Estrategia y Gestión basada en datos

2. El análisis externo

PROFESOR/A
Jaime del Pozo Hernando
jaimedelpozo@eoi.es

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Estrategia y gestión basada en datos

Tabla de contenido

1. Introducción ......................................................................................................................... 3
2. Análisis del contexto ............................................................................................................. 3
3. Análisis del entorno competitivo sectorial ............................................................................ 4
3.1 Amenaza de ingreso de nuevos entrantes .......................................................................................................... 5
3.2 Rivalidad entre competidores existentes ........................................................................................................... 5
3.3 Amenaza de productos o servicios sustitutivos .................................................................................................. 6
3.4 Poder de negociación de los proveedores. .......................................................................................................... 6
3.5 Poder de negociación de los clientes 
................................................................................................................ 6
4. Consideraciones importantes para abordar el análisis sectorial ........................................... 7
4.1 Identificación de agentes clave .......................................................................................................................... 7
4.2 Análisis de los competidores .............................................................................................................................. 7
4.3 Obtención de información. Issue analysis.......................................................................................................... 8

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1. Introducción

Como hemos anticipado, el análisis externo comprende cualquier factor contextual de la organización que
define su estrategia, tanto factor actual como previsible, factor estático o dinámico, factor competitivo o
factor normativo...
En definitiva, supone una mirada desde la organización hacia afuera, tratando de entender qué cambios
se están produciendo y qué nuevas claves competitivas están surgiendo.
Un adecuado análisis externo es esencial para una definición de estrategia estable y exitosa. Las
organizaciones que no disponen de mecanismos de análisis sectorial e inteligencia competitiva
adecuados es difícil que sobrevivan a medio plazo.
El análisis externos suele realizarse aplicando distintas técnicas o enfoques, entre los que destacamos el
análisis de entorno o análisis PESTEL (https://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_PESTEL)
Habitualmente el análisis externo incluye el análisis sectorial, el análisis del sector de actividad más o
menos genérico en el que se encuadra la organización. Lo veremos en detalle en el capítulo
correspondiente.
Adicionalmente, el análisis externo debe asegurar la comprensión de la dinámica del contexto de negocio
en el que vamos a analizar e implantar la estrategia. Para ello recabará información sobre todos los
agentes que interactúan en el contexto de negocio definido, sobre su dinámica actual y prevista, sobre
sus intereses estratégicos.
Analizaremos con especial atención a aquellos agentes clasificados como "competidores". Es importante
entender que al analizar la dinámica de cada agente surgen oportunidades innovadoras de
posicionamiento competitivo, que, en última instancia, puede transformar su posicionamiento relativo
frente a nuestra organización.
A continuación encontramos una breve exposición en la que se sintetizan los aspectos fundamentales del
análisis externo.

2. Análisis del contexto

Toda organización convive y se ve influida por las condiciones de su entorno, en múltiples niveles. Los
elementos del entorno estudiados han de ser relevantes para la organización analizada.

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Pueden clasificarse en tres grupos:

• Variables socio - económicas
• Variables tecnológicas y comerciales
• Variables político - administrativas
Lo realmente importante es analizar el impacto que las tendencias detectadas tendrán sobre la
organización y la probabilidad de que se confirme la tendencia o el suceso
Siempre que sea posible debemos de tratar de profundizar en el análisis, generando escenarios y
utilizando, por ejemplo, análisis conjuntos de factores.

3. Análisis del entorno competitivo sectorial

Las empresas u organizaciones operan en sectores, o espacios económicos que agrupan a distintos
agentes (Clientes, Competidores, Proveedores, etc.), cuyo comportamiento es clave para el cumplimiento
de sus objetivos.
Conocer mejor las implicaciones actuales y futuras de ese entramado de fuerzas
permite a los directivos tomar decisiones eficientes.
El analista estratégico ha de tener soltura para detectar, identificar e interpretar datos sectoriales. Al
menos, debe saber comprender rápidamente cuál es entorno del negocio, qué factores son claves para
su evolución, qué riesgos afrontan, etc. Adicionalmente, el analista ha de saber gestionar la información,
normalmente dispersa y desestructurada:
• Verificar la fiabilidad y coherencia de la información 

• Realizar su análisis 

• Sintetizar las conclusiones y facilitar la interpretación de su contenido 

Una de las herramientas de estudio sectorial, universalmente conocida y aplicada, es el Análisis de las
Cinco Fuerzas de Michael Porter cuyos fundamentos se exponen a continuación. 

¿Qué es él análisis de las cinco fuerzas?
Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su obra “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de
los sectores industriales y la competencia”
En el esquema de Porter hay dos elementos fundamentales:
• Modelo para examinar las fuerzas competitivas inherentes a una industria 


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• Identificación de estrategias competitivas genéricas 
Cada corporación debe evaluar sus

objetivos y recursos frente a las cinco fuerzas que rigen la competencia.

Porter parte de la premisa de que "La rentabilidad a largo plazo de un mercado está determinada por la
interacción de cinco fuerzas concurrentes" 

1. Amenaza de ingreso de nuevos entrantes 

2. Rivalidad entre competidores existentes 

3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos 

4. Poder de negociación de los proveedores 

5. Poder de negociación de los clientes 

Veamos cada una de ellas en detalle...

3.1 Amenaza de ingreso de nuevos entrantes

Depende de dos factores: reacción de los competidores existentes ante una potencial entrada y barreras
de entrada existentes.
Reacción de los competidores existentes:
Cuando hay expectativas de que se producirá un fuerte
contraataque de los actuales competidores, esto desalienta la entrada de nuevas empresas. Si la
respuesta esperada es diferente, se estimulará la entrada.
Barreras de entrada: Provienen de seis fuentes fundamentales

• Economías de escala: reducción de costes unitarios por aumento de la producción
• Diferenciación de producto que genera imagen marca y lealtad de cliente
• Requisitos de capital que supone la necesidad de invertir recursos financieros elevados
• Acceso a los canales de distribución: posicionarse en ellos es un coste coste adicional para
cualquier entrante
• Desventaja en costes independiente de la Escala asociada al progreso de la curva de experiencia
• Políticas gubernamentales: controles y regulaciones

3.2 Rivalidad entre competidores existentes

Necesidad u oportunidad de mejorar la posición competitiva. Los factores estructurales que la determinan
son:
• Gran número de competidores equilibrados 

• Crecimiento lento en el sector industrial 

• Costos fijos elevados 

• Falta de diferenciación o costos cambiantes 

• Incrementos importantes en capacidad 

• Competidores heterogéneos 

• Intereses estratégicos elevados 

• Fuertes barreras de salida: Las principales son... 


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o Activos poco realizables

o Costos fijos de salida
o Interrelaciones estratégicas entre unidades de negocio
o Barreras emocionales
o Restricciones sociales y gubernamentales

3.3 Amenaza de productos o servicios sustitutivos

Sitúa los límites en los precios que las industrias pueden soportar... es decir, limita la rentabilidad potencial
del sector

Se produce una situación crítica cuando:
• Surgen sustitutivos más avanzados tecnológicamente 

• Surgen sustitutivos con precios más bajos 


3.4 Poder de negociación de los proveedores.

Surge cuando se presentan alguna o varias de las siguientes situaciones: 

• Proveedores bien organizados gremialmente 

• Proveedores con fuertes recursos 

• Materias primas claves, sin sustitutos o de alto costo 

• Proveedor interesado estratégicamente en integrarse hacia adelante. 

• Industria proveedora dominada por pocas firmas y más concentrada que la 
industria a la que
vende 


3.5 Poder de negociación de los clientes 


Surge cuando se presentan alguna o varias de las siguientes situaciones: 

• Clientes bien organizados 

• El producto tiene varios o muchos sustitutos 

• El producto no es muy diferenciado o es de bajo costo 

• Organizaciones de compradores interesadas estratégicamente en integrarse 
hacia atrás 

• Si una empresa compra grandes volúmenes en relación a las ventas totales 
de otra, la firma
proveedora está en clara desventaja 


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4. Consideraciones importantes para abordar el análisis

sectorial

4.1 Identificación de agentes clave

Son agentes de un sector de actividad todos aquellos entes que “actúan”
en el mismo. Su actuación no es aislada, sino que existe “interactuación”.
La identificación de la dinámica actual y prevista de cada agente, sus
intereses y su potencialidad de influir o afectar al resto de agentes es
esencial para entender la dinámica global combinada de este.
Además , la comprensión de los auténticos intereses y motivaciones de
cada agente puede ocasionar un cambio en nuestra dinámica hacía él...
(p. Ej., pasando de proveedor a cliente o de competidor a suministrador
clave,...)

4.2 Análisis de los competidores

Incluye tanto el análisis de la estructura del mercado en el que opera la compañía, como la identificación
de los competidores significativos..., para los cuales:
• Recopilaremos información económica relevante (si está disponible) 

• Investigaremos sus puntos fuertes y sus áreas de desarrollo potencial 

• Trataremos de identificar sus estrategias potenciales 

• En definitiva, “radiografiaremos” los elementos que caracterizan sus claves 
competitivas

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4.3 Obtención de información. Issue analysis

Cuando nos acercamos al análisis de una realidad nos encontramos con que, aun siendo única, es posible
abordarla desde múltiples perspectivas, todas ellas integradas e interrelacionadas.

A efectos prácticos, comenzamos por aquella faceta o visión más cercana al punto de vista inicial que ha
originado el análisis. No obstante, es importante tener en cuenta que la visión inicial del problema no debe
ocultar el resto de facetas.
Considerando estas múltiples perspectivas, nos encontramos que cualquier análisis es complejo y
requiere de un gran esfuerzo de recursos personales y temporales. El plazo de análisis puede alargarse
tanto que al final, cuando podamos tener conclusiones, es posible que la realidad analizada ya haya
cambiado... Necesitamos, por tanto, un enfoque alternativos e análisis.
En general, en cualquier tipo de análisis, es posible identificar un conjunto de aspectos o elementos que
determinan en un alto grado
La realidad circundante
La técnica del Issue Análisis propone:
• Estructurar las acciones de análisis en torno a los temas más
críticos o significativos 

• Analizar el efecto inducido por estos elementos en el entorno de
análisis
• Coordinar y consolidar el conjunto de efectos asociado al conjunto
de elementos como un todo 

• Extrapolar el análisis y conclusiones al todo 


Desde un punto de vista instrumental, se identificarán los issues relevantes y la sistemática de trabajo
sobre cada uno de ellos (análisis a realizar, fuentes documentales, plazos, responsables,...). Conforme
avanza el análisis, los issues se revisan y si es necesario, se reformulan.

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Aún queda el problema de ¿dónde encontrar la información?. La respuesta no es única: podemos usar
todo tipo de fuentes disponibles en cada caso, en cada tipo de análisis realizado.
En la mayor parte de las ocasiones es posible encontrar fuentes directas de información, tales como
estadísticas, análisis estudios de acceso publico que ilustran el análisis a realizar. En otros casos es
posible acudir a fuentes indirectas, tales como entrevistas a expertos reconocidos o datos
correspondientes a temáticas cercanas o correlacionadas con el asunto estudiado.
Al final, siempre será́ necesario "encajar" unos datos con otros, unas fuentes con otras, mezclando datos
directos e indirectos mediante hipótesis razonables, extrapolaciones lógicas y asunciones creíbles.

De manera complementaria, os recomiendo que reviséis el contenido de las presentaciones (en inglés)
que aparecen a continuación, ambas relacionadas con la obtención de información clave del entorno y
competencia:

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• "Understanding Competitive Intelligence"

https://www.dropbox.com/s/calo13pyiquo4gv/Competitive%20Inteligence%20Intro.pdf?dl=0
(podéis encontrarlo publicado en http://www.streamcrest.com), en la que se introduce el
concepto y claves del análisis de inteligencia competitiva,
• "Fundamentals of Competitive Intelligence (CI)" (Autor: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM),
https://www.dropbox.com/s/kqi1w1tljarjsaa/Fundamentals%20of%20Competitive%20Intelligence.
pdf?dl=0

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