Administración estratégica – Navas y Guerras

Capítulo 1: el concepto de estrategia

El concepto de estrategia surge de dos conceptos: empresa y entorno. Ambos están
relacionados, el entorno influye en la empresa y la empresa en el entorno (aunque en menor
medida). Ese proceso interactivo se resuelve a través de la estrategia, es decir es la forma de
vincular empresa y entorno. La estrategia son las acciones que lleva a cabo la empresa para dar
respuesta a los desafíos que presenta el entorno. El objetivo de dichas acciones es mejorar su
rendimiento, por lo tanto, ese sería el objetivo genérico de toda estrategia. ¿Para qué quiere la
empresa mejorar su rendimiento? Para atender mejor a los requerimientos de los
stakeholders.

En lo que se refiere al entorno las dos palabras claves que plantea el mismo son:
oportunidades y amenazas. Cuando hablamos de la empresa debemos tener en cuenta
fortalezas y debilidades. En general, cuanto mayor sea la dotación de recursos y de
capacidades de la empresa, mayores serán sus fortalezas y menos sus debilidades.

Cuando hablamos de estrategia podemos hacerlo a tres niveles distintos: corporativo o de

empresa, el competitivo o de negocio y el funcional.

Cuando hablamos de rendimiento de la empresa hablamos de rentabilidad o creación de valor,

por lo tanto, por lo dicho antes, cuando hablamos de mejorar su rendimiento nos referimos a
mejorar su rentabilidad o a crear más valor que sus competidores. Este es el criterio
fundamental para evaluar la estrategia más adecuada: cuando las decisiones mejoran el
rendimiento de la empresa serán juzgadas como adecuadas, mientras que las otras deberán
reverse. Además, cuando la empresa mejora su rendimiento genera mejores beneficios para
los stakeholders.

Capítulo 2: los grupos de interés (stakeholders)

En relación a los objetivos de la empresa, surge la cuestión de quien los establece. En principio
deberían ser los accionistas, buscando la maximización de su riqueza. Sin embargo, la
presencia de otros grupos con objetivos distintos, plantean la relevancia del estudio de estos
grupos de poder, llamados stakeholders. Los grupos de interés son grupos de personas que
tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos, está vinculado con
la obtención de los objetivos generales de la empresa. El deseo de conseguir estos objetivos
plantea un conflicto dada la limitación de recursos con los que cuenta la empresa. Así los
objetivos generales de la empresa serán el resultado de un proceso de negociación y ajuste
entre los objetivos de los grupos participantes de forma que todos ellos consideren cumplidas
sus aspiraciones al menos en un nivel suficiente. La supervivencia de la empresa es el umbral
mínimo que los grupos deben respetar.

En el análisis de los grupos de interés se pueden identificar 3 etapas claramente definidas:

1- Identificación de los grupos y sus objetivos particulares: se suele distinguir entre

grupos internos (accionistas, directivos, trabajadores, entre otros) y externos (clientes,
proveedores, sector público, entidades financieras, etc.). Cada uno de estos grupos
 tiene objetivos contrapuestos con los otros: por ejemplo, los trabajadores quieren
aumentar su salario, pero va en contra de maximizar la rentabilidad de los accionistas.
2- Valoración de la importancia de cada grupo: esta valoración se hace a través de 3
criterios:
a. El poder: representado por la posibilidad de imponer sus objetivos a los
restantes grupos.
b. La legitimidad: derivada del nivel de afectación social de los objetivos de cada
grupo. A su vez esto dependerá del sistema de valores de la sociedad en que
este inserta la empresa.
c. La urgencia: asociada al nivel de importancia que cada grupo otorgue a la
consecución de sus objetivos.

La presencia de más o menos esas características implicará la importancia de cada grupo.

3- Implicaciones de cada grupo en la estrategia empresarial: la relevancia establecida por

los criterios anteriores define la atención que se le debe prestar a cada uno de ellos,
estableciendo prioridades de acuerdo a los objetivos de los grupos más importantes.
Es tarea de la dirección buscar un equilibrio entre los objetivos de los grupos más
importantes, ya que si no se pondría en peligro la supervivencia de la propia empresa.

Capítulo 3: la orientación futura de la empresa

La primera etapa de la dirección estratégica consiste en establecer 4 conceptos que sirven que
sirven de guía para la actuación de la empresa en el futuro:

1. Visión: hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa
en el futuro. Consiste en responder a ¿cómo seremos? ¿cómo deberíamos ser? ¿qué
queremos ser? Sirve como referencia en la actuación de los individuos, ya que
deberían actuar por aquellas alternativas que más se ajusten a la visión elegida.
También marca la diferencia entre la situación actual y deseada, estableciendo el
camino a seguir. Su definición debe incluir 3 aspectos fundamentales:
a. Incorporar la idea de triunfo.
b. Ser estable a lo largo del tiempo.
c. Merecer edesfuerzo y compromiso del personal en su consecución.

La visión no debe responder a los objetivos de creación de valor de los accionistas. El diseño de
la misma dependerá del tipo de empresa y la ambición de cada una de ella.

2. Misión: representa la identidad y personalidad de la empresa en la actualidad y en el

futuro. ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio? ¿Cuál queremos que sea? Debe
responder a la razón de ser de la empresa, a lo que justifica su existencia. Su definición
suele hacerse a través de las siguientes variables:
a. El campo de actividad de la empresa.
b. Las capacidades esenciales de la empresa.
c. Valores, creencias, principios que rigen la relación con los grupos de interés.
3. Objetivos estratégicos: la empresa debe desglosar su visión en objetivos menos
ambiciosos. Estos objetivos responden a ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?
Para eso se establecen resultados concretos que se quieren establecer en el corto y
medio plazo. Su diseño hace operativo la consecución de la visión
 4. Valores: recogen el conjunto de normas, creencias, principios y compromisos que
pretenden guiar la actuación en la consecución la misión y visión. Los valores
pretenden establecer cómo se va a recorrer ese camino, partiendo de la idea de que el
fin no justifica siempre los medios. Su definición debe incluir:
a. Las guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de sus
miembros en la forma de hacer negocios.
b. Un compromiso con el comportamiento ético.
c. La forma en que la empresa quiere relacionarse con los grupos de interés más
relevantes, lo que tiene que ver con la responsabilidad social de la empresa.

Capítulo 4: el análisis del entorno

El entorno es donde la empresa desarrolla su actividad. Está formado por todos los factores
externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa pero que escapan del
control de la misma. Este análisis de trata de identificar impactos positivos (oportunidades) y
negativos (amenazas) y elegir la respuesta adecuada en cada caso.

Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno: general y competitivo, los cuales se
diferencian tanto por su metodología como por los objetivos que persiguen.

El entorno general se refiere al sistema socio económico en el que la empresa desarrolla su

actividad. En cambio, el entorno competitivo se refiere a la parte del entorno más próximo a la
actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que pertenece y
con el mercado al que se dirige. Es en este último donde la empresa compite por su éxito o
fracaso.

En cuanto a los objetivos, el objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores
que desde la perspectiva del sistema económico y social afectan a la actuación de la empresa.
Para ello se utilizan herramientas como el perfil estratégico, el análisis PESTEL, el diamante de
Porter o el análisis de distritos industriales, entre otras.

El análisis del entorno competitivo trata de investigar las características estructurales que
definen la competencia en una industria. Para ello las técnicas más usadas son el modelo de
Abell (para delimitar el entorno competitivo), el modelo de las 5 fuerzas de Porter, la
segmentación de la industria y el análisis de los competidores.

El entorno genera incertidumbre en la dirección de la empresa. Esta incertidumbre depende

del grado de dinamicidad, complejidad, diversidad y hostilidad del entorno, cuánto mayor sean
dichos factores, mayor incertidumbre. En este contexto, el reto para la empresa consiste en
captar e interpretar las señales difusas que se perciben del entorno y hacerlo antes y mejor
que la competencia.

El análisis del entorno requiere de 4 etapas esenciales:

1- Observación de señales tempranas de posibles cambios en el entorno.

2- Monitorización: interpretar los datos obtenidos para entender los cambios y las
tendencias.
3- Pronóstico de la posible evolución de los cambios para poder anticiparse.
4- Evaluación de las implicaciones para la empresa en términos de oportunidades y
amenazas.
Dada la diversidad de variables, es necesario definir claramente el entorno relevante. Esta
delimitación es importante ya que condiciona las variables a tener en cuenta. En este sentido
es importante seleccionar aquellas variables que tienen alta probabilidad de ocurrencia y alto
impacto en la empresa, sin descartar aquellas que tienen baja probabilidad, pero alto impacto.

El carácter dinámico tanto del entorno general como competitivo hace necesario estudiar su
evolución futura, ya que en definitiva el éxito de la estrategia no depende tanto del entorno
actual sino de cómo va a ser en el futuro. Para este análisis se puede utilizar el método de los
escenarios y el método Delphi entre los más relevantes.

Capítulo 5: el análisis del entorno competitivo

El objetivo de este análisis es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas del entorno
para la empresa y que determinan su capacidad potencial para obtener beneficios, lo cual
define el atractivo de la industria.

En una industria de competencia perfecta, la empresa toma el precio de mercado, por lo que
sus alternativas son muy limitadas. En una industria de competencia imperfecta es donde
surge la posibilidad de obtener rentas superiores. El análisis que se realizará posteriormente
parte de dicha hipótesis de mercados de competencia imperfecta.

El modelo de Porter es una metodología ampliamente difundida para investigar acerca de las
oportunidades y amenazas que ofrece una industria. Según Porter el grado de atractivo de una
industria viene determinado por la acción de 5 grupos de factores o fuerzas que en su conjunto
definen la posibilidad de obtención de rentas superiores:

- Rivalidad entre competidores existentes

- Competidores potenciales
- Productos sustitutos
- Poder de negociación de proveedores
- Poder de negociación de clientes

A su vez estas fuerzas dependen de un conjunto de factores que determinan su nivel, como
por ejemplo el número y variedad de competidores, la tasa de crecimiento de la industria, la
diferenciación de productos, los costos de cambio, las barreras de entrada y salida, la
concentración de proveedores o clientes, etc. Estos factores modifican el nivel de una o varias
fuerzas aumentándolas o disminuyéndolas, cuanto mayor es su nivel, menor es el atractivo de
la industria.

Si bien este modelo está ampliamente aceptado es susceptible de ser mejorado. En primer
lugar, cabe decir que no todos los factores ni todas las fuerzas tienen la misma importancia,
por lo tanto hay que saber reconocer aquellos factores críticos que influyen en el atractivo de
la industria. En segundo lugar, el modelo representa una imagen estática de la industria, por lo
tanto, puede no ser útil en ambientes dinámicos. En tercer lugar, el modelo no considera la
existencia de 2 condicionantes que pueden alterar positiva o negativamente el atractivo de la
industria: los agentes de frontera (administraciones públicas, organizaciones de consumidores,
grupos ecologistas, etc.) y los productos complementarios. Por último, el modelo da una
importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.
Sin embargo, si eso fuera el principal determinante de la rentabilidad, la estrategia se limitaría
a elegir la industria correcta. De todas maneras, en la realidad vemos que empresas situadas
en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes, y esto, solo se puede
explicar por las diferencias de recursos y capacidades que tienen las empresas. Aquellas con
más recursos o más valiosos pueden afrontar mejor la presión de las fuerzas competitivas o
modificarlas a su favor.

Capítulo 6: El análisis de recursos y capacidades

El objetivo de este análisis es evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y capacidades que posee o
que puede poseer.

Este análisis de lleva a cabo a partir de tres fases:

1- Identificación y medición de los recursos con los que cuenta la empresa:

distinguiremos primero entre recursos y capacidades. Los recursos son los activos que
dispone o controla una empresa. Se suelen distinguir entre tangibles e intangibles.
Dentro de los primeros tenemos activos físicos (edificios, maquinarias, mobiliarios) y
financieros (disponibilidades, etc.). Dentro de los intangibles podemos identificar
activos humanos o no humanos. A su vez, dentro de los no humanos identificamos
activos tecnológicos (patentes, bases de datos, etc.) y organizativos (marca, prestigio,
etc.).

Físicos
Tangibles
Financieros
Recursos
Humanos
Intangibles Tecnológicos
No humanos
Organizativo
s
En la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solos, si no que tienen
que ser combinados y gestionados, generando así el concepto de capacidad.
Capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para desarrollar una actividad
concreta. Implica un conjunto de recursos y pautas organizativas.
2- Evaluación estratégica de tales recursos para determinar en qué medida son útiles y
valiosos a fin de obtener una ventaja competitiva: no es suficiente con contar con
recursos para tener una ventaja competitiva. Es necesario además que sean valiosos
(mejores que los de los competidores), relativamente inmóviles y apropiables para que
la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo.
Para ello se aplican una serie de criterios orientados a la creación, mantenimiento y
apropiación de la ventaja competitiva:
o Creación: surgen dos criterios.
 escasez: que no esté a disposición de todos los competidores.
 relevancia: que esté vinculado con alguno de los factores claves de
éxito de la industria.
 o Mantenimiento: para el mantenimiento de la ventaja competitiva aparecen 5
criterios:
 Durabilidad: mantenimiento de su potencial en el tiempo.
 Transferibilidad: existencia o no de mercado.
 Imitabilidad: referido a la posibilidad de réplica.
 Sustituibilidad: vinculado a la existencia de recursos alternativos.
 Complementariedad: cuando su valor conjunto es mayor.
o Apropiación: para la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva viene
dado por el grado en el cual están definidos los derechos de propiedad sobre
los recursos y capacidades poseídos. Si bien los derechos de propiedad sobre
activos están claramente definidos, no sucede lo mismo con algunos activos
intangibles como la reputación, el personal, la cultura, etc., donde no se puede
establecer muchas veces esta propiedad.
3- Gestión de dotación, vinculado a cómo se puede mejorar la dotación de recursos o
cuál es la mejor explotación de recursos que se puede lograr dada una dotación. En
cuanto a la mejora de recursos, implica el desarrollo interno de nuevos recursos, la
mejora de los existentes y la consecución de nuevos recursos desde el exterior.
Respecto a cómo explotar los recursos, está relacionada tanto con la explotación
interna de acuerdo a la estrategia competitiva y/o corporativa cómo también a la
propia comercialización externa a otros agentes económicos.

A través de estas tres fases, las organizaciones obtienen un potente análisis interno que puede
poner de manifiesto las fortalezas y debilidades que servirán luego a la elaboración de
estrategias.

Capítulo 7: estrategia y ventaja competitiva

Una vez que la empresa elige la industria dónde competir, debe elegir la forma en qué lo va a
hacer para conseguir el éxito. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja
competitiva.

Podemos decir que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando posee diferentes
características que la diferencian. Para que dicha característica sea considerada una ventaja
competitiva, debe reunir tres requisitos:

- Estar relacionada con un factor de éxito en el mercado.

- Ser sustancial.
- Ser sostenible frente a los cambios y a la competencia. Aunque a largo plazo ninguna
ventaja es inatacable.

Las anteriores características solo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una
mayor rentabilidad para la empresa. En general, una ventaja competitiva se traduce en un
mayor margen para la empresa o en una mayor rotación de activos y por lo tanto una mayor
eficiencia.

En el análisis de ventaja competitiva no basta con mirar el margen, es también importante

observar el valor creado por la empresa, definido como el valor asignado por el cliente y el
costo por su obtención. De esta manera el valor creado se divide en dos componentes: el
margen y el excedente del consumidor. El primero recoge el valor que se apropia la empresa.
En cuanto al excedente se refiere a la diferencia entre lo que el cliente estaría dispuesto a
pagar y lo que realmente paga, lo que se refiere a la parte del valor que se transfiere al
consumidor. Este excedente es importante, porque determina la satisfacción del cliente
definiendo así si el cliente adquiere o no el producto, es una valoración subjetiva de cada
cliente. El cliente elegirá aquel producto que le otorgue mayor excedente.

La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva,
entendida como las acciones que lleva a cabo una empresa para enfrentarse a sus
competidores, tratando de alcanzar una ventaja competitiva.

En el proceso de elección de la estrategia competitiva la empresa debe plantearse dos

cuestiones fundamentales: cómo crear una ventaja competitiva y cómo sostenerla en el
tiempo. La creación se puede basar en factores internos o externos. Los externos tienen que
ver con la capacidad de la empresa para detectar cambios en el entorno de forma rápida,
anticipándose a sus competidores y aprovechando mejor las oportunidades. Los internos
poseen de los recursos y capacidades de la empresa que le permiten ser más eficiente, tener
mayor calidad, ser más innovadora o tener una mayor capacidad para satisfacer al cliente.

Más difícil es mantener esa ventaja en el tiempo. En general puede decirse que cuanto mayor
sean las barreras a la imitación, menor sea la capacidad de los competidores para atacar la
ventaja y menor sea el dinamismo de la industria, mayor en la posibilidad de que una empresa
logre mantener una ventaja competitiva.

Según Porter, aunque las ventajas pueden provenir de múltiples factores, cualquiera de ella
conduce a alguna de las siguientes estrategias genéricas:

- Liderazgo en costes.
- Diferenciación de producto.

Capítulo 8: estrategias competitivas según el ciclo de vida de la

industria
El modelo de vida cíclica de las industrias depende fundamentalmente de la tasa de
crecimiento de la demanda. Se suelden distinguir cuatro etapas:

1- Emergente
2- Crecimiento
3- Madurez
4- Declive

Cada industria tiene un modelo de vida cíclica específico, por lo que el patrón evolutivo entre
industria varía considerablemente. Por ejemplo, los productos tecnológicos suelen tener ciclos
de vida cortos, mientras que productos de la industria de alimentación, confección,
construcción o transporte es muy difícil que entren en declive.

También es imqportante mencionar que el ciclo de vida de la industria es diferente también

entre países y depende fundamentalmente del nivel de desarrollo que haya alcanzado cada
país.

Analizaremos las características más importantes y las estrategias más convenientes para cada
tipo de industria en función de su ciclo de vida.

1- Industria nueva o emergente: aquellas que surgen como consecuencia de una

innovación tecnológica o por el surgimiento de nuevas necesidades de consumidores.
Se caracterizan por sus altos costos iniciales debido a los bajos volúmenes de
 producción, el lento crecimiento de la demanda y el elevado riesgo debido a la
incertidumbre. De acuerdo a esto las estrategias más importantes pasan por decidir
cuándo entrar a competir y gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre.
2- Industria en crecimiento: en esta fase la demanda agregada crece a tasas elevadas. En
esta fase aumentan los competidores y disminuye el poder de negociación de los
clientes. La clave del éxito está en mantener la posición competitiva, lo cual se
consigue mediante el reconocimiento de marca, la diferenciación de producto o la
reducción de costos.
3- Industria en madurez: se dice que entra en madurez cuando la tasa de crecimiento se
reduce, derivando en un aumento de la competencia. Además, se produce mayor
conocimiento entre competidores y mayor experiencia de los clientes, lo que aumenta
su poder de negociación. Ante esto las empresas deben lograr una ventaja competitiva
sólida o reorientar el campo de actividad, ya sea a través de la diversificación, el
crecimiento externo o la internacionalización.
4- Industria en declive: una industria entra en fase de declive cuando se produce una
disminución constante de la demanda, no debida a razones coyunturales. Se
caracteriza por exceso de capacidad productiva instalada, competencia agresiva en
precios, ausencia de cambios tecnológicos, posibles barreras de salida e inestabilidad
de la oferta por cambios de actitud de los competidores que permanecen. Ante esto
las estrategias recomendadas son: liderazgo en la industria (intentado ser la única),
segmentación (identificar una parte de la industria que se mantenga), cosecha
(maximizar la consecución de efectivo, minimizando cualquier gasto) o retirada rápida
(venta o cierre de la empresa).

Capítulo 9: la diversificación y otras acciones de desarrollo

La estrategia corporativa es la forma en que la empresa crea valor a través de la configuración
y coordinación de sus negocios. Es decir, a través de las distintas combinaciones de productos
o mercados, lo que se denomina campo de actividad o cartera de negocios. Este campo de
actividad puede modificarse a lo largo del tiempo. Las estrategias de desarrollo se refieren a
las decisiones que la dirección empresaria adopta en relación con la evolución futura del
conjunto de sus negocios, tanto desde el punto de vista cuantitativo (crecimiento) como
cualitativo (composición de la cartera de negocios).

Respecto a esas decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone

de opciones que dependen de la respuesta a dos problemas:

1- La dirección del desarrollo: hace referencia a decidir si la empresa debe especializarse

en las actividades que viene realizando, emprender otras nuevas o reestructurar el
conjunto de sus negocios. En definitiva, definir si modificar o no el campo de actividad
y en qué sentido. Por ejemplo, estrategias de internacionalización o diversificación.
2- El método de desarrollo: se refiere a la vía para alcanzar los objetivos planteados en la
dirección de desarrollo. Las opciones aquí son el desarrollo interno u orgánico
(mediante nuevas inversiones en el seno de la empresa) y el desarrollo externo
(fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas).

De esta manera se pueden identificar las siguientes direcciones o estrategias de desarrollo:

1. Consolidación: mantener los negocios actuales en los niveles actuales. No supone

modificación del campo de actividad y representa ausencia de crecimiento. Puede
 presentñarse en industrias maduras o en declive, en las que el objetivo es mantener y
proteger su posición actual.
2. Expansión: implica que la empresa crece manteniendo una estrecha relación con la
situación actual, sea a través de los productos actuales y/o mercados actuales. Implica
crecimiento y puede suponer o no la modificación del campo de actividad. Podemos
encontrar 3 variantes:
a. Penetración en mercado: crecer en ventas sin cambiar producto y mercado.
b. Desarrollo de productos: nuevos productos en mercados tradicionales.
c. Desarrollo de mercados: productos tradicionales en nuevos mercados o
segmentos.
3. Diversificación: supone que la empresa se involucra en nuevos productos y mercados
simultáneamente, lo que implica una modificación de la situación actual. De acuerdo a
si el nuevo negocio mantiene o no relación con la cartera actual hablaremos de
diversificación relacionada o no relacionada. Supone siempre crecimiento y
modificación del campo de actividad.
4. Integración vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que están
relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal. Se
convierte en su propio proveedor o cliente, emprendiendo actividades que antes eran
realizadas por terceros. De acuerdo a esta actividad esté situada en la fase anterior o
posterior de la del producto principal hablaremos de integración vertical hacia atrás o
hacia adelante. Esta estrategia es una forma particular de diversificación, ya que la
empresa entra en nuevos negocios e implica crecimiento y modificación del campo de
actividad.
5. Reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios, incluyendo
el abandono de uno o algunos de sus negocios actuales. No supone crecimiento, ya
que la empresa se reduce generalmente al abandonar algún negocio o mantiene su
tamaño si es sustituido por otro. De todas maneras, siempre implica una modificación
del campo de actividad.

Capítulo 10: la dirección de empresas diversificadas

La estrategia diversificación no siempre conduce a la creación de valor. Muchas veces esto se
debe a una inadecuada dirección de la empresa diversificada desde la casa matriz u oficina
central.

Para poder crear

valor, la oficina central dispone de algunos elementos o instrumentos que puede desarrollar y
además existen diferentes estrategias o formas para crear valor en la empresa diversificada.
Estas son:

1. Creación de valor: ante una estrategia de diversificación existen distintos objetivos:

crecimiento, reducción de riesgo, creación de valor. Sin embargo, muchas veces no son
compatibles, por lo que la dirección debería tener en cuenta que la creación de valor
debe prevalecer sobre el resto.
2. Funciones para crear valor: las funciones que debe llevar a cabo la dirección en una
empresa diversificada son fundamentalmente 3:
a. Planificar y asignar recursos.
 b. Controlar y auditar resultados.
c. Proveer servicios centrales.

La forma y la intensidad con que se lleven a cabo estas funciones, determinará el

modelo de dirección en la empresa diversificada y el papel que tiene la oficina central.

3. Ejercicio de las funciones: las funciones descritas pueden ejercerse de manera

adecuada o inadecuada. Por ello, la condición necesaria para que una oficina central
cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga ventaja de matriz, es
decir que tenga capacidad para crear más valor que las oficinas centrales rivales. Este
concepto es equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado al nivel corporativo.
Esta ventaja de matriz se puede conseguir entendiendo la cartera interna y dándole
coherencia interna o desarrollando y encontrando oportunidades de negocio para
crear valor.
4. Estrategias de la oficina central para crear valor:
a. Influencia individualizada de cada negocio, tratando de mejorar sus resultados
individuales. Se puede ejercer participando en decisiones estratégicas, fijando
objetivos de resultados, aprobando o rechazando proyectos de inversión,
aprobando o restituyendo a responsables de negocio o mediante el diseño de
un sistema de control de resultados de cada negocio.
b. Influencia en las interrelaciones de negocios, fomentando la cooperación entre
ellos y generando sinergias. Se puede ejercer mediante las estructuras
organizativas y los procesos de decisión, la fijación de políticas y orientaciones
generales, los sistemas de precios de transferencia y los sistemas de
incentivos.
c. Prestación de servicios y funciones centrales, tales como finanzas, compras,
IyD, etc. En este caso la creación de valor se produce porque los responsables
de negocio pueden disponer de servicios que no podrían tener por sí mismos o
los tendrían en peores condiciones de calidad, como así también por las
economías de escala en tanto servicios muy caros de mantener.
d. Actividades de desarrollo corporativo, es decir tratando de decidir acerca de la
composición de la cartera de negocios ya sea eliminando negocios, invirtiendo
nuevos o saneando los existentes.

Capítulo 11: las fusiones y otros métodos de desarrollo

Los métodos de desarrollo son las vías a través de las cuales las empresas ponen práctica las
alternativas de expansión y diversificación. Para ambos casos, los métodos de desarrollo son
dos:

- Desarrollo interno (u orgánico): es el que realiza una empresa por medio de

inversiones en su propia estructura. Consigue mayor tamaño por la construcción de
nuevas instalaciones, contrataciones, compra de maquinaria, etc.
- Desarrollo externo: en los últimos años en los países de economía de mercado
asistimos a un proceso de concentración de empresas mediante distintas formas de
agrupamiento que se denomina desarrollo externo. Es el crecimiento que surge de la
adquisición, participación o asociación o control. Podemos identificar los siguientes
tipos:
 o Fusión: integración de dos o más empresas.
 Fusión pura: las empresas se unen en una nueva, ambas desaparecen.
 Fusión por absorción: una empresa integra otra, por lo cual
desaparece.
 Fusión con aportación parcial de activo: una empresa aporta una parte
de su patrimonio a la integración con la otra.
o Adquisición: una empresa compra un paquete de acciones de otra, ambas
mantienen su personalidad jurídica. La cuantía del paquete, establecerá si se
trata de control absoluto (+80%), mayoritario (+50%) o minoritario (-50%).
o Alianza: surge cuando se establecen vínculos entre dos o más empresas, sin
pérdida de personalidad jurídica de ninguno. Existen amplias modalidades, ya
sea contractuales, accionariales o en red.

Los motivos más habituales por los cuales las empresas tienden a unirse son:

- Eficiencia económica: mejorar el funcionamiento ordinario, principalmente reduciendo

costos. Es posible cuando se consigue economías de escala o sinergias.
- Motivos estratégicos: mejora en la forma de competir, derivada de nuevos recursos y
capacidades, reducción del nivel de competencia en el mercado o consecución del
tamaño adecuado para convertirse en un gran competidor.

Construcción de imperios: es un argumento bajo el cual se establece que las concentraciones

de empresas responden a intereses de los directivos y no de accionistas, ya que aumenta el
poder, las retribuciones, disminuye el riesgo empresarial, aumenta el reconocimiento social,
etc.

Muchas veces este proceso es una respuesta a la agrupación de otras empresas del sector, ya
que, si dos empresas se unen, el resto de las empresas queda en una situación muy
desfavorable para competir y la única manera de hacerlo es a través de la concentración entre
ellas.

La principal ventaja del desarrollo externo es la rapidez, ya que se aumenta de inmediato la

capacidad productiva, sin tener que esperar el periodo de maduración de las inversiones
orgánicas.

Son más sencillas las estrategias de diversificación no relacionada o de internacionalización,

sobre todo a medida que guarden poca relación con el producto o el mercado sobre el cual
actuaba anteriormente.

Sin embargo, también existen dificultades de este proceso vinculadas a los procesos de
negociación y a la integración de los sistemas organizativo, cultural y productivo.

Capítulo 12: la gestión de las alianzas

La gestión de las alianzas se refiere a los problemas y factores que debemos tener en cuenta
para que una alianza tenga éxito. El nivel de atención que se preste a la gestión de una alianza
va a depender de impacto estratégico.

Deben distinguirse dos problemas básicos:

1- El proceso de formación del acuerdo: se refiere al conjunto de actividades que es
preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera de manera
efectiva, y termina con la firma del acuerdo. Podemos identificar las siguientes
actividades dentro de este proceso:
o Elección de la cooperación: aquella opción estratégica más adecuada.
o Elección de los socios más adecuados
o Diseño y negociación del acuerdo: el contenido, los aspectos formales, la
organización y la planificación de las posibles actividades a realizar.
2- Su gestión posterior: una vez que se ha constituido la alianza, empiezan a desarrollarse
las actividades previstas. Es un momento fundamental, ya que los socios comienzan a
trabajar juntos y a descubrir sus compatibilidades e incompatibilidades. Podemos decir
que la gestión de la alianza tiene dos elementos fundamentales para su buen
funcionamiento:
o Las actitudes mantenidas entre los socios: es un factor crítico para para el
éxito o fracaso de la alianza. Debemos tener en cuenta que en las alianzas no
existen relaciones de autoridad entre los socios, por lo que su estabilidad
dependerá en buena medida de una buena gestión de las relaciones entre
ellos. Podemos identificar 4 actitudes básicas:
i. Confianza: creencia de que el socio va a actuar con honradez en
beneficio de la alianza.
ii. Compromiso: implicación real de cada socio en las actividades y en el
éxito del acuerdo.
iii. Comunicación: intercambio formal e informal de información útil y
oportuna entre socios.
iv. Flexibilidad: para adaptarse a las características, comportamientos y
actitudes de los demás socios.
o Los mecanismos específicos utilizados para hacerla funcionar: en cuento a
estos podemos incluir una definición clara de objetivos, la asignación de
recursos en la alianza, el apoyo de la alta dirección, una política de personal
positiva, la definición de una estructura organizativa propia y adecuada, un
sistema eficaz para la captación de información, mecanismos para resolver
conflictos, entre otros.
3- Resultados: no es fácil medir el resultado de una alianza. En principio una alianza tiene
éxito cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. El
problema es que cada socio puede tener sus propios objetivos, no necesariamente
compatibles entre sí, pudiendo perjudicar a alguno de los socios. Por lo tanto, es
necesario considerar la medición de los resultados desde una doble perspectiva:
o Global: el éxito se puede medir por la consecución de los objetivos
inicialmente planteados. Dado que muchas veces los mismos incluyen
objetivos cualitativos (por ejemplo, aprendizaje), no siempre es posible
identificar los resultados con una medida objetiva de rentabilidad. Otra
manera es la estabilidad de la alianza, osea la forma en que se desarrolla en el
tiempo y en como los socios colaboran más allá de finalizado el acuerdo.
o De cada socio: en este caso medimos el éxito por la satisfacción que tengan los
socios con su participación en la misma. Podemos decir que la satisfacción va a
depender de 3 factores:
 Logro de los objetivos estratégicos (propios y globales).
 Consideración de que los beneficios superan a los costos.
  Percepción de que los beneficios y costos se reparten de manera justa
entre los socios.

Capítulo 13: estrategias para competir internacionalmente

Uno de los motivos que motiva la internacionalización de la empresa en el grado de globalidad
de la industria en la que se desempeña. Para realizar dicho análisis, primero identificaremos
cuales son los tipos de industria, luego las características que hacen que las industrias sean
globales y finalmente qué tipos de estrategias competitivas se pueden definir.

Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa guarda una estrecha
relación con la que mantiene en otros países. En este caso la empresa debe tener una visión
conjunta de la actuación de los distintos países. Una industria es multipaís cuando la
competencia en un país no guarda aparente relación con la competencia en otros países. En
este caso se puede competir de forma autónoma en cada país, porque los factores que
influyen varían país a país.

Siguiendo a Solver, los factores que influyen en la globalización de una industria son dos:

- Estructura de la oferta: esta su vez depende de dos factores:

o Su estructura competitiva, medida por el número y tamaño de los
competidores que existen en cada país. Mientras se trate de pocos
competidores de gran tamaño, la industria tenderá a ser más global.
o Grado de especialización nacional, identificado por el hecho de que existan o
no oferentes en ese tipo de actividad en todos los países del mundo o solo en
unos pocos. Cuando se concentra en pocos países decimos que es
especializada, cuanto más especializada más global.
- Accesibilidad al mercado: tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad de acceso
a los distintos países. Viene determinado por dos factores:
o Barreras de entrada a mercados nacionales: obstáculos o dificultades que
hacen más difícil competir en dicho país. A medida que existen menos barreras
de entrada, la industria tiende a ser más global.
o Similitud de la demanda: se refiere a la homogeneidad de las pautas de
comportamiento de los clientes en los distintos países respecto a sus gustos y
preferencias. Cuanto más homogéneas, más global.

De acuerdo a la estructura de la oferta y a la accesibilidad al mercado, podemos obtener la

siguiente tipología:

1- Globales: aeronáutica, construcción naval, automóvil.

2- Multipaís, multidoméstica o no globales: gastronomía, estudios de abogados.
3- Parcialmente globales: aparecen sectores industriales que tiene tanto factores a favor
como en contra para la internacionalización.

Definido eso, podemos identificar las siguientes estrategias competitivas internacionales:

 1- Global: concede la máxima importancia a la reducción de costos. Los productos son
estándar y la forma de competir está determinada por la oficina central.
2- Multipaís: se pone el énfasis en diferenciar la oferta del producto para adaptarlo a los
mercados locales. Tiene una actuación especifica país a país.
3- Transnacional: trata de aprovechar las ventajas de las dos anteriores, intentando que
cada negocio de forma individual piense globalmente y actúe localmente, combinando
los objetivos de la empresa con la respuesta a los mercados locales.
4- Internacional: corresponde a aquellas empresas que no tienen presión ni para reducir
costos ni para la adaptación local. Son empresas que tienen un alto nivel de
diferenciación de producto.

Cada empresa elegirá la estrategia que estime más adecuada para competir
internacionalmente, conociendo sus ventajas e inconvenientes para adaptarse de la mejor
forma posible a la tipología de industria en función de su grado de globalidad.

Capítulo 14: la evaluación y selección de estrategias

Una vez analizados la misión y los objetivos, analizado el contexto externo e interno y
planteadas las diferentes opciones estratégicas disponibles, la empresa se plantea la necesidad
de elegir una de las opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha. Podríamos
decir que a partir de este momento comienza la implantación de la estrategia.

El problema, es la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la opción

estratégica adecuada, debido al marco de complejidad, conflicto e incertidumbre en el que se
toman estas decisiones.

Este proceso empieza con la identificación de las distintas opciones estratégicas, incluyendo
dentro de ellas también la opción de “no hacer nada”, es decir, no introducir ningún cambio
estratégico. Esta estrategia no tiene que ser necesariamente viable, pero ayuda a comparar el
resto de las opciones con la situación actual.

Siguiendo a Johnson, los criterios para la evaluación de la estrategia pueden englobarse en tres
categorías:
 - Adecuación: evalúa como cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el
análisis estratégico. Se trata de comprobar como la estrategia aprovecha las fortalezas
de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades y las amenazas.
Así mismo se trata de ver en qué medida las estrategias se aproximan al cumplimiento
de la misión y de los objetivos definidos previamente. Algunos llaman a estos criterios
de consistencia o de racionalidad de las estrategias, de modo que representan una
primera selección para que aquellas que sean inadecuadas o inconsistentes serán
rechazadas. Esta evaluación de la adecuación puede llevarse a cabo desde dos
enfoques diferentes:
o Modelos estratégicos de carácter teórico.
o Observar la evidencia empírica a partir de empresas que han seguido
estrategias similares en contextos similares.
- Factibilidad: hace referencia a la consistencia o ajuste con la organización en la que va
a ser implantada. Trata de conocer las posibilidades reales de implantación, la
disponibilidad de recursos y capacidades necesarios y la adecuación del horizonte
temporal de los cambios previstos.
- Aceptabilidad: mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es
decir, si los resultados previstos son aceptables para los distintos grupos de interés
participantes. Es algo muy subjetivo, porque está fuertemente relacionado con las
expectativas de cada uno de los grupos de interés. Por lo tanto, es importante
identificar para quien debe ser aceptable. Una estrategia será aceptable en la medida
que mejore su situación, es decir que las expectativas en los beneficios superen los
costos derivados de la implantación. No existe una estrategia que responda
idealmente a las expectativas de todos los grupos, por lo que es importante analizar
los grupos y valorar las diferentes relaciones de poder existentes entre ellos. Los
criterios de la evaluación de la aceptabilidad son la creación de valor, el riesgo
financiero y la reacción de grupos de interés.

Aquella estrategia que cumpla con los tres criterios, será la elegida para su implantación. Si
más de una cumpliera, habría que establecer una jerarquía de acuerdo al mayor o menor
grado de cumplimiento de cada criterio y de la prioridad de cada uno de ellos.

Sin embargo, en la realidad, el enfoque racional muchas veces no prevalece, incorporando en

el proceso de la decisión aspectos no racionales como el juicio, la intuición o la valoración
subjetiva de la situación por parte del decisor. Así mismo deben ser tenidos en cuenta los
intereses y motivaciones implícitos de los directivos, las relaciones de poder entre los grupos
de interés o la moda de la estrategia del momento.

En cualquier caso, los criterios propuestos son útiles para evaluar las alternativas a priori. Es
decir, la estrategia elegida debe cumplir con estos criterios para tener alguna posibilidad de
éxito. Es imposible demostrar a priori (incluso a posteriori) que una estrategia será optima o
que será un fracaso. Sin embargo, es posible detectar posibilidades o defectos de las
alternativas a través de los criterios propuestos.

Capítulo 15: la cultura organizativa y la estrategia

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte
coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o rechazar la misma si dicha coherencia no
existe. Por eso es importante analizar la cultura de la empresa, su proceso de formación, cómo
es la relación estrategia – cultura y cómo podemos influir para mejorar la compatibilidad entre
ambas.

El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y

creencias que son compartidos por los miembros de una organización. la cultura organizativa
puede entenderse como el resultado de la confluencia de tres factores: externos, históricos e
internos.

- Externos: se refieren a fuerzas ajenas a la empresa como la cultura nacional, la cultura

de la industria o la cultura profesional de los empleados.
- Históricos: aquellos acontecimientos del pasado que han tenido relevancia en su
trayectoria, como el papel de los fundadores, las crisis empresariales y las referencias
organizativas de otras empresas.
- Internos: se relacionan con el comportamiento de la alta dirección, el tipo de
estrategia empresarial aplicada, la estructura organizativa y la política de RRHH.

El problema fundamental a la hora de implantar una estrategia es saber si la misma es

compatible con la cultura y, si no lo fuera, que acciones se pueden llevar a cabo para corregir
esta situación. Cuando la implantación implique un cambio significativo en los hábitos de
comportamiento, habrá que definir que interesa más: cambiar la estrategia o la cultura. Las
opciones son:

- Ignorar la cultura e implantar la estrategia a toda costa.

- Intentar cambiar la cultura para que se adecue a la estrategia.
- Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación.
- Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura.

El cambio de estrategia no suele ser lo más recomendable porque ello significa renunciar a las
mayores expectativas de resultados que puede implicar la nueva estrategia e incluso puede
derivar en un fracaso si mantiene la antigua estrategia.

Las opciones de ignorar la cultura y bordear los obstáculos, solo se podrían plantear si el
cambio estratégico no es muy importante o urgente. Por ello, en la mayoría de las situaciones
se debería optar por el cambio cultural, aunque sea complicado y arriesgado.

Las actuaciones específicas que la empresa debe emprender para fomentar el cambio cultural
deben estar orientados hacia los factores de contexto antes citados: externos, históricos e
internos. Sobre los externos no se puede influir, dado que son restricciones dispuestas por el
entorno. En cambio, si se puede actuar sobre los históricos y los internos. Respecto a los
históricos se pueden modificar los valores imperantes en el pasado mediante el desarrollo de
nuevos símbolos, rituales e historia que refuercen los nuevos valores. En cuanto a los internos,
el comportamiento de la alta dirección y las políticas de RR.HH. debe reflejar los nuevos
valores, se debe revisar la estructura organizativa vigente mediante la creación de unidades
organizativas y/o eliminación o reagrupación de las existentes.

De todas maneras, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil. La
estrategia se elige por una decisión interna, pero la cultura tiene vida propia y no puede ser
modificada simplemente por una decisión.
Capítulo 16: el control estratégico

El control estratégico es la última etapa del proceso de dirección estratégica. Su objetivo es

analizar y evaluar dicho proceso con el fin de asegurar su correcto funcionamiento y la
obtención de los resultados esperados. Proporciona la realimentación necesaria para
determinar si todas las etapas se cumplen en tiempo, son compatibles con la organización y se
desarrollan adecuadamente.

Un proceso de control en la empresa consta de varias etapas:

1- Establecimiento de objetivos y estándares con los que se juzgarán los resultados.

2- Medición de los resultados.
3- Comparación de los resultados con objetivos y estándares.
4- Análisis y determinación de desviaciones.
5- Corrección de las desviaciones.

Este proceso responde a un control a posteriori o ex post, por ello es conveniente

complementarlo con otros dos tipos de control: el control previo o preventivo (destinado a
prever las dificultades que se pudieran presentar) y el control presente o actual (busca ajustar
el resultado al objetivo en el mismo momento que se está desarrollando una actividad.

El control estratégico tendrá dos partes fundamentales que son el control de implantación y el
control de estrategia:

- El control de implantación: trata de observar si los planes, políticas y presupuestos

diseñados para implantar la estrategia, están siendo puestos en práctica de la forma
adecuada y si se están produciendo los resultados esperados. Desde el punto de vista
competitivo puede vigilar variables como la calidad, la eficiencia o la innovación que se
están consiguiendo.
- El control de estrategia: tiene como propósito la revisión y seguimiento de la
estrategia empresarial formulada y su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede
desaparecer por errores en su formulación o por cambios en el entorno o en la
empresa. En ambos casos se hace necesario un cambio estratégico mediante una
modificación puntual o su reformulación total. Desde el punto de vista competitivo, el
control de la estrategia puede tener en cuenta los cambios en los gustos de los
consumidores o la capacidad de respuesta ante dichos cambios.

En este proceso de control será necesario el diseño de un sistema de control estratégico, el

cual requiere de la definición de tres elementos importantes.

1- La medición de resultados de la empresa, en el sentido de que pueda observarse su

comportamiento a medida que se va implantando la estrategia para lograr detectar
posibles anomalías. Los indicadores para medir el rendimiento de una empresa
pueden ser del tipo contable o económico. Si bien estas medidas son esenciales,
presentan el problema de que son indicadores muy globales y no permiten detectar las
causas de los de los desvíos. Para resolver esto, muchas empresas diseñan sistemas de
indicadores más completos que permitan evaluar la marcha de determinadas variables
 que se consideran clave para el buen funcionamiento de la empresa. Uno de los
sistemas más extendidos es el cuadro de mando integral o balanced scorecard.
2- El diseño de un sistema de información, que permita no solo medir los resultados de la
empresa si no también establecer un sistema de alerta que detecte de forma
temprana los cambios que se están produciendo o se van a producir en el entorno o en
el interior de la empresa y que pueden afectar la estrategia.
3- La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurarse de la correcta
implantación de la estrategia en todos los niveles de responsabilidad. Esto incluye la
definición de sistemas de control de las distintas unidades organizativas que orienten
la actuación de los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia
empresarial.

El proceso de control finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir las
deficiencias detectadas e introducir los cambios requeridos para que la organización pueda de
forma eficaz y eficiente alcanzar sus objetivos. Esa decisión puede consistir en el cambio de
una variable (como el precio de un producto) o en la reorientación de la estrategia adoptada.