderazgo, así como los lideres pueden
cambiar sus circunstancias, éstas pueden cambiar al líder o al estilo de liderazgo.

LAS TRES DIMENSIONES DEL LIDERAZGO

Es necesario que se den las 3 dimensiones para acceder al liderazgo.
1. El líder simbólico:
Lugar vacío, instaurado por la cultura, lo procede y será apropiado conforme a sus méritos. Inscrito en
un orden simbólico.
2. El líder imaginario:
Necesidad de sublimación hacia otro sujeto. Los rasgos de la cultura sustentan a la figura admirada. El
miedo a lo desconocido genera necesidad de un tercero poderoso
3. El líder real:
Se presenta, afirma, se hace responsable, pone el cuerpo, dirige, conduce, está. Debe encontrar ese
lugar simbólico que determina la cultura o el grupo, poseer la imagen que encandile a sus seguidores,
y presentarse en términos de ser y estar en cada uno de sus actos.

LA AUTORIDAD EN EL LIDERAZGO
El líder tiene una autoridad informal, el grupo le adjudica este papel dentro de los distintos de la vida
intergrupal. Se necesita el reconocimiento del grupo.
El nombramiento de una persona en un cargo jerárquico, no lo convierte mágicamente en líder. No
significa que un jefe no pueda ser líder; es más, los jefes, gerentes y directores, deberían ser líderes.
Un grupo que tiene un jefe y un líder (una autoridad formal y una informal), suele sentirse desorientado
ante varias instrucciones y objetivos distintos. Si pasa esto, las definiciones de trabajo y la implementación
de las acciones pueden ser difíciles de realizar. Los choques de intereses, objetivos o metodologías suelen
llevar al grupo al caos o estados de crisis que restan eficiencia en la gestión.
El éxito de un grupo es el resultado del éxito de los integrantes liderados hacia un objetivo común.
Toda persona que detenta un cargo de conducción de personal debe poseer los dos tipos de autoridad,
formal de jefe y informal de líder.
TEORÍAS DE LIDERAZGO:
1. El gran hombre:
El poder se nace no se hace. La realidad es que se nace con cierto potencial para serlo. Aquellos
tocados por una varita.
2. De los rasgos:
La posesión de ciertos rasgos permite a un individuo representar el papel de líder (inteligencia,
agresividad y competitividad; características físicas). La realidad es que debe poseer rasgos que el
grupo valore. Supone esencialmente una situación estática y las relaciones humanas son dinámicas.
3. Carisma:
Influencia mayor que tiene una persona con respecto a sus seguidores y que no tiene que ver con sus
conocimientos, méritos o características personales. Surge espontáneamente. La aceptación es casi
inconsciente de sus seguidores, asi el líder los puede llevar al triunfo o al desastre.
Cuando el líder pierde su condición, cae y se convierte en el causante de todo lo malo del grupo.
4. Del comportamiento:
Clasificó las formas del comportamiento para alcanzar la compresión del liderazgo. Teoría inclinada
hacia la posición del que el líder se hace.
5. Contingencia:
Primera teoría de contingencia. Continuada por las teorías de camino – meta, liderazgo normativo o
teoría de los cuatro modelos.
No hay un estilo único de liderazgo, no hay un mejor estilo aplicable a todas las situaciones. La
efectividad de líder va a estar en función de sus seguidores y de la situación. Sesgo funcionalista, el
líder acomoda sus acciones a las características de sus seguidores y al ambiente.
Afirma que el liderazgo es un acto pasivo, porque en situaciones iguales se necesitan lideres similares,
y porque un líder en una situación pasa a cumplir un rol y en otra, otro (no es así)
6. Situacional:
Teoría del ciclo vital del liderazgo – teoría de liderazgo situacional. Variable de estilos de liderazgo de
contingencia. 4 estilos que se incluyen en un modelo de dos dimensiones y dependen del grado de
madurez de los seguidores. Carece del análisis de otras fuerzas influyentes en el liderazgo, por
ejemplo, la cultura.
7. Transformacional:
Se planteó porque hay tomar decisiones constantemente, con un entorno complejo y cambiante.
Este líder deber ser visionario e instalar una visión, modificar el statu quo, propensos a los riesgos,
pero sin llegar a acciones irresponsables, ser flexibles y estar dispuestos a aceptar cosas nuevas, creer
en las personas.
Está ligado al rendimiento y a la consideración de los seres humanos. Toma riesgos, expresa sus
sentimientos y invita a otros a expresarlos, enfrenta conflictos y crea clima de responsabilidad
alejando búsqueda de culpables. Ayuda a desarrollarse favoreciendo la elevación del nivel de madurez
del grupo.

Ninguna de estas teorías desplaza a las otras, se combinan.

ESTILOS DE LIDERAZGO
No se pueden aplicar parámetros a la conducta de los seres humanos, pero si aproximar tendencias
conductuales sujetas a circunstancias similares.
A. Liderazgo autoritario:
- Toma decisiones que involucran al grupo
- No permite la participación para la discusión del plan y establecimiento de metas
- No ejercer delegación efectiva, supuso todo
- Gran trabajador
- Teniendo en cuenta las habilidades de cada integrante, reparte tareas
- Dueño de toda la información, pero suministra información parcial o sectorial. Esto le da poder
- Presencia se hace imprescindible ante cualquier decisión
 - Ejerce el poder en forma discrecional y directa
- Se autoconvence y convence a los demás de que todo lo sabe y puede
- Recompensas y castigos se otorgan arbitrariamente
- Relación lineal y de sometimiento, no existen lazos de afecto ni lealdad
- El grupo no crece y los individuos tampoco
- El grupo funciona como sistema cerrado, ante la desaparición del líder, se desintegra
- Es el que menos libertad tiene, pero más eficiente es
- Ejerce el poder en forma directa, es autoconvencido y siente a los demás como inferiores

Respuestas:
 Agresividad, reuniones permanentes, tratan de rebelarse y forman grupos antagónicos
 El grupo cae en un estado de apatía, mantiene una actitud pasiva, cumple mandatos por rutina y
vive en estado de angustia.
Consecuencias:
 La ausencia de participación en los objetivos hace que los miembros no se sientan comprometidos
con el tema ni con la organización.
 Los miembros que tengan opiniones o respuestas contrarias al líder son expulsados

Están en las fuerzas armadas, de seguridad, supervisores de fábricas. El estilo va a estar definido por la
cultura y la demanda del grupo.

B. Liderazgo paternalista:
- Forma encubierta del autoritario
- Líder centro focal del grupo
- Abre la participación, pero él formula objetivos, toma todas las decisiones y distribuye tareas
- Mas tolerante que el autoritario
- Evita conflictos
- Intenta que el grupo conviva en un ambiente tranquilo
- Seduce a los demás miembros y crea una competencia interna
- Los integrantes quieren ser los favoritos
- Gran trabajador, todo pasa por sus manos, no hay labor que no sea revisada
- Está enterado de todo
- Crea y fomenta canales de información informales
- Recibe información, la procesa, la filtra y luego la suministra
- Su omnipotencia (todo sabe y puede), hace que tema perder su posición y que los demás
integrantes “queden en manos de otros que no sepan guiarlos ni protegerlos”
- Reacciones: El grado de dependencia de los trabajadores hacia el líder hace que se sientan en
deuda permanentemente y que tengan culpa
- Por tanta sobreprotección el grupo no crece
- Consecuencia: El líder sí se desarrolla
- El líder produce individuos inmaduros
- Es un círculo vicioso: la inmadurez crea el paternalismo y el paternalismo, la inmadurez.
- Poca libertad, poca eficiencia

C. Liderazgo laissez-faire:
- Líder permisivo
- Liderazgo coyuntural o de transición. Aparece cuando se produce una interrupción de un estilo
autoritario o paternalista
- Es por breve lapso, no deja marca
- Totalmente pasivo
- No se compromete en nada
- No formula objetivos
 - No toma decisiones
- Otorga plena libertad
- Las actividades no están controladas
- Estado de anarquía total
- El grupo se siente desorientado, por lo que se forman subgrupos con líderes de corto tiempo
- Rendimiento muy bajo, el grupo no aprende y se disuelve
- Mayor libertad, menor eficiencia

Reacciones:
 Desprecio hacia el líder
 Desorden
 Desintegración

D. Liderazgo democrático:
Es el tipo de liderazgo más difícil de encontrar en una organización.
- Centro focal en el grupo
- La productividad está relacionada con los objetivos grupales
- Estimula participación
- La fijación de objetivos y coordinación de actividades se producen por consenso
- Incentiva a reconocer necesidades y buscar soluciones
- Ejerce el poder expresando lealmente sus intenciones
- En la toma de decisiones busca que sea consensuado
- Integrantes comprometidos en las tareas y objetivos
- Relación grupal es buena, todos tienen gran autoestima y son responsables
- Solidifica el sentido de pertenencia por la participación plena, la libertad de expresar sentimientos e
ideas y el buen clima
- Los miembros desarrollan creatividad y habilidades individuales
- Aumenta su sentido de responsabilidad
- Movilizan capacidades de interactuar
- Libertad promedio, mayor eficiencia

LIDER NEGATIVO
El que saca lo peor del resto, es un proceso muy natural. No ocupa una posición de responsabilidad,
entonces se siente libre de hacer lo que quiera.

COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL LIDERAZGO

 Empático
 Confianza en sí mismo
 Actitud de tomar decisiones
 Asumir riesgos, decidir desde su subjetividad; con información casi siempre incompleta, con
comprensión de la realidad interior o exterior limitada; condicionado por criterios de otros y lucha de
poder.
 Debe establecer la visión, expresada en términos ideológicos y ser atractiva para q la gente se
involucre.
 Actitud positiva
 Asegurar la misión de la organización, qué hacen las personas, para qué y por qué.
 Conducir al grupo, sólo va a poder si confían en él
 Diseño de la estrategia, plan de acción que tiene en cuenta el entorno y los recursos. Facilita la toma
de decisiones.
 Debe tener equilibrio emocional
 Hábil comunicador
 La credibilidad es lo más importante, esencial
Permite que cambie el estilo de liderazgo y aún sigan confiando en él

PODER
Capacidad de influir en el comportamiento del otro.

CARACTERÍSTICAS
o Impone una racionalidad dominante
o Integra divergencias
o No hay autoridad sin poder, pero sí poder sin autoridad
o El organigrama describe la autoridad, los vínculos de poder están implícitos
o Carisma, tradición, normativo: fuente de poder legítimo
o La autoridad prevé formas de solución, el poder no.
o Debe haber 2 individuos/lógicas distintas para que haya poder
o Resistencia en el vínculo (en la autoridad tiende a bajar)
o Hay algunos que hacen falta acciones para demostrar el poder
o Otras personas que está preestablecido su poder
o La amenaza no es poder
o Aunque este en el marco normativo, se puede perder por falta de influencia
o Debe haber ganas de ejercerlo
o Es una relación asimétrica, un sujeto producido y uno productor
o Deseo de reconocimiento de quien lo ejerce, siempre
o Se refuerza por símbolos (oficina, presupuesto), la pérdida de estos hace que se pierda poder
o Lenguaje específico, estilo de comunicación
o Efectos localizados
o Funciones productivas o represivas/disruptivas
o Requiere planificación
o Está establecido
o No admite enfrentamientos
o Las relaciones de poder cambian según la organización y el contexto

- Poder Posicional:
Jerarquía, debe estar sobre el personal.
- Poder Personal
Sin esto el posicional está vacío, viene de las ganas de ejercer el poder

GESTIÓN EMOCIONAL
La parte emocional determina el 80%/90% del éxito de la vida
Inteligencia Emocional:
- Captar emociones
- Comunicar lo que siento
- Inteligencia social
- Distinto al coeficiente intelectual
- Ponerle nombre al sentimiento
- Empatía
- Entender físicamente cómo me influyen las emociones

PILARES
1. Reconocimiento y entendimiento de las propias emociones
Diferencia entre:
- Emociones: se activa con un estímulo externo (amor, miedo, odio, tristeza, alegría)
- Sentimientos: construcciones sociales. Cada emoción genera en el cuerpo lo mismo que un
sentimiento.
2. Gestión/Control de las emociones
3. Empatía
4. Influir en las emociones del resto: se encarga el líder

NEGOCIACIÓN

VÍNCULOS
Punto crítico en las organizaciones
- Donde se articulan las relaciones
- Forma en que la gente se vincula, hace al éxito de la organización
- Funciona si se adaptan al entorno
- En caso de que no funcione, hay un conflicto

CONFLICTO
- Entre 2 personas
- Inherente a la condición humana, estamos todos expuestos a tenerlo
- Única forma de resolverlo: llegar a un acuerdo bilateral a través de la comunicación
- Las barreras comunicacionales reprimen la comunicación y ayudan al conflicto
- Debe ser funcional
- Se deben proponer los espacios de confrontación, es la única forma de reestablecer el buen
funcionamiento de los vínculos
- El problema es personalizar el conflicto, hay que transformarlo en un evento impersonal
- Hay conflictos que se solucionan sólo porque se abandonan las posiciones o se abren los canales de
comunicación
- Hay factores emocionales dentro del conflicto
- Para la resolución no se debe perder de vista el objetivo.
- No perder la credibilidad

 Conflicto Latente:
- Reprimido, no desaparece
 Conflicto Manifiesto
- Por donde siempre hay que ir para poder resolverlo

El rol del lider

Para poder hablar de los conflictos se necesita una figura de líder sano, quien permite espacios y canales
de intercambio.
Se necesita un líder emocionalmente desarrollado para detectar conflictos y generar espacios de diálogo,
es el mediador o árbitro

Posición Vs. Interés

La posición que se toma puede llegar a ser improductiva en nuestro poder/interés.

Prevención de Conflictos
1. Fijar reglas
2. Áreas de influencia legítima:
Se pueden establecer tratamientos legítimos para resolver conflictos en el momento (cuestiones de
horarios por ejemplo)
Tipos de Conflictos
 Intrapersonales
 Interpersonales
 Intergrupales

Estrategias de Resolución
1. Evitar el conflicto
- Ambas partes pierden, puede ser una estrategia
- Conflicto latente
- Me lleva a conducir el conflicto
- Lo hago porque o no tengo nada para decir, o no estoy cómodo
2. Suavizar el conflicto
- Él gana y yo pierdo
- Lo suavizo porque detrás es peor lo que hay o porque tengo mucho que perder
- Debo mantener la credibilidad
- Se conduce el conflicto, no se resuelve
3. Forzar el conflicto
- Él pierde y yo gano
- Por cuestiones de tiempo, poder, autoridad
4. Negociar el conflicto
- Ambas partes ganan
- Tibio
- Forma de solucionarlo
5. Confrontar para colaborar
- Ganan ambas partes
- Es fructífero
- Es más eficiente que la negociación

Comportamiento asertivo
Decir lo que realmente pasa, sin emociones, antes de llegar al conflicto.

Análisis transaccional
Estados del Ego:
1. Rol adulto
Tiene criterio realista, sin emociones
2. Rol padre
Rector, autoritario, se molesta
3. Rol hijo
Cómodo, rebelde, inestable, no cumple, se queja

Conductas de hábiles negociadores

A. No se irritan
B. Evitan espirales de defensa y ataque
C. Evitan propuestas punto a punto, van a un gran resultado
D. Evitan demasiadas argumentaciones, una sola fuerte
E. Chequear que lo que se va negociando, se va entendiendo. El acuerdo se construye

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
Herramienta destinada a potenciar e integrar la diversidad creciente de las organizaciones (diferentes
nacionalidades, culturas, religiones, edades, idiomas, orientaciones sexuales) y traducirla en beneficios
(económicos y sociales) y oportunidades.

BENEFICIOS
1. Diversidad de opiniones, perspectivas, soluciones creativas, innovación y conocimiento de las
diversidades sociales y económicas de los mercados.
2. Fomentar la inclusión y no discriminación para que haya un clima interno que permita un trabajo
eficiente por parte de las personas.
3. Diseñar y planificar el proceso transformacional de la organización para que la misma pueda adaptarse
a los distintos cambios del entorno manteniéndose competitiva.
4. Incentivar la interacción entre personas de diferentes culturas, orígenes y competencias para lograr
innovación.
5. Estudiar constantemente las necesidades de los clientes para poder hacer frente a su demanda y
fidelizar a clientes con perfiles diversos.
6. Aumentar la eficacia en los suministros abriendo horizontes a proveedores de diferentes regiones,
culturas y naturaleza.
7. Generar mejores resultados re-inventando sistemas y procesos que permiten la optimización de los
recursos financieros y tecnológicos de la organización.
8. Crear una cultura organizacional coherente donde coincidan los valores corporativos con las
necesidades de los empleados.
9. Ofrecer beneficios que ayuden al desarrollo de la vida personal, familiar y profesional de los
empleados

DIVERSIDAD GENERACIONAL
En las organizaciones conviven tres generaciones distintas:
 Baby boomers (nacidos entre 1945 y 1965)
- Hechos históricos:
Mayo Francés, el nacimiento del rock y del movimiento hippie y la guerra de Vietnam
- Con respecto a la sociedad:
Incorporación de la mujer al mundo del trabajo, los divorcios, la familia ensamblada y la
globalización como una manifestación de la caída de las fronteras culturales.
Creencia en las instituciones.
El trabajo definía el estatus social.
La vida estaba dividida en etapas que no se salteaban (casamiento, casa propia, hijos, etc)
- Con respecto al trabajo:
Venera el trabajo, busca el desarrollo dentro de una misma organización y el sacrificio en pos de
crecer profesionalmente.
Estructuras y jerarquías definidas.
El trabajo los define como personas.
Son empleados full time con tiempos definidos
No se mezclaba la vida personal con la profesional.
ÉXITO = ESTABILIDAD
- Valores:
Alto nivel de compromiso.
Disciplinados.

 Generación X (nacidos entre 1965 y 1980)

- Hechos históricos:
Guerra Fría, el SIDA como amenaza pandémica y el boom de las drogas.
- Con respecto a la sociedad:
Disolución del modelo tradicional de familia.
 Mezcla entre la vida personal y profesional.
- Con respecto al trabajo:
Se vuelven generaciones conflictivas y problemáticas, no poseen metas claras y se rebelan contra el
modelo del “desarrollo profesional”, ya que suavizan el concepto de lealtad a la empresa.
Quieren crecer con mucha rapidez.
Resignifican el concepto de “fidelidad” y “compromiso”.
Carreras de posgrado.
No había límite de hora para irse del trabajo.
ÉXITO = RICOS Y JÓVENES
- Valores:
Cambio constante.
Escepticismo, desilusión, inmediatez, rebeldía, pérdida de fe en las instituciones.
Seguros en sí mismos, extrovertidos, super competitivos.
Meritocracia.
Workaholic

 Generación Y (nacidos entre 1980 y 1995)

- Hechos históricos:
Era de lo digital y el boom tecnológico. Nuevas profesiones asociadas a las tecnologías y redes
- Con respecto a la sociedad:
Se vuelven “maestros de sus padres”.
Respetan a las otras generaciones, pero se basan en relaciones igualitarias.
Alto compromiso con causas sociales (ambientalismo, feminismo, igualdad).
Cada uno establece sus propios horarios.
- Con respecto al trabajo:
Derriban las jerarquías.
Viven buscando una experiencia.
Unen la pasión y el trabajo.
Boom por el emprendedurismo.
Necesidad constante de una devolución.
Aprenden por sus propios medios, sin necesidad de acceder a una institución.
No elijen una carrera para siempre.
Lo más importante es tener un propósito en la vida.
ÉXITO = PASIÓN y DISFRUTE
- Valores:
Cuestionamiento a lo tradicional y a la autoridad.
Velocidad del cambio asociada a la eficiencia.
Impaciencia.
Multitasking.
Abiertos y dispuestos al cambio, pero con altos niveles de autoexigencia.
Tienden a compartir experiencias y conocimientos.
Flexibles.

 Generación Z (nacidos entre 1995 y 2010)

- Hechos históricos:
Caída de las Torres Gemelas y rápida expansión no solo de la tecnología, sino de las redes sociales.
Son los verdaderos nativos digitales.
Época de inseguridad laboral, crisis económica, extremada competencia.
- Con respecto a la sociedad:
Fuerte presencia en la defensa de los DDHH/medioambiente.
Involucramiento y cuestionamiento de la política Inclusividad: no existen los tabúes
- Con respecto al trabajo:
 El trabajo pasa por los dispositivos digitales, y se destacan por el uso que hacen de la información.
Multitasking.
Autosuficientes.
Autodidactas.
Boom del emprendedurismo a muy corta edad.
Flexibilidad horaria y home office.
Necesidad de Feedback.
El éxito profesional no necesariamente se debe a una carrera universitaria.
ÉXITO = PASIÓN Y DISFRUTE + AUTONOMÍA
- Valores:
Involucramiento por las causas sociales.
Demandan que las marcas defiendan sus ideales.
Inclusión, abiertos a la diversidad.
Cuidado del dinero y su inversión.
Flexibilidad, capacidad de adaptación.
Impaciencia y déficit de atención.

CÓMO GESTIONARLA DESDE RRHH

 BABY BOOMER
- Cómo atraerlos: dinero, estatus, ascensos
- Cómo desarrollarlos: seguridad laboral, carrera, posibilidades de crecimiento
- Cómo retenerlos: remuneración fija, premios materiales, autos, planes de retiro, oficinas
individuales

 GENERACIÓN X
- Cómo atraerlos: capacitación, balance entre vida personal y laboral
- Cómo desarrollarlos: autodesarrollo, independencia, velocidad de carrera
- Cómo retenerlos: remuneración fija y variable, acciones, bonos por desempeño, beneficios

 GENERACIÓN Y
- Cómo atraerlos: oportunidades de experimentar y aprender, flexibilidad, confort, diversión
- Cómo desarrollarlos: aprendizaje, posibilidad de conocer, carrera personalizada a sus preferencias
- Cómo retenerlos: bonos por desempeño, trabajo por proyectos, reconocimientos verbales