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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
CONSORCIO GRATOL S.A.
ESTEFANA BENAVIDES, PAOLA PAUCAR, ALEXANDRA
VALENCIA

12

INDICE
CAPITULO I MARCO TERICO
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Planeamiento Estratgico
La Visin
La Misin
Objetivos
Anlisis del Entorno, Macroambiente
1.5.1. Anlisis de sector externo (PESTE)
1.5.2. Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, Microambiente
1.5.3. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
1.6. Anlisis Interno
1.6.1. La Cadena de Valor
1.6.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
1.7. Eleccin de Estrategias
1.7.1. Estrategia
1.7.2. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
1.7.3. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
1.7.4. Matriz Interna Externa (IE)
1.7.5. Objetivos Estratgicos

CAPITULO II PLANEACIN ESTRATGICA DEL CONSORCIO GRATOL S.A


2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

Resea Histrica del CONSORCIO GRATOL S.A.


Anlisis de la Visin
Anlisis de la Misin
Objetivos
Anlisis del Entorno, Macroambiente
2.5.1. Anlisis de sector externo (PESTE)
2.5.2. Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter , Microambiente
2.5.3. Determinacin de oportunidades y amenazas
2.5.3. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
2.6. Anlisis Interno
2.6.1. La Cadena de Valor
2.6.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
2.7. Eleccin de Estrategias
2.7.1. Estrategia
2.7.2. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
2.7.3. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)
2.7.4. Matriz Interna Externa (IE)
2.7.5. Objetivos Estratgicos
BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I
MARCO TERICO
Elaborar el planeamiento estratgico del sector de la construccin en el Ecuador requiere
utilizar las herramientas de la administracin estratgica que permitan contar con una
gua metodolgica estructurada para identificar las variables de relevancia en la
determinacin de las propuestas.
A continuacin un breve resumen de los conceptos empleados.
1.1 Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a formular
una metodologa en el proceso de diseo. Incluye un proceso que encierra a todo el
sector, es decir el entorno interno y externo para la determinacin de los objetivos de
corto y largo plazo, identificados segn las estrategias definidas y alineadas a la visin y
misin del sector. Se opto utilizar la metodologa de planeamiento estratgico elaborada
por el profesor Fernando DAlessio, cuyo tema es parte del curso Direccin estratgica del
MBA Gerencial. Se utiliz el modelo secuencial siguiente:
Grafico 2.1 Modelo secuencial del proceso Estratgico

1.2 La Visin
La visin de un sector es describir lo que queremos llegar a ser, es el futuro visto en forma
ambiciosa, convincente y realista, produciendo un impulso esencial al proceso estratgico.
La visin debe ser clara y comprensible; de conocimiento general por toda la industria
relacionada.
La visin debe estar sustentada en una filosofa bien cimentada, un claro conocimiento del
sector que permita la planificacin de estrategias y acciones que logren los resultados
esperados y con proyeccin a futuro.
1.3 La Misin
La formulacin de la misin es describir lo que es el sector en s y lo que aspira a ser, es el
por qu del sector, su finalidad. La formulacin de la misin debe definir los vnculos entre
la organizacin y los clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, gobierno,
medio ambiente y otros.
La misin del sector alineada con su visin describir las actividades necesarias para lograr
los objetivos de corto y largo plazo.

1.4 Objetivos
Los objetivos son los resultados que la organizacin persigue. Sirve como criterios para
seleccionar entre cursos alternativos de accin.
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales debes apoyarse
en subobjetivos. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems,
organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son
incompatibles y pueden generar conflictos con la organizacin.

1.5 Anlisis del entorno


El sustento para efectuar un anlisis del entorno o auditora externa al sector es el poder
definir el conjunto de factores o fuerzas externas con las que ella interacta, es decir,
identificar correctamente las oportunidades que tiene la industria para mejorar y las
amenazas que deber evitar.
Aqu se mencionar acontecimientos polticos y econmicos que se han suscitado
recientemente en el mundo como son: Problemas estructurales con los cambios
suscitados, el nuevo orden econmico mundial.
El anlisis de los cuatro sectores geogrficos involucrados en el sector como son: Estados
Unidos, por ser el principal destino de las exportaciones del sector; China, por ser una

amenaza futura de gran relevancia; Europa, por ser un mercado con amplio potencial de
desarrollo y Amrica Latina por ser nuestro natural competidor.

1.5.1 Anlisis del sector externo (PESTE)


Las tendencias y acontecimientos del exterior afectan significativamente a todos los
sectores y organizaciones del mundo. En el anlisis PESTE se enuncian los hechos
relevantes del entorno en el cul el sector desarrolla sus actividades. Las fuerzas externas
consideradas en este anlisis son: Las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas
y ecolgicas. El anlisis PESTE sirve para identificar las oportunidades y amenazas que se
suscitan en la actualidad.
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de
un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una
herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
negocio
o
unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o
idea. Completar un anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una
reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccin de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho
anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades)
y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de
negocio,
propuesta
o
idea.
El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e
Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria,
puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales
(Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe
utilizarse la extensin slo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.

1.5.2 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter


El modelo de anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter (Grafico 2.2) es
utilizado por muchas industrias como instrumento para la elaboracin de estrategias
tomando en cuenta el entorno externo.
Grafico

2.2

Modelo

de

las

cinco

fuerzas

competitivas

de

PORTER

Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada
est compuesta por las siguientes fuerzas:

Rivalidad entre los Competidores


La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o ms
Competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.
En la mayora de los casos, un movimiento competitivo por uno de los participantes
ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores, por lo que se puede afirmar que
en una misma industria, las empresas son dependientes unas de otras. Estos movimientos,
si no son bien llevados y planificados, es decir, si se componen de acciones y reacciones,
pueden llevar a la industria a un colapso.

Poder de Negociacin de los Compradores


En industrias con pocos compradores y pocos vendedores, el poder de negociacin de los
vendedores es igual al poder de negociacin de los compradores. Un grupo de
compradores tendr un gran poder de negociacin si es que est concentrado o compra
grandes volmenes relativos al vendedor; los productos comprados de la industria
representan una fraccin importante de los costos del comprador o compras; los
productos comprados de la industria estn estandarizados o no tienen diferencias visibles,
entre otros.

Poder de Negociacin de los Proveedores


Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de la
industria si amenazan con incrementar los precios o disminuir la calidad de los productos
o servicios comprados.

Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores


Por lo general, un nuevo competidor no ingresar a un segmento estratgico o de
mercado si las barreras de ingreso son altas, y si se puede esperar una fuerte reaccin
competitiva de las empresas ya establecidas. Las siete principales fuentes de barreras de
entrada son:
Economas de escala, la diferenciacin en el producto, el capital disponible, los costos de
cambio, la disponibilidad de canales de distribucin, las desventajas del costo
independientemente de la cantidad, as como las polticas propias de los gobiernos.

Presin ejercida por el desarrollo de Productos sustitutos


La aparicin de productos sustitutos normalmente sigue una tendencia.
Mientras que en una industria, los competidores se concentran entre ellos, otra empresa
crea un nuevo producto, sobre la base de la innovacin tecnolgica u otros factores, que
puede sustituir al producto ya existente. Este nuevo producto tiene la misma funcin,
pero puede tener distinto aspecto y forma. Es decir, el conjunto de empresas de una
industria compite contra otras industrias que producen productos sustitutos. La aparicin
de los sustitutos limita por ende el precio, debido al precio ms bajo que Son los costos
que incurre un cliente cuando cambia de proveedor o de lugar de compra. A mayores
costos de cambio, se hace ms difcil que se ejecute el mismo. La identificacin de los
sustitutos se realiza al buscar cules otros productos satisfacen las mismas necesidades
que el producto de la industria.

1.5.3. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)


La matriz EFE permite analizar oportunidades y amenazas del sector, bajo una
ponderacin y calificacin de acuerdo al entorno en el que se desarrolla.

1.6 Anlisis Interno


El efectuar el anlisis interno de un sector permite identificar cules son sus fortalezas y
debilidades, con la finalidad de poder sustentar cualquier decisin estratgica futura.
Aqu se presentar el anlisis del entorno interno que tiene influencia en el trabajo de
tesis del sector, por lo que nuestro anlisis se enfoca en describir el proceso productivo,
evala las materias primas, las empresas que participan en el sector local, evala la
produccin textil, el nivel de exportacin e importacin con un estudio del riesgo asociado
al sector.

1.6.1 La Cadena de Valor


Para poder hallar una forma de definir las actividades que ejecutan las empresas de una
forma estandarizada, el profesor Michael Porter introdujo el concepto del Anlisis de la
Cadena de Valor.
El anlisis de la cadena de valor busca identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades que generan valor (Grfico 2.3).
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma ms diferenciada y menos costosa que sus rivales.

Grfico 2.3: La Cadena de valor de M. PORTER

1.6.2 Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)


La Matriz EFI permite evaluar las fortalezas y debilidades del sector de acuerdo a una
ponderacin y calificacin propia conforme a la industria.

1.7 Eleccin de Estrategias


Se efecta un anlisis de las estrategias administrativas que se utilizan en la actualidad,
con ello se logra perfilar el plan estratgico que se propone para el sector, se utiliza para
ello las siguientes matrices:

1.7.1. Estrategia
Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que
tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.

Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a travs del liderazgo en costos, la diferenciacin o el enfoque.

Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a travs de una
reduccin en los costos.

Se logra reducir costos, por ejemplo, a travs de la fabricacin de productos estndar, a travs de
la produccin de grandes volmenes, uso de economas de escala, uso de suministros eficientes de
materia prima, uso de nuevas tecnologas, controles rigurosos en costos y gastos indirectos,
creacin de una cultura de reduccin de costos en los trabajadores, reduccin de costos en
funciones de ventas, marketing y publicidad, etc.

A travs de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participacin
en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios ms bajos que
la competencia, sacar algunos competidores del mercado.

La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el


mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les
importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.

Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podra ser imitada por la competencia, o
que el inters de los consumidores podra dirigirse hacia otras caractersticas del producto, y no
slo al precio.

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Diferenciacin
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea nico y original, que logre
distinguirse de la competencia, y que no sea fcilmente imitable por sta.

Puede haber diferenciacin, por ejemplo, en el diseo del producto, en sus atributos o
caractersticas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atencin al cliente, en
ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.

A travs de la estrategia de diferenciacin, la empresa busca la preferencia de los consumidores;


pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que stos reconozcan las caractersticas
diferenciadoras del producto.

La estrategia de diferenciacin se recomienda utilizar cuando el mercado est compuesto por


consumidores que son insensibles a los precios.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las
caractersticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas
caractersticas diferenciadoras deben ser difcilmente imitables por competencia.

Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atencin en un segmento especfico del
mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.

La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de


consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan
sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus
caractersticas.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los


consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no
tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategaza radica en que los competidores pueden identificar las
ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias
de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que

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se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a


otros mercados.

1.7.2. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)


La Matriz FODA permite desarrollar estrategias para el sector a partir de la interrelacin
entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Producto de su elaboracin
podemos encontrar cuatro grupos de estrategias:
Estrategias FO: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en aprovechar las
oportunidades.
Estrategias FA: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en evitar las amenazas.
Estrategias DO: Estrategias para superar las debilidades aprovechando las oportunidades.
Estrategias DA: Estrategias para reducir las debilidades y evitar las amenazas.

1.7.3. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)


La matriz PEYEA permite determinar si la estrategia del sector analizado debe ser agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva, buscando la ms adecuada en funcin a factores

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internos (fuerza financiera y ventaja competitiva) y factores externos (estabilidad de la


industria y la fuerza de la industria).
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) (Strategic
Posicition and Action Evaluation, SPACE)de Dickel (1984) es usado para determinar la
apropiada postura estratgica de una organizacin o de sus unidades de negocio.
Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas son las ms adecuadas para una organizacin especfica.
Los ejes que combinan factores relativos a la organizacin internas (fortaleza financiera FF
y ventaja competitiva VC) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro
cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratgica bsica y dos dimensiones
externas (estabilidad entorno EE, y fortaleza de la Industria FI. El resultado de uso de esta
matriz indica la postura estratgica ms apropiada para la organizacin
La Matriz PEYEA (posicin estratgica
de una empresa de telefona mvil

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la

evaluacin

de

la

accin)

(Fortaleza de la Industria)

1. Para encontrar la postura estratgica ms apropiada para la organizacin, se sigue


el siguiente procedimiento en la matriz PEYEA:
2. Seleccionar los factores que definen las variables fortaleza financiera (FF), ventaja
competitiva (VC), estabilidad del entorno (EE), y la fortaleza de la industria (FI). No
todos los factores indicados en la tabla requieren ser usados. Pueden aadirse
otros factores de acuerdo a la experiencia de los estrategas.
3. Asignar los valores numricos apropiados a cada factor, y computar el promedio
para cada variable utilizando como ayuda las plantillas de calificacin; o
alternativamente asignar un ranking de +1 (peor) a +6 (mejor) para factores de FF y
FI; y de -1 (mejor) a -6 (peor) para factores de EE y VC, luego calcular el promedio
para FF, VC, EE y FI. Tener cuidado con los ejes negativos y los aspectos que se
indican para cada factor, para 0 y 6 y para 0 y -6.
4. Graficar los puntajes promedio determinados para cada grupo de factores en los
ejes de la matriz. Construir el polgono y analizarlo.
5. Sumar algebraicamente los dos puntajes del eje x y graficar el punto resultante
como abscisa. Sumar algebraicamente los dos puntajes del eje y, graficar el punto
resultante como ordenada. Graficar el punto de interseccin (x, y) y dibujar el
vector partiendo del origen coordenado.
6. El vector direccional indica la postura estratgica apropiada para la organizacin.
Diagnosticar el polgono direccional y el vector resultante.
TABLA

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Postura agresiva Alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de la industria


Esta postura es tpica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.
La organizacin goza de una clara ventaja competitiva, que puede proteger con su
fortaleza financiera.
El factor crtico es la entrada de nuevos competidores.
Las organizaciones en esta situacin deben sacar total ventaja a las oportunidades,
buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias
relacionadas, aumentar su participacin en el mercado, y concentrar recursos en
los productos que marquen una clara ventaja competitiva.
Segn Miles y Snow (2003), la postura agresiva corresponde a la estrategia de los
exploradores/buscadores,
quienes
investigan
nuevos
segmentos
producto/mercado, empleando mtodos amplios de planeamiento, controles
descentralizados, y amplio anlisis del entorno. Los exploradores usualmente
poseen recursos subutilizados.

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Postura competitiva Alta fortaleza de la industria (FI) y baja estabilidad del entorno
(EE)
Esta postura es tpica en una industria atractiva.
La organizacin goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente
inestable.
El factor crtico es la fortaleza financiera.
Las organizaciones en esta situacin deberan adquirir recursos financieros para
aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o
mejorar la lnea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la
ventaja competitiva en mercados en declinacin, e intentar fusionarse con una
compaa rica en caja.
Esta es generalmente una postura estratgica inestable y frecuentemente conduce
al fracaso. Es la estrategia de los reactivos, quienes saben que el entorno es
inestable, pero la industria es fuerte. Desafortunadamente no tienen ni fortaleza
financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del entorno.
Postura conservadora Alta fortaleza financiera (FF) y baja ventaja competitiva (VC)

Esta postura es tpica de un mercado estable de crecimiento lento.


La organizacin debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
El factor crtico es el de competitividad de productos.
Las organizaciones en esta situacin deberan reducir su lnea de productos,
reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos
competitivos, desarrollar nuevos productos, y ganar entrada de mercados ms
atractivos.
Es la estrategia de los analistas. Dotados de fortaleza financiera, pero carentes de
ventajas competitivas o potencial de la industria, deben seguir una estrategia con
base en un cuidadoso anlisis de las oportunidades producto/mercado, y del
desarrollo conservador de ellos.
Postura Defensiva Baja estabilidad del entorno (EE) y baja ventaja competitiva (VC)
Esta postura es tpica de una industria no atractiva en la cual la organizacin carece
de productos competitivos y fortaleza financiera.
El factor crtico es la competitividad.
Las organizaciones en esta situacin deberan preparar su retiro del mercado,
descontinuar
productos
marginalmente
productivos,
reducir
costos
agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.
Es la estrategia de los defensores quienes se enfocan en un estrecho dominio
producto/mercado. Esta estrategia est caracterizada por concentracin, control
centralizado, y monitoreo del entorno limitado. Los defensores deben ser costoeficientes y sus productos deben ser vacas lecheras

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1.7.4. Matriz Interna Externa (IE)


En base a la informacin de las matrices EFE y EFI, la Matriz IE permite ubicar la postura
estratgica ms adecuada para el sector, pudiendo ser:
Crecer y construir.
Retener y mantener.
Cosechar o desinvertir.
La matriz IE tambin es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de
las divisiones o de los productos de la organizacin, ubicndolos en una de nueve celdas
por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes
del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada divisin. Las divisiones son
representadas en la matriz IE por un crculo.
La matriz IE, como se muestra en la Figura , consta de dos ejes, con tres sectores cada uno,
forman nueve celdas. El eje x corresponde al rango total de puntajes ponderados de la
matriz EFI. El eje est dividido en tres sectores, que reflejan la posicin estratgica interna
de la divisin, dbil: de 1.0 a 1.9, promedio: de 2.0 a 2.9, y fuerte: de 3.0 a 4.0. El eje y,
que corresponde al rango total de puntajes ponderados de la matriz EFE, tambin est
dividido en tres sectores, bajo: de 1.0 a 1.9, medio: de 2.0 a 2.9, y alto: de 3.0 a 4.0, que
reflejan la capacidad de la divisin para capitalizar oportunidades y evitar amenazas.

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1.7.5. Objetivos Estratgicos


Los Objetivos Estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar,
realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir, que cuando
se hable de un objetivo estratgico estamos halando de un resultado que queremos
alcanzar a largo plazo (ms de un ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin.
Los Objetivos Estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son
generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin
siendo esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin
efectivas.
Los Objetivos Estratgicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en cantidad y
calidad, Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma jerrquica
preferentemente.

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Cuantificables: Ejemplo: nuestro objetivo es incrementar las ventas en 10.000 quetzales


este ao, a 50,000 quetzales en 5 aos, a partir de ahora. Nos damos cuenta que estamos
diciendo que esperamos que ocurra y cundo.
Realizables: deben ser posibles de alcanzar prcticos y realistas. No tiene sentido disear
un objetivo estratgico que uno de antemano sabe que no se podr alcanzar.
Comprensibles: nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que
deben de ser comprendidos fundamentalmente por quienes estn involucrados en su
logro.
Motivadores: deben de estimular a la mayor productividad.

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PLANEACIN ESTRATGICA DEL CONSORCIO GRATOL S.A

2.1. RESEA HISTRICA


Gratol es una empresa con una trayectoria de 14 aos, fue fundada en 1980 en principios
tena como razn social "Bimetal", fue creada en Espaa (Direccin: Cruz de Pineda 5,
Arucas, , Las Palmas) por un grupo de jvenes emprendedores ofreciendo al mercado el
servicio de fabricacin de ventanas de aluminio, de carpintera y cristalera en general. En
el ao de 1997 llega al Ecuador por su propietario Ingeniero Edwin Tern constituyndose
con el nombre de Gratol S.A, contando con innovadoras propuestas estticas y
funcionales que buscan superar las expectativas de sus nuestros clientes.

2.2. ANLISIS DE LA MISIN

Dar soluciones integrales en ventanas, productos y servicios afines, satisfaciendo


las necesidades y exigencias del mercado con innovacin, dinamismo, efectividad,
altos estndares de calidad, tecnologa, personal capacitado y un fuerte
compromiso social.

CULES SON SUS VALORES?


PUNTUALIDAD: en la entrega de Obras.
CALIDAD: En todos los mbitos de cada uno de los proyectos que
realizamos.
INNOVACIN: Continua de nuestras estrategias y de nuestros
de trabajo.

mtodos

CALIDAD: En todos los mbitos de cada uno de los proyectos que


realizamos.

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COMUNICACIN: Constante y efectiva, entre todos los miembros


que formamos parte de la empresa, as como con nuestros
proveedores y clientes.
CONFIANZA: En que realizaremos nuestras labores de la mejor
con la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros
clientes.

manera,

COMPROMISO: Con nuestro clientes, al brindarles productos y un


servicio de calidad; respetamos y cumplimos todas las normas
establecidas en los contratos.

QUINES SON NUESTROS CLIENTES?


Para nuestra empresa nuestros clientes estn en todas partes ya que
representan principalmente el sector de la construccin un mercado
permanentemente activo.

CUL ES SU PRIORIDAD?
Nuestra Principal prioridad son nuestros Clientes; nos enfocamos
principalmente en satisfacer de mejor manera las necesidades de
nuestros clientes para cumplir con las expectativas que tienen de los
productos y servicios que ofrecemos para esto nos centrarnos en la
calidad y funcionalidad de los mismos.

CULES SON LOS DEBERES Y DERECHOS DE LOS COLABORADORES?


Los principales deberes de los empleados de Gratol son:

El deber dinmico es decir el colaborador debe cuidar la integridad de


su salud.
Desempearse con la mejor predisposicin generando un ambiente
laboral armnico.
Cumplir con sus funciones laborales con tica profesional.
Entre sus obligaciones se tiene las mas puntuales.
Mantener la comunicacin y proporcionar toda clase de informacin de
forma jerrquica.

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Cumplir con sus obligaciones laborales como se dispone en leyes y


reglamentos internos.

CULES SON SUS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES?


Sus objetivo puntual es satisfacer a nuestros clientes con productos
calidad.

de

CUL ES SU RESPONSABILIDAD COMO CIUDADANO CORPORATIVO?


No es posible crear productos y servicios de alta calidad basndonos
nicamente en tecnologa superior, implica el
mejoramiento
de
la
administracin ambiental, cumplimiento legal y tico as como asegurar la
integridad de los colaboradores.

CULES SON SUS PRODUCTOS Y MERCADOS?


Gratol s tiene definido sus productos y al mercado que se dirigen los
mismos, como ventanas, productos y servicios afines, para el
mercado
que los necesite.

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PARA QU EXISTE LA EMPRESA?


En la misin de gratol s est establecido para qu existe la empresa,
que es para soluciones integrales con el producto que ofrece.

CUL ES SU NEGOCIO?
S enfoca cual es su negocio y adems presenta en su misin con qu valor
agregado va a ofrecer sus productos, que es de manera innovadora, dinmica y
efectiva.

2.3. ANALISIS DE LA VISIN

Ser la mejor opcin de ventanas del Ecuador.

PROYECTAR SUEOS Y ESPERANZAS PERO A LA VEZ SER LO MAS REALISTA


POSIBLE.
Nuestra empresa est enfocada especficamente a este aspecto ya
que se proyecta en un alto mercado con circunstancias realizables.

ENMARCARSE A LA MISIN EMPRESARIAL


La Visin de Gratol est basada en su misin ya que se resalta su actividad
como empresa y se plantea sus anhelos para el futuro.

PERMITIR QUE SE CREE SINERGIA


Gratol no anuncia la funcin de cada uno de los departamentos de la
empresa pero para llegar a su visin planteada el trabajo debe ser
conjunto.

SER POSITIVA Y ALENTADORA


La visn que Gratol a planteado es muy optimista y alentadora ya
que aspira alcanzar el punto ms alto en su mercado.

INCORPORAR VALORES E INTERESES COMUNES

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No plantea los valores para cumplir con su visn pero si muestra intereses
comunes al querer ser la mejor.

PROCURAR SER INTEGRADORA:


La empresa se va desarrollando de a cuerdo a sus actividades y al
mantenerse ntegra ser ms fcil cumplir con sus expectativas.

PLAZO O TIEMPO ESTABLECIDO:


Gratol se plantea esta visin pero no se limita a un tiempo.
2.4. OBJETIVOS

2.5.

Conocer y comprender la situacin actual del sector de la construccin en los


ambientes macro y micro del entrono.
Determinar las estrategias ms acordes para el Consocio Gratol S.A.

ANALISIS EXTERNO

MACROAMBIENTE

2.5.1. ANLISIS PEST


(Poltico, Econmico, Social, tecnolgico)

El anlisis PEST mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos,
especficamente Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos.
Es necesario conocer que la organizacin puede encontrar sus oportunidades o sus
amenazas en alguna de las perspectivas antes mencionadas.
Este anlisis es una contribucin importante para formar la matriz FODA, porque de aqu
pueden salir conclusiones relevantes de la situacin externa, es decir, las oportunidades y
amenazas a las que est expuesto el negocio que se lleva. La matriz PEST tiene la siguiente
forma:

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Una de la tcnicas a la cual est asociada esta herramienta es la Matriz de Difusin y


Probabilidades que nos ayuda a conocer cules son los eventos de bajo, mediano y alto
impacto. Siendo los eventos de Alto y Mediano impacto los escogidos para formar parte
de la Matriz FODA. Estos eventos pueden ser tanto Oportunidades como tambin
Amenazas.

POLTICO
La economa internacional y nacional result afectada durante el periodo 2008-2009, a
causa de la crisis econmica que se origin en Estados Unidos, la misma que afect
directamente tanto al sector financiero como al sector real del Ecuador. De esta manera,
se pudo observar que el PIB del pas pas de presentar una tasa de crecimiento de 7.24%
el 2008 a enfrentar los efectos de dicha crisis el 2009 en sus cuentas nacionales.
Esto se evidenci en los bajos niveles de produccin y reduccin de los ingresos derivados
de la venta del petrleo, provocando una desaceleracin de la economa del pas. Esto se
reflej en la tasa de crecimiento del PIB alcanzada durante dicho ao (0.36%). La
situacin, sin embargo, logr revertirse en el 2010, a juzgar por la reactivacin del
comercio y mejores perspectivas en trminos generales para el pas (la expansin del PIB
en ese ao se ubico en 3.73%).
De otro lado, puede observarse que al primer trimestre de 2011, el desempleo se ubic en
7.04%, porcentaje inferior al registrado en el mismo perodo del ao 2010 (9.10%). Por su
parte, el ndice de subempleo en Ecuador se mantiene en un elevado nivel, colocndose
en 21.42% para marzo de 2011, cifra menor en 1.18 puntos porcentuales respecto a lo
registrado en el mismo perodo de 2010 (22.60%).
En lo que respecta a la inflacin del pas, en el primer trimestre de 2011, sta registr una
tasa de
3.57%, la misma que fue mayor a la de marzo 2010 (3.35%). La especulacin de los
mayoristas por la deficiente provisin de los productos desde la Regin de la Sierra
Centro, y el incremento del costo de productos de algodn y cuero, son algunos de los
factores que explicaron este comportamiento. Los rubros componentes del ndice de
precios que tuvieron mayor influencia en el resultado fueron: alimentos y bebidas no
alcohlicas (0.70% de incremento); prendas de vestir y calzado (0.55%); muebles y
artculos de hogar (0.40%); y restaurantes y hoteles (0.36%).
Dicha inflacin representa la quinta menor tasa de inflacin anual en relacin a los pases
que conforman Amrica Latina, que tuvo a Venezuela con el mayor ndice inflacionario
(22.80%), y a Per con el menor ndice (3.07%).
Por otra parte, el Gobierno ecuatoriano continu regulando las tasas de inters con la
finalidad de incentivar la demanda de crdito. Sin embargo, la incertidumbre del sector
impidi que la medida genere el crecimiento esperado en las colocaciones, pues el sector
financiero se manej dentro de parmetros conservadores. De este modo, la tasa de

27

inters activa en marzo de 2011 se ubic en 8.65%, evidenciado una disminucin con
respecto al mismo periodo de 2010 (9.21%). Mientras tanto, la tasa de inters pasiva se
situ en 4.59% en mayo de 2011 (4.87% a marzo 2010).
Definicin del Sector de la Construccin:
La disminucin de ingresos por concepto de remesas, la recesin por la crisis mundial y los
cambios de Administracin en los gobiernos seccionales afectaron al sector de la
construccin el 2009. Este periodo se considera como un ao de transicin, bsicamente
por el inicio de nuevas administraciones y la aplicacin de nuevas leyes.
Definiendo al sector, puede considerarse que comprende la construccin de 4 tipos de
edificaciones:
Infraestructura (incluye la construccin obras sanitarias o municipales).
Viviendas.
Edificaciones.
Informales (constituidas por construcciones en lugares perifricos).
Es importante mencionar que el ciclo de desarrollo de la construccin tuvo un importante
despegue durante los aos 90, logrando obtenerse un crecimiento importante en este
sector despus del cambio de siglo. Esto se refleja en los resultados de algunos
indicadores, como son el crecimiento de proyectos inmobiliarios y la expansin de
proyectos de vivienda en otras ciudades como Guayaquil, Cuenca,
Manta y Ambato

Factor Econmico
(Sector Construccin)
Desde el ao 2009 se activ en nuestro pas la construccin, gracias a proyectos del
estado que han ido de la mano del IESS desde la presidencia del Econ. Rafael Correa
Lo que contribuy a que las tasas activas y pasivas del mercado financiero que periodo a
periodo han favorecido, impulsen al ciudadano a construir o realizar mejoras en las
viviendas.
Para el ltimo trimestre del 2011 tenemos una Tasa Activa del 8,17% lo que es positivo ya
que la tasa activa ha disminuido para los ltimos 4 aos, al igual que para la tasa Pasiva
teniendo para el ao 2011 una tasa del 4,53%.

Tasa Activa

28

Tasa Pasiva

PIB
La actividad econmica correspondiente a la construccin ha tenido un importante
crecimiento durante el 2007 y 2010, para el cuarto trimestre de 2010 el valor agregado
bruto de esta actividad se sito en USD 627,9 millones, esto representa una tasa de
variacin mensual de 5.0%, el aporte que esta actividad econmica dio al crecimiento del
PIB para el cuarto trimestral de 2010 fue de 0.48%.

29

INFLACIN

El Ecuador es uno de los pases que mayor desaceleracin de precios evidencia en la


ltima dcada para el ao 2011 nuestra economa evidencia una inflacin del 5,50% , lo
que podra ser un tanto negativo debido a que ligeramente cada vez crece , lo que genera
de incertidumbre y cierto grado de riesgo.

FACTOR SOCIO-CULTURALES

30

Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de


vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.

La informacin ms relevante para el anlisis con relacin a la empresa estudiada es la


siguiente:

La construccin presenta la mayor tasa de crecimiento trimestral desde la


dolarizacin.
La evolucin del sector Construccin est en
estrecha relacin con la evolucin de la obra pblica.

Es importante sealar, sin embargo, que la recuperacin del sector de la construccin en


el ao 2010, es atribuida principalmente al crdito que ha fluido desde el IESS y del
sistema financiero (principalmente de los bancos)

31

Es importante sealar que, a principios de 2011 se empez a otorgar crditos con el plan
Mi Primera Vivienda del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (MIDUVI) y el Banco
del Pacfico, los mismos que ofrecen un bono de US$ 5.000. Por ltimo es importante
mencionar, que de las 1000 compaas ms importantes del Ecuador, 34 corresponden al
sector de la construccin. Segn la Superintendencia de Compaas, desde 1978 las
empresas del sector se han incrementado en ms de 324%.

Uno de los determinantes del comportamiento creciente del sector de la construccin ha


sido el incremento de la poblacin, dado que ah se origina la necesidad de vivienda.

Segn reportes del Instituto Ecuatoriano de Estadsticas y Censos (INEC), en el 2010 la


poblacin del Ecuador estuvo compuesta por 14'306.876 habitantes, es decir, un 14.60%
ms que lo reportado en el Censo de 2001 (ao en que la poblacin lleg a los 12'481.925
habitantes), evidenciando una tasa de crecimiento anual de 1.52%.

El ndice general de precios de la construccin, que mide mensualmente la evolucin de


los precios (a nivel de productor o importador) de los materiales, equipo y maquinaria de
la construccin, ha revelado un comportamiento creciente en los ltimos aos, tal como
puede apreciarse en el grfico:

32

La oferta que tiene la construccin ha aumentado en los ltimos aos, y podemos notar
que la oferta de proyectos inmobiliarios est creciendo de manera constante, al igual que
el crecimiento poblacional de la mano con el aumento de la oferta en la ciudad.

Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria


por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales,
Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

FACTOR TECNOLOGICO
El esfuerzo tecnolgico es determinante para la competitividad industrial, ya que posibilita
una mayor flexibilidad y diversificacin de productos y procesos industriales. La
competitividad depende, crucialmente, de este factor, ya que solo con esfuerzo
tecnolgico las empresas pueden elevar la productividad, as como la calidad y/o variedad
de los bienes producidos
En economas en desarrollo, ms que con la innovacin per se, el esfuerzo tecnolgico
tiene que ver con la capacidad de absorber, asimilar, adaptar y difundir tecnologas
existentes. En otras palabras, el impacto real de la transferencia tecnolgica sobre la
competitividad del sector industrial de los pases en desarrollo depende decisivamente de
los esfuerzos de investigacin y desarrollo a nivel local para asimilar y adaptar el
conocimiento desarrollado en el resto del mundo a las necesidades locales.
Ciencia y tecnologa en el Ecuador
El xito de los pases desarrollados reside, en gran parte, en transformar la investigacin
cientfica en aplicaciones para uso empresarial y social. Para eso, es necesario contar con

33

un sistema de Ciencia y Tecnologa que refuerce la trada gobierno-universidad-empresa


como el eje clave para desarrollo tecnolgico.
El Ecuador no dispone todava de un sistema que influya en la competitividad del sector
privado. Con un presupuesto estatal para Ciencia y Tecnologa, que en los ltimos aos ha
oscilado entre 0.2% y 0% del PIB, el gasto ecuatoriano es uno de los ms bajos de Amrica
Latina.
Varios son los factores que impiden el desarrollo de un plan eficiente de Ciencia y
Tecnologa en el Ecuador:
Incapacidad para definir una poltica de Estado. El desarrollo de la Ciencia y Tecnologa no
puede divorciarse de campos como la educacin y el mercado de trabajo. El gobierno
ecuatoriano no se ha empeado en disear polticas que favorezcan el desarrollo
tecnolgico del pas.
La Ciencia y Tecnologa no es prioridad. Los diferentes gobiernos no han planteado en sus
agendas polticas el desarrollo de la ciencia y tecnologa como una prioridad. Por ejemplo,
el actual gobierno rechaz un prstamo de $20 millones del BID para lanzar un programa
de innovacin tecnolgica en el Ecuador entre 2004-2007. En las instituciones acadmicas
se paga poco a los profesores. Para complementar sus ingresos, ellos se ven obligados a
dictar numerosas clases, a veces en diferentes establecimientos, lo que restringe el
tiempo disponible para la investigacin. Adems, en el mbito empresarial ecuatoriano,
no se tiene la capacidad para contratar a cientficos.
La inestabilidad poltica. Los frecuentes cambios de gobiernos traen consigo cambios de
agendas y de dirigentes que no permiten la continuidad del esfuerzo cientfico. La
investigacin cientfica necesita continuidad y masa crtica para poder tener impacto. Los
gobiernos buscan resultados inmediatos, lo que es incompatible con la investigacin
cientfica.
El sector privado ecuatoriano no paga por el conocimiento cientfico. Todava existe
escepticismo en el sector privado sobre lo que la ciencia puede ofrecer, de ah la falta de
credibilidad en la universidad. La empresa ecuatoriana es, por lo general, adversa a la
innovacin y al cambio. El control de costos por un lado y la bsqueda de mayores
ganancias por otro, son priorizadas a la aplicacin del conocimiento cientfico para
mejorar la productividad industrial.
Fuga de cerebros. El efecto del brain drain es un gran obstculo para el desarrollo
tecnolgico del pas. El trabajador capacitado tiende a salir del Ecuador por falta de
oportunidades y bajas remuneraciones en la universidad y centros de estudios.

34

FACTOR ECOLGICO

Al fabricar por ejemplo una ventana de aluminio y vidrio existe un


desperdicio considerable en la materia prima, lo que encarece el costo de
fabricacin, y es un factor contaminante para el medio ambiente, el
manejo de estos desperdicios es la posterior venta de los mismos
bajo el nombre de chatarra, en donde la recuperacin del costo es mnima.
Para la fabricacin y colocacin de las estructuras se utiliza energa elctrica en grandes
cantidades, lo que insiste en los costos de fabricacin y por supuesto, no contribuye al
medio ambiente y a su desarrollo sustentable.

2.5.2. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER, MICROAMBIENTE

35

1 FUERZA: LA POSIBILIDAD DE NUEVOS INGRESOS


Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad est relacionada
con el tamao de las barreras de acceso al mismo.

BARRERAS DE ENTRADA:

ECONOMIAS A ESCALA
Existen activos que se pueden compartir entre diferentes producciones. Para
algunos fabricantes ha sido ms fcil introducirse en sectores relacionados, en los
que puedan compartir activos y bajar por ello sus costos; para los dems sera una
barrera.

DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO


Gratol tienen lealtad de sus clientes, por la diferenciacin del propio producto, por
haber sido uno de los primeros en entrar en el mercado y por la publicidad
realizada hasta el momento. Existe una barrera para el ingreso de otros; los nuevos
entrantes necesitaran realizar un gran esfuerzo, el que representan esos gastos
iniciales, en conseguir la identificacin, que no seran recuperables si se
abandonase el sector.

INVERSIN NECESARIA, REQUISITOS DE CAPITAL


Se requiere de una alta inversin para poder instalarse en condiciones de
viabilidad. Esto supone una barrera para el acceso de los competidores. La
inversin puede ser necesaria no slo para instalaciones, tambin para inversin
publicitaria -no recuperable-, cubrir prdidas iniciales, otorgar crdito a los
clientes, etc.

COSTOS DEL CAMBIO DE PROVEEDOR


Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar fuertes
inversiones para adaptarse a los requisitos de un nuevo proveedor se ven
disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el establecimiento de nuevos competidores,
pues todos los clientes estaran fidelizados a Gratol.

36

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN


Para los productos que ofrece Gratol, hay mayor barrera que la que pone el
consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a la establecida por Gratol, es la
que pone la distribucin, a la que no le interesa ampliar indefinidamente las
referencias en una misma categora de productos.

VENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES ECONOMAS DE ESCALA DE LAS


ECONOMIAS A ESCALA
Gratol pasee una ubicaciones idneas en el mercado y no accesibles para nuevos
entrantes, al igual que pose experiencia con ventajas en el aprendizaje acumulado.

PRECIO DISUASORIO AL INGRESO


Los nuevos competidores tienen precios disuasorios al ingreso. Si Gratol
mantuviesen los precios por debajo de ese hipottico precio disuasorio se podra
eliminar la posibilidad de nuevos entrantes.
Habra una relacin directa entre barreras y precio disuasorio.

2 FUERZA: LA INTENCIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE LOS COMPETIDORES


EXISTENTES

Para Porter, la rivalidad competitiva sera mayor, el clima competitivo ms hostil si:

Hubiera gran nmero de competidores y cada uno subestimara la reaccin de los


dems ante sus iniciativas, lo que les llevara a actuar sin tomar en consecuencia
las posibles represalias.

La demanda creciera poco.

Los costos fijos fuesen elevados y algn competidor pudiese tirar los precios
pensando en recuperar, al menos, sus costes variables.

La diferenciacin no fuera posible y todos los competidores usaran las mismas


armas para competir.

Hubiera capacidad de produccin disponible.

Hubiera competidores de orgenes muy diversos con estrategias difcilmente


identificables; por ejemplo competidores extranjeros.

37

Hubiera intereses estratgicos elevados; es decir que las empresas se jugaran


mucho dependiendo de su xito en el sector.

Hubiera estacionalidad en la actividad lo que obligara a mantener stocks altos, con


el riesgo de que las tensiones de liquidez llevasen a algn competidor a vender a
bajo precio.

Las barreras de salida fueran altas.

BARRERAS DE SALIDA

ACTIVOS ESPECIALIZADOS
Los activos especficos para una actividad concreta, que no puedan ser utilizados
para otra actividad, ni fcilmente realizables, son barreras de salida que invitan a
permanecer en la actividad.

COSTOS FIJOS DE SALIDA


Las indemnizaciones a las plantillas, los costos de cancelacin de contratos con
proveedores de servicios o de materiales y la obligacin de mantener durante aos
un servicio de mantenimiento y repuestos de los productos o servicios vendidos
son factores que actan como barreras disuadiendo eventuales salidas.

INTERRELACIONES ESTRATGICAS
A veces se ha de permanecer en un sector, independientemente de la rentabilidad
del mismo, por el efecto que la salida de este puede tener en el resto de los
negocios de la cartera, bien sea por prestigio o margen, por mejor acceso al
mercado de capitales, o por instalaciones compartidas con otros negocios.

BARRERAS EMOCIONALES
La mayor parte de las empresas se mantienen en actividades que deberan haber
abandonado debido a las barreras emocionales. Todas las empresas se preocupan
del lanzamiento de nuevos productos pero casi ninguna se ocupa de eliminar de su
cartera los productos que no han tenido xito; la consecuencia es que la mayora
de las empresas tienen en su cartera productos que slo suponen un lastre y sobre
los que nadie toma ninguna iniciativa para su eliminacin; por qu?:
simplemente, por barreras emocionales.

38

RESTRICCIONES SOCIALES
Los previsibles conflictos derivados de la salida, como problemas sociales,
sindicales o polticos, pueden actuar, tambin, como barreras.

BARRERAS DE ENTRADA Y BARRERAS DE SALIDA.

3 FUERZA: LA EXISTENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS


Los productos que ofrece Gratol cubren necesidades que satisfacen, y la amenaza de que
existan productos sustitutos solo ser por perfiles de otros materiales como hierro,
aluminio y madera. Pero no existe en el mercado un producto sustituto al PVC, como se ve
la amenaza de ingreso de producto sustitutos es baja.
Podemos decir que no todas las necesidades que cubren los productos de Gratol, pueden
ser atendidas a travs de productos distintos. Esto significara que las empresas del mismo
sector no slo estaran compitiendo con Gratol, lo haran, tambin, con las de los dems

39

sectores que pudieran satisfacer con sus productos esas mismas necesidades. Se debera
prestar atencin especial a los sustitutivos si stos resuelven de forma ventajosa la
necesidad o si proceden de sectores con altas rentabilidades.

4 FUERZA EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES


Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia adelante.
Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad.
Un grupo de proveedores es fuerte si:
1. Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que
vende.
2. No tienen muchos sustitutos para competir.
3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales.
4. Los proveedores estn diversificados y han creado switching costs.
5. Amenazan con la integracin hacia adelante.
El poder negociador de los proveedores sera ms relevante cuando:

Hubiera mayor concentracin en su sector que en el nuestro.

No hubiese productos sustitutivos.

Nuestro sector no representase mucho en las ventas del sector proveedor.

Lo que el sector proveedor nos vendiera fuese importante y representase mucho


para nuestra calidad

Lo que nos vendiesen fuera muy diferenciado o no fuese ni fcil ni barato cambiar
de proveedor

40

Los proveedores quisieran integrarse verticalmente


hacia adelante tomando participaciones en nuestro sector.

El poder de negociacin de los proveedores es alto, esto es


porque los grandes proveedores tanto de Aluminio y de Vidrio
son muy limitados. Adems existe la posibilidad que los
proveedores de aluminio se integren hacia delante y terminar
siendo productores de extrucciones de aluminio o en el caso de
los proveedores de vidrio sean productores de vidrios templados, con lo que lograran
fragmentar ms aun la participacin de mercado.
Para el consorcio Gratol S.A analizar el poder de negociacin de sus proveedores implica
establecer que nuestros proveedores pudieran ser nuestra misma competencia por el
reconocimiento de las mismas en nuestro mercado.
La empresa Cedal nuestro proveedor de aluminio, Cedal ofrece una amplia variedad de
sistemas de aluminio para usos arquitectnicos y perfileria de aluminio para el uso
estructural en diferentes acabados. Adems ofrece el diseo y desarrollo de perfileria
exclusiva y personalizada; lo que hace que nuestra empresa a pesar de tener una buena
relacin con este proveedor sumamente indispensable estara en el grupo de la
competencia para la empresa, al igual que para nuestro principal proveedor Ecuaglass y
este ltimo presentando ms riesgo por producir los mismos productos que la empresa
Gratol fabrica.

Adems para este sector industrial no existen insumos sustitutos ni para aluminio o el
vidrio por lo que ellos tienen la particularidad de poder negociar la venta.
El poder de negociacin de los proveedores tambin es alto por el volumen de ventas que
se realizan a las empresas de la industria, siendo estas empresas proveedores tanto de
Gratol como de nuestra competencia, lo que hace que sea ms susceptible la negociacin
de las ventas.

5 FUERZA: EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

41

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a
incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. Un grupo de
compradores es poderoso si:
Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor.
El poder negociador de los clientes sera mayor si:
En su sector hubiera mayor concentracin o ellos compraran grandes volmenes
de las ventas del proveedor

Lo que les vendieran representase mucho en sus costes.

Los productos del sector no fuesen muy diferenciados y hubiera productos


sustitutivos.

Fuese fcil y barato para ellos cambiar de proveedor.

Los clientes tuvieran mrgenes ajustados.

Los clientes quisieran integrarse


participaciones en nuestro sector.

Lo que les vendemos no es decisivo para la calidad de lo que produce.

El cliente tuviera informacin completa de nuestros costes y mrgenes.

verticalmente

hacia

atrs,

tomando

El poder de negociacin de los compradores es directamente proporcional al volumen de


compra que estos realicen. Por lo tanto los pequeos y medianos compradores tiene una
muy baja probabilidad de negociar la venta en beneficio de ellos, no as los llamados
grandes clientes, ya que estos basados en los altos niveles de compra pueden llegar a
regatear la venta a tal forma de verse beneficiados, ya sea por una disminucin del precio
de venta o por algn otro estimulo.

42

El poder de negociacin tambin es bajo para cualquier tipo de clientes por no existir
sustitutos de esta industria.
Basndose en la posibilidad de integracin vertical para los pequeos y medianos clientes
(viviendas, residencias) el poder de negociacin es bajo, no as para los grandes clientes
como edificaciones (Saint Joseph), urbanizaciones (Toscana), locales comerciales
(Etafashion) ya que ellos s tienen la posibilidad de crear integracin vertical, lo cual nos
afectara en gran medida.

2.5.3. DETERMINACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.


OPORTUNIDADES
O1
O2

Desarrollo en la infraestructura nacional


Incentivo al ciudadano para la construccin de viviendas

O3
O4
O5
O6

Financiamiento de instituciones financieras del estado para


proyectos inmobiliarios
Incentivos para las PYMES
Avance tecnolgico maquinaria moderna
Polticas y normas favorable spara el sector de la cosntruccin

O7

Inversin del gobierno en el sector de la construccin

AMENAZAS
A1
A2
A3

Falta de tecnologa adecuada para eliminar desechos


Desaceleracin de los precios evidenciada en la ltima dcada por la
inflacin
Elevado riesgo pas

43

A4
A5
A6

Poder de negociacin de los proveedores


Rivalidad entre competidores
Creacin de pequeos talleres competencia.

2.5.4. MATRIZ ESTRATGICA DEL FACTOR EXTERNO


Para la fabricacin y colocacin de las estructuras se utiliza energa elctrica en grandes
cantidades, lo que insiste en los costos de fabricacin y por supuesto, no contribuye al
medio ambiente y a su desarrollo sustentable.

Determinacin
de
MATRIZ EFE GRATOL S.A

las

Oportunidades

1. Determinacin de las Oportunidades Claves de la


Empresa

Peso
relativo

O1

Desarrollo en la infraestructura nacional

O2

Incentivo al ciudadano para la construccin de


viviendas

0,08

O3

Financiamiento de instituciones financieras del


estado para proyectos inmobiliarios

0,12

O4

Incentivos para las PYMES

O5

Avance tecnolgico maquinaria moderna

0,10

0,06

44

0,06

Calificacin

Amenazas

Ponderad
o

0,40

0,24

0,48

0,12

0,12

O6

Polticas y normas favorable spara el sector de la


construccin

O7

Inversin del gobierno en el sector de la


construccin

0,08
0,1

0,24

0,40

0,60

2. Determinacin de las Amenazas Claves de la


Empresa

2,00

Peso
relativo

Calificacin

Ponderad
o

A1

Falta de tecnologa adecuada para eliminar


desechos

0,04

0,08

A2

Desaceleracin de los precios evidenciada en la


ltima dcada por la inflacin

0,07

0,21

A3

Elevado riesgo pas

0,07

0,21

A4

Poder de negociacin de los proveedores

0,06

0,18

A5

Rivalidad entre competidores

0,08

0,32

A6

Creacin de pequeos talleres competencia.

0,08

0,32

0,40

1,32
3,32

45

TOTAL.
Valor ponderado de las Oportunidades y Amenazas, mayor a 2,5 un
escenario con grandes oportunidades.

Este peso ponderado total de 3,32 indica que las estrategias de la organizacin estn
capitalizando de manera regular y creciente, por lo que se determina que se estn
aprovechando las oportunidades y poco a poco reduciendo las amenazas externas.

2.6.

ANLISIS INTERNO

2.6.1. LA CADENA DE VALOR DEL CONSORCIO GRATOL S.A


DESCRIPCIN DEL MODELO
La herramienta para el anlisis interno de cada unidad estratgica de anlisis que Porter
propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser
comprendidas viendo a la unidad de anlisis como un todo; para poder aislarlas es preciso
examinar todas y cada una de las actividades para desempear la funcin de produccin,
en un sentido amplio, actividad, de forma sistemtica, para analizar, en cada eslabn de
esa cadena de valor, el desempeo en trminos comparativos al desempeo del resto de
las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr ventajas
competitivas, bien sea por coste ms bajo, bien sea por diferenciacin. El valor del
producto es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar a la empresa por lo
que sta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor
generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genrica,
tanto si sta est basada en lograr coste bajo como si lo est en buscar la diferenciacin.
El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de
produccin discreta pero relacionada; cada funcin de produccin consume factores y
genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de produccin se
definen como actividades.

46

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo.
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias:
Logstica Interna
Operaciones
Logstica Externa
Mercadotecnia y ventas
Servicio
Hay cuatro categoras genricas de actividades de apoyo:
Aprovisionamientos
Desarrollo de tecnologa
RRHH
Recursos financieros e Infraestructuras
Direccin y Administracin
Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor asi:

47

Figura 17. La cadena de valor (adaptada de M.E. Porter Ventaja Competitiva, CECSA,
Mxico, 1987,)

Donde empieza la cadena de valor de la actividad termina la cadena de valor de sus


sectores proveedores y donde termina la cadena de valor de la actividad comienza la de
sus clientes.

48

CADENA DE VALOR GRATOL


ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA INTERNA:
La Logstica Interna agrupa las actividades que ordenan los flujos de informacin y
materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de
servicio al menor coste posible. Cuanto ms eficientes sean estos flujo, ms eficiente es la
empresa.
.El Consorcio Gratol S.A maneja a sus insumos y materia prima con el mayor cuidado
posible con la finalidad que existan daos ni deterioros para la fabricacin de sus
productos.
Para Gratol es imprescindible contar con Proveedores eficientes, responsables, serios y
que tengan trascendencia y experiencia ya que su materia prima debe ser ntida si falla
alguna, los Proveedores que Grtol ha preferido son: Cedal S.A ha sido el mejor calificado
para Gratol y no ha presentado quejas hasta el momento. Es as como Cedal mediante
pedidos telefnicos y segn los requerimientos que Gratol exija, hace la entrega de los
materiales en un lapso mnimo de (48 a 72 horas.
El control de los insumos y materia prima son esenciales para la eficiencia de los procesos,
por lo que se realiza controles de inventarios en bodegas de las entradas salidas de
suministros y materias primas.
La logstica interna en la empresa Gratol representa en la actualidad un importante
desafo para las empresas manufactureras del mundo. En los ltimos decenios, la
transicin hacia sistemas completamente automatizados ha involucrado una gran parte de
las empresas que fabricantes de vidrio aluminio y sus derivados, en las que el rol del
operador ha quedado circunscrito exclusivamente a la supervisin y el control de los
sistemas encargados de la ejecucin de las fases de proceso y del embalaje. Esta evolucin

49

se est abriendo camino tambin en lo que se refiere a la logstica, y para muchas


empresas se trata ya de una realidad.
Gratol cuanta con

softwares ad hoc capaces de controlar constantemente los

parmetros operativos y de definir las funciones de cada unidad. Da a da, la necesidad de


contar con este tipo de sistemas se hace sentir en las empresas de la mayor parte de los
sectores industriales de consumo masivo, bsicamente en virtud de los innumerables
requerimientos que los sistemas integrados de logstica interna son capaces de satisfacer.
Es justamente entre las exigencias que demandan hoy una respuesta concreta que se
ubica la cuestin de la reduccin de los costes mediante la reduccin del personal en los
puntos inicial y final de la lnea. Es asimismo importante recordar que el trabajo de los
tradicionales operadores de carretillas, transpaletas y otros vehculos no est exento de
las problemticas relacionadas con el estrs fsico y psicolgico a los que este personal se
ve expuesto, sin olvidar tampoco los inconvenientes derivados de la posicin de trabajo,
las cuestiones relacionadas con los accidentes de trabajo, incluso de gravedad, durante las
maniobras y los factores intrnsecos como el riesgo de dao y/o perjuicio ocasionados a
cosas e instalaciones. Vemos as que el tema seguridad resulta considerablemente
significativo al momento de elegir un sistema de logstica automtico integrado, ms aun
teniendo en cuenta las consideraciones legales y econmicas derivadas de los accidentes
laborales. Normalmente, la inversin en un sistema automatizado se amortiza en tiempos
reducidos (alrededor de 3 aos), lo que garantiza una elevada eficacia econmica y
financiera incluso a mediano plazo. No podemos olvidar tampoco la importancia del
control constante de los almacenes. En efecto, una de las unidades distintivas de la
automatizacin aplicada a la logstica es la lanzadera con sistema de guiado automtico
(AGV): no muy lejos de algunos robots futuristas de ciencia ficcin de los aos 70, son fiel
testimonio de cmo la tecnologa integrada puede sustituir el empleo de bajo valor
aadido operando frecuentemente en condiciones ambientales desfavorables (cmaras
refrigeradas o atmsferas con sustancias nocivas). Un escenario de fbricas controladas
por softwares e invadidas por vehculos que viajan autnomamente bien podra parecer

50

de ciencia ficcin; mas se trata de una realidad actual que representa para las empresas
una ocasin sin igual para lograr una mayor competitividad en el mercado. La posibilidad
de gestionar y controlar todas las maniobras desde y hacia los almacenes, hasta la fase de
carga en los medios de expedicin sin necesidad de personal operativo (salvo los
operadores de control y supervisin) es el objetivo primordial de los sistemas integrados
aplicados a la logstica interna. Es as que las empresas especializadas en la tecnologa de
los sistemas de manipulacin de materiales dirigen todos sus esfuerzos al desarrollo de la
capacidad de integracin; es decir, a la capacidad de prever exigencias futuras, de
pronosticar las criticidades intrnsecas y de ofrecer un sistema abierto que pueda
evolucionar sin detrimento de la estructura informtica o fsica del cliente. Todo lo que
hace una empresa en su proceso productivo, entendido en el sentido ms amplio, debera
quedar incluido dentro de alguna de las actividades primarias o de apoyo. Cada categora
genrica de la cadena de valor puede dividirse en actividades elementales. Las funciones
amplias y diversas como operaciones o marketing deben ser subdivididas en actividades
para que puedan servir para el anlisis; el grado apropiado de desagregacin depende de
la economa de las actividades y del propsito para el que se analiza la cadena de valor.
La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. No slo el desempeo distintivo respecto de la competencia
en cada actividad es fuente de ventaja competitiva, tambin las diferencias entre las
cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El
comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que permiten
identificar ventajas competitivas.
El propio Porter sugiere que el nivel de desagregacin de eslabones de su propuesta es
insuficiente para poder hacer un diagnstico del perfil competitivo de cada concurrente.
La automatizacin de la logstica de los puntos inicial y final dela lnea de productos de
Gratol ha de evaluarse de forma integrada para poder alcanzar algunos objetivos
fundamentales.

51

En primer lugar habr de considerarse un incremento de la competitividad organizativa de


la empresa: adems de un mejor control delos costes, un sistema de gestin integrado
permite distribuir mejor y ms rpidamente los recursos. Respondiendo justamente a esta
exigencia de flexibilidad en constante aumento, los instrumentos integrados de
manipulacin y logstica permiten a las empresas conocer mejor el estado de sus
almacenes, optimizando el uso y el aprovisionamiento de materias primas.
Ilustramos aqu un contexto ideal, en el que las tecnologas de manipulacin de
mercadera interactan con el departamento productivo y con las mquinas finales de la
lnea: un concepto funcional que no slo ofrece evidentes ventajas frente a los sistemas
tradicionales de carretillas elevadoras, sino que tambin brindala posibilidad de
memorizar todo tipo de datos relativos a la gestin efectiva presente y futura de la
fbrica. Es precisamente en este campo que los sistemas automticos de logstica interna
ofrecen una significativa ventaja competitiva a las empresas que les han adoptado: la
trazabilidad de los productos garantiza una respuesta a la altura de las exigencias de un
mercado que demanda siempre mayor precisin y rigurosidad en el tratamiento de los
productos, permitiendo al mismo tiempo disponer de un patrimonio informativo que
consienta la creacin de planes y proyectos de desarrollo.
PRODUCCIN:
Los Proceso de Produccin de los productos de Gratol son muy rpidos eficaces y lo
suficientemente eficientes se acogen a las necesidades del cliente ya que los productos no
son estandarizados si no bajo pedidos, esto implica que cada producto ser diferente en el
tamao, color, modelo y medidas que el cliente haya solicitado. Para elaborar un producto
lo primero que se realiza es una cotizacin, cotizacin que ser enviada al cliente.
Posteriormente de ser aceptada la propuesta se realizar una cita previa con el cliente
para la toma de las medidas del producto que el cliente haya elegido o requiera, se estima
un tiempo plazo de instalacin y se le informa al cliente de los beneficios que obtendr.

52

Se realiza una orden de Pedido y se empieza con la elaboracin pues se manda a solicitar
las materia necesarias o faltantes y se realiza el producto con lo mas altos entandares de
calidad.
El primer paso es realizar el proceso de cortado a las medidas solicitadas, esto se enva a
un horno a altas temperaturas donde se procesa el vidrio y aluminio para realizar el
proceso de doblado, soldado, pintado y decorado (etc.) acorde a los pedidos del cliente.
Finalmente los retoques finales y se obtiene unpo de los productos.

LOGSTICA EXTERNA
La reduccin de costos (stocks), pero a su vez el aseguramiento del suministro de
materiales es un reto que Gratol S.A asume y lleva a cabo da a da conforme a su
experiencia .
Uno de los objetivos de Gratol S.A. es optimizar recursos necesarios mediante la
racionalizacin de procesos logsticos, tanto internos como externos, estudio de los
diferentes mecanismos para el control de las referencias, la definicin de los
procedimientos que intervienen en la gestin del aprovisionamiento y la asignacin de los
diferentes pasos a dar para dimensionar e implantar cada una de las cadenas de
suministro.
Con ello conseguimos que nuestros clientes obtengan los niveles de servicio esperados y
optimizamos sus recursos disponibles, facilitando as la expansin de su negocio.
El equipo de Gratol S.A., con su dilatada experiencia en el mundo de la industria, est
capacitado para afrontar con xito los proyectos con diferentes problemticas y diferentes
tipos de exigencias, tanto de logstica interna como de logstica externa.
El consorcio Gratol S.A. realiza la distribucin del producto terminado, mediante los
camiones propios de la empresa al punto en donde sern instaladas, de esta manera los

53

operarios de Gratol llegan al punto de entrega instalan y adecan segn los


requerimientos del cliente y una ves que dejen todo en perfecto esta dan por concluida la
obra.

MARKETING Y VENTAS

El Consorcio Gratol S.A. no dispone de un rea especifica que se encargue del rea de
marketing, pero pese ha ello su departamento principal se encarga de que esto no afecte
a las negociaciones y ha implementado varios mecanismos como:

Entrega puerta a puerta del producto.

Entrega puntual y oportuna para el cliente.

Elaboracin e instalacin del producto de acuerdo a los requerimientos del cliente

Manejo cuidadoso del producto reduciendo el grado de dao en el transporte.

Cotizaciones.

Atencin personalizada.

Fijacin de precios.

Publicidad en proyectos inmobiliarios y locales comerciales ya realizados.

Clientes bien atendidos asesorados y satisfechos con los productos elegidos.

Facilidades de pago desde el pedido hasta la instalacin completa de los productos


requeridos.

SERVICIO POST - VENTA

Servicios que mejoran o conservan el valor del producto.

Instalacin del producto en la edificacin o vivienda.

Reparacin de daos en el producto

Instalacin eficaz y rpida.

54

Servicio de alta calidad.

Garanta en todos sus productos.

Atencin para reclamos y reparaciones en los servicios y productos vendidos.

ACTIVIDADES DE APOYO
La Empresa Gratol cuenta diferentes actividades de apoyo como son en:
Infraestructura de la Empresa:
Administracin General:
La empresa Gratol S.A cuenta con un Departamento Administrativo muy bsico y
desorganizado, no cuenta con una estructura organizacional, este departamento apoya a
todas las dems reas que tiene la empresa principalmente a la de produccin.
Finanzas y Contabilidad:
Gratol, cuenta con un departamento Financiero en donde se determina la rentabilidad
y liquidez que tiene la empresa manejo de crditos ,tambin manejan la distribucin de
costos, presupuestos, facturacin, informacin contable.
Aspectos Legales: No cuenta con un departamento Legal, puesto que la administracin se
encarga de tramitar licencias, marcas, patentes etc.

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

55

Constante
capacitacin al
personal.

Insensivos al
Personal

Todos sus
empleados estn
asegurados y
cuentan con toso
los beneficios de
ley.

Los empleados de
obra no tiene
estabilidad laborar
ya que no son
variables.

No hacen una
evaluacin previa al
personal que
contratan en sus
obras
DESARROLLO DE TECNOLOGA

56

INVESTIGACIN
CONSTANTE
PARA MEJORAR
LOS PROCESOS.
TECNICOS
ESPECIALIZADOS
EN LA
UTILIZACIN DE
LAS
MAQUINARIAS

MAQUINARIAS
CON
TECNOLOGIA DE
PUNTA

DESARROLLO
TECNOLGICO

Gratol considera que es esencial contar con maquinara de punta, que facilite los
procesos, y as sus productos y servicios tendrn mayor plus vala que los de la
competencia. Por eso cuenta con inversiones extraordinariamente grande en maquinara,
su desarrollo tecnolgico es constante, y tambin contrata personal que capacite a los
dems para que no existan fallas, estas caractersticas hacen que la tecnologa sea
indispensable para Gratol pues de esta manera logra que sus productos seas de calidad.

ADQUISICIONES:

57

Gratol realiza sus adquisiciones tanto de materia prima, suministros como de


maquinaria y Equipo.

Materias Primas y
Suministros

Maquinaria y
Equipo
Maquinas
recientemente
adquiridas para
cortar, y hornos de
vidrio.

Compra de
materia prima
anticipada.(vidrio,
aluminio, madera,
y suministros)
Excelente control
de Inventarios

2.6.2. MATRIZ EFI:


La Matriz EFI para Gratol es un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales

58

1. Determinacin de las Fortalezas Claves de la Empresa

Peso relativo Calificacin

Ponde-rado

F1

Adquisiciones de materias primas y maquinaria de


alta calidad

0,20

0,80

F2

Capacitacin constante del personal

0,12

0,36

F3

Canales de distribucin de productos eficientes

0,13

0,52

F4

Asistencia tcnica constante

0,20

0,60

0,65

2. Determinacin de las Debilidades Claves de la Empresa

2,28

Peso relativo

Calificacin

Ponde-rado

D1

No cuenta con una Estructura Organizacional

0,18

0,72

D2

Toma de Decisiones centralizada por parte de la


Administracin.

0,09

0,27

D3

No dispone de mtodos totalmente confiables al


determinar costos.

0,08

0,24

0,35
1
TOTAL

Valor ponderado de las Fortalezas y Debilidades, mayor a 2,5 un escenario con grandes fortalezas

Este peso ponderado total de 3,51 indica que las estrategias de la organizacin estn
capitalizando de manera creciente, por lo que se determina que se estn aprovechando
las fortalezas y poco a poco reduciendo las debilidades.

2.7.1. ESTRATEGIA

59

1,23
3,51

El Consorcio Gratol

en su empres utiliza estrategias Genricas de diferenciacin y

enfoque:

Diferenciacin

Gratol se ubica como una empresa lder en la


lnea de productos de aluminio destacndose por
su atencin personalizada para sus clientes.

Cumpliendo con las exigencias del cliente.


Proporcionando la ms alta calidad en sus
productos.

Enfoque

Los nichos

Clase media y
alta

A los que se
dirige

a los que se
dirige son:

Los
segmentos

Hogares y

60

El sector de
la
construccin

2.7.2. MATRIZ PEYEA


1. Para el anlisis de la matriz PEYEA el Consorcio Gratol Seleccionar los factores que
definen las variables fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad del
entorno (EE), y la fortaleza de la industria (FI).

TABLA DE FACTORES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA
Factores determinantes de la estabilidad del
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
entorno (EE)
1. Retorno en la inversin.
1. Cambios tecnolgicos.
2. Apalancamiento.
2. Tasa de inflacin.
3. Liquidez.
3. Variabilidad de la demanda.
4. Capital requerido versus capital disponible.
4. Rango de precios de productos competitivos.
5. Flujo de caja.
5. Barreras de entrada al mercado.
6. Facilidad de salida del mercado.
6. Rivalidad/Presin competitiva.
7. Riesgo involucrado en el negocio.
Elasticidad de precios de la demanda.
8. Rotacin de inventarios.
8. Presin de los productos sustitutos.
9. Economas de escala y de experiencia.
Factores determinantes de la fortaleza de la
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
industria (FI)
1. Participacin en el mercado.
1. Potencial de crecimiento.
2. Calidad de productos.
2. Potencial de utilidades.
3. Ciclo de vida del producto.
3. Estabilidad financiera.
4. Ciclo de reemplazo del producto.
4. Conocimiento tecnolgico.
5. Lealtad del consumidor.
5. Utilizacin de recurso.
6. Utilizacin de la capacidad de los competidores.
6. Intensidad de capital.
7. Conocimiento tecnolgico.
7. Facilidad de entrada al mercado.
8. Integracin vertical.
8. Productividad/Utilizacin de la capacidad.
9. Velocidad de introduccin de nuevos productos.
9. Poder de negociacin de los productores.

Se asignar los valores numricos apropiados a cada factor, y computar el promedio para
cada variable utilizando como ayuda las plantillas de calificacin; o alternativamente
asignar un ranking de +1 (peor) a +6 (mejor) para factores de FF y FI; y de -1 (mejor) a -6
(peor) para factores de EE y VC, luego calcular el promedio para FF, VC, EE y FI. Tener
cuidado con los ejes negativos y los aspectos que se indican para cada factor, para 0 y 6 y
para 0 y -6.

61

A. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINNATES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO DE LA EMPRESA GRATOL S.A


1. Cambios tecnolgicos.
Muchos
0 1 2 3 4 5 6 Pocos
2. Tasa de inflacin.
Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
3. Variabilidad de la demanda.
Grande
0 1 2 3 4 5 6 Pequea
4. Rango de precios de productos competitivos.
Amplio
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
5. Barreras de entrada al mercado.
Pocas
0 1 2 3 4 5 6 Muchas
6. Rivalidad/Presin competitiva.
Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
7. Elasticicidad de precios de la demanda.
Elstica
0 1 2 3 4 5 6 Ineltica
8. Presin de los productos sustitutos.
Alta
0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 =

27

3,375

-6

2
5
3
4
5
5
3
0

-2,625

B. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA GRATOL S.A


1. Potencial de crecimiento.
Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Potencial de utilidades.
Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
3. Estabilidad financiera.
Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
4. Conocimiento tecnolgico.
Simple
0 1 2 3 4 5 6 Complejo
5. Utilizacin de recurso.
Ineficiente
0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
6. Intensidad de capital.
Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
7. Facilidad de entrada al mercado.
Fcil
0 1 2 3 4 5 6 Dificil
8. Productividad/Utilizacin de la
capacidad.
Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
9. Poder de negociacin de los
productores.
Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio =
4,11

5
4
3
6
4
2
3
5
5

C. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA GRATOL S.A


1. Participacin en el mercado.
2. Calidad de productos.
3. Ciclo de vida del producto.
4. Ciclo de reemplazo del producto.
5. Lealtad del consumidor.
6. Utilizacin de la capacidad de los
competidores.
7. Conocimiento tecnolgico.
8. Integracin vertical.
9. Velocidad de introduccin de nuevos
productos.

Grande
Superior
Avanzada
Variable
Alta

0
0
0
0
0

Alta
Alto
Alta

0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Baja

3
1
0

Rpida

0 1 2 3 4 5 6 Lenta

Promedio - 6

-4,00

18

-6

62

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

6
6
6
6
6

Pequea
Inferior
Temprano
Fijo
Baja

2
1
1
5
2

D. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA DE LA EMPRESA GRATOL S.A


1. Retorno en la inversin.
Bajo
0
1 2 3 4 5 6 Alto
2. Apalancamento.
Desbalanceado
0
1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Liquidez.
Desbalanceado
0
1 2 3 4 5 6 Balanceado
4. Capital requerido versus capital
disponible.
Alto
0
1 2 3 4 5 6 Bajo
5. Flujo de caja.
Bajo
0
1 2 3 4 5 6 Alto
6. Facilidad de salida del mercado.
Difcil
0
1 2 3 4 5 6 Fcil
7. Riesgo involucrado en el negocio.
Alto
0
1 2 3 4 5 6 Bajo
8. Rotacin de inventarios.
Lento
0
1 2 3 4 5 6 Rpido
9. Economas de escala y de experiencia.
Bajas
0
1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio =
3,00

Eje X =

FI + VC =

4,11 + (-4)

0,11

Eje Y =

FF + EE =

3 + (-2,625)

0,375

Esta matriz muestra la postura estratgica de la Organizacin, Pues Gratol se Encuentra


en el Primer cuadrante Agresivo, lo cual significa que las estrategias que se aplicarn
sern: CUADRANTE AGRESIVO: CRECER Y COSTRUIR = ESTRATEGIAS INTENSIVAS Y DE
INTEGRACN
Estrategias que se implementaran son:

Reforzar las campaas publicitarias mediante otros mtodos diferentes a los


aplicados en la actualidad.
Crear nuevas oficinas de Gratol en las Provincias de Guayaquil y Cuenca.
Rediseo constante del portafolio de productos.
Reducir precios por debajo de la competencia.
Adquirir materia prima a los proveedores que se podran convertir en competencia
directa.
Implementar promociones y descuentos.

63

3
4
3
4
3
2
3
5
0

2.7.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA


EMPRESA GRATOL S.A

ALTO
3.00 - 4.00
MEDIO
2.00 - 2.99

(Ve
nta
ja
Co
mp
etit
iva)

TOTAL PONDERADO EFI


FUERTE

PROMEDIO

3.00 - 4.00

2.00 - 2.99

4,0

3,0
3.50
3.32

DBIL
1.00
1.99

2,0

1,0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3,0

2,0
BAJO
1.00 - 1.99
1,0

REGIN 1 CELDA I: CRECER Y CONSTRUIR


ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
Y
DE
INTEGRACIN

INVERTIR INTENSIVAMENTE PARA CRECER

El Consorcio Gratol se encuentra en Regin (I) esto implica que la Empresa Gratol de Invertir
intensivamente para crecer en donde se aplicarn estrategias Intensivas y de integracin, lo que
concuerda con la Matriz Peyea esto significa que la evaluacin de ambas matrices mediante el
anlisis interno- extorno ha sido satisfactorio y se ha podido determinar las siguientes estrategias:

Reforzar las campaas publicitarias mediante otros mtodos diferentes a los


aplicados en la actualidad.
Crear nuevas oficinas de Gratol en las Provincias de Guayaquil y Cuenca.

64

Rediseo constante del portafolio de productos.


Reducir precios por debajo de la competencia.
Adquirir materia prima a los proveedores que se podran convertir en competencia
directa.
Implementar promociones y descuentos.

2.7.5. Objetivos Estratgicos

Enunciados concretos que describen las cosas especficas que tenemos que lograr.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Perspectivas
FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

CAPITAL
INTANGIBLE

Objetivos estratgicos
Mejorar la utilizacin de activos
Reducir la estructura de costos
Ampliar la diversidad de ingresos
Acelerar el crecimiento de las ventas
Mejorar la comunicacin y relacin con los clientes
Incrementar la fidelidad de los clientes
Posicionar a Gratol con una imagen de confiabilidad y
amabilidad ante los clientes
Aumentar de manera sostenida la satisfaccin de los clientes
Mejorar los procesos
Innovar productos y servicios
Alcanzar niveles de excelencia en la calidad de los productos
y servicios
Adquirir proveedores de alta calidad
Aumentar la formacin y desarrollo
Conseguir un clima organizacional que favorezca la
motivacin y la creatividad de las personas
Innovacin tecnolgica y sistemas de informacin

65

BIBLIOGRAFA
DALESSIO, Fernando.- Curso de Estrategia, Diseo y Comportamiento Estratgico,
CENTRUM Catlica, MBA MSM 2002, Lima, Febrero Marzo 2003.
DAVID, Fred.- Conceptos de Administracin Estratgica, 5ta Ed., Prentice Hall, 1997.
PORTER, Michael E.- Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, 1st Ed., The Free Press, New York, 1980.
PORTER, Michael E.- Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, 1st Ed., The Free Press, New York, 1985.
PORTER, Michael E.- On Competition, 1st Ed., Harvard Business School

66