TEMA 2. LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA.

1. La orientación futura de la empresa: misión, visión y valores.

Visión

Imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento (herramienta para la

orientación futura más general y más a largo plazo). ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser,
qué queremos ser en el futuro?.

Caracterís=cas:
- Idea profunda de triunfo.
- Concisa y clara.
- Estable a lo largo del =empo.
- Desafiante.
- Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal.
- Abstracta (todas las áreas y personas se ven incluidas).

Frente a lo que NO es:

- Una fantasía.
- Buscar sólo el beneficio o la creación de valor para los accionistas.

Misión

Representa la iden=dad y personalidad de la empresa. ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio

y cuál queremos que sea? La misión =ende a ser permanente pero se debe entender como un
concepto dinámico que evoluciona como el resto de los componentes de la organización.

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Suele hacerse a par=r de las siguientes variables:
- Definición del campo de ac=vidad de la empresa.
- Iden=ficación de las capacidades esenciales de la empresa (VC).
- Valores, creencias, filosoRa y elementos de la cultura de la empresa.

El número de variables y la forma de definirlas da lugar a:

- Misiones muy amplias: permiten una gran discrecionalidad pero pueden generar
desorientación.
- Misiones muy estrechas: pueden limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a
centrar esfuerzos para conseguir obje=vos.

PROBLEMA:

- En empresas diversificadas (no relacionadas), con productos, mercados, habilidades y

conocimientos muy dis=ntos entre sí, es diRcil de definir porque se necesita un hilo
conductor común que dé sen=do al conjunto de UENs.

Valores

Conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación

en la consecución de la visión y misión de la empresa.

El fin no jusKfica los medios

La definición de los valores supone (Grant, 2019):

- Un conjunto de principios que guíen las decisiones y actuaciones de las personas
implicadas en la empresa (p.e. atención al cliente, calidad, etc.).
- Un compromiso con un comportamiento é=co (p.e. honradez, integridad, etc.).
- Un compromiso con los grupos de interés y cómo la empresa va a relacionarse con
ellos y a tratar de atender sus obje=vos (p.e. responsabilidad social, sostenibilidad
ambiental, etc.).

Sobre los valores:

- Definidos por la alta dirección y, en ocasiones, reflejan los del fundador.
- Congruencia entre lo que se dice (valores) y lo que se hace (decisiones) es necesaria
para que sean interiorizados y asumidos por las personas de la empresa (cultura
corpora=va) y sirvan como guía del comportamiento.
- La falta de congruencia hace que no se apliquen, que se vean como un elemento de
imagen e, incluso, que esta quede dañada.
- Si los valores se hacen explícitos, deben ser claros, sucintos y no muy numerosos.

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 - En caso de hacerse explícitos, parte de los valores pueden desarrollarse en otros
documentos como los informes de sostenibilidad o de responsabilidad social o en los
códigos de conducta.

2. Los objeKvos estratégicos.

Para superar el desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una
empresa, se plantean obje=vos intermedios llamados obje=vos estratégicos.

¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Los obje=vos estratégicos son sensibles a
cambios del entorno y cambios internos, por lo que hay que mantenerlos actualizados.
Disponer de un sistema de obje=vos es necesario para poder realizar el control estratégico y
para poder establecer sistemas de evaluación y recompensas.

En un buen sistema de obje=vos, estos deberían ser:

- Consistentes con la misión y visión de la empresa.
- Sucesivos, es decir, bien organizados temporalmente para evitar la sobrecarga de
tratar de hacerlo todo al mismo =empo.
- Realistas, es decir alcanzables teniendo en cuenta la situación de la empresa y del
entorno.
- Desafiantes, es decir, con capacidad de mo=var y movilizar la crea=vidad.

Elementos esenciales:
- Que tengan un atributo medible. Ejemplo: crecimiento del grado de
internacionalización de la empresa.
- Escala sobre la que medir el atributo. Ejemplo: porcentaje de ventas en el extranjero
respecto del total.
- Nivel que debe ser conseguido. Ejemplo: llegar el 50%.
- Plazo temporal. Ejemplo: en un plazo de dos años.

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 Tipos de obje+vos estratégicos.

Según Según Según grado de Según nivel

naturaleza horizonte concreción estratégico
temporal
Financieros Corto plazo Abiertos Corpora=vos
No financieros Largo plazo Cerrados Compe==vos
Funcionales

3. La creación de valor

Obje=vo fundamental de la empresa. Mejora del rendimiento o performance.

¿Cómo se mide el rendimiento?. Concepto mul=dimensional, que puede ser definido y
medido de diferentes maneras y la elección:
- Afecta a las decisiones y resultados alcanzados (p.e. beneficio a c/p vs beneficio a
l/p).
- Afecta a los obje=vos de los diferentes stakeholders (p.e. accionista –rentabilidad- vs
direc=vos –crecimiento-).

Si aceptamos la prioridad de los propietarios, estos buscan maximizar la rentabilidad de su

inversión. Es decir, maximizar el valor de la empresa en el mercado. Habrá dos opciones;
co=zar en bolsa o no co=zar en bolsa. Si co=zan en bolsa obtendrán una co=zación, un valor
de mercado. Si no co=zan en bolsa tendrán un beneficio o rentabilidad y un valor teórico.

4. Los grupos de interés (stakeholders).

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Si los propietarios no son el único grupo interesado en lo que ocurre en la empresa y en la
fijación de obje=vos.
El obje=vo puede ser maximizar el valor de la empresa, pero ¿Quién recibe este valor?. El
obje=vo de maximizar la riqueza de los propietarios se ve limitado, en mayor o menor
medida, por los obje=vos de otros grupos de interés (Stakeholders).

Diferentes Kpos de conflicto de objeKvos.

- Entre propietarios. Por ejemplo, reinver=r beneficios para disminuir el endeudamiento

de la empresa, disminuye los dividendos.
- Entre propietarios y direc=vos. Por ejemplo, reinver=r beneficios para financiar el
crecimiento, disminuye los dividendos.
- Entre propietarios y trabajadores. Por ejemplo, reducir costes para incrementar la
compe==vidad, disminuye el número de empleos o su remuneración.
- Entre direc=vos y trabajadores.

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 5. El gobierno de la empresa.

Mecanismos de control para que los accionistas controlen la actuación de los

direc=vos y aseguren que siguen sus intereses. Son los gerentes y los propietarios.
Los mecanismos de control direc=vo pueden ser:
A. Internos
B. Externos

Dentro de los internos:

A.1 Supervisión directa (Consejo de Administración).
A.2 Sistema de incen=vos.

Dentro de los externos:

B.1 Mercados de empresas, capitales, direc=vos.

Mecanismos internos: Consejo de Administración.

Órganos básico de representación de los accionistas en el que se delega la dirección y

control de la empresa.

FUNCIONES.
- Orienta e impulsa la estrategia.
- Controla a la dirección.
- Informa a los accionistas.

TIPOS DE CONSEJEROS.
- Internos: direc=vos.
- Externos: representantes de accionistas
o Dominicales: representantes de accionistas mayoritarios.
o Independientes: representantes de accionistas minoritarios.
En la realidad, los direc=vos controlan el Consejo de Administración. Para evitarlo existe la
Comisión Nacional del Mercado de Valores; el Código de buen gobierno de las sociedades
co=zadas.

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Mecanismos internos: Sistemas de IncenKvos.

Vinculan los intereses de los direc=vos con los accionistas.

- Retribución variable directa. Relaciona la retribución de los direc=vos con la obtención
de valor para los accionistas.
- Par=cipación en la propiedad. Entrega a los direc=vos de acciones, opciones sobre
acciones u otros.
- Promoción profesional. Vincula la carrera y permanencia en la empresa con la
obtención de valor para el accionista
- Otras formas. Retribuciones en especie (vivienda, automóvil), aportaciones a Fondos
de Pensiones, Prestaciones médicas, seguros, premios.

Mecanismos externos: Mercados.

Funcionan sin que la propiedad tenga que actuar directamente.

- Mercado de empresas y capitales. Si no se maximiza el valor, riesgo de venta de la
empresa con reemplazo de los direc=vos.
- Mercado de trabajo direc=vo. Capacidad de generar valor para los accionistas
incrementa la reputación y valoración de los direc=vos. Pero, los contratos blindados
protegen en caso de despido.
- Mercado de bienes y servicios. Empresa no maximiza su valor en un entorno
compe==vos pone en riesgo su supervivencia.

6. Sostenibilidad/responsabilidad social.

La relevancia de los diferentes grupos de interesados (propietarios y sociedad), ha puesto la

base para que la sostenibilidad y la responsabilidad social se conviertan en un elemento
esencial de la ges=ón empresarial. Ejemplo: Santa Lucía -seguros-.

Responsabilidad social corporaKva (RSC).

Ac=tud de la empresa ante las demandas de =po social planteada por el conjunto de la
sociedad.
- Transforma la forma clásica de gobierno. Incorpora todos los grupos de interés.
- Modifica el proceso de toma de decisiones. Incorpora performance ambiental y social
a la financiera.
- Aplicación voluntaria.

TRIPLE BOTTOM LINE (TRIPLE RENDIMIENTO): la empresa será sostenible si puede obtener el
éxito en las tres dimensiones del concepto ampliado de rendimiento.

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 - Profit (Beneficio). Dimensión económica de generación de valor y rentabilidad.
- People (Personas). Dimensión social de atención a todos los stakeholders.
- Planet (Planeta). Dimensión ecológica de la relación de la ac=vidad de la empresa con
el cuidado y la conservación del medio ambiente.

Sostenibilidad.

- La triple responsabilidad no es incompa=ble con el obje=vo de crear valor para los

propietarios.
- Con la triple responsabilidad la empresa consigue legi=midad, reputación y
credibilidad.
- Hay una creciente evidencia empírica de que este compromiso ayuda a crear más valor
(incluida más rentabilidad financiera).

Factores que influyen en el compromiso con la triple responsabilidad.

La incorporación de criterios ESG (Environmental, Social, Governance) en la toma de

decisiones empresariales.

Los criterios ESG derivan del concepto de “Triple resultado para personas, planeta y beneficio”
y actualmente son la piedra angular de la inversión sostenible y responsable (ISR). Las
decisiones se valoran usando indicadores financieros y no financieras (agrupando estos tres
ejes los más relevantes de una compañía).

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 7. LA ÉTICA EMPRESARIAL.

Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sos=enen con los
agentes sociales o grupos de interés.
¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Qué es bueno y qué es malo? ¿Qué es perjudicial y
qué es beneficioso?.

É+ca empresarial: ¿qué es un código de é+ca?

Compromiso explícito, público, observable y verificable d e una empresa, organización o grupo

profesional con una línea de conducta en la ac=vidad que le es propia.

Sistema de convenciones explícitas y socializadas, de relaciones obje=vas, reales, observables

y verificables; es decir, un COMPROMISO DE LA EMPRESA.