Análisis competitivo © IMF Smart Education

Índice
Análisis competitivo 3
I. Introducción 3
II. Objetivos 3
III. Análisis del entorno y el sector 4
3.1. Análisis del entorno remoto, PEST 5
3.1.1. El ámbito político 6
3.1.2. El ámbito económico 7
3.1.3. El ámbito social 8
3.1.4. El ámbito tecnológico 8
3.2. Análisis del sector. Las cinco fuerzas de Porter 9
3.2.1. Aspectos generales del sector 10
3.2.2. El poder negociador. Proveedores y clientes 12
3.2.3. Competidores potenciales 13
3.2.4. Sustitutivos 14
3.2.5. La importancia del tiempo 15
IV. Análisis interno de la empresa 15
4.1. Cadena de valor McKinsey 16
4.2. Cadena de valor Porter 17
4.3. ¿Porter o McKinsey? 18
V. La importancia de los recursos y las capacidades 19
VI. Resumen 21
VII. Caso práctico 21
VIII. Lecturas recomendadas 23

2/23
 Análisis competitivo

Análisis competitivo

I. Introducción
La consecución del éxito empresarial no depende únicamente de las características de la propia empresa,
sino que cada vez más su desarrollo a lo largo del tiempo y su capacidad para generar beneficios
recurrentes depende de si la empresa es capaz o no de hacer mejor las cosas que sus rivales, así como si
comparativamente supera o no a sus competidores.

Por ello, a lo largo de todo el proceso estratégico es fundamental analizar de manera comparativa, y con
el mayor rigor y sistematización posibles, todos los aspectos importantes para la actividad empresarial.

El enorme desarrollo social y tecnológico que se ha producido a lo largo del siglo actual y de las
últimas décadas del siglo XX, ha hecho que en el campo empresarial cada vez sea más importante
analizar los aspectos externos a la empresa, al ser cada vez más difícil encontrar un modelo de
negocio sostenible y rentable sin tener muy en cuenta lo que ocurre fuera de la propia empresa.

Algunos de los principales factores son los siguientes:

La crisis económica vivida a nivel mundial en los últimos años.

Aumento del poder de los stakeholders de carácter social (sindicatos, asociaciones, etc.).
El nuevo paradigma de “sociedad de la información”. Ahora es prácticamente imposible
mantener negocios simplemente llevando productos o servicios de unos mercados a otros.
La aparición de nuevas inquietudes sociales, normalmente relacionadas con el medio ambiente
y la sostenibilidad.
La globalización. En la actualidad, casi todos los mercados y sectores son globales, lo que
hace casi imposible la supervivencia de negocios con vocación local.

Es por tanto importante considerar que la empresa no es una entidad aislada y con total libertad
para decidir, sino que su continuidad y desarrollo depende, cada vez más, de la capacidad de
adaptarse al entorno, no solo sectorial sino social, y para ello es fundamental tener la capacidad de
analizar continuamente su posición competitiva.

En esta unidad se van a describir las principales herramientas existentes para el análisis competitivo tanto
de la propia empresa (interno) como de su entorno (externo).

II. Objetivos

3/23
 Análisis competitivo

El objetivo fundamental de esta unidad es el estudio de las principales herramientas existentes para el
análisis competitivo de los condicionantes externos (entorno) e internos (recursos y capacidades), paso
fundamental en el proceso estratégico.

En cuanto a los objetivos concretos de esta unidad, se podrían destacar los siguientes:

Analizar de manera sistemática la situación de los principales stakeholders del entorno,

así como de su poder negociador.
A lo largo del ciclo natural de negocio, estudiar las diferentes formas de presión que
clientes y proveedores pueden llegar a ejercer sobre la empresa y que configuran su
poder negociador.
Tomando en consideración toda la información anterior, decidir cuáles son las
principales oportunidades y amenazas que presenta el entorno, tanto el cercano (sector)
como el remoto.
Identificar los límites del sector de manera clara y razonada.
Conocer, valorar e identificar la situación interna de la empresa con objeto de determinar
aquellos aspectos en los que se está por encima de los competidores y en los que hay
que trabajar e invertir para que dejen de ser debilidades.
Interiorizar la visión global del mundo empresarial. La actividad y el desempeño de una
empresa evoluciona de manera constante en el tiempo, y se explica por las
características competitivas del sector, las del grupo estratégico al que pertenece y su
posición competitiva respecto a todos ellos.
Comprender la relación fundamental que ha de existir entre la estructura interna de la
empresa, su entorno y la estrategia a desarrollar. No se trata únicamente de lo que quiere
la empresa, sino de lo que debería querer en función de su situación competitiva.

III. Análisis del entorno y el sector

En el mundo empresarial, la importancia del entorno (desde el punto de vista global) es

enorme, principalmente por los siguientes aspectos:

Cualquier cambio en el entorno puede suponer nuevas oportunidades o nuevas amenazas que
habrá que aprovechar o de las que habrá que protegerse.
En la actualidad, la situación de cambio continuo del entorno conlleva que el análisis de la
situación también se haya de realizar de manera continua.

4/23
 Análisis competitivo

Para un análisis sistemático y ordenado conviene dividir el análisis del entorno en dos partes:

Análisis de todos los factores o fuerzas que actúan o condicionan la realidad de la empresa
desde dentro del sector (competidores, etc.). La herramienta más conocida para este análisis
es la de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 2013).
Análisis de todos los factores o fuerzas que actúan o condicionan la realidad de la empresa
desde fuera del sector y que engloba el análisis de la influencia de todos los stakeholders que,
no siendo parte del sector empresarial, también condicionan enormemente la actividad de la
empresa y, por tanto, la estrategia a seguir. Este análisis se suele conocer como análisis PEST
(Pestle Analysis, s. f.).

Por lo general, la capacidad de la empresa para estar informada y al corriente de lo que ocurre en su
sector, cosa que es imprescindible, suele ser posible a través de publicaciones sectoriales, pertenencia a
asociaciones, etc. Por el contrario, el conocimiento por parte de la empresa de lo que ocurre en su entorno
remoto no siempre es tan evidente, y es muy importante que la empresa dedique recursos específicos a
conocer todo lo que ocurre fuera de su sector y con la suficiente antelación.

A este respecto, basta pensar en cualquiera de las nacionalizaciones que han sufrido algunas de las
principales empresas españolas (Repsol, Santander, etc.) o en la influencia de factores sociales
como del partido de los Verdes en Alemania tras el accidente de Fukushima, para comprobar que
muchas veces el impacto en la cuenta de resultados y/o la propia continuidad de las empresas de
aspectos externos al sector es mucho mayor que el de los movimientos del propio sector.

3.1. Análisis del entorno remoto, PEST

El análisis PEST, también denominado de alguna otra manera en algunos textos, como PESTEL,
PESTAL, etc., aúna el estudio de todos los factores externos que influyen de manera importante en el
funcionamiento de las empresas.

La gran ventaja del mismo es su carácter sintético y estructural, ya que permite recorrer el
posicionamiento e influencia sobre el sector en general y sobre cada empresa en particular de muchos
stakeholders importantes.

PEST es el acrónimo de las cuatro palabras que describen los principales ámbitos de
influencia. Estos son:

Político.
Económico.
Social.
Tecnológico.

5/23
 Análisis competitivo

En aquella bibliografía en la que se incorporan otras letras a la denominación del análisis (Pestle
Analysis, s. f.), normalmente se suelen incluir los ámbitos legal, ambiental, medioambiental, demográfico,
regulador, etc. Se deja al lector la decisión de cómo recordar el nombre de la herramienta, dado que la
principal razón de su existencia es la de servir de recordatorio y guía para el análisis de la influencia de
todos los aspectos que afectan de manera sensible a la empresa. En todo caso, el autor prefiere mantener la
denominación como PEST, habida cuenta de que cualquiera de los otros términos que se pueden encontrar
en la bibliografía existente se pueden encuadrar fácilmente en los aspectos principales (político,
económico, social y tecnológico).

Figura 2.1. El análisis PEST que se realiza para estudiar la influencia sobre la situación
competitiva de las empresas en relación con el entorno remoto contempla los aspectos político,
económico, social y tecnológico.

Fuente: elaboración propia.

A modo de ejemplo, todo lo relacionado con el medio ambiente se suele poder englobar en dos
aspectos principales: el político, en tanto en cuanto en la mayoría de los países el poder legislativo
(y por tanto la capacidad de crear y aprobar leyes) reside en los gobiernos, y el social, ya que
todo lo que las empresas hacen en relación con el medio ambiente ha de estar fuertemente
condicionado por la percepción social de dicho aspecto.

A continuación, se describen los principales aspectos con mayor detalle.

3.1.1. El ámbito político

6/23
 Análisis competitivo

En este ámbito ha de considerarse todo lo relacionado con los Gobiernos de los países en los que la
empresa pretenda desarrollar la actividad empresarial. En especial, la seguridad jurídica existente y la
consecuente capacidad de toma de decisiones por parte de los equipos gubernamentales pueden afectar
seriamente a la actividad de la empresa.

Un claro ejemplo de lo anterior se puede observar en la influencia de la actual (verano de 2017)

decreciente seguridad jurídica de Venezuela, que hace que la mayor parte de las empresas que operan allí
estén pensando en dejar ese mercado (incluso con las consiguientes pérdidas), o que aquellas
multinacionales que todavía no operan en ese país hayan descartado completamente esa zona como
posible mercado de implantación a corto plazo.

En la actualidad, la facilidad para que la información se transmita rápidamente, origina que las
decisiones políticas, en el momento que se conocen, condicionen mucho más rápido al mundo
empresarial que antes. La creciente tensión política entre EE. UU. y Corea del Norte generó, por
ejemplo, que todas las bolsas europeas bajaran casi un 5 % en una semana (en el mes de agosto de
2017). Y, por supuesto, todas aquellas empresas con intereses en la zona (China, Corea, Japón,
etc.) están dedicando recursos y atención a este asunto para poder reaccionar rápidamente en
función de lo que finalmente ocurra en el territorio.

3.1.2. El ámbito económico

El económico es un aspecto fundamental en el ámbito empresarial, habida cuenta de que todos los
productos de las empresas (bienes y/o servicios) se acaban facturando y todo el proceso de negocio se
fundamenta en el movimiento de dinero.

En este apartado hay que considerar todo aquello que influye en la actividad económica, principalmente
en dos grandes ejes:

Indicadores macroeconómicos

Tasas de inflación, tipos de interés, disponibilidad de crédito, evolución del producto interior bruto
(PIB), tipo de cambio entre monedas, facilidad para obtención de financiación y sus mecanismos, etc.
Todos ellos han de dar una idea de la previsible estabilidad de las operaciones en el mercado en
cuestión y de la facilidad de obtención de recursos financieros.

Indicadores de consumo

Mucho más relacionados con las características de la actividad económica de los ciudadanos
(normalmente consumidores y/o empleados). A este respecto, es fundamental considerar aspectos
como la propensión al gasto y al ahorro, la renta per cápita y su distribución, la evolución dentro de la
cesta de compra de los ciudadanos de los productos de cada empresa, etc.

7/23
 Análisis competitivo

Dependiendo del sector en el que la empresa desarrolle su actividad, es más o menos importante
considerar los aspectos globales de la economía. Por ejemplo, para la mayoría de las empresas
del sector del lujo, los países de poco desarrollo económico suelen constituir unos mercados que,
aunque de tamaño reducido, son muy interesantes para ellos. En estos casos, las grandes
diferencias económicas que suele haber entre los distintos segmentos de la sociedad hacen que la
minoría de muy alta renta per cápita gaste mucho dinero en este tipo de productos.

3.1.3. El ámbito social

Aunque prácticamente todos los aspectos mencionados anteriormente (económico, político, etc.) tienen
su influencia en el ámbito social, en este epígrafe se consideran especialmente todas aquellas creencias,
valores, actitudes o características culturales y étnicas de todas aquellas áreas o mercados que sean de
influencia para la empresa.

De todos es sabido que este tipo de aspectos son fundamentales en el comportamiento social de
los ciudadanos. A lo largo de la historia se han producido muchos conflictos, guerras y
movimientos importantes debidos a diferencias religiosas, culturales, étnicas, etc. Siendo esto así,
es sencillo imaginar la influencia que pueden tener en el mundo empresarial.

Aunque sea un ejemplo muy sencillo y evidente, ¿alguien se podría imaginar lo que ocurriría con un
McDonald’s o un Burger King en una de las zonas de India en las que la vaca es un animal sagrado?

3.1.4. El ámbito tecnológico

Es evidente que todo lo relacionado con la tecnología ha cobrado una relevancia enorme a lo largo de las
últimas décadas. Como se puede comprobar fácilmente, en el mundo actual la tecnología ha dejado de ser
una herramienta para poder realizar determinadas acciones o procesos, para convertirse en un sector
propiamente dicho, que posibilita, o incluso genera, negocios específicos que hasta hace muy poco tiempo
eran impensables. Dos visiones muy interesantes sobre este aspecto se pueden encontrar en los artículos
“Technology’s Influence on Business. How Technology is Changing the Business World” (Marist, s. f.) y
“The Effects of Technological Changes on Business Environment” (Ertem, 2015).

Con tan solo ver las cuentas de resultados, las cotizaciones o los niveles de capitalización de empresas
como Google, Facebook, Yahoo, etc., que hace dos décadas ni existían, es inmediato constatar el poder
de influencia que tienen sobre la sociedad actual lo tecnológico.

En este apartado, es importante que las empresas consideren, analicen y valoren todo lo
relacionado con todos aquellos cambios o evoluciones tecnológicas que puedan influir en su
actividad. Por ejemplo, hoy en día es impensable para las empresas (de cualquier tamaño) pensar
en sus planes de marketing o expansión sin que dediquen una parte importante de sus recursos al
marketing digital –su posicionamiento SEM y SEO– y es sencillo encontrar bibliografía en la que
constatar el cambio radical que se está produciendo en todo el campo publicitario.

8/23
 Análisis competitivo

Ya en un terreno más empresarial, es sencillo encontrar negocios que, como el de reparto de comida a
domicilio, fracasaron hace tan solo 15 o 20 años porque la tecnología existente en aquel momento no
posibilitaba un servicio tan rápido, versátil y de calidad como el que hoy es posible. Just Eat,
Nococinomas, Minevera, etc. son claros ejemplos de esto.

3.2. Análisis del sector. Las cinco fuerzas de Porter

Sin duda, la herramienta más conocida e interesante para el análisis sistemático por parte de una empresa
del sector en el que opera, o quiere operar, es el análisis de las cinco fuerzas de Porter (Porter, 1979), cuyo
esquema se adjunta en la figura 2.2.

Figura 2.2. En las cinco fuerzas de Porter, el proceso principal de negocio está representado
en la franja horizontal (proveedores, competidores y compradores), quedando los competidores
potenciales y los posibles sustitutivos como elementos adicionales.

Fuente: elaboración propia a partir de Porter.

La denominación de “cinco fuerzas” fue instaurada por Porter, que afirmaba que identificó a
proveedores, competidores, compradores (o clientes), sustitutivos y competidores potenciales como los
cinco stakeholders o fuerzas que la empresa tenía que vencer o contrarrestar para conseguir el éxito
empresarial.

9/23
 Análisis competitivo

3.2.1. Aspectos generales del sector

Una de las tareas más complejas a la hora de realizar un análisis sectorial es la propia definición del
sector y sus fronteras. Por ejemplo, en la reciente compra del Banco Popular por parte del Banco
Santander (en el verano de 2017), y dentro del proceso de análisis de esa operación corporativa
(se puede consultar información adicional al respecto en los artículos “Santander compra Popular
por un euro y ampliará capital en 7.000 millones” [Ana Míguez, 2017] y “La UE pide ‘vigilar de
cerca` la compra del Popular por el Banco Santander” [El País , 2017], así como en las webs
corporativas de ambas compañías), ¿cuál era el sector en el que se encuadraría la operación?
Parece obvio que el sector de referencia es el bancario, pero ¿a nivel mundial?, ¿a nivel España?
Por otro lado, ¿en qué subsector del bancario?: ¿banca de inversión, banca minorista, banca de
empresas?

En el ejemplo anterior, el Banco Santander pretende sobre todo generar valor mediante el incremento de
negocio en un sector como el de las pymes, en el que no era excesivamente fuerte en España.

Como aspectos importantes a contemplar en un determinado sector se pueden resaltar los siguientes:

Barreras de entrada

Aúna todos aquellos aspectos relacionados con la mayor o menor dificultad de entrada en el sector.
A este respecto, es fundamental contemplar las economías de escala que son necesarias para
incorporarse a un determinado sector, si es fácil o difícil encontrar aspectos diferenciadores, si los
canales son o no cautivos, si el acceso a las materias primas es libre o está regulado, etc.

Grado de concentración

Por lo general, en los sectores con barreras de entrada muy elevadas, el número de competidores
suele ser reducido y, por tanto, el nivel de competencia no suele ser muy elevado. En la actualidad,
suelen existir normas que evitan la excesiva concentración en los sectores. En el caso de la Unión
Europea, desde 2003 existe una directiva en defensa de la competencia que vela por el interés de los
consumidores y trata de evitar el acuerdo de precios o las políticas comerciales abusivas, tal como se
puede consultar en la Directiva 2014/104/UE (Diario Oficial de la Unión Europea, 2014).

10/23
 Análisis competitivo

Canales de distribución

En muchas ocasiones, la viabilidad de los negocios no depende de la calidad de la idea o de la

idoneidad de los productos, sino del acceso a los canales de distribución correctos. Por lo general un
buen canal de distribución, sobre todo en negocios relacionados con el consumo, requiere una
capilaridad que lleva asociado un coste de estructura elevado. Por consiguiente, si no se tiene acceso a
los canales de distribución necesarios y convenientes, la posibilidad de éxito para el negocio se reduce
drásticamente.

Costes de cambio

Relacionado con la mayor o menor dificultad de cambio de algún elemento sensible, normalmente
proveedores o tecnología a utilizar. Tomando como ejemplo el caso de Zara frente al de Mango (se
recomienda al lector consultar las webs corporativas de ambas compañías), la mayor concentración de
proveedores de Zara haría que el coste de cambiarlos para esta compañía tuviera mayor impacto que el
en caso de Mango, que tiene su red de proveedores mucho más atomizada. Ahora bien, esto no supone
que Zara esté en una peor posición competitiva (de hecho, este factor le proporciona una mayor
economía de escala), sino que tiene que considerar este aspecto y, por tanto, protegerse mucho más
frente a este tipo de situaciones de cambio.

Posibilidades de integración

Entendiendo por integración el proceso de incorporar actividades complementarias a las que realiza la
empresa, la mayor o menor facilidad para realizar integraciones condiciona también el atractivo de un
sector. Normalmente se contemplan dos tipos de integraciones: vertical, que consiste en incorporar a la
empresa actividades del ciclo principal productivo que hasta ese momento realizaban otras empresas y
horizontal, que incorpora similares actividades a las realizadas hasta el momento para encontrar
economías de escala o para ampliar mercado. Un ejemplo de integración vertical sería el de una
compañía automovilística que incorporara a su ciclo productivo la actividad de alguno de sus
proveedores (integración hacia atrás) o la del canal de distribución que hubiera tenido hasta ese
momento (integración hacia delante). De manera complementaria, un ejemplo de integración horizontal
sería, en el caso del grupo Inditex, el desarrollo de marcas distintas (Oysho, Zara Kids, etc.) a la
inicialmente establecida (Zara).

En definitiva, antes de entrar con mayor profundidad en el análisis del sector ante una posible decisión
estratégica, las compañías deben analizar el atractivo que el sector presenta para su actividad. Además, es
importante cuantificar al máximo este nivel de interés. Para intentar aclarar este aspecto con un ejemplo, se
tomará la compañía TESLA (líder en la fabricación y distribución de vehículos automóviles de propulsión
eléctrica) como base. Al igual que en otras ocasiones a lo largo del texto, se recomienda al lector consultar
la web corporativa de Tesla, así como la historia de su fundador y principal accionista Elon Musk.

11/23
 Análisis competitivo

Tesla comenzó sus operaciones en el mercado de EE. UU., pero pronto vio que para el correcto
desarrollo de la empresa tendría que comenzar sus operaciones en otros mercados. Ante esta
situación, la pregunta es clara: ¿por qué mercado convendría seguir creciendo? En este tipo de
decisiones es muy importante eliminar cualquier subjetividad del análisis, por lo que tal como se
muestra en la figura 2.3 es conveniente establecer escalas cuantificables según criterios
homogéneos de valoración para los principales aspectos a considerar. De este modo, una vez
finalizado el análisis es relativamente sencillo concluir si es más conveniente tomar la decisión A o
la B.

Uno de los aspectos a los que hay que dedicar tiempo es a la elección de los aspectos que para la
empresa sean fundamentales, de tal modo que se tenga la seguridad de que el análisis es representativo.

Figura 2.3. Ejemplo de cuantificación de algunos aspectos importantes en la elección de un

determinado sector, subsector o mercado.

Fuente: elaboración propia a partir de Porter.

3.2.2. El poder negociador. Proveedores y clientes

En el proceso general de negocio, las analogías entre los principales aspectos a considerar en
proveedores y clientes son muy grandes. De hecho, para comprender fácilmente la similitud, basta con
considerar que la empresa (y el resto de competidores existentes en el sector) es a la vez proveedor de los
clientes y cliente de sus proveedores.

12/23
 Análisis competitivo

El principal factor que condiciona la relación y equilibrio de poder entre ellos es el poder
negociador en las distintas transacciones. En ambos casos (se puede consultar un análisis más
detallado en [Grant, 2004]) es importante considerar los siguientes aspectos:

Coste del producto en relación con el coste total de operación de la empresa.

Competencia entre los distintos suministradores o proveedores de cada uno de los productos.
Volumen de negocio que para el proveedor representa el cliente.
Dimensión o tamaño de ambos negociadores.
Acceso a la información sensible por parte de los clientes.
Amenaza creíble o posibilidad real de una integración hacia atrás.

Tomando como ejemplo el sector de la restauración, el poder de los clientes se puede considerar que es
muy elevado ya que, pese a que no se puede negociar el precio cuando se acude a un restaurante, lo que sí
se tiene como cliente es la posibilidad de elegir entre muchos establecimientos y, por tanto, la posibilidad
de ir o no a uno determinado. Y la consecuencia directa de este hecho es que cuando los restaurantes o
cafeterías establezcan su estrategia han de pensar que, salvo que tengan algún elemento diferencial
significativo (ser el único restaurante en muchos kilómetros a la redonda, ser el único que dispone de un
determinado producto, etc.), su poder para obligar al cliente a que vaya a su establecimiento es muy bajo.

Analizando ahora la perspectiva contraria, en lo que respecta a la relación del restaurante con sus
proveedores, es posible ver situaciones muy distintas. La capacidad negociadora que un
restaurante tendrá con el proveedor de, por ejemplo, la fruta, será muy elevado, ya que existen
muchos posibles suministradores de ese tipo de productos. Por el contrario, si un restaurante
quiere tener una marca determinada de algún producto muy sensible para los consumidores finales
(Coca-Cola®, alguna marca específica de cerveza, etc.), en este caso el poder negociador del
restaurante suele ser mucho más bajo, ya que el volumen de negocio a aportar a la multinacional
por parte del restaurante es mucho menos importante para ella que la disponibilidad de una
determinada marca para el restaurante. Para darse cuenta de este hecho, se anima al lector a pensar
si cuando está en un restaurante suele pedir “un refresco carbonatado de Cola” o lo pide de otra
manera…

3.2.3. Competidores potenciales

Al realizar un análisis competitivo en un determinado sector es de suma importancia no quedarse en el

momento temporal en el que se esté, y es muy conveniente intentar prever posibles movimientos que
puedan producirse en el futuro cercano. Por ello, uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta es
el del análisis de los competidores potenciales.

¿Qué es un competidor potencial? Se debe considerar competidor potencial a toda aquella empresa que
eventualmente pudiera decidir entrar en el sector en el que opera la empresa sobre la que se esté realizando
el análisis. Es importante tener mucha objetividad en este proceso de reflexión, porque de otro modo se
puede llegar a la conclusión de que todas las empresas son potenciales competidores y esto no es así.

13/23
 Análisis competitivo

Para considerar de una manera razonable si alguna empresa puede tomar la decisión de
entrar en el sector o no, es importante pensar si:

La entrada le supondría economías de escala.

Dispone de alguna posibilidad real (tecnológica, financiera, etc.) para materializar alguna
ventaja competitiva.
Tiene a su alcance los canales de distribución correctos.
Existe alguna barrera legal o normativa que le impida la entrada en el sector.
Puede materializar la entrada en el sector en un tiempo razonable.

Para ilustrar este concepto se tomará el sector bancario y la compañía Google (ahora Alphabet). Ya
desde hace unos años, en el sector bancario todas las compañías y corporaciones importantes toman a
Google como un futuro competidor cuando reflexionan sobre su estrategia a medio y largo plazo. ¿Tienen
razón al hacerlo?

La respuesta es claramente afirmativa, ya que para Google no sería muy difícil, desde el punto de
vista conceptual, entrar en el negocio bancario. Entrar en ese negocio le supondría tener
economías de escala importantes. Tiene toda la tecnología necesaria (principalmente en lo que
respecta a la capacidad de obtención de información sensible –Big Data– y a los recursos
tecnológicos para que se puedan realizar todas las transacciones que se requieren en el negocio),
tiene a su alcance el canal de distribución más importante que actualmente existe y claramente
podría aportar valor al sector.

Si todo es favorable, ¿por qué no ha entrado en el sector?

Probablemente haya que buscar las razones en tres aspectos principales:

A corto plazo, tiene otras posibilidades de desarrollo de negocio más relacionadas con su
actividad principal.
El sector bancario es un sector tremendamente anacrónico y regulado, cuya situación
competitiva es relativamente baja, por lo que es difícil entrar en un sector así sin tener
movimientos defensivos por parte de los competidores.
A buen seguro no sería un movimiento aceptado y facilitado por los gobiernos, los bancos
centrales y los propios lobbies de decisión del sector.

3.2.4. Sustitutivos

14/23
 Análisis competitivo

En el mundo empresarial, cuando se trata de tener éxito es importante realizar los análisis de la manera
más global posible. Por ello, en el análisis competitivo sectorial es conveniente incluir el estudio de los
sustitutivos.

Así como un competidor potencial es alguien que todavía no está en el mercado, un sustitutivo sí que
está presente en el momento de la realización del análisis. Desde el punto de vista formal se pueden definir
como aquellas empresas o productos que pueden satisfacer para los clientes finales sus necesidades
mediante productos o servicios distintos a los de la empresa que se esté considerando.

Un sector en el que se puede ver de manera clara este efecto es el del ocio. Si se piensa en el
sector del cine y se piensa en la ubicación de la mayor parte de salas de proyección de
largometrajes en la actualidad, es sencillo averiguar posibles sustitutivos en los que habría que
pensar al analizar este sector. Se pide al lector que reflexione sobre si todas las veces que ha
acudido a un centro comercial a visionar una película de cine ha acabado viéndola, o ha habido
alguna ocasión en la que ha terminado haciendo algún plan alternativo. No es complejo que en
situaciones como la mencionada el resultado final de la tarde de ocio haya sido hacer algo
alternativo a ir al cine.

Por ello, parece claro que al realizar un análisis de una empresa que esté en el negocio de distribución de
cine se tengan en cuenta todos los posibles sustitutivos, considerando como tales a todos aquellos
establecimientos que son capaces de proporcionar a los clientes ratos de ocio y diversión comparables a
los del visionado de películas de cine.

3.2.5. La importancia del tiempo

En el mundo empresarial en general, y en los análisis sectoriales en particular, es muy importante ser
capaz de anticipar las tendencias del sector para disponer de mayor tiempo de reacción que la
competencia. Como bien decía Einstein, “es más importante la efectividad que la perfección”.

Cuanto antes se pueda realizar el análisis del entorno, antes se podrá definir la estrategia para afrontar los
cambios que seguro que se van a ir produciendo.

Al parecer no está claro si fue Francis Bacon o Hobbes quien lo dijo, pero lo que está claro es que “la
información es poder” y en el campo empresarial está claro que cuanto antes se disponga de la
información, más poder se tiene frente a los competidores.

IV. Análisis interno de la empresa

La herramienta más extendida para realizar el análisis interno de las empresas se denomina de manera
genérica “cadena de valor”, y el principal objetivo de su aplicación es la de poder desagregar todas las
actividades de la compañía para averiguar en cuáles de ellas se puede generar valor o, si es el caso, en
dónde se está destruyendo valor.

Según Porter, por ventaja competitiva se puede entender “aquel conjunto de actividades
discretas que la empresa realiza en diseño, producción, marketing, distribución y apoyo de su
producto o servicio” (Porter, 1985).

15/23
 Análisis competitivo

Aunque en esta unidad se revisarán los tipos de cadena de valor más utilizados, lo importante es
desarrollar una metodología que, en cada sector y para cada compañía, permita conseguir el objetivo
descrito anteriormente. Es, por tanto, mucho más importante pensar en aquello que se necesita en la
compañía para identificar el aporte al valor total de la compañía de cada una de las actividades de la
empresa que forzar la aplicación de alguno de los tipos de cadena más utilizados.

Algunos aspectos fundamentales para la realización del análisis interno mediante la

construcción de la cadena de valor son:

La importancia de identificar aquellas actividades clave (aquellas que están más relacionadas
con la ventaja competitiva de la empresa), así como los recursos y capacidades asociados a
las mismas.
En la mayoría de los casos (y cada vez más), las capacidades críticas no provienen de
recursos concretos, sino de la coordinación o interdependencia de diferentes actividades o
recursos.
Dependiendo de los sectores, en la cadena de valor existen algunos eslabones o actividades
más críticas que otros.
Una de las dificultades más importantes es la de establecer los criterios para la división de las
actividades.
Es muy conveniente que al desagregar las actividades se identifique cuáles de ellas son las que
más influyen en coste o en diferenciación.

De lo anteriormente expuesto, es casi inmediato concluir que las posibles mejoras en las empresas no
solo pueden venir por la incorporación de más recursos (materiales o humanos), sino también por la mejora
en la optimización de las operaciones o la coordinación entre ellas. Un claro ejemplo de esto último es la
aplicación de los procedimientos just-in-time que se llevan incorporando a las empresas productivas en las
últimas décadas.

4.1. Cadena de valor McKinsey

McKinsey es una de las consultoras estratégicas más importantes a nivel mundial. Junto con A. T.
Kearny y Boston Consulting Group constituyen la referencia para los principales proyectos de consultoría
de estas características.

En el caso de McKinsey, la utilización sistemática de la metodología ilustrada en la figura 2.4 ha hecho

que una de las cadenas de valor más utilizadas lleve su nombre.

16/23
 Análisis competitivo

Figura 2.4. Esquema general para la cadena de valor de McKinsey. La identificación de las
sucesivas actividades o eslabones que van añadiendo valor al producto, así como los principales
factores a considerar en cada apartado, constituyen una estupenda base para realizar el
análisis interno de la compañía.

Fuente: elaboración propia a partir de McKinsey (www.mckinsey.com).

La cadena de McKinsey, en algunos textos aparece denominada como Business System, por la facilidad
de construcción a partir del análisis e identificación del proceso de negocio de la compañía sobre la que se
esté trabajando. En definitiva, posibilita un análisis rápido y sistemático de las compañías.

4.2. Cadena de valor Porter

Porter, como gran investigador de todo el proceso estratégico en el mundo empresarial, también
desarrolló un modelo para el análisis interno de las compañías.

En este caso, la cadena de valor lleva su nombre y aunque el objetivo, al igual que en el caso de la
cadena de McKinsey, es el identificado al comienzo del apartado, presenta particularidades que en
determinadas ocasiones permite profundizar más en el análisis interno de la compañía, ya que se desarrolla
a partir de un planteamiento de compañía más global y no tan industrial o de negocio como la de
McKinsey.

En la figura 2.5 se muestra un esquema genérico de una cadena de valor de Porter.

17/23
 Análisis competitivo

Figura 2.5. Modelo general para la construcción de la cadena de valor de Porter en la que,
además de las actividades primarias o de negocio, se sitúan de manera transversal las
actividades de apoyo que pueden llegar a ser fundamentales para la actividad de la empresa.

Fuente: elaboración propia a partir de Porter.

Por lo general, la cadena de valor de Porter necesita mayor conocimiento de la empresa que la de
McKinsey para su realización. La principal razón para este hecho es que es necesario disponer de
información detallada sobre la influencia y aporte de valor al negocio de las actividades de apoyo.

Un aspecto muy útil, y que complementa muy interesantemente el análisis con la cadena de valor
de Porter, es poder asignar a cada una de las actividades la partida presupuestaria que consume.
Es decir, ¿cuánto se gasta la empresa en marketing, servicio, operaciones, procurement o RR.
HH.? Si esto es posible, es muy fácil realizar análisis comparativos con otras empresas del sector
(si se dispone de información sectorial) y establecer las áreas de evolución prioritaria. Esta es la
razón por la que en la figura 2.5 se muestra a la derecha, como último eslabón global de la
empresa, el margen empresarial (beneficio que resulta de materializar la cuenta de resultados).

4.3. ¿Porter o McKinsey?

Tal como se ha adelantado en apartados anteriores, lo importante no es el tipo de cadena de valor que se
utilice, sino que el análisis que se realice posibilite la identificación de los eslabones o actividades de mayor
importancia para el buen funcionamiento del negocio y para el consiguiente éxito empresarial.

18/23
 Análisis competitivo

De hecho, aun no siendo tan conocida como las anteriores, tal como se puede consultar en el
documento Cadena de valor (Andalucía Emprende, 2015), el Instituto de Empresa desarrolló hace tiempo
un modelo de cadena de valor específica para su aplicación en empresas de servicios.

Por tanto, la idea principal para el lector es que lo descrito en los apartados anteriores ha de ser una guía
para desarrollar el modelo de análisis que más se adapte a cada caso concreto.

Retornando a las dos más conocidas (Porter y McKinsey), se puede concluir que en el caso de la
de McKinsey las principales ventajas para su utilización es su sencillez y carácter global, y es
sencillo llegar a establecer prioridades. Es muy intuitiva y permite un acercamiento muy rápido a
los factores críticos para la ventaja competitiva de la compañía. Por el contrario, es muy sencillo
perder el rigor en el proceso de construcción si no se delimitan claramente los límites y los
criterios. De igual modo, algunos de los conceptos son difíciles de establecer.

En el caso de la de Porter, también se pueden identificar rápidamente los eslabones principales y permite
una valoración económica detallada y ordenada de la actividad global. Es muy rigurosa y sistemática y
permite la definición clara de los ámbitos de actuación, tanto de actividades concretas como sobre
acciones de coordinación. En sentido contrario se sitúa la complejidad para su realización, su mayor
dificultad para comunicar las conclusiones a la organización y, sobre todo, algunas veces es muy difícil
encontrar la información necesaria.

V. La importancia de los recursos y las capacidades

Es evidente que para la actividad empresarial es necesario disponer de recursos. En la figura 2.6 se
muestra el proceso por el que los recursos disponibles han de ser correctamente aprovechados y, a través
de una estrategia correcta, que permita materializar y aprovechar las ventajas competitivas de la empresa
para conseguir ganar a los competidores.

Existe la creencia generalizada de que los principales recursos para la actividad de una empresa son los
de tipo financiero y los de las personas (recursos humanos). Siendo esto cierto, no lo es menos que la
importancia de las capacidades, así como de los recursos menos tangibles, es cada vez mayor.

19/23
 Análisis competitivo

Figura 2.6. La disponibilidad de recursos no es suficiente para la consecución del éxito

empresarial. Para ello, es necesario ordenarlos convenientemente y aplicar una estrategia
correcta.

Fuente: elaboración propia.

Para ilustrar este extremo, se utilizará un ejemplo del mundo del deporte. Es sobradamente
conocido que, al menos hasta el momento, Messi es uno de los mejores jugadores de fútbol del
mundo y también es conocido que, por lo general, sus resultados son siempre mejores cuando
juega con el F. C. Barcelona que con la Selección Nacional Argentina. ¿Por qué el mismo recurso
tiene un desempeño tan desigual? Como el lector deducirá, la razón es que en un deporte de
equipo no solo es importante la calidad de cada uno de los integrantes (muy elevada en todos los
integrantes de los dos equipos mencionados), sino la integración entre todos los individuos y la
capacidad del grupo para trabajar como tal.

Continuando con el ejemplo anterior, Messi se podría considerar, sobre todo en su desempeño
en el F.C. Barcelona, como un “recurso VRIO”, que es un acrónimo formado por los términos
valioso, raro, inimitable y organizado.

20/23
 Análisis competitivo

En el ámbito empresarial, los recursos VRIO son igual de importantes que en el ejemplo anterior, y es
sobre los recursos de este tipo sobre los que se suelen construir las principales ventajas competitivas.
Ahora bien, como se ha comentado, la organización de estos recursos es muchas veces incluso más
importante que los activos o recursos, sean estos materiales o inmateriales.

VI. Resumen
En esta unidad se han analizado los principales aspectos cuando se afronta el análisis competitivo de una
determinada empresa, dentro de su sector y considerando su realidad específica.

Para obtener conclusiones válidas e interesantes de un análisis competitivo es importante analizar

tanto el entorno como la propia empresa. En lo referente al análisis del entorno, se han detallado
los pasos para identificar los principales factores del sector (o entorno cercano, en tanto en cuanto
es el mismo entorno empresarial) y también del entorno remoto, que integrado por todos los
stakeholders relacionados con los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológico
condicionan de manera importante la estrategia empresarial. Para ello, se han descrito las
herramientas de las cinco fuerzas de Porter y el análisis PEST.

Se han analizado también las principales herramientas existentes para el análisis interno de las empresas
con el objetivo de desarrollar una metodología clara y sistemática para identificar aquellas áreas o
actividades de la empresa más relacionadas con su competitividad y con las que identificar los aspectos a
potenciar o aquellos a evolucionar.

Por último, se han identificado los principales tipos de recursos necesarios para la actividad empresarial,
cuáles de ellos son los más importantes desde el punto de vista estratégico y cómo se han de ordenar y
aprovechar para obtener ventajas competitivas.

VII. Caso práctico

Se continúa con Mercadona como compañía sobre la que ejemplarizar los conceptos introducidos a lo
largo del módulo.

Para esta unidad, los aspectos sobre los que se pide al alumno reflexionar son:

Realizar un análisis interno de Mercadona e identificar los principales eslabones de su cadena

de valor.
Realizar un análisis externo (tanto sectorial como remoto) de Mercadona e identificar las
principales oportunidades y amenazas.
Del análisis anterior, ¿cuáles se puede decir que son las razones por las que los clientes que
compran en Mercadona deciden comprar allí y no en la competencia?

21/23
 Análisis competitivo

Solución:

¿Cómo se debería comenzar el análisis competitivo? En este caso, la dimensión de la compañía y su

realidad compleja, de la que se puede tener una idea inicial consultando su página web,[1] hace que el
nivel de información del que se debería disponer para la realización de un análisis completo sea muy
superior al que se tiene.

No obstante, es posible identificar los aspectos principales. Comenzando por el análisis

sectorial, lo primero a fijar sería el sector de actividad. En este caso se puede establecer
claramente como el sector de la distribución alimentaria en España. Es conveniente que el
lector incida en la importancia de estas tres palabras, ya que cualquier falta de precisión en ellas
podría derivar en una definición incorrecta del ámbito competitivo y, consecuentemente,
identificar de manera incorrecta a clientes y/o competidores y/o proveedores.

Como principales competidores de Mercadona se situarían todas aquellas empresas que se dediquen
a distribución alimentaria en España, independientemente de que tengan otros ámbitos de actividad. Por
ejemplo, Alcampo, Hipercor, Aldi o Lidl deberían ser considerados como competidores, pese a que no
todos ellos se dedican exactamente a lo mismo (algunos de ellos también distribuyen otros productos
como textil, librería, etc.) ni en el mismo mercado (la mayoría de ellos están en otros mercados además
de en España).

Con respecto al poder negociador de los proveedores de Mercadona, este es clarísimamente

bajo porque al ser intraproveedores, la vinculación y dependencia de la actividad comercial de
Mercadona es tan grande que casi ninguno de ellos se podría permitir la supervivencia sin tener
a Mercadona como cliente. Ahora bien, esto también es un riesgo para Mercadona, porque si
alguno de sus proveedores tuviera un problema serio o decidiera dejar de suministrarles (lo que
muy probablemente le llevaría a su desaparición), Mercadona pasaría por un período
complicado para restituir su aprovisionamiento.

El poder negociador de los clientes finales frente a Mercadona es, pese a su dimensión, bastante
elevado, ya que tienen suficientes alternativas como para que su presión negociadora (a través de
comprar o no allí) sea importante.

¿Competidores potenciales? En la actualidad es muy difícil que alguna compañía o grupo inversor
decida entrar desde cero en este sector, por las enormes barreras de entrada que presenta
(principalmente en lo referente a cadena de suministro y capilaridad para la distribución a cliente final).

Y en cuanto a los productos sustitutivos (que no sean otros competidores como los
mencionados anteriormente), si bien es cierto que Mercadona tiene una muy buena posición
competitiva porque está muy cerca del cliente final (gracias a su dimensión y al gran número de
centros de los que dispone), tendrá que estar atenta a posibles movimientos que puedan
aparecer cuando los usos y costumbres de los clientes evolucionen. Por ejemplo, y aunque no
parezca una situación que se vaya a producir a corto plazo, si los consumidores finales
aumentaran su renta disponible y decidieran dejar de ir a la compra para contratar los servicios
de distribución de comida ya preparada a domicilio, Mercadona debería pensar en evolucionar
su modelo de negocio.

22/23
 Análisis competitivo

Con respecto al análisis interno de la compañía, la pregunta que el lector debería ser capaz de
responder tras la realización de la cadena de valor de Mercadona es: ¿cuáles de las siete actividades o
eslabones de su proceso o cadena de negocio son aquellas sobre las que fundamenta su claro éxito?

En opinión del autor, tras la realización del análisis se podrían identificar los siguientes:

Gran notoriedad y valor para el consumidor de sus marcas “blancas” (Hacendado,

Deliplus, etc.). Fueron los primeros en apostar por un concepto de marca blanca que no
fuera “blanca”, y que transmitiera valores y atributos (similar al “yo no soy tonto” de Media
Markt).
Importante solvencia financiera y estructura de decisión simple.
El establecimiento del sistema de intraproveedores, con el que se posibilita un nivel de
compromiso y de costes difícil de conseguir por parte de los competidores.

Por último, nótese que salvo el aspecto financiero los otros dos recursos VRIO son intangibles, y
sobre todo uno de ellos (el sistema de intraproveedores), está mucho más basado en la organización de
los recursos (de hecho, muchos de los intraproveedores ya operaban antes de formalizar los acuerdos
con Mercadona) que en los recursos propiamente dichos.

[1] Mercadona. Página web de Mercadona. Conócenos. [Consultado el 18 de septiembre de 2017] [En
línea] URL disponible en https://www.mercadona.es/es/conocenos

VIII. Lecturas recomendadas

A continuación, se facilitan una serie de lecturas recomendadas que complementan algunos de los
conocimientos abordados en esta unidad y cuya lectura se recomienda:

Baena, E.; Sánchez, J. J. "Entorno empresarial y la teoría de las cinco fuerzas competitivas".
Scientia et Technica; 2003; n. 23. [En línea] URL disponible en: http://revistas.utp.edu.co/index.p
hp/revistaciencia/article/view/7385/4397
Ertem, Ozgur. “The Effects of Technological Changes on Business Environment”. LinkedIn. 4
de abril de 2015. [En línea] URL disponible en: https://www.linkedin.com/pulse/effects-technolog
ical-changes-business-environment-ozgur-erte
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de España. "Industria conectada 4.0". [En línea]
URL disponible en: https://www.industriaconectada40.gob.es/Paginas/Index.aspx
Pestle Analysis. “What is PESTLE Analysis?”. [En línea] URL disponible en: http://pestleanalysis
.com/what-is-pestle-analysis/

23/23