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Universidad Catlica de Temuco

Facultad de ingeniera
Departamento de Administracin y Economa

PROYECTO DISEO E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA


EMPRESARIAL:
Empresa de Mara Anglica Vanni
Fbrica de bandejas limitada

Estrategias de Empresas II
Informe I

Sergio Alarcn Seplveda


Eladio Pen Marileo
Federico Zagal Apablaza

Temuco
Otoo 2015
1

NDICE

CAPITULO I ANTECEDENTES
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.6.1.
1.6.2.
1.6.3.
1.7.

Objetivo del proyecto


Objetivo especfico
Marco referencial direccionamiento estratgico
Marco Terico
Antecedentes de la empresa
Conceptualizacin estratgica de la empresa
Declaracin de Misin
Declaracin de Visin
Declaracin de Valores
Marco estratgico

10
10
10
11-13
14-15
15
15
16
16
17-18

CAPITULO II ANALISIS ESTRATEGICO


2.1. Anlisis interno
2.1.1. Anlisis clima organizacional
2.1.2. Cadena de valor de la empresa
2.1.3. Matriz EFI
2.1.4. Conclusin de Anlisis Interno
2.2. Anlisis Externo
2.2.1. Anlisis PESTA
2.2.1.1.
Entorno Poltico
2.2.1.2.
Entorno Econmico
2.2.1.3.
Entorno Social
2.2.1.4.
Entorno Tecnolgico
2.2.1.5.
Entorno Ambiental
2.2.2. Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter
2.2.2.1.
Rivalidad entre competidores
2.2.2.2.
Amenazas de entrada de nuevos competidores
2.2.2.3.
Amenaza de productos sustitutos
2.2.2.4.
Poder negociacin proveedores
2.2.2.5.
Poder de negociacin de los consumidores
2.2.3. Matriz EFE
2.2.4. Conclusin Anlisis Externo
2.3. Comentarios

CAPITULO III IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA


Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 2

19-25
19-22
23
24-25
25
26-38
26-30
26-27
27-28
29
29-30
30
31-34
31
32
32-33
34
34
34-36
36-38
38

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.

Matriz FODA
39-41
Objetivos generales
42
Clasificacin de los objetivos
Objetivos estratgicos
Objetivos estratgicos clasificados bajo la perspectiva de kaplan y Norton
Formulacin de la estrategia
Plan operacional
Plan de contingencias

43-44
44-45
45-48
48-49
50-59
60

CAPITULO IV COMCLUSIONES
4.1.
4.1.1.
4.1.2.
4.2.

Anexos
Medicin del clima organizacional
Escala de medidas para evaluar la declaracin de misin
Bibliografa

63-65
63-65
65
66

NDICE DE TABLAS
I.
II.
III.
IV.
V.

Medicin de las dimensiones encuesta de Litwin y Stringer


perspectivas del clima organizacional
Tabla de matriz eficiencia factores interna
Tabla de matriz eficiencia factores externa
Caractersticas de la industria concentrada

19-20
21
24
35
37

NDICE DE GRFICOS
I.
II.
III.

Distribucin de labores
Superacin del personal
Ciclo de vida de la industria

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21
22
38

RESUMEN EJECUTIVO

El presente informe se encuentra constituido por cuatro captulos en los que se detalla el modelo
general de la administracin estratgica, centrndose en la evaluacin del impacto que conlleva la
instauracin de la estrategia en la empresa Mara Anglica Vanni.
El primer captulo aborda la introduccin donde se describen los antecedentes de la entidad,
explicando el giro del negocio y el desarrollo conseguido en la industria del plstico.
La etapa de la formulacin estratgica se centra en la definicin del norte de Mara Anglica Vanni,
respaldado por los respectivos autores. Esta seccin es el pilar fundamental de todo el modelo
estableciendo los objetivos a conseguir.
El segundo captulo se centra en el anlisis estratgico de la empresa, analizando las variables del
entorno interno y externo, permitiendo a la entidad evaluar su posicionamiento en el mercado actual,
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como las fuerzas que pueden afectarla directamente. Permite generar una realidad sobre la realidad que
posee Mara Anglica Vanni en contraste a las variables que la pueden afectar.
La cultura organizacional posee una gran relevancia. Al hablar del microambiente se realiz un
anlisis del componente clientes, proveedores y competencia para de esta forma poder elaborar la
matriz de perfil competitivo y la matriz de factores internos, priorizados a travs de las actividades con
mayor ponderacin.
Comprende el desarrollo de los temas expuestos en las secciones anteriores, as se empieza con un
anlisis externo donde son evaluados los diferentes componentes como el aspecto poltico y legal del
pas, haciendo referencia a la inestabilidad poltica, crisis poltica y entidades a las que se encuentra
afiliada Mara Anglica Vanni. En lo referente al aspecto econmico se hace un anlisis de cada una de
las variables que podran afectar el normal desenvolviendo de la empresa, como la inflacin, producto
interno bruto, desempleo, tasa de inters y riesgo del pas. El aspecto tecnolgico y ecolgico se resalta
la importancia de estos al explicar las ventajas que se pueden adquirir con la tecnologa de punta y por
otra parte los riesgos que puede implicar para la salud y el entorno el funcionamiento de esta industria
sin ningn tipo de control. Las reas analizadas sern desde el nivel Corporativo, el cual se preocupan
de identificar las reas de negocio en las que a la Mara Anglica Vanni le interesa participar. Nivel
Unidad Estratgica de Negocio enfocada en mejorar la posicin competitiva de la UEN frente a sus
competidores, y el nivel Funcional que acta al servicio de las de la UEN en cuanto a cmo apoyar su
xito.
En el tercer captulo se centra en los temas expuestos en las secciones anteriores, ligados a la etapa
de la implementacin estratgica, definiendo un antes y despus de la entidad. La formulacin y
posterior implementacin de la estrategia es un proceso que abarca gran variedad de perspectivas, el
cual requiere de mucha evaluacin y ajuste. Muchas organizaciones poseen un gran delimitante la cual
es vivir solo con el xito del presente soando un futuro prometedor. Este pensamiento es equivoco ya
que los mercado actuales poseen una gran contradictoria producidos por la volatilidad existente,
proyectando una gran incertidumbre siendo incapaz para una empresa proyectarse en el futuro tomando
como base se posicin actual.
No basta con formular un plan estratgico, las entidades deben proyectarse con una visin de largo
plazo, preguntndose Cules son las nuevas necesidades que pueden surgir?, Cules tecnologas
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sern necesarias?, Cmo sern los nuevos consumidores?, respondiendo estas y entre otras preguntan
se puede reducir la incertidumbre adelantndose a las nuevas variables que puedan ir surgiendo en el
entorno.
Muchas veces el xito empresarial se me limitado por el adormecimiento de los niveles
gerenciales, falta de visin, actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar,
motivar e entusiasmar a sus colaboradores. Para ser capaz de generar un giro dentro de la entidad debe
existir un lder, constituyen este el pilar fundamental dentro de la empresa.
La implementacin de la estrategia se arraiga en un esquema de participacin orientada a generar
un cambio en la cultura y en los sistemas de trabajo. La estrategia tiene un sentido estratgico
compartido, fomentando el compaerismo, participacin y compromiso como nica posibilidad de
xito.
Las estrategias son una parte fundamental del funcionamiento de la empresa sustentada en la misin
y visin, permitiendo preparar a la empresa para las volatilidades de los escenarios competitivos y
cambiantes, entregando como fin ltimo lograr alcanzar los objetivos planteados, haciendo competitiva a
la entidad en todo el transcurso hasta alcanzarlo.

La ltima parte del informe contiene las conclusiones y recomendaciones realizadas tanto por los
participantes del estudio como por el directivo de la entidad, adems los anexos, bibliografa.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 6

CAPITULO I ANTECEDENTES
INTRODUCCIN

Mara Anglica Vanni es una empresa que lleva ms de cien aos de experiencia en el mercado
de productos descartables, lo que le ha llevado a obtener grandes beneficios econmicos, cuenta con
veinte cuatro sucursales de venta dando una cobertura superior, la que al da de hoy abarca a todas las
regiones del pas. Su mercado actualmente se encuentra satisfecho por los ms de cuatrocientos
productos que ofrece a sus clientes dentro de las cuales esta solo produce el 20% del total de los
productos comercializados y 80% proviene importaciones de pases en donde existen relaciones con
proveedores.
La industria del plstico est compuesta de empresas transformadoras, productores de resinas y
materiales, fabricantes de equipos y maquinarias, productores de moldes y vendedores mayoristas.
Mara Anglica Vanni es una de las empresas con mayor participacin de mercado en esta rea.
El establecimiento de los objetivo es fundamental para enfrentar la volatilidad de los escenarios
futuros. La misin de la empresa es alcanzable a travs de los objetivos planteados, y estos para poder
cumplirlos se necesita de la direccin estratgica.
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La direccin estratgica es una herramienta fundamental presente en toda empresa, esta se


centra en la toma de decisiones sobre su futuro y su posterior implementacin en las decisiones. Se
compone de cuatro fases: conceptualizacin estratgica, anlisis estratgico, planificacin estratgica e
implementacin estratgica.
Michael Porter 1(1982) dice: La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es
el sector o sectores industriales en los cuales compiten. El entorno interno esta desglosado por los
instrumentos de cadena de valor y anlisis de clima organizacional.
El referente del anlisis de la industria es Porter (Porter Michael E. en 1979) 2. Utiliza conceptos
desarrollados en organizacin industrial (Organizacin Industrial-IO) y en economa identificando
cinco fuerzas que determinan la intensidad competitiva y por lo tanto, el atractivo de un mercado.
Porter se refiere a estas fuerzas como el micro entorno, para contrastarlo con el trmino ms general de
exploracin del entorno macroeconmico.
El propsito fundamental de este segundo informe es generar la implementacin estratgica
basndose en el anlisis hecho anteriormente a la empresa, buscando alcanzar a travs de una estrategia
eficiente alcanzar los objetivos propuestos.
La estructura organizativa de Mara Anglica Vanni posee grandes carencias que limitan su
crecimiento. La cultura organizacional dentro de la empresa es un factor importante para alcanzar sus
objetivos, estos deben estar concordancia. De esta manera se potencian las fortalezas y oportunidades
de la empresa, disminuyen las debilidades y eliminando las amenazas. Estos factores son primordiales a
la hora de establecer una estrategia eficiente.
En el contexto actual para toda empresa la implementacin estratgica juega un rol fundamental,
envolviendo la efectividad de las actividades, como el norte a seguir por las instituciones para cumplir
1 Estrategia Competitiva: Tcnicas Para El Anlisis De Los Sectores Industriales Y De La Competencia.
Compaa Editorial S.A. De C.V. Mxico. Edicin I. 1982.
2 Porter de las cinco fuerzas en Competitividad
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sus objetivos, traducindose en la permanencia en el mercado siendo competitiva al mismo tiempo. La


estrategia es un claro respaldo de una empresa exitosa, promoviendo la ventaja competitiva frente a sus
pares. Se constituye como un elemento capaz de anticiparse al futuro, reduciendo la incertidumbre
entregando las herramientas necesarias para afrontar los problemas emergentes.
El acto estratgico no garantiza el logro de obtener los objetivos, ya que se consideran todas las
variables que inciden y afectan al proceso, pero este reduce significativamente el porcentaje de las
empresas que no cuentan con una estrategia.
El xito esperado va de la mano con la seleccin adecuada de la estrategia fundamentada el
diagnostico institucional. Una vez definido la misin y la visin de Mara Anglica Vanni no es
pertinente implementar nuestro plan que aborde las iniciativas que permitan alcanzar los objetivos
propuestos.
Como equipo se propone soluciones optimas a las problemticas existentes en la entidad, a travs
de una estrategia eficiente acorde a sus necesidades, aportando virtudes como la adaptabilidad frente a
los escenarios cambiantes.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 9

1.1.

OBJETIVO GENERAL
Generar una incursin en Mara Anglica Vanni, permitiendo obtener los elementos e informacin

necesaria para detectar los problemas existentes en ella.

1.2.

OBJETIVO ESPECIFICO
Realizar reuniones con el personal de la empresa para obtener un anlisis de la situacin interna
y externa.
Formular la Misin, Visin y objetivos estratgicos de Mara Anglica Vanni en base a los
resultados obtenidos en el anlisis institucional
Definir las acciones estratgicas necesarias para el logro de los objetivos estratgicos
planteados.

1.3.

MARCO REFERENCIAL

Los aspectos metodolgicos y fundamentales del presente proyecto son el deductivo, anlisis y
sntesis. El conocimiento general se aplicara en el caso especfico de la empresa.
Se realizan reuniones peridicas con el gerente zonal, lo que permite obtener informacin real para
determinar la situacin actual del ambiente interno, de igual manera se deben estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en el entorno.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 10

Libros de administracin estrategia sern una plataforma para guiar nuestro norte en la obtencin de
informacin. Las herramientas como proporcionadas por internet nos permiten obtener una
accesibilidad de datos de la industria y competencia.

1.4.

MARCO TERICO

La Administracin Estratgica es un proceso continuo e

interactivo

empleado

en

el

mantenimiento de la organizacin como un todo integrado con su ambiente. Este proceso


involucra

el

anlisis

de

los

entornos

interno y

externo

de

la organizacin,

el

establecimiento de las directrices organizacionales (metas y objetivos), la formulacin de la


estrategia (empresarial, unidad de negocios, funcional), la implementacin de la estrategia y el control
estratgico.
La Planeacin Estratgica Formal3, fue introducida por primera vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950 perodo en que las empresas ms importantes fueron principalmente
las que desarrollaron sistemas de Planeacin Estratgica Formal, denominndolos Sistemas de
Planeacin a largo plazo. Desde entonces la Planeacin Estratgica Formal se ha perfeccionado al
grado de que en la actualidad la mayora de las empresas importantes en el mundo, cuentan con algn
tipo de este sistema y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas estn siguiendo este ejemplo.
La planificacin supone es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas
metas4.

3 Planeacin Estratgica, George A. Steiner. Editorial CECSA Cap.2.Pag.20


4 James Stoner, Edward Freeman, y Daniel Gilbert. Administracin. Prentice - Hall, 6a
Edicin., Mxico 1996.
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Continuamente, las empresas deben redistribuir, reajustar y adecuar y adecuar los recursos
disponibles a los objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente de tarea .Cada empresa trata de
desarrollar sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante la aplicacin de
diversos estndares de estrategias .Al acelerarse los cambios en el ambiente de tarea de la empresa , se
origina una creciente presin que exige mucha capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar
las amenazas y presiones ambientales .La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe
dar la empresa para lograr esta capacidad de maniobra. (Chiavenato 2001,114)5.
Segn Kloter (2001), los altos ejecutivos comienzan la planeacin estratgica desde la formulacin
de la misin, polticas, estrategia y metas; lo cual determina un marco dentro del cual las divisiones y
las estrategias de negocio formularan sus planes. Todos los planes estratgicos deben estar basados en
la misin corporativa.
Es el proceso Administrativo que consiste en desarrollar y mantener concordancia estratgica entre
las metas y capacidades de una organizacin y sus oportunidades cambiantes de mercadotecnia. Se basa
en el establecimiento de una misin clara para la Compaa, los objetivos y las metas de apoyo, una
cartera comercial slida y estrategias funcionales coordinadas6.
Olivera (2005)7 afirma que los beneficios que la administracin estratgica puede
proporcionar a las empresas cuando sta es adecuadamente desarrollada e implementada son los
ms diversos y amplios posible, tales como: a) Modelos de gestin cada vez ms simples,
flexibles y sustentables; b) Identificacin facilitada de las capacidades e incapacidades
de los

profesionales de las

ejecutivos;

c)

Consolidacin

de

empresas,
la

postura

como consolidacin del nuevo perfil de


de

actuacin

empresarial

dirigida

5 Chiavenato, I. (2001): Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill Interamericana S.A.
Bogot, Colombia.
6 Mercadotecnia, Phillips Kotler. Cap. 3, Pag. 58
7 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de (2005). Planeamiento estratgico: conceptos,
metodologa, prcticas. 22. ed. rev. e ampl. So Paulo:Atlas.
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los
las

necesidades y expectativas actuales y futuras del mercado; d) Mejora de los niveles de


motivacin, compromiso, productividad y calidad en las empresas; e) Incremento en la
amplitud de actuacin y en los resultados de las empresas.
Segn Certo et al. (2005)8 y Wright, Kroll y Parnell (2000) 9, identifican como principales
etapas inherentes al delineamiento del modelo de proceso de administracin estratgica,
como: a) anlisis de los entornos interno y externo; b) establecimiento de la directriz
organizacional (metas y objetivos); c) formulacin de la estrategia (empresarial, unidad de
negocio, funcional); d) implementacin de las estrategias; e) control estratgico.
El anlisis del clima organizacin es de especial relevancia para el micro entorno, ya que permite
explicar los factores que pueden influir en la eficiencia de la empresa. Segn Litwin y Stinger (1978) 10
existen nueve dimensiones que permiten medir el clima organizacional dentro de una entidad, el cual es
basado en competencias.
Hace ya 60 aos Lewin (1951)11, ya indic la relevancia del clima al sealar que el comportamiento
humano est influido por el campo psicolgico o el ambiente en el que se desenvuelve la persona,
siendo el clima relevante para entender la empresa.
Henry Mintzberg: el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en su opinin, los
objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que
todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza la accin; las
empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes.
1.5.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

8 CERTO, Samuel C. et al. Paul (2005). Administracin estratgica: planeamiento eimplantacin da

estratgica. 2. ed. Sao Paulo: Pearson Prentice Hall.

9 WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John (2000). Administracin estratgica: conceptos.
Sao Paulo: Atlas.
10 Litwin, G. y Stinger, H. "Organizational Climate", Simon & Schuster, N.Y, 1978
11 LEWIN, K. (1951). Field theory I 2n social science. New York: Harper and Row.
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Mara Anglica Vanni es una empresa pionera y lder en el mercado de fabricacin de envases
descartables, con ms de 100 aos en el rubro, con una amplia y reconocida experiencia, que sumada a
una gran capacidad de innovacin, han permitido un constante desarrollo de nuevos productos
cumpliendo holgadamente con todas las metas proyectadas por la empresa.
Esta empresa de ndole familiar, tiene ya cuatro generaciones que han pasado a formar parte de la
historia, comenzando en el ao 1911 con Don Alejo Vanni, quien tuvo la visin de partir el negocio y
que posteriormente fue traspasndose de generacin en generacin, hasta la fecha siendo liderado por
uno de sus bisnietos.
Todo el progreso y desarrollo que la empresa Mara Anglica Vanni ha alcanzado a lo largo del
tiempo trascurrido, se debe a los principios que han marcado el accionar de todas sus gestiones, la
excelencia en el desarrollo de sus productos, el compromiso establecido con el mercado y en particular
con sus clientes, al aportar da a da con nuevas y mejores soluciones en el rubro de los envases
descartables para alimentacin y otros fines.
El planteamiento de nuevas metas y desafos, avalan el liderazgo que ha alcanzado con creces a lo
largo de estos aos y con una cobertura real, que abarca prcticamente todo el pas, llevando su sello
de calidad y excelencia, asegurando una mayor capacidad de respuesta a la constante demanda de sus
innumerables clientes. Todos los xitos alcanzados hasta la fecha, se han podido concretar gracias al
esfuerzo de un equipo humano comprometido cien por ciento con los objetivos de la compaa y sus
clientes.
Mara Anglica Vanni est constantemente innovando en materiales y maquinaria para ofrecer
productos de ltima generacin, que respondan a los nuevos requerimientos del mercado. El holding se
encuentra en Chile y estn monitoreados constantemente por un sistema independiente, el cual lleva
estadstica de su servidor VPS, en donde se asegura un 99.99% de disponibilidad en su sitio web, de
esta forma se ofrece el servicio de cotizacin online de alta calidad para sus clientes.
Grandes marcas han valorado la gestin y compromiso de esta empresa, lo que le permite dar un
servicio ms integral a su empresa, optimizar su gestin de compra y despacho en todo Chile.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 14

1.6.

CONCEPTUALIZACIN DE LA EMPRESA

La exposicin de la misin es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las
exigencias de sus grupos de inters. Su propsito consiste en establecer el contexto organizacional
dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas (Hill y Jones, 1996)12.

1.6.1. DECLARACIN DE MISIN

Nuestra misin es suministrar soluciones de envases descartables para alimentacin y otros fines
complementndonos con una serie de distintos productos con una calidad superior e innovadora que se
adaptan a las necesidades de nuestros clientes.
Al mismo tiempo, entregamos un servicio de comercializacin y distribucin de excelencia,
mejorando y perfeccionando nuestras operaciones da a da, fortaleciendo nuestros canales de
comunicacin llegando a cada rincn de Chile.

1.6.2. DECLARACIN DE VISIN

Ser la empresa lder del mercado en la fabricacin y distribucin de envases descartables y


productos propios, generando una imagen reconocida por nuestro servicio de excelencia y calidad
12 Hill, Ch., Jones G., (1996) Administracin Estratgica: un Enfoque Integrado, Mc Graw-Hill, Santa Fe de
Bogot.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 15

superior de nuestros productos, logrando un posicionamiento tanto a nivel nacional e internacional


como la mejor y ms grande empresa Chilena en el rubro.

1.6.3. DECLARACIN DE VALORES


Nuestros valores:

Ayudar al desarrollo de las PYME`S vendiendo productos al detalle y con una venta asistida por

parte de los vendedores en terreno y en las sucursales.


Certificar cada uno de nuestros productos, satisfaciendo ms all de las necesidades requeridas

por los clientes, comprometindonos y facilitando la fluida comunicacin con la empresa.


Asumir responsabilidades y compromiso con las tareas y actividades desarrolladas internamente

por nuestra organizacin.


La innovacin es valorada en nuestras actividades diarias, ofreciendo nuevos productos para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y mejores alternativas de solucin dentro de la

empresa y al mismo tiempo con nuestros compradores.


Representar la responsabilidad de nuestros trabajadores en los requerimientos de nuestra
demanda.

1.7.

MARCO ESTRATGICO

Primero, se debe tener en claro la planificacin.


Esto ltimo es un proceso bsico el cual brinda la
posibilidad de escoger los objetivos, determinando
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 16

la manera para obtenerlos, partiendo desde un antecedente de la historia empresarial y una motivacin
que marca un futuro visualizado acorde al entorno y los conocimientos que se puedan comprender.
Comprender para que nos sirve poseer una planificacin estratgica es esencial para fijar diferentes
lineamientos de accin los cuales suelen orientar las decisiones y los resultados que se presentaran en el
futuro.
La planificacin estratgica permite
obtener

una

sinergia

entre

la

productividad y rentabilidad, siendo


eficientes en la utilizacin de los
recursos.

Anlisis Estratgico permite determinar las amenazas-oportunidades en base al anlisis externo del
entorno y las fortalezas-debilidades en relacin al anlisis interno de la empresa. Permite a la direccin
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 17

un diagnstico y evaluacin de la situacin y la posterior formulacin de estrategia en base a los fines,


objetivos y metas de la empresa.
A partir del anlisis estratgico la empresa formular (a nivel de negocio, corporativo y funcional) las
posibles alternativas para lograr la misin y objetivos. As se definen las estrategias competitivas
(costes, diferenciacin, etc.), las direcciones de desarrollo futuro (especializacin, diversificacin), las
formas de crecimiento (interno, externo, cooperacin), el grado y las vas de internacionalizacin ms
adecuadas. Todo se concreta en estrategias funcionales de implantacin inmediata en las distintas
actividades de la empresa.

CAPITULO II
ANLISIS ESTRATGICO

2.1.

ANLISIS INTERNO

2.1.1. ANLISIS CLIMA ORGANIZACIONAL

Los resultados que se presentan forman parte del anlisis de Mara Anglica Vanni. El objetivo fue
identificar el clima organizacional en la empresa, a partir del cuestionario de clima organizacional de
Litwin y Stringer (1968).
Participaron 13 trabajadores de la empresa a quienes se les administr el Cuestionario antes
mencionado, el cual consta de 36 reactivos distribuidos en 9 escalas.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 18

Tabla I: Medicin de las dimensiones encuesta de Litwin y Stringer

BAJO
Trabajo desorganizado
Falta planificacin
Poca claridad en funciones y
responsabilidades
No se toman responsabilidades
El trabajador es un simple ejecutor

DIMENSION
ESTRUCTURA

RESPONSABILIDAD

Existe sancin cuando existe un


error
RECOMPENSA

No existe percepcin de parte de


los
trabajadores
que
la
organizacin por asumir un rol
activo y abierto a la competencia
por los clientes
Percepcin de que la empresa no se
arriesga por una buena idea
relaciones
enfocadas
a
lo
exclusivamente laboral

RIESGO

CALIDEZ

No existe confianza dentro de la


organizacin
APOYO

Preferencia del desempeo


llevarse bien con los dems

vs

los empleados prefieren optar por


quedarse callados

ALTO
tareas medianamente definidas
Se conoce las polticas de la empresa
Estructura jerrquica clara
Estructura Organizativa clara
sienten que la organizacin les confa
el desarrollo de su trabajo
Responsable de su trabajo
Existe recompensa por un buen trabajo
Hay un reconocimiento de buen
desempeo
Se promueve un buen desempeo

NORMAS
CONFLICTO

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Ambiente en el cual resulta fcil


entablar relaciones de amistad con el
personal y compaeros de trabajo
Clima Agradables, informales y sin
tensiones
Existe una atmosfera amistosa
Buena relacin gerencia-trabajador
percepcin de colaboracin entre el
personal de los distintos niveles
jerrquicos.
Existe compaerismo frente a una
tarea con alto grado de dificultad
Se exige un rendimiento alto en la
realizacin de labores
continuamente se busca mejorar los
niveles de desempeo
los superiores aceptan y alientan a
expresar las opiniones e ideas del
personal

los objetivos individuales no son


coincidentes con los de la
organizacin

se escuchan diferentes puntos de vista

los trabajadores de sienten participes


de la organizacin y se sienten
medianamente
orgulloso
de
la
empresa.
Se sienten orgulloso de su trabajo

IDENTIDAD

Tabla II: Perspectivas del clima organizacional


Clima Organizacional Mara Anglica Vanni
Favorable
Desfavorable
Existe un sentido de pertenencia por parte de los La empresa no se arriesga a fin de logros los
trabajadores es decir que se sienten orgullosos objetivos, es por ello que existe una percepcin
de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de que no existe un rol activo y abierto a la
de ella.
competencia por los clientes
No existe mayor conflicto al interior de la
organizacin
puesto que se respetan las
diferentes opiniones y puntos de vistas, adems
los empleados optan por quedarse callados a fin
de no generar roces.

No existe confianza entre quienes trabajan, se


percibe que los objetivos son distintos entre los
trabajadores y empleadores, estos ltimos
privilegian el desempeo por sobre llevarse bien
con los dems.

Los estndares potencian los buenos resultados


de la empresa, ya que se exige un alto
rendimiento en la realizacin de actividades y
se buscan continuamente un mejor nivel de

En cuanto a su estructura existe un contraste por


una parte se ve que los trabajadores conocen la
estructura, polticas y la estructura jerrquica,
pero por otro lado no existe claridad en las

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 20

desempeo.
Existe colaboracin entre quienes trabajan en la
empresa independiente del nivel jerrquicos
sobre todo en tareas que son de un alto grado de
dificultad

funciones y responsabilidades. Se percibe


desorganizacin de la empresa y falta de
planificacin

El buen desempeo al interior de la empresa es


valorado, recompensado, reconocido y adems
se promueve el buen desempeo

Grafico I: Distribucin de labores

La percepcin que es la sensacin

interior de

cada trabajador es la que conforma la

generacin

del

la

empresa,

una buena sensacin provocara en la

empresa

actitudes positivas que creen valor.

Es por esto

que el clima organizacional refleja la

interaccin

clima

organizacional

en

entre caractersticas personales y


organizacionales.

Se percibe un ambiente laboral favorable destacndose el apoyo y la calidez. Existe una relacin
entre la definicin de las tareas con la edad de los trabajadores como se muestra en la siguiente grafico
I, en este diagrama de caja se puede observar que quienes tienen menor edad son los que saben
claramente las tareas que deben realizar.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 21

Grafico II: Superacin del personal


Otro punto interesante para analizar es la presin
de la empresa a sus trabajadores para mejorar
continuamente el rendimiento. La Grafica II
muestra que en su mayora aquellos que tienen
ms meses trabajando en la empresa concluyen
que

esta

los

presiona

para

mejorar

el

rendimiento, mientras los que llevan menos


tiempo estn en desacuerdo. Este punto no deja
de ser interesante puesto que aquellos que llevan mayor tiempo sienten la presin de generar
continuamente un mayor rendimiento en su desempeo, esto va de la mano con el sentido de
pertenencia de los trabajadores.
La generacin de un adecuado clima est en directa relacin con la calidad del liderazgo de la
empresa. La centralizacin de las decisiones no permite que exista un lder cercano que motive y forme
equipos dndole importancia a las comunicaciones, como aspecto fundamental en las relaciones. Es por
ello que es de extrema importancia que las empresas trabajen sobre su capital intelectual.
2.1.2. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 22

2.1.3. MATRIZ EFI


2.1.4.

Esta matriz es instrumento que resume, evala las fuerzas y debilidades ms

importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. El valor vara desde 0,0 (Sin
importancia), a 1,0 (Muy importante). Este valor indica la importancia relativa del factor, para
alcanzar el xito en el sector de la organizacin.
2.1.5.
2.1.6. Tabla III: Matriz de eficiencia de factores internos
2.1.7.

MATRIZ EFI

2.1.8. Factores Internos Clave


2.1.12. Fortalezas Interna (1,82)

2.1.11. Valo
r
2.1.9. 2.1.10. Clasi
Pond
valor
ficaci
erad
n
o
2.1.13. 2.1.14.
2.1.15.
2.1.17.
10

2.1.18. 4

2.1.19. 0,4

2.1.21.
4

2.1.22. 3

2.1.23. 0,12

2.1.25.
4

2.1.26. 3

2.1.27. 0,12

2.1.29.
8

2.1.30. 4

2.1.31. 0,32

2.1.16. Gran cobertura y experiencia en el mercado

2.1.20. Margen de utilidad de 22% anual

2.1.24. Satisfaccin de los clientes

2.1.28. Canales de distribucin


Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 23

2.1.33.
2

2.1.34. 3

2.1.35. 0,06

2.1.37.
4

2.1.38. 4

2.1.39. 0,16

2.1.41.
6

2.1.42. 4

2.1.43. 0,24

2.1.45.
7

2.1.46. 4

2.1.47. 0,28

2.1.49.
4

2.1.50. 3

2.1.51. 0,12

2.1.32. Atencin personalizada

2.1.36. Entrega puntual de los productos

2.1.40. Calidad de los productos

2.1.44. Cartera de productos

2.1.48. Rutas fijas y estandarizadas


2.1.52. Debilidades Interna (0,73)

2.1.56. La empresa no cuenta con una buena


publicidad

2.1.53. 2.1.54.

2.1.55.

2.1.57.
2

2.1.58. 1

2.1.59. 0,02

2.1.61.
4

2.1.62. 1

2.1.63. 0,04

2.1.65.
3

2.1.66. 2

2.1.67. 0,06

2.1.69.
3

2.1.70. 2

2.1.71. 0,06

2.1.73.
8

2.1.74. 2

2.1.75. 0,16

2.1.77.
4

2.1.78. 1

2.1.79. 0,04

2.1.60. Inexistencia de un plan de marketing

2.1.64. Imagen de marca dbil

2.1.68. Centralizacin de las decisiones

2.1.72. Estandarizacin de los procesos

2.1.76. Poltica empresarial nula


Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 24

2.1.81.
6

2.1.82. 1

2.1.83. 0,06

2.1.85.
7

2.1.86. 1

2.1.87. 0,07

2.1.89.
3

2.1.90. 2

2.1.91. 0,06

2.1.93.
10

2.1.94. 1

2.1.95. 0.1

2.1.80. Falta de perfiles de cargos

2.1.84. Falta de misin y visin

2.1.88. Comunicacin apropiada

2.1.92. Definicin de estrategia


2.1.96. Nota: 1-Debilidad Mayor, 2-Debilidad Menor, 3-Fortaleza Menor, 4-Fortaleza mayor

2.1.97.
2.1.98.

Dado los resultados obtenidos una vez realizada la Matriz EFI la cual evala las

fuerzas y debilidades internas de la empresa, en donde el promedio es de 2,5 y los valores que
estn por sobre este promedio indican que la empresa tiene una posicin interna fuerte.
2.1.99.

Mara Anglica Vanni presenta un valor ponderado total de 2,55, valor que

muestra a la empresa en la media en cuanto a su posicin interna. La empresa no est


explotando eficientemente sus fortalezas y tampoco se centra en aminorar las debilidades.
Claramente el valor ponderado de esta matriz es reflejo claro del posicionamiento de esta
empresa en la industria, pero este valor no asegura la cuota de mercado, ya que la empresa debe
ser capaz de adaptarse al entorno competitivo y comercial.

2.1.101.
2.1.102.

2.1.100.
CONCLUSIN DE ANLISIS INTERNO

2.1.103.

Mara Anglica Vanni evidencia una falta de estrategia de negocios a largo plazo,

para poner todos sus esfuerzos a fin de cumplir los objetivos establecidos. Una estrategia sera
beneficiosa para esta empresa, ya que aumentara sus potenciales ganancia y el xito en el
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 25

negocio, adems de entregar las oportunidades no explotadas. Presentando un beneficio para los
inversionistas, disminuyen la volatilidad de los escenarios futuros.
2.1.104.

Es fundamental para la empresa potenciar Clima organizacional, para ello debe

enfocar sus esfuerzos en el capital intelectual y aprovechar los beneficios que este trae consigo.
Para lograr buen clima Mara Anglica Vanni debe realizar acciones que faciliten el
establecimiento de polticas claras, programas de capacitacin, retribucin justa y
reconocimiento al desempeo entre otras acciones. De esta manera se busca establecer una
comunicacin adecuada en todos los niveles jerrquicos de la empresa creando una sinergia
entre los participantes.
2.1.105.

Existe una centralizacin de las funciones que no permite a la empresa exportar

sus esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las
debilidades, siendo su principales fortalezas su gran cobertura, experiencia en el mercado,
canales de distribucin y la calidad de los productos que le ha llevado a ser la empresa lder en
el rubro. Pero ser lder no significa que la empresa est siendo eficiente y eficaz en el uso de sus
recursos internos.
2.1.106.
2.2. ANLISIS EXTERNO
2.2.1.
2.2.2. ANLISIS PESTA
2.2.3.
2.2.3.1.
ENTORNO POLTICO
2.2.4.
2.2.5. Las condiciones legales son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, entre otros que
constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones.
2.2.6. Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su
influencia. Adems el funcionamiento del mbito privado y pblico depende de buena parte de las
decisiones que se tomen en el nivel poltico.
2.2.7. En chile la ASIPLA (asociacin de industrias del plstico) juegan un papel muy
importante en las regulaciones y en el desarrollo del negocio, establecen condiciones que
debern ceirse la produccin, importacin, almacenamiento, distribucin para garantizar a la
poblacin la calidad de los productos.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 26

2.2.8. El Ministerio del Medio Ambiente estableci la ley del fomento al reciclaje,
prohibicin de bolsas en zonas extremas. Leyes que condicionan el actuar de la empresa,
generando una conciencia social responsable por la sociedad y por medio ambiente.
2.2.9. Actualmente la universidad de Santiago de Chile propone modificaciones a la
normativa de envases para alimentos con miras a resguardar la salud de las personas y la
inocuidad qumica de los productos alimentarios. Tendrn una incidencia directa en la
elaboracin de los productos.
2.2.10. Adems hay que considerar las normativas generales que se exigen a
cualquier empresa que comercialice bienes o servicio, esto es generar contratos de trabajo, en
donde se especifique todo lo relacionado al empleado (sueldo, horas, seguros, AFP, etc.).
Existen tambin proyectos de ley que hablan sobre el derecho de los consumidores de recibir
informacin exacta, estandarizada y comprensible sobre el contenido de los productos
alimenticios.
2.2.11. Por otra parte hay que considerar tambin la estabilidad gubernamental que est
viviendo nuestro pas en este momento, por lo que creemos no existirn eventos que atenten
contra la integridad y viabilidad de nuestro negocio. Por ultimo puntos a considerar son:

Legislacin antimonopolio
Regulacin del comercio exterior
Promocin de la actividad empresarial.
2.2.12.

2.2.12.1.

ECONMICO
2.2.13.
2.2.14. El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del

pas. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados al igual que alta
rentabilidad en las acciones de la institucin. Los pilares que sustentan la economa y sus implicaciones
en el desempeo de la empresa.
2.2.15. El tipo de cambio: fomentan las exportaciones ya que con menos dlares
podemos comprar ms moneda nacional. Permite la expansin de las operaciones.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 27

2.2.16. La inflacin: es controlada, la cual no afecta a los precios relativos y no


desestabiliza la economa. Esta genera incertidumbre, provocando una cada en la produccin y
en la tasa de crecimiento de la economa.
2.2.17. Si bien el pas, al igual que el mundo, viene saliendo de una dura
recesin econmica y un devastador terremoto, el pas ha mostrado una gran capacidad para
salir de estas contingencias. Y volver a continuar con los potenciales de crecimiento
esperados. Factores influyentes directamente son:

Ciclo econmico
Evolucin del PIB
Evolucin de los precios
Tasa de desempleo
Ingreso disponible
Disponibilidad y distribucin de los recursos
Nivel de desarrollo.

2.2.18. Datos
2.2.19. La tasa de desocupacin segn INE ha tendido a la baja en los ltimos meses,
llegando a un 6,11% en Diciembre-Febrero del presente ao. Sumado a ello, el ndice del
precio al consumidor IPC arroja un alza, sumando un 4% en lo que va del ao, un alza que se
ve explicada por aumentos en el precio final en productos alimenticios y transporte, lo
que nos hace pensar que debemos constantemente estar al tanto de la evolucin de estos ndices
dado que el negocio se concentra principalmente en una logstica de distribucin de nuestros
productos.
2.2.20. La economa actual posee buenas expectativas de crecimiento que estara en el
rango de entre 2,5% y 3,5% para el presente ao.
2.2.21. En el sector financiero, debido a la implementacin de la liberacin de los
mercados de capital en 2001. En los ltimos 14 aos, los chilenos han disfrutado de la
introduccin de nuevos instrumentos financieros tales como prstamos participativos, los
futuros de divisas y las opciones, el factoring, leasing y tarjetas de dbito. La introduccin
de estos nuevos productos ha ido acompaada tambin de un mayor uso de instrumentos
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 28

tradicionales tales como prstamos y tarjetas de crdito tiendo los consumidores mayores
facilidades para adquisicin de bienes. La economa actual permite un escenario ventajoso para
el desarrollo de Mara Anglica Vanni.
2.2.22.
2.2.23.
2.2.24.
2.2.25.
2.2.26.
2.2.27.
2.2.27.1.

ENTORNO SOCIAL
2.2.28.
2.2.29. En medio de cambios en la economa mundial, Chile ha sido uno de los

pases econmicamente ms estables en Amrica del Sur durante la ltima dcada. Con el
segundo ms alto IDH (ndice de Desarrollo Humano) en el continente, distinguindose
Chile en trminos de esperanza de vida de la poblacin, la alfabetizacin, la educacin,
y niveles de vida.
2.2.30. En la sociedad actual existe una presente disconformidad por parte de sus
participantes, tanto en mbito laboral como poltico. Esta disconformidad est arraigada por las
constantes problemticas y desgaste que posee la comunidad frente al mundo poltico. La actual
reforma laboral provoco cambios negativos, surgidos por la incertidumbre. Adems la presente
inequidad de recursos, siendo chile considerado como uno de los pases con mayor nivel de
desigualdad econmica. Est presente en la sociedad actual:

Distribucin de la renta
Cambios en el estilo de vida
Actitud consumista
Nivel educativo
Patrones culturales.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 29

2.2.31.1.

2.2.31.
ENTORNO TECNOLGICO
2.2.32.
2.2.33. Hasta cierto punto la adopcin de la tecnologa puede estar vinculada a la

influencia cultural y social. La complejidad de la tecnologa utilizada en nuestro negocio es


relativamente limitada.
2.2.34. Mara Anglica Vanni ha sido capaz de adaptarse e incorporar tecnologas
provenientes del amito general, lo cual produce mayor competitividad, eficiencia y eficacia en
sus procesos. Reflejo es lo arraigado en su entorno interno reflejado por sus trabajadores.
2.2.35. El entorno tecnolgico aumenta los beneficios para la empresa, reflejo de esto es
el modelo de negocio aplicado por la entidad basada en la comunicacin con los Clientes para
satisfacer eficientemente sus necesidades altamente variadas y cambiantes. Un aumento del uso
de Internet provoca mayor eficacia de la comunicacin con los consumidores y permite a la
empresa responder frente a estos cambios constantemente.
2.2.36. De

esta

forma,

el

entorno

empresarial

moderno

es

esencial

para

comprender la capacidad del mercado para recibir material de marketing y esto incluye el nivel
de adopcin de los medios de comunicacin, como son: telfonos mviles, ordenadores,
internet, televisin y el acceso a los sitios de redes sociales.
2.2.37.
2.2.37.1.

ENTORNO AMBIENTAL
2.2.38.
2.2.39. ASIPLA ha solicitado a Carbon Reduction Institute (CRI) y a Green Solutions

(GS), llevar a cabo un Anlisis del Ciclo de Vida de las emisiones de Gases de Efecto
Invernadero causado por la fabricacin de productos plsticos en Chile, afectando a Vanni. El
informe establece un punto de referencia objetivo a la hora de comparar su desempeo con el de
sus competidores.
2.2.40. Estos estudios son asociados con el cambio cultural provocado por los cambios
climticos y los efectos que poseen estos en nuestra diaria vivir.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 30

2.2.41. En chile se han extendido muchos decretos, leyes, etc. Con la finalidad de crear
conciencia, reflejo de esto es el boletn 6585 en cual prohbe el uso de bolsas plsticas en la isla
de pascua.
2.2.42.

Tanto el mbito pblico como privado se suman a esta iniciativa, generando con

ello una mejor imagen social y responsable, a travs de los sellos verdes y huellas de carbono.
2.2.43.
2.2.44.
2.2.45. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
2.2.46.
2.2.46.1.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
2.2.47.
2.2.48.

El mercado de las empresas de fabricacin y comercializacin de envases

descartables se caracteriza por ser medianamente competitivo a nivel pas y a nivel regional. En
cuanto a la cantidad de competidores este se caracteriza por tener solo una empresa que
equipara su recurso y cobertura que es DPS Chile. Al ser una industria en que las barreras de
entrada y de salida son altas, el producto no es diferenciado, sumado a la creciente demanda de
mercado presenta cierta rivalidad entre los competidores, en este caso como las empresas no
poseen claramente una estrategia bien definida lo que se traduce en una menor rivalidad. El
gran podero que tiene Mara Anglica Vanni y por el cual se resalta frente a otras empresas es
su excelencia en el desarrollo del producto, el comportamiento establecido con el mercado y
particularmente con sus clientes.
2.2.49.

Si bien la demanda de productos descartable es alta, esta empresa se encuentra

con una muy buena calificacin en cuanto a la eficiencia en la entrega del producto a los
clientes, esto quiere decir que se cuenta con inventarios suficientes y distribuidores capacitados
para solventar la demanda de manera eficiente y eficaz.
2.2.50.

El rival ms fuerte en este mercado es DPS, esta empresa est bajo el mismo

rubro pero su catlogo de producto es menor y su sucursales a lo largo del pas solo abarca 7

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 31

regiones, sin embargo tiene una muy buena cartera de clientes en donde destacan Unimarc,
Mayorista 10, Sodexo, Platn, Shell, entre otras empresas de renombre.
2.2.51.

Esta fuerza depende bsicamente de la posibilidad de negociacin con

proveedores y clientes, en especial empresas que requieran altos volmenes de productos. Dada
la informacin anterior podemos observar que en la industria existes empresas que compiten
por el mercado. Pero que una empresa cuenta con mayor cantidad de producto a disposicin de
los clientes, mayores sucursales a lo largo de todo el pas, con una empresa distribuidora y otra
recolectora de cartones que le permite tener hegemona dentro de la industria.
2.2.52.
2.2.52.1.

AMENAZAS DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES


2.2.53.
2.2.54.

El sector de empresas de productos descartables en nuestro pas no ha sufrido

grandes cambios a lo largo del tiempo en cuanto al ingreso de nuevos competidores. sta es una
industria que ha visto sus ingresos aumentado constantemente a lo largo de los ltimos aos, y
no es absurdo pensar que le sea interesante a cualquier empresa ingresar, sea nacional o
internacional, ya que

la cuota de mercado est concentrada en un nmero reducido de

empresas.
2.2.55.

Pero, estas empresas cuentan con una cartera de clientes bien definidos al igual

que los proveedores, con productos que cumplen todos los estndares de calidad, adems que la
empresa trabaja con; grande volmenes de venta que les permitan mantener los costos bajos,
sinergia con canales de distribucin y una fuerte inversin en una etapa inicial. Un punto a favor
a las empresas que quieren entrar al mercado es que no existe diferenciacin de los productos,
las marcas no tienen mayor incidencia en la intencin de compra y el mercado est creciendo y
adems es rentable.
2.2.56.

Esta industria cuenta con una barrera de entrada alta, ya que al ingresar al

negocio deben captar a los potenciales clientes, contar proveedores, poseer una empresa interna
o externa que se preocupe de la distribucin, a fin de permitir a la empresa acceder a una cuota
de mercado que le permita generar valor a la empresa. La barrera de salida a su vez es muy alta,
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 32

ya que se poseen muchas obligaciones tanto con los clientes como con los proveedores, por lo
que abandonar el negocio es muy costoso para la empresa.
2.2.57.
2.2.57.1.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS


2.2.58.
2.2.59.

Para las empresas de esta industria la amenaza de productos sustitutos no es muy

significativa, puesto que el precio de los sustitutos es alto y la razn precio/calidad es un


determinante en la intencin de compra de los potenciales clientes. Si llegasen a salir otros
productos con nuevas caractersticas, estas empresas se adaptaran e incluiran este nuevo
producto a sus catlogos.
2.2.60.

La necesidad de utilizar estos productos siempre estar, y de hecho sigue en

crecimiento a nivel mundial, el nico cambio que se presenta hoy la preferencia de productos
que no daen a medioambiente, es decir se buscan que estos productos sean biodegradables,
razn por la cual esta empresa la ha sumado a su catlogo de productos.
2.2.61.
2.2.61.1.

PODER NEGOCIACIN PROVEEDORES


2.2.62.
2.2.63.

La empresa Mara Anglica Vanni posee un catlogo con una gran variedad de

producto, adems trabaja con la poltica de si el cliente necesita un producto y este no aparece
en el catlogo puede enviar un correo a sugerencias@vannichile.cl y se realizaran las gestiones
pertinentes para cumplir las necesidades del cliente.
2.2.64.

Esta empresa produce tan solo el 20% de los productos que comercializa y un

80% proviene de importaciones de pases como China, Mxico, Argentina y Per, es por ello
que cuenta con una sucursal en China que es el principal pas en donde se adquieren los
productos, con la finalidad de constatar que los productos cumplen con los estndares de
calidad requeridos para su comercializacin.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 33

2.2.65.

El poder de negociacin de los proveedores no es alto puesto que en este pas

existen muchas empresas proveedoras de envases descartables, por lo cual el poder que tienen
estos para elevar sustantivamente los precios es bajo y no representa una amenaza para la
empresa. Sin embargo como la calidad de los productos depende de los proveedores le hace
tener un cierto grado de poder de negociacin.
2.2.66.
2.2.67.
2.2.68.
2.2.68.1.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES


2.2.69.
2.2.70.

El mercado de envases descartable en nuestro pas tiene un importante nmero de

clientes y son pocas las empresas en este rubro, por lo que el poder de negociacin de los
clientes es bajo. El mercado es dominado por las empresas DPS y Mara Anglica Vanni esta
ltima con ms de 100 aos en el rubro.
2.2.71.

Pero por otra parte existen pequeas empresas locales que llegan a regiones que

ofrecen productos similares en una de sus secciones a un precio competitivo, pero su stock es
limitado al igual que sus productos, es por ello que los clientes empresas no poseen un alto
poder de negociacin.
2.2.72.

Los factores que permiten que los consumidores no tengan alto grado de poder de

negociacin las que se resumen en lo siguiente; la empresa posee clientes importantes, el


producto importante para asegurar la estructura de costos del cliente, es costoso cambiarse de
producto y contar con una empresa distribuidoras.
2.2.73.
2.2.74. MATRIZ EFE
2.2.75.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 34

2.2.76.

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar

informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,


jurdica, tecnolgica y competitiva de la empresa bajo estudio.
2.2.77. El valor que vara desde 0,0 (Sin importancia), a 1,0 (Muy importante). El valor indica la
importancia relativa del factor, para alcanzar el xito en el sector. La suma de todos los valores
asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
2.2.78.
2.2.79.
2.2.80.
2.2.81.
2.2.82.
2.2.83.
2.2.84. Tabla IV: Matriz de eficiencia de factores externos
2.2.85. Matriz EFE
2.2.89. Val
or
Po
2.2.87. 2.2.88. Clasi
nd
Valor
ficac
era
in
do
2.2.91. 2.2.92.
2.2.93.

2.2.86. Factores Externos Clave


2.2.90. Oportunidades (1,76)

2.2.95.
3

2.2.96. 3

2.2.97. 0,0
9

2.2.99.
3

2.2.100.4

2.2.101.0,1
2

2.2.103.
3
2.2.104.4

2.2.105.0,1
2

2.2.107.
de
8
2.2.108.4

2.2.109.0,3
2

2.2.111.
6
2.2.112.4

2.2.113.0,2
4

2.2.115. 2.2.116.3

2.2.117.0,1

2.2.94. Incremento sostenido de la demanda

2.2.98. Libre comercio con pases proveedores

2.2.102.Fortalecimiento de la imagen empresa

2.2.106.Modernizacin
inventarios

de

sistemas

de

control

2.2.110.Cobertura a nuevos pases y/o ciudades estratgicas


2.2.114.Alianza estratgica con minoristas
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 35

2.2.119.
6
2.2.120.3

2.2.121.0,1
8

2.2.123.
y/o
5
2.2.124.3

2.2.125.0,1
5

2.2.127.
8
2.2.128.3

2.2.129.0,2
4

2.2.131.
2.2.130.Problemas econmicos de uno de los principales
4
2.2.132.3
competidores
2.2.134.Amenazas (0,82)
2.2.135.2.2.136.

2.2.133.0,1
2

2.2.118.Crecimiento de la publicidad en internet

2.2.122.Crecimiento de compras
aplicaciones Android

por

internet

2.2.126.Fusiones, alianzas y compra de empresas

2.2.137.

2.2.139.
8
2.2.140.2

2.2.141.0,1
6

2.2.143.
6
2.2.144.2

2.2.145.0,1
2

2.2.147.
8
2.2.148.2

2.2.149.0,1
6

2.2.151.
9
2.2.152.1

2.2.153.0,0
9

2.2.155.
2
2.2.156.1

2.2.157.0,0
2

2.2.159.
2
2.2.160.2

2.2.161.0,0
4

2.2.163. 2.2.164.1
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 36

2.2.165.0,0

2.2.138.Nuevos competidores locales o extranjeros

2.2.142.Regulaciones gubernamentales

2.2.146.Cambio en los requerimiento de los clientes

2.2.150.Tipo de cambio desfavorable

2.2.154.Disminucin de las ventas en el mercado

2.2.158.Recesin en la demanda de producto


2.2.162.Nuevos sustitutos

2.2.167.
5
2.2.168.1

2.2.169.0,0
5

2.2.171.
4
2.2.172.2

2.2.173.0,0
8

2.2.175.
3
2.2.176.2

2.2.177.0,0
6

2.2.166.Mejores ofertas de parte de la competencia

2.2.170.Inflacin, inestabilidad poltica y econmica

2.2.174.Tasa de desempleo en aumento


2.2.178.Nota: 1:Riesgo Mayor, 2-Riesgo Menor, 3-Oportunidad Menor, 4-Oportunidad Mayor

2.2.179.
2.2.180.

En conclusin la matriz EFE es una herramienta muy

importante, ya que lo ms significativo aqu no es solo sumar el peso ponderado


de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las
fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las
fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o desfavorables,
o si lo es su medio ambiente interno. En el caso anterior, nos muestra que las
fuerzas internas son desfavorables a la organizacin, con un peso ponderado total
de 1,76, contra 0,82 de las debilidades.
2.2.181.
2.2.182.
La calificacin promedio es de 2,5, Mara Anglica Vanni posee
un valor ponderado de 2,58, valor que se encuentra sobre la media y por ende
podemos observar el mercado brinda mayor oportunidad que amenazas
presentes, gracias a las tecnologas se puede optimizar los procesos integrando
una mayor fortaleza a la distribucin que es un elemento fundamental en la
organizacin. Las alianzas estratgicas permiten disminuir la volatilidad de las
economas exteriores estableciendo alianzas confiables y duraderas enfocadas a la
fortaleza interna (calidad de producto).
2.2.183.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 37

2.2.184. Dado estos valores es de suma importancia para la empresa generar


estrategias que estn en concordancia con estos problemas otorgando soluciones
a corto y/o mediano plazo, ya que si bien esta se encuentra en una posicin
favorable frente a sus competidores ms directos no es factor de

eficiencia y

eficacia en la industria.
2.2.185.
2.2.186.

2.2.187.

CONCLUSIN ANLISIS EXTERNO


2.2.188.
2.2.189.

El mercado en el cual est presente Mara Anglica Vanni, posee una enorme

volatilidad, producto del entorno externo. La economa nacional es estable, permitiendo al pas
una apreciacin de la moneda, siendo esta competitiva en el mercado mundial, favoreciendo a la
empresa.
2.2.190.

Mara Anglica Vanni pertenece a una industria concentrada, las caractersticas

percibidas en este mercado se resumen en la siguiente tabla:


2.2.191.
2.2.192.
2.2.193.
2.2.194.
2.2.195.

Tabla V: Caractersticas de la industria concentrada.

2.2.196.FACTOR
2.2.198.Barreras de entrada
2.2.200.Economas de escalas
2.2.202.Curva de experiencia
2.2.204.Costo de trasporte
2.2.206.Diferenciacin de productos
2.2.208.Ventajas en compras
2.2.210.Necesidad de mercado
2.2.212.Regulacin del gobierno

2.2.197.CONCENTRADA
2.2.199.Muchas
2.2.201.Son importantes
2.2.203.Tecnologas y know-how son
importantes
2.2.205.Economas de escalas son mayores
2.2.207.Baja, Productos genrico
2.2.209.Descuentos por volmenes
2.2.211.Conocida, estndares
2.2.213.Limita participacin

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 38

2.2.214.Nmero de participantes

2.2.215.poco

2.2.216.
2.2.217.

En sntesis las principales problemticas que acrecientan a esta empresa son:

No tiene identificado plenamente a sus clientes minoritarios


No hay capacitacin adecuada a los trabajadores
No existe un departamento de recursos humanos y marketing en regiones, solo se enfocan en la
publicidad boca a boca.
2.2.218.

Mara Anglica Vanni se encuentra en un ciclo industrial de madures estable,

permitindole abarcar un gran cuota de mercado, limitar las barreras de entrada en asociacin
con las economas de escalas. Los consumidores poseen una fidelidad hacia la marca y empresa.
Los competidores son estableces y conocidos.
2.2.219.

Un factor de gran importancia a considerar son las ventas de la empresa, las

cuales no se han visto en crecimiento en el ltimo periodo.


2.2.220.

Estos problemas afectan directamente el desarrollo y eficiencia de la empresa,

por ende pueden ocasionar:

Perdida de participacin de mercado en el largo plazo


Al no poseer una estrategia no se tiene claro el norte empresarial, ya que no existen polticas ni

objetivos que alcanzar


Las polticas inadecuadas afectan al manejo la cartera la cual podra verse afectada con prdidas
cuantiosas.

2.2.221.
2.2.222.

Grafico III: Ciclo de vida de la industria

2.2.223.

2.2.224.
2.2.225.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 39

2.2.226.
2.2.227.
2.2.228.
2.2.229.
2.3. COMENTARIO
2.3.1.

2.3.2.

La forma de evitar la problemtica que la empresa presenta mejorando su gestin

actual, es necesario organizar sus actividades a travs de un diccionario estratgico, el cual


consiste en la identificacin sistemticas de oportunidades y peligros que surgen en el futuro
combatiendo con esto la volatilidad presente en el mercado, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que la empresa tome mejores decisiones, logrando
un mejor posicionamiento aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas.
2.3.3.
2.3.4.

2.3.5. CAPITULO III


2.3.6. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
2.3.7.
2.3.8.

Con el objetivo de elaborar las estrategias que brinden un mayor beneficio a Mara

Anglica Vanni, se proceder en primer lugar a realizar la matriz FODA para poder formular las
estrategias de las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas.
2.3.9.
III.1.

MATRIZ FODA

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 40

2.3.10.

En la actualidad la empresa se enfrenta a fuertes y frecuentes cambios, los que delimiten

el xito o fracaso de las entidades, las cuales se destacan por habilidad presentada para aprovechar las
oportunidades o enfrentar las amenazas.
2.3.11.

2.3.12. FORTALEZAS

2.3.16. DEBILIDADES

2.3.13.

2.3.17.

Posee gran cobertura nacional y ms un

2
3
4

siglo de experiencia en el mercado.


Potentes canales de distribucin.
Un mix de ms de 400 productos
Productos con los ms altos estndares

1. Poltica empresarial nu
2. No existe estandarizaci

de calidad.
Alianzas estratgicas

funciones del rea oper


3. Falta de perfiles de carg
4. No existe plan de MKT

2.3.14.
2.3.15.
2.3.18. OPORTUNIDADES

2.3.20. OBJETIVOS DE FO

2.3.23. OBJET

2.3.19.

2.3.21.

2.3.24.

1
2

Crecimiento de la publicidad en internet.


Tratados internacionales de libre

Aprovechar la experiencia de la empresa

para penetrar mercados internacionales


Proporcionar un sector de logstica en el

3
4
5

comercio.
Posibilidad de expansin internacional
Incremento sostenido de la Demanda
Modernizacin de los sistemas de

mbito internacional, aumentando su

de los empleados, su m
5

hacia los fines de la org


Fortalecer el sistema in

control, permitiendo es
Desarrollar sentido de r

la empresa de parte del


Crear plan de Marketin

web
Crear perfiles de cargos

proyeccin, visibilidad social y

inventario
3

econmica.
Proporcionar la incorporacin de nuevas
herramientas de tecnologas de
informtica y comunicaciones en la

Promover el desarrollo

gestin de logstica de la empresa.


2.3.22.
2.3.28. OBJETIVOS DE FA

2.3.25. AMENAZAS

2.3.32. OBJETI

2.3.26.

2.3.29.

2.3.33.

1
2
3

Potenciar canales de distribucin y

12 Sistematizar las funcion

control de las operaciones


10 Asumir responsabilidad social con

empresa.
13 Crear una imagen de m

nfasis en el medio ambiente.


11 Diversificar la cartera de proveedores
2.3.30.

reconocida por lo client


14 Mejorar la atencin de

Nuevos competidores locales y extranjeros


Tipo de cambio
Polticas gubernamentales sobre medio
ambiente
2.3.27.

2.3.31.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 41

reduciendo los tiempos

tramitacin y otorgamie
15 Potenciar el I+D adapt

del mercado

2.3.34.
2.3.35.

2.3.36.
2.3.37.

La matriz FODA nos permite centrarnos en los factores claves los cuales permiten

orientarnos al xito de Mara Anglica Vanni, centrndonos en los factores internos y externos con el
propsito de generar estrategias alternativas. Esta matriz nos entrega una visin general de cmo
identificar los cambios y la capacidad de la empresa para hacerles frente.
2.3.38.

Es una herramienta para la toma de decisiones, las que nos permite adaptarnos a los

cambios y turbulencia del mercado.


2.3.39.
III.2.
2.3.40.

OBJETIVOS GENERALES

2.3.41.
2.3.42. Aprovechar la experiencia de la empresa para penetrar mercados internacionales
1
(F 1-OP 2,3).
2.3.43.
2.3.44. Proporcionar un sector de logstica en el mbito internacional, aumentando su
2
proyeccin, visibilidad social y econmica. (F 5- OP 2,3,4).
2.3.45.
2.3.46. Proporcionar la incorporacin de nuevas herramientas de tecnologas de
3
informtica y comunicaciones en la gestin de logstica de la empresa. (F1 3- OP
5).
2.3.47.
2.3.48. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y
4
adicin hacia los fines de la organizacin. (D 7- OP 2,3).
2.3.49.
2.3.50. Fortalecer el sistema integral de gestin y control, permitiendo estandarizar los
5
procesos (D 2- OP 4).
2.3.51.
2.3.52. Desarrollar sentido de responsabilidad hacia la empresa de parte del rea
6
operacional. (D6).
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 42

2.3.53.
2.3.54. Crear plan de Marketing y potenciar pgina web.
7
2.3.55.
2.3.56. Crear perfiles de cargos.
8
2.3.57.
2.3.58. Potenciar los canales de distribucin y mantener continuo control de las
9
operaciones para fidelizar a los clientes.
2.3.59.
2.3.60. Asumir alta responsabilidad social con nfasis en el medio ambiente y la
1
comunidad.
0
2.3.61.
2.3.62. Diversificar la cartera de proveedores Sistematizar las funciones operativas de la
11
empresa.
2.3.63.
2.3.64. Sistematizar las funciones operativas de la empresa.
1
2
2.3.65.
2.3.66. Crear una imagen de marco potente que sea reconocida por lo clientes.
1
3
2.3.67.
2.3.68. Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la
1
tramitacin y otorgamiento de beneficios.
4
2.3.69.
2.3.70. Potenciar el I+D adaptndose a la volatilidad del mercado.
1
5
2.3.71.
2.3.72.
2.3.73.
2.3.74.
2.3.75.
2.3.76.
2.3.77.
2.3.78.
2.3.79.

III.3.

CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

2.3.80. Objetivos FO
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 43

2.3.81. Objetivos

2.3.82.2.3.83.2.3.84.
L/
C/
O

2.3.85.2.3.86.2.3.87.
X
Si
2.3.88.2.3.89.2.3.90.
X
No
2.3.91.2.3.92.2.3.93.
X
Si

2
3

Aprovechar la experiencia de la empresa para penetrar mercados


internacionales
Proporcionar un sector de logstica en el mbito internacional
Proporcionar la incorporacin de nuevas herramientas de tecnologa de
informtica y comunicaciones en la gestin de logstica de la empresa

2.3.94.
2.3.95. Objetivos DO

2.3.96. Objetivos

2.3.97.2.3.98.2.3.99.
L/
C/
O

Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores

Fortalecer el sistema integral de gestin y control

Desarrollar sentido de responsabilidad hacia la empresa

Crear plan de Marketing y potenciar la pgina web

Crear perfiles de cargo

2.3.100.
2.3.101.
2.3.102.
X
Si
2.3.103.
2.3.104.
2.3.105.
X
No
2.3.106.
2.3.107.
2.3.108.
X
No
2.3.109.
2.3.110.
2.3.111.
X
No
2.3.112.
2.3.113.
2.3.114.
X
No

2.3.115.
2.3.116.

Objetivos FA

2.3.117.Objetivos

2.3.118.
2.3.119.
2.3.120.
L/
C/
O

2.3.121.
2.3.122.
2.3.123.
X
No
2.3.124.
2.3.125.
2.3.126.
X
Si
2.3.127.
2.3.128.
2.3.129.

Potenciar Canales de distribucin y control de las operaciones

10 Asumir alta responsabilidad social con nfasis en el medio ambiente


11 Diversificar la cartera de proveedores
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 44

No

2.3.130.
2.3.131.
2.3.132.
2.3.133.

Objetivos DA

2.3.134.Objetivos

2.3.135.
2.3.136.
2.3.137.
L/
C/
O

12 Sistematizar las funciones operativas de la empresa

2.3.138.
2.3.139.
2.3.140.
X
Si
2.3.141.
2.3.142.
2.3.143.
X
Si
2.3.144.
2.3.145.
2.3.146.
X
Si
2.3.147.
2.3.148.
2.3.149.
X
Si

13 Crear imagen de marca potente


14 Mejorar la atencin de los clientes
15 Potenciar I+D adaptndose a la volatilidad del mercado

2.3.150.
III.4.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

2.3.151.

2.3.152.
2.3.153.MBITO DE
O
ACCIN

2.3.155.
1

2.3.156.De
crecimiento
internacional

2.3.158. 2.3.159.Desarrollo
2
empresarial
interno

2.3.154.OBJETIVO ESTRATGICO CORPORATIVOS

2.3.157.Desarrollar un programa de expansin a nivel


latinoamericano, con un enfoque estratgico y sustentable
econmicamente, mediante el control del crecimiento
sustentable de las ventas en el extranjero y mayor control
sobre los proveedores y canales de distribucin, basndose
en las experiencias pasadas (Rentabilidad y aprendizaje)
2.3.160.Implantar un modelo de desarrollo personal y profesional
para los trabajadores, mediante el reconocimiento y
posibilidad de ascenso y de esta manera poder ocupar
puestos con mayores responsabilidades e ingresos .

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 45

2.3.161. 2.3.162.Desarrollo
3
social

2.3.164.
2.3.165.Fortalecimient
4
o de las
relaciones
comerciales
2.3.167.
2.3.168.Del rea
5
financiera

2.3.171.
2.3.172.Del desarrollo
6
y
fortalecimient
os de
comunicacion
es
2.3.174. 2.3.175.Del
7
fortalecimient
o del rea de
marketing
2.3.177.
8

2.3.178.De
fortalecimient
o de I+D

(Aprendizaje)
2.3.163.Desarrollar una directriz empresarial con alta
responsabilidad social, prestando un mayor nfasis en el
medio ambiente y en la comercializacin de nuevos
productos biodegradables a un precio competitivo que
estn acordes con los nuevos requerimientos de los
clientes.
2.3.166.Fortalecer las relaciones del cliente con la empresa,
desarrollando las capacidades y competencias integras de
cada funcionario, fortaleciendo y fidelizando clientes a
largo plazo. (Stakeholders)
2.3.169.Mantener un correcto control de costos y evaluar
constantemente la accin ms beneficiosa para la empresa.
Cambiar de proveedores segn la conveniencia de estos
segn el tipo de cambios, costos de traslados y calidad de
productos
2.3.170.
2.3.173.Implementar la incorporacin de nuevas herramientas de
tecnologa de informtica y comunicaciones fortaleciendo
las relaciones con los clientes y proveedores
proporcionalmente al crecimiento econmico-expansivo de
la empresa. (Proceso y stakeholders)
2.3.176.Fortalecer el rea de marketing desarrollando polticas
anuales que tengan directa relacin con potenciar la
imagen empresarial, de esta manera utilizar medios
tecnolgicos que existen, para mantener la calidad de sus
productos y servicios. (Stakeholders y rentabilidad)
2.3.179.Fortalecimiento de I+ D incrementando la capacidad de
almacenaje, equipamiento y apoyar a la lnea de trabajos,
para que de esta manera poder adaptarse frente a la
volatilidad del mercado
2.3.180.(Aprendizaje y rentabilidad)

2.3.181.
2.3.182.
III.5.

OBJETIVOS ESTRATGICOS CLASIFICADOS BAJO LA PERSPECTIVA DE

KAPLAN Y NORTON
2.3.183.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 46

2.3.184.RE
A
FUN
CIO
NAL

2.3.185.O
B
J
E
S
T
R
A

2.3.186.PERSP
ECTIV
A

2.3.187.OBJETIVOS ESPECFICOS

C
O
R
P
.
2.3.188.
2.3.189.
2.3.190.
2.3.191.
2.3.192.Direc
cin
Gene
ral de
la
empr
esa

2.3.193.N

2.3.194.Aprendi
zaje

2.3.196.N 2.3.197.Stakehol

ders
3

2.3.199.N 2.3.200.Stakehol

ders
7

2.3.202.N

2.3.203.Aprendi
zaje

2.3.205.N

1
2.3.208.N

2.3.206.Rentabil
idad

2.3.209.Proceso
s

2.3.211.N

2.3.212.Rentabil

Disear un plan un programa de expansin


latinoamericana, donde se vean reflejados
los 2 pases con mayor crecimiento
econmico, realizando un estudio de
mercado en las capitales de cada pas en un
horizonte no superior a 5 aos.
Generar una visin empresarial de
compromiso con el medio ambiento en base
a los productos bio-vanni,
comprometindose con la salud y bienestar
del planeta otorgndoles un valor agregado
a los stakeholders
Alcanzar alto nivel de fidelidad sobre los
clientes actuales, mediante los servicios
post-venta y garantizar la calidad y
eficiencia de los productos.
Desarrollar una investigacin de mercado
que d como resultado las necesidades
especficas de los clientes, aplicando lo
obtenido en los nuevos productos.
Mantener un crecimiento de ventas
internacionales de 15% anual en el periodo
de 2018-2023
Disear e implementar un plan de reciclaje,
en el cual se reutilicen el 100% de los
desechos de cartn de la empresa el periodo
de 2016-2018
Aumentar la participacin de mercado en

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 47

idad

un total de 30% en un horizonte de 5 aos


(2016-2021)

2.3.213.
2.3.214.

2.3.215.REA
FUNCI
ONAL

2.3.216.O
B
J
E
S
T
R
A
C
O
R
P.

2.3.217.PERSP
ECTIV
A

2.3.218.OBJETIVOS ESPECFICOS

2.3.219.
2.3.220.
2.3.221.
2.3.222.
2.3.223.
2.3.224.
2.3.225.Admini
straci
ny
finanza
s

2.3.226.N

2.3.227.Aprendi
zaje

2.3.229.N

2.3.230.Stakeho
lders

2.3.232.N

2.3.233.Stakeho
lders

2.3.236.N

2.3.237.Rentabil
idad

2.3.239.N

2.3.240.Proceso
s

1. Generar un sistema de evaluacin que


permita apreciar el desarrollo continuo de
los participantes de la entidad, garantizando
un mayor compromiso con la obtencin de
los objetivos.
2. Desarrollar y llevar a la prctica un conjunto
de polticas administrativas focalizadas en
las nuevas tendencias de responsabilidad
social.
3. Generar un mayor posicionamiento del
mercado a travs de polticas expansivas de
publicidad.
2.3.234.
4. Optimizar la produccin de la planta en un
20%, disminuyendo los tiempos muertos y
enfocndose en la adquisicin de tecnologa
de punta que le permita ser competitivo.
5. A travs de un plan de extensin social se
busca promover el fortalecimiento de la
identidad, imagen y posicionamiento de la
entidad, siendo consecuentes con la realidad
social y cultural del entorno.

2.3.241.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 48

2.3.242.REA
FUNCI
ONAL

2.3.243.O
B
J.
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
S

2.3.244.PERSP
ECTIV
A

2.3.245.OBJETIVOS ESPECFICOS

2.3.246.
2.3.247.
2.3.248.Direcci
n de
Recurs
os
Human
os
2.3.249.

2.3.250.N

2.3.251.Aprendi
zaje

2.3.253.N

2.3.254.Stakeho
lders

6. Implantar un modelo de desarrollo ntegro a


travs de programas de desarrollo del
personal, remuneracin y promocin
mejorando el desempeo.
7. Desarrollar e implementar manuales para los
servicios de venta y postventa, junto a ello
mantener un registro de los clientes ms
importantes a fin de brindar un mejor
servicio

2.3.256.REA
FUNCI
ONAL

2.3.257.O
B
J
E
S
T
R
A
C
O
R
P.

2.3.258.PERSP
ECTIV
A

2.3.260.

2.3.267.N

2.3.268.Stakehol

2.3.255.

2.3.259.OBJETIVOS ESPECFICOS

Implementar norma para alcanzar un 20%

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 49

2.3.261.
2.3.262.
2.3.263.
2.3.264.
2.3.265.
2.3.266.Depart
amento
de
Produc
cin

ders

2.3.270.N

2.3.271.Rentabili
dad

2.3.273.N

2.3.274.Stakehol
ders

2.3.276.N

3
2.3.279.N

2.3.277.Procesos

2.3.280.Procesos

de la comercializacin de productos
biodegradables s acorde a los nuevos
requerimientos del cliente.
9 Gestionar un sistema el cual permita medir
la eficiencia de importar un producto o
fabricarlo, para as poder tomar decisiones
fabricar frente a cada producto
implementndolo en todos los productos en
el largo plazo
10 Disear y poner en marcha un plan de
desarrollo de comunicacin, el cual permita
una fluida y eficiente relacin con cada
cliente que se incorpore a la empresa.
11 Redisear e implementar un sistema de
recoleccin de desechos o materiales de
cartn y plstico reutilizables.
12 Implementar un sistema de comunicacin
continua y permanente, mediante nuevos
sistemas de comunicacin, mejorando las
relaciones entre el cliente y la empresa

2.3.281.
2.3.282.
III.6.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

2.3.283.
2.3.284.

Implicar desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos mediante el ajuste

ms apropiado de la organizacin en su medio ambiente. Con base en las matrices realizadas, las lneas
estratgicas que debera seguir Mara Anglica Vanni son una estratega a nivel corporativo orientada al
crecimiento. Se orienta en que Vanni eleve su cantidad de operaciones. Este crecimiento puede optar un
aumento de los ingresos por concepto de venta, de la cantidad de empleados o de participacin de
mercado. Vanni se enfocara en la expansin directa a mercado nacional buscando seguir creciendo en
su cuota de mercado con expectativas futuras internacionales, para esto mejorara la calidad de sus
productos.
2.3.285.

Para poder generar una ventaja competitiva y que le permita sostenerse en el mercado, es

necesario colocar a las unidades en una posicin que les permita ganar una ventaja relativa sobre sus
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 50

rivales. Segn Porter ninguna empresa puede registrar un desempeo por arriba del nivel promedio de
rentabilidad si trata de serlo todo para todo el mundo, cualquier empresa que abarque demasiado no
ser eficiente.
2.3.286.

La estrategia de penetracin de mercado permite la capitalizacin de las fuerzas de

Mara Anglica Vanni y de la industria en la que opera. Esta estrategia de crecimiento consiste en
aumentar la venta de los productos existentes a segmentos de mercado existentes. Mara Anglica
Vanni posee un gran conocimiento del mercado debido a su gran trayectoria, la cual es respaldada por
su posicionamiento.
2.3.287.

A travs del anlisis estratgico se posee un conocimiento de la competencia y las

variables que pueden influir en la empresa, al igual que las necesidades existentes en los mercados
actuales.
2.3.288.

Esta se pretende hacer efectiva, a travs de una combinacin de estrategias de precios,

promocin y ventas, incrementando la actividad promocional, y en paralelo reestructurando las


debilidades presentes en el rea del marketing.
2.3.289.

La estrategia de crecimiento va de la mano con la estrategia competitiva, ya que ambas

son un complemento, es por esto que entidad utilizara una estrategia de diferenciacin orientada a
mejorar el posicionamiento en la mente de los consumidores. Esta estrategia se centrara en el canal
destacndose la gran cobertura de canales de distribucin que aspira atender la entidad.
2.3.290.

El actual comportamiento social juega un rol importante en toda entidad es por eso que

la diferenciacin hacia el producto es destacable, dando a conocer a los consumidores la preocupacin


de la entidad por las problemticas sociales, generando lazos de compromiso social.
2.3.291.

En vista de un futuro horizonte se pretende generar una estrategia de crecimiento

internacional, la cual se puede llevar a cabo a travs de dos posibilidades: comprando una empresa de
distribucin que opera en el mismo formato comercial, y en segundo lugar la explotacin de la frmula
de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo mercado. Enmarcndose una estrategia de
crecimiento limitando los riesgos, convirtindose atractiva para cualquier entidad. La estrategia de
penetracin de mercado la podemos combinar simultneamente con la estrategia corporativa de
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 51

crecimiento agresiva como lo es la internacionalizacin o desarrollo de mercado (introduccin de


nuevos mercados con el mismo formato comercial).
2.3.292.

Una vez generado un posicionamiento internacional, buscamos instaurar una estrategia

global, a fin de adquirir tamao y destrezas que nos permitan competir ms eficientemente. Nuestro
pilar es nuestra estrategia bsica, la cual permite generar una base para una ventaja estratgica
sostenible, generando la internalizacin de la estrategia.
2.3.293.
2.3.294.
2.3.295.

III.12.
P
LAN DE
ACCI
N

III.38.
Dise
ar un plan un
programa de
expansin
latinoamerica

III.39.
E
laborar
un plan
de
expansi

(OE
1)

III.36.
Des
arrollar un
programa de

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 52

III.13.
A
CCION
ES

III.40.

.Contratar
una
consultor
a externa

III.14.
INDIC
AD
OR
III.42.
Estudio
de
exp
ansi
n

III.43.
10

III.16.
RESPONSABLES

OBJ
ETIVO
ESPECIFIC
O

III.44.
Direccin
General

III.35.

III.11.

III.15.
META TERMINO

III.9.
OB
JETIVOS
ESTRAT
GICOS
CORPORA
TIVO

III.10.

PLAN OPERACIONAL

III.37.

DIRECCIN

III.8.

III.7.

III.69.

na, donde se
vean
reflejados los
dos pases con
mayor
crecimiento
econmico,
realizando un
estudio de
mercado en
las capitales
de cada pas
en un
horizonte no
superior a 5
aos.
III.70.
Mant
ener un
crecimiento
de ventas
internacionale
III.90.
Gene

III.71.
E
laborar
una
estrategi
III.91. a de E

III.72.

1
.impleme
ntar
penetraci
III.92.
1

III.73.
Ventas
ao
actu
al/v
III.93.

rar una visin


empresarial
de
compromiso
III.106.
Dise

laborar
iniciativa
s que
apuntenE
III.107.

.Capacita
r todo el
personal1
III.108.

Nmero
de
fun
cio
III.109.

.Impleme
ntar plan
de
reutilizac
in de
materias
primas

<40%
de
MP
reut
iliz
ada
s=
MP
reut
iliz
ada
s/

ar e
implementar
un plan de
reciclaje, en el
cual se
reutilicen el
100% de los
desechos de
cartn de la
empresa el
periodo de
2016-2018

n
internaci
onal.
Posterior
mente,
abrir
nuevas
sucursale
s en dos
pases de
Latinoa
mrica.

laborar y
poner en
marcha
un plan
de
reutilizac
in de
materias
primas

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 53

III.56.
2
.-Evaluar
el
resultado
y abrir 2
nuevas
sucursale
s en los
pases
resultant
es
III.57.

III.58.
Sucursal
es
abie
rtas
al
ao
202
0

III.59.
do

III.74.
Ve

III.94.
10
III.110.
<4

III.75.
Administraci
III.95.
III.111.
Direccin de
Departamen
n y
Direccin de produccin
tofinanzas
de RRHH

III.88.
Des
arrollar una
directriz
empresarial
con alta
responsabili
dad social,
prestando un
mayor
nfasis en el
medio
ambiente y
en la
comercializa

III.89.

3)

III.105. III.104.

III.34.

expansin a
nivel
latinoameric
ano, con un
enfoque
estratgico y
sustentable
econmicam
ente,
mediante el
control del
crecimiento
sustentable
de las ventas
en el
extranjero y
mayor
control
sobre los
proveedores
y canales(OE
de
III.87.

III.121.
III.161.
III.176.
III.192.

General III.174.

III.120.
Fort
alecer el
rea de
marketing
desarrolland
o polticas
anuales que
tengan
directa
relacin con
potenciar la
imagen
empresarial,
de esta
III.159.manera
(OE
8)
III.160.
Fort
alecimiento
de I+ D
incrementan
do la
capacidad de
almacenaje,
III.190.
(OE
2)
III.191.
Imp
lantar un
modelo de
desarrollo
personal y
profesional
para los
trabajadores,
mediante el

III.124.

III.162.
Desar
rollar una
investigacin
de mercado
que
III.177. d como
Aum

III.123.
E
laborar
protocol
o de
asistenci
a al
clientes
y
servicios
post
venta y
adems
realizar
estudio
del
comporta
miento R
III.163.
ealizar
una
investiga
cin de C
III.178.

entar la
participacin
de mercado
en
de
III.193. un total
Gene

onfeccio
nar un
plan de
expansiG
III.194.

III.122.
Alca
nzar alto nivel
de fidelidad
sobre los
clientes
actuales,
mediante los
servicios postventa y
garantizar la
calidad y
eficiencia de
los productos

rar un sistema
de evaluacin
que permita
apreciar el
desarrollo
continuo de
los
participantes
de la entidad,
garantizando

estionar
un
sistema
de
capacitac
in
constante
para los
trabajado
res

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 54

1
.Impleme
ntar
protocol
o de
servicio
al
cliente,
capacitan
do a los
vendedor
III.139.
2
.-Medir
las
repeticio
nes de I
III.164.

III.125.
% de
trab
ajad
ores
cap
acit
ado
s=T
rab
ajad
ores
III.140.
<90%
de
clie
ntes
III.165.

mplemen
tar los
resultado
s de la A
III.179.

Estudio
de
inv
esti
III.180.

umentar
la
participa
cin de 1
III.195.

Aument
ar
en
30
III.202.

.Realizar
capacitac
iones de
los
trabajado
res
antiguos
III.196.
III.197.

% de
trab
ajad
ores
cap
acit
ado
s=T
rab
ajad
ores

III.126.
10

III.143.
<9

III.166.
10

III.181.
30
III.204.
III.205.
10
III.206.
III.207.
III.208.
III.209.
III.210.
III.211.
III.212.

III.127.
Direccin de RRHH

(OE
7)

III.182. administraci
administraci
III.144.
III.218.
Direccin de
n y
n y
Departamen
Direccin de RRHH
finanzas
finanzas
to de

III.119.

III.167.

III.312.
I
mplemen
tar el
plan
estratgiE
III.327.

rar un plan de
extensin
social se
III.347. buscaGene

laborar y
poner en
marcha
un
III.348. plan A

laborar
una
encuesta
para losR
III.349.

rar un mayor
posicionamie
nto del
mercado a
travs de
polticas
expansivas de
publicidad

III.285.

2
.Realizar
protocol
o de
inducci
ny
capacitac
in a los
nuevos
trabajado
res

umentar
el
posicion
a-miento
a travs
del
aprovech
amientos
de la
platafor
mas de
internet
y calidad
de
servicio

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 55

edisear
pgina
web y
aumentar
funcione
III.366.
A
umentar
el
nmero
de visitas
a la
III.382.
A
umentar
la
calidad
de
servicio

III.288.
<2

III.314.
10

III.315.
Direccin
General

III.311.
D
esarrollar
un plan
estratgi
III.326.co de E

III.309.

III.308.
Des
arrollar una
directriz
empresarial
con alta
responsabili
dad social,
III.344.
(OE
7)
III.345.
Fort
alecer el
rea de
marketing
desarrolland
o polticas
anuales que
tengan
directa
relacin con
potenciar la
imagen
empresarial,
de esta
manera

nuevos y
antiguos

Clientes
sati
sfec
hos

III.335.
10

III.350.
Pgina
web

III.351.
10

III.336.
III.352.
Direccin
Direccin Administracin y Finanzas
general

un mayor
compromiso
con la
obtencin de
los objetivos.

(OE
3)

III.189.

III.310.
Desar
rollar y llevar
a la prctica
un conjunto
de polticas
III.325.
Elabo

III.324.

III.307.

III.286.
III.287.
ndice
de
rota
ci
n
de
pers
ona
l=
A+
D/
2*
100
/
PE
III.313.
Plan
estr
atg
ico
III.332.

III.346.

reconocimie
nto y
posibilidad
de ascenso y
de esta
manera
poder
ocupar
puestos con
mayores
responsabili
dades e
ingresos

III.367.
Nmero
de
visi
tas
ao
III.383.
Numero
de
rec
om
pras

III.368.
20

III.384.
10

alecer las
relaciones
del cliente
con la
empresa,
desarrolland
o las
capacidades
y
competencia
s integras de
cada

III.467.

Desar
rollar e
implementar
manuales para
los servicios
de venta y
postventa,
junto a ello
mantener un
registro de los
clientes ms
importantes a
fin de brindar

III.432.
E
laborar y
poner en
marcha
el
modelo
de
desarroll
o

III.468.
D
esarrollar
manuales
para
servicio
de venta
y
postvent
a

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 56

III.449.
2
. Disear
y poner
en
marcha
el
program
a
III.469.
C
apacitaci
n a
vendedor
y
III.492.
D
isear y
poner el
manual
III.508.
E
valuar
rendimie
nto del

III.401.
(Capaci
dad
utili
zad
a/ca
paci
dad
m
III.417.
(Nmer
o
de
uni
dad
es
pro
duc
III.434.
Nmero
de
trab
ajad
ores
inst
ruid
os
sob
III.450.
Program
a de
des
arro
llo
del
pers
ona
l,
III.470.
Nmero
s de
ven
ded
III.493.
Manual
de
serv
icio
III.509.
% de
ped
idos
des

III.402.
0

III.418.
0

III.435.
10

III.451.
10

III.419.
III.403.
Direccin Administracin Direccin Administracin
y Finanzas
y Finanzas

III.400.
C
ontrolar
y
disminui
r la
utilizaci
n
efectiva
de las
III.416.
A
dministra
ry
controlar
nuevas
mquina
s de
producci
n
III.433.
D
ar a
conocer
los
program
as a los
trabajado
res

III.436.
Direccin de Recursos Humanos

III.396.
III.430.

Impla
ntar un
modelo de
desarrollo
ntegro a
travs de
programas de
desarrollo del
personal,
remuneracin
y promocin
mejorando el
desempeo.

III.398.
C
ontrolar
la
capacida
d
utilizada
III.399.

III.431.

III.466.

III.427.

III.395.
Ma
ntener un
correcto
control de
costos y
evaluar
constanteme
nte la accin
ms
beneficiosa
para la
empresa.
Cambiar de
proveedores
segn la
III.428.
(OE
convenienci
3)
III.429.
Des
arrollar una
directriz
empresarial
con alta
responsabili
dad social,
prestando un
mayor
nfasis en el
medio
ambiente y
en la
comercializa
cin de
nuevos
productos
III.465.
Fort

III.397.
Opti
mizar la
produccin de
la planta en
un 20%,
disminuyendo
los tiempos
muertos y
enfocndose
en la
adquisicin de
tecnologa de
punta que le
permita ser
competitivo

III.471.
10
III.472.
III.473.
III.494.
10
III.510.
III.511.
99

III.475.
D. de RRHH

(OE
5)

III.512.
Direccin de
RHH

III.394.

5)
III.616.
Ma
ntener un
correcto
control de
costos y
evaluar
constanteme
nte la accin
ms
beneficiosa
para la
empresa.
Cambiar de
proveedores
segn la
convenienci

III.546.
III.580.

III.545.
Des
arrollar una
directriz
empresarial
con alta
responsabili
dad social,
prestando un
mayor
nfasis en el
medio
ambiente y
en la
comercializa
cin de
nuevos
productos
biodegradab
III.615.les a un
(OE

III.617.

III.543.

3)

III.547.
Imple
mentar norma
para alcanzar
un 20% de la
comercializaci
n de
productos
biodegradable
s s acorde a
los nuevos
requerimiento
III.581.
Redis
ear e
implementar
un sistema de
recoleccin de
desechos o
materiales de
cartn y
plstico
reutilizables.
III.618.
Gesti
onar un
sistema el
cual permita
medir la
eficiencia de
importar un
producto o
fabricarlo,
para as poder
tomar
decisiones
fabricar frente
a cada
producto
implementnd
olo en todos
los productos

III.548.
I
mprentar
norma y
aumentar
la
cantidad
de
producto
s
biodegra
dables al
III.582.
R
edisear
e
impleme
ntar
sistema
de
recolecci
n de
desechos
III.619.
G
estionar
sistema
de
control
de los
costos de
los
producto
s
producid
os e
importad
os

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 57

III.549.
D
isear
norma en
conjunto
III.565.con A
umentar
en un
20% los
volmen
es de
inventari
III.583.
R
edisear
sistema
de
recolecci
III.599.
M
edir la
cantidad
de
desechos
III.620.
C
ontrolar
costos de
producci
n vs
importac
in
III.621.
(
mantener
III.637.= 0) I
mplemen
tar el
sistema
en la
rea de
operacio
nes

Norma
co
mer
cial
III.566.
Aument
o
de
lne
a de
pro
III.584.
Sistema
de
rec
olec
III.600.
Kilos de
des
ech
os
III.622.
Costo
pro
duc
ci
n
lote
/cos
to
imp
III.638.
Sistema
de
gest
in
de
cost
os

III.528.
III.529.
III.530.
99
III.551.
10

III.567.
20

III.585.
10

III.552.
Direccin de Produccin

un mejor
servicio

III.526.
% de
ped
idos
env
III.550.

III.601.
Kil

III.623.
0

III.639.
10

III.624.
Direccin de Produccin

funcionario,
fortaleciend
III.544. o y (OE

manual y
capacitac
in

en el largo

(OE

6)
III.650.
Imp
lementar la
incorporaci
n de nuevas
herramientas
de
tecnologa
de
informtica
y
comunicacio
nes
fortaleciend
o las
relaciones
con los
clientes y

III.651.

III.649.

III.652.
Dise
ar y poner en
marcha un
plan de
desarrollo de
comunicacin
, el cual
permita una
fluida y
eficiente
relacin con
cada cliente
que se
incorpore a la
empresa.

III.653.
D
esarrollar
e
impleme
ntas plan
de
desarroll
o
comunic
acional

III.704.

III.654.
C
apacitar
a
emplead
os del
rea de
producci
n y
ventas
III.670.
III.671.
III.672.
D
isear
plan de
desarroll
o

III.655.
Nmero
de
em
plea
dos
cap
acit
ado
s/
III.673.
III.674.
III.675.
Plan de
des
arro
llo
co
mu
nica

III.656.
10

III.676.
III.677.
III.678.
III.679.

III.705.
III.706.
III.707.
III.708.
III.709.
III.710.
III.711.
III.712.
III.713.
III.714.
III.715.
III.716.

III.717.
III.718.

PLAN DE CONTINGENCIAS

III.719.

Frente a cada problema es necesario un plan de contingencia propio, para

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 58

III.720.

Incrementar la confianza y ser efectivos en la respuesta frente al problema.

Si no se cuenta con los contratos necesarios para ser rentables, se incrementarn las
visitas persona a persona (P2P) y se implementarn mejores estrategias de ventas ya sea

ajustando las promociones y los planes.


Tener conocimiento de las leyes sanitarias de Chile para cubrir todo posible problema

legal de ante mano de esta ndole.


En caso de que la demanda no sea la esperada, se buscar realizar un nuevo estudio tratando de
pedir y contar con la opinin de los clientes y ver las fallas en que se puede incurrir y las cuales

pueden mejorar.
Si se presenta problemas con los proveedores, se tratar de contar con un stock de inventario
almacenado en las dependencias para ser usados en caso de que se presenten y as no
cortar la cadena de suministros ni el ejercicio del local hasta que se solucione o se busquen

nuevos proveedores. Desde ya ver otras opciones en caso de que esto suceda.
Y por ltimo si llegaran a entrar nuevos competidores, se buscar crear promociones y
descuentos con los clientes que existen y fidelizar sus preferencias con la empresa (elevar
las barreras de entrada).
III.721.
III.722.
III.723.
III.724.
III.725.
III.726.
III.727.
III.728.
III.729.
III.730.

CAPITULO IV
CONCLUSIONES

III.731.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 59

III.732.

Hoy en da es imperante para una empresa establecer una estrategia, aun

cuando esta no posea una estructura definida o sea demasiada pequea. El xito de la empresa
est definido por su estrategia, ya que toda empresa tiene un propsito y una razn de ser es por
ello que es necesario definir la visin que responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser? Y
la misin a Cul es nuestro negocio? Para de esta manera direccionar los esfuerzo para el logro
de los objetivos y afrontar de una manera ms eficiente a los escenarios de incertidumbre a los
que se ven enfrentados las empresas cada da.
III.733.

En el caso de la empresa estudiada Mara Anglica Vanni al realizar el

anlisis de entorno podemos observar que se encuentra en una industria bastante atractiva pero
que posee barreras de entradas que impiden el ingreso de un competidor fuerte, sin embargo
esto no asegura a la empresa seguir con su negocio tal cual lo ha hecho durante ms de 100 aos
ya que el comportamiento del mercado es cambiante.
III.734.

Las fortalezas y oportunidades que presenta esta empresa hacen que sea

necesario que se establezcan estrategias corporativas orientadas al crecimiento, ya que dadas las
condiciones internas de la empresa, y frente al optimista escenario que ofrece el mercado
internacional. Existe una gran oportunidad de expansin y crecimiento, por ello se hace
indispensable establecer un direccionamiento estratgico para la empresa, el cual este enfocado
en el crecimiento sustentable, lo cual se ve reflejado no solo en la rentabilidad, sino en el buen
desempeo de los trabajadores y la correcta gestin empresarial. Es as que la seleccin de las
estrategias corporativa seleccionada se bas en las fortalezas y debilidades internas de Mara
Anglica Vanni, para as aprovechar de mejor forma las oportunidades y minimizas las
amenazas.
III.735.

En este contexto, de acuerdo a las fortalezas de la organizacin la

estrategia que ms se acomodada las necesidades es de Penetracin de mercado, ya que se


cuenta con potentes canales de distribucin y productos de los ms altos estndares de calidad,
respaldados por ms de un siglo de experiencia, lo cual fortaleca la imagen frene a los posibles
clientes. Por otro lado para penetrar un mercado es fundamental entregar un valor agregado al
cliente, es as que la estrategia utilizada se complement con la estrategia de diferenciacin, que
consisti en entregar al cliente un producto de la ms alta calidad, que adems est
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 60

comprometido con el medio ambiente, para as satisfacer ms all de las necesidades de obtener
un producto desechable, sino el del compromiso con el medio ambiente.
III.736.

El plan operativo es el que guiar cada estrategia de Mara Anglica Vanni

estableciendo las acciones respectivas para el cumplimiento de ellas y al mismo tiempo


entregara el indicador que permitir mantener un control de la implementacin de la estrategia
en cuestin. El plan operativo es parte fundamental del direccionamiento estratgico, ya que es
aqu donde se realizaran las acciones correspondiente para el cumplimiento de cada objetivo
estratgico, adems se controlara mediante los indicadores (KPI), si los resultados de las
acciones estn siendo efectivo y se estn cumpliendo los objetivos y las metas propuestas, de lo
contrario se podrn tomar acciones oportunas para contrarrestar lo ocurrido.
III.737.

Es as como funcionan las estrategias de empresa, con una misin y visin

bien definida que establezcan un direccionamiento estratgico preciso, utilizando todas las
herramientas de control de gestin y administracin para establecer objetivos claros y metas
alcanzables. Y as mantener a la empresa estable y controlada en los escenarios de
incertidumbre que entrega el mercado.
III.738.
III.739.
III.740.
III.741.
III.742.
III.743.
III.744.
III.745.
III.746.

4.1.

ANEXOS
III.747.
4.1.1. MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
III.748.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 61

III.749. Formato encuesta aplicada para medicin del clima organizacional, basado en las
nueve dimensiones de Litwin y Stringer, Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin.
III.750. La teora de Litwin y Stringer (1968)13 intenta explicar importantes aspectos de la
conducta de los individuos que trabajan en una organizacin utilizando los conceptos como
motivacin y clima. Los autores tratan de describir los determinantes situacionales y
ambientales que ms influyen sobre la conducta y percepcin del individuo.
III.751.
III.752.
III.753.

Cuestionario de Clima Laboral Mara Anglica Vanni


Autores Litwin y Stringer (1968) (Revisado, 2001)

III.754.
III.755.
III.756.
III.757.

Edad: _______________
Sexo: ____________
Antigedad: _______________
Cargo: ______________Departamento: ______________________

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

III.768.
III.769.
III.770.
III.771.
III.773.
III.774.
III.775.
III.776.
III.778.
III.779.
III.780.
III.781.
III.783.
III.784.
III.785.
III.786.
III.788.
III.789.
III.790.
III.791.
III.793.
III.794.
III.795.
III.796.
III.798.
III.799.
III.800.
III.801.

III.802.

13 Litwin, G. y Stringer, R. (1968): Motivation and organizational Climate. Cambridge, Mass.: Harvard
University Press.
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 62

III.766.

III.765.

III.764.

III.759.
En el siguiente cuestionario indique para cada una de las
siguientes afirmaciones su grado de acuerdo o desacuerdo en relacin
a su percepcin sobre diversos aspectos de la institucin, marcando
con una X en la respuesta que considere ms acertada. No hay
respuestas correctas o incorrectas, ni preguntas con trampa.
III.760.
III.761. (Recuerde escoger la casilla que corresponde a su respuesta en
las columnas de derecha)
III.767.
En esta organizacin las tareas estn claramente definidas
III.772.
En esta organizacin se tiene claro quin manda y toma las
decisiones
III.777.
Conozco claramente las polticas de esta organizacin
III.782.
Conozco claramente la estructura organizativa de esta
organizacin
III.787.
El exceso de reglas, detalles administrativos y trmites
impiden que las nuevas ideas sean evaluadas (tomadas en cuenta)
III.792.
Aqu la productividad se ve afectada por la falta de
organizacin y planificacin
III.797.
En esta organizacin a veces no se tiene claro a quien
reportar

III.763.

III.758.

8.
9.

III.808.
procedimientos estn claros y se cumplan
III.813.
Mis superiores slo trazan planes generales de lo que debo
hacer, del resto yo soy responsable por el trabajo realizado
10.
III.818.
En esta organizacin salgo adelante cuando tomo la iniciativa
y trato de hacer las cosas por m mismo
11.
III.823.
Nuestra filosofa enfatiza que las personas deben resolver los
problemas por s mismas
12.
III.828.
En esta organizacin uno de los problemas es que los
individuos no toman responsabilidades
13.
III.833.
Aqu las personas son recompensadas segn su desempeo
en el trabajo
14.
III.838.
En esta organizacin hay muchsima crtica
15.
III.843.
En esta organizacin no existe suficiente recompensa y
reconocimiento por hacer un buen trabajo
16.
III.848.
Cuando cometo un error me sancionan
17.
III.853.
En esta organizacin tenemos que tomar riesgos grandes
ocasionalmente para estar delante de la competencia
18.
III.858.
Aqu la gerencia se arriesga por una buena idea
19.
III.863.
Entre la gente de esta organizacin prevalece una atmsfera
amistosa
20.
III.868.
Esta organizacin se caracteriza por tener un clima de trabajo
agradable y sin tensiones
21.
III.873.
Es bastante difcil llegar a conocer a las personas en esta
organizacin
22.
III.878.
Las relaciones Gerencia Trabajador tienden a ser
agradables
23.
III.883.
En esta organizacin se exige un rendimiento bastante alto
24.
III.888.
En esta organizacin siempre presionan para mejorar
continuamente mi rendimiento personal y grupal
25.
III.893.
La gerencia piensa que si las personas estn contentas la
productividad marchar bien
26.
III.898.
Aqu es ms importante llevarse bien con los dems que tener
un buen desempeo
27.
III.903.
Me siento orgulloso de mi desempeo
28.
III.908.
Las personas dentro de esta organizacin no confan
verdaderamente una en la otra
29.
III.913.
Mi jefe y mis compaeros me ayudan cuando tengo una labor
Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 63

III.807.

III.806.

III.805.

III.804.

III.803.

III.809.
III.810.
III.811.
III.812.
III.814.
III.815.
III.816.
III.817.
III.819.
III.820.
III.821.
III.822.
III.824.
III.825.
III.826.
III.827.
III.829.
III.830.
III.831.
III.832.
III.834.
III.835.
III.836.
III.837.
III.839.
III.840.
III.841.
III.842.
III.844.
III.845.
III.846.
III.847.
III.849.
III.850.
III.851.
III.852.
III.854.
III.855.
III.856.
III.857.
III.859.
III.860.
III.861.
III.862.
III.864.
III.865.
III.866.
III.867.
III.869.
III.870.
III.871.
III.872.
III.874.
III.875.
III.876.
III.877.
III.879.
III.880.
III.881.
III.882.
III.884.
III.885.
III.886.
III.887.
III.889.
III.890.
III.891.
III.892.
III.894.
III.895.
III.896.
III.897.
III.899.
III.900.
III.901.
III.902.
III.904.
III.905.
III.906.
III.907.
III.909.
III.910.
III.911.
III.912.
III.914.
III.915.
III.916.
III.917.

30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.

difcil
III.918.
La filosofa de nuestra gerencia enfatiza el factor humano
(cmo se sienten las personas, etc.)
III.923.
En esta organizacin se causa buena impresin si uno se
mantiene callado para evitar desacuerdos
III.928.
Siempre puedo decir lo que pienso aunque no est de acuerdo
con mis jefes
III.933.
Lo ms importante en la organizacin es tomar decisiones de
la manera ms fcil y rpida posible
III.938.
La gente se siente orgullosa de pertenecer a esta organizacin
III.943.
Siento que soy miembro de un equipo que funciona bien
III.948.
En esta organizacin cada cual se preocupa de sus propios
intereses
III.953.

III.919.
III.920.
III.921.
III.922.
III.924.
III.925.
III.926.
III.927.
III.929.
III.930.
III.931.
III.932.
III.934.
III.935.
III.936.
III.937.
III.939.
III.940.
III.941.
III.942.
III.944.
III.945.
III.946.
III.947.
III.949.
III.950.
III.951.
III.952.

III.954.
4.1.2. ESCALA DE MEDIDAS PARA EVALUAR LA DECLARACIN DE MISIN
III.955.

III.956.

Variables

III.957.III.958. III.959.
0
1
2

III.960.
III.961. La misin describe un propsito inspirador
1
de la institucin hacia la sociedad en general?
III.965.
III.966. La misin da cuenta de la naturaleza de la
2
institucin (jurdica y/o de propiedad) que refleje el
conjunto de valores y principios que la sustentan?
III.970.
III.971. La misin define un mbito de servicio e
3
identifica la necesidad que tiene como objetivo
satisfacer?
III.975.
III.976. La misin describe su fuente de ventaja
4
competitiva?
III.980.
III.981. La misin identifica sus valores plasmados
5
en una actitud hacia sus funcionarios?
III.985.
III.986. La misin da cuenta de un escenario actual
6
de la institucin?
III.990.
III.991. La misin identifica al segmento de personas
7
o mercado al cual orienta su quehacer?
III.995.
III.996. La misin identifica un rea geogrfica de
8
accin?
III.1000.
III.1001. La misin es fcil de leer y posee un
9
correlato fluido?

III.962.

III.963.

III.964.
X

III.967.
X

III.968.

III.969.

III.972.

III.973.

III.974.
X

III.977.

III.978.

III.979.
X

III.982.

III.983.
X

III.984.

III.987.

III.988.

III.989.

III.1005.
III.1006. La misin est compuesta por uno o dos

III.1007. III.1008.

Modelo General de la Administracin EstratgicaPgina | 64

x
III.992.

III.993.
X

III.994.

III.997.

III.998.

III.999.
X

III.1002.

III.1003.

III.1004.

x
III.1009.

prrafos precisos?

III.1010.
III.1015.

III.1011. SUMATORIA DE PUNTOS POR


COLUMNA:
III.1016. SUMATORIA TOTAL:

III.1012.III.1013.III.1014.
III.1017.III.1018. III.1019.
14
1

III.1020.
Adaptado por Ivn Betancourt Astete, Escuela de Negocios UCT; de Andrew Campbell, Director del
Ashridge Strategic Management Center.
Fuente: Campbell, misin statements, pags 931-932 1997con permiso de Elsevier.

III.1021. Evaluacin:
a) Mayor a 15: Est muy bien
b) Menor a 10: habra que reformular algunos aspectos
III.1022. RESULTADO DE EVALUACIN: 14
4.2.

Bibliografa
III.1023.

Boletn 6585, restringe el uso de las bolsas plsticas en isla de pascua

III.1024. http://www.camara.cl/pley/pley_detalle.aspx?prmID=6977&prmBL=6585-12

Estudios sobre el efecto invernaderos chile por ASIPLA

III.1025. http://www.acoplasticos.org/boletines/2011/Noticias_Ambientales_2011_04Julio/ASIP

INE, ndices de desocupacin

III.1026. http://www.emol.com/economia/indicadores/desempleo.asp

ASIPLA. Leyes en promulgacin

III.1027. http://www.asipla.cl/category/medio-ambiente

Huella de carbono

III.1028. http://www.mihuella.cl

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Cambio cultural

III.1029. http://www.letraslibres.com/revista/convivio/cambio-climatico-y-revolucion-cultural

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