MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué se entiende por estrategia?

El punto de partida conceptual que utilizaremos es una definición de estrategia
propuesta por Vicuña Ancín. Según este autor, una estrategia es:

“un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a

emprender y sobre recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la
empresa u organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o
puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones externas
tecnológicas, económicas y sociales”.1

Por lo tanto, hacer estrategia es diferente de hacer un plan. El plan es individual, no

existen adversarios ni conflictos. Puede si haber contingencias. En la estrategia en cambio
siempre hay conflictos, hay adversarios que compiten conmigo, y por lo tanto debemos
hacer especulaciones sobre el próximo “movimiento” de cada uno de esos rivales.

Los elementos que entonces distinguen a la estrategia son:

 Conflicto: éste existe, porque existen rivales que actúan en el mismo “teatro de
operaciones”.
 Interdependencia: los movimientos de esos rivales afectan los nuestros, y viceversa.
 Incertidumbre: dada por las variaciones del ambiente y la actividad de los
competidores
 Especulación: mediante la cual se trata de “predecir” el próximo movimiento de los
rivales.

La administración estratégica.
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes
básicos. Ellos son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas.
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de
la organización.

1
Vicuña Ancín, José María Sainz de; “El plan de marketing en la práctica”; Madrid; Editorial ESIC; año
2000.

1
 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que
apunten a corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades
y contrarrestar las amenazas, ambas del entorno.
5. Por último, Implementación de las estrategias.

Misión y metas principales:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe
hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer
las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un
precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a
una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del
accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en
el mercado donde se compite. Otra organización puede considerar importante colocar su
producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las
organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de
metas.

Análisis externo:
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del
ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización.

2. El ambiente nacional.

3. El macroambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial en la cual se desenvuelve la organización, que incluye la posición
competitiva de la organización y la de sus mayores rivales, como también la etapa de
desarrollo en que se encuentra la industria. (Ver al respecto el Anexo I)

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la
industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del

cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte

2
significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una
ventaja competitiva (ver más abajo su definición).

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,

sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la
organización.

Análisis interno:
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
entendiéndose esta última por una característica que diferencia a un producto, servicio o
empresa de sus competidores. Para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser
única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.

Además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una

empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la o las ventajas
competitivas de la firma. Para una compañía, la generación y mantenimiento de una ventaja
competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
conformidad y satisfacción por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.

Selección estratégica:
El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas
estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía, junto con sus
oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe

fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para
lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel

funcional, de negocios y corporativo. El proceso de selección estratégica requiere
identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y
prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de

3
las industrias modernas. La selección estratégica debe hacerse desde lo general o
estructural, hacia lo particular o funcional. Revisemos cada nivel:

Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?
Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra
concentración o bien integración vertical, sea hacia atrás en la producción de insumos
para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de
productos de la operación.

Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso
con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales
organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro
de las nuevas áreas de negocios (ya sea concéntrica o de conglomerado). Por lo que se
deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para
la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos
utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se
incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías
diversificadas pueden reestructurar su portafolio de negocios con el fin de mejorar su
desempeño. (Ver al respecto el anexo II)

Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia implica hacer énfasis en la forma como la empresa se posiciona en el
mercado para lograr una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan las ventajas y desventajas de tres estrategias genéricas a nivel de

negocios2:

 De liderazgo en costos: consiste en optimizar los costos de la empresa para obtener

el liderazgo del mercado. Teniendo costos bajos, una empresa puede tener utilidades
mayores al promedio de su sector industrial, a pesar de la presencia de una fuerte
competencia.
 De diferenciación: en este caso, el objetivo es que el producto o servicio que ofrece
la empresa sea percibido en el mercado como único. Los métodos para lograr la
diferenciación pueden tomar varias formas, como diseño o imagen de marca,
tecnología, servicios al cliente, etc.

2
PORTER, Michael E.; “Estrategia competitiva”; Editorial Rei Argentina S.A.; 2° edición; marzo 1992; pág. 56.

4
  De enfoque a un nicho particular de mercado: consiste en enfocarse sobre un grupo
de clientes en particular, en un segmento de la línea de producto, o en un mercado
geográfico particular. Esta estrategia siempre implica limitaciones en cuanto a la
participación total de mercado a alcanzar.

Estrategia a nivel funcional:

Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de
operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo
de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de

operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de
fabricación, sistemas de inventarios “justo a tiempo” y técnicas para reducir el tiempo de
desarrollo de nuevos productos.

Implementación de la estrategia:
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes
principales:

 Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

 Diseño de sistemas de control.
 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
 Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita adoptar la

estructura correcta.

Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la

toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:

 cómo dividir mejor a una organización en sub unidades.

 cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos.
 cómo lograr la integración entre sub unidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con
una estructura plana o vertical; el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en sub
unidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas sub unidades.

5
Diseño de sistemas de control:

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor
manera el desempeño y controlar las acciones de las sub unidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas
burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura
y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias
en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por
ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga
sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus
características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor
de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad
técnica.

Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol
clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y
típicamente, se generan conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí
por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las sub
unidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.

De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en

discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la
formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a
destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la
distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las
fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar
inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se
debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión
estratégica e implementar el cambio.

El ciclo de la retroalimentación:
El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso
permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución

6
con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta
información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En
este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias.
Ésta sirve, bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes, o para
sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser

demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más
conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos
estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente
fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido
a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de
significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas
de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control.

7
ANEXO I. Análisis del ambiente externo inmediato.

Uno de los modelos más difundidos para evaluar el ambiente inmediato de una
determinada unidad de negocio, es el de “Las cinco fuerzas competitivas”, de Porter.

Este modelo es una herramienta útil para hacer un análisis del atractivo o “valor” de
la estructura competitiva de una determinada industria. Ello implica identificar y medir la
magnitud de las fuerzas que operan en esa industria. Al permitir un diagnóstico estructural,
ayuda a establecer la estrategia de la unidad de negocio en cuestión.

Competidores
potenciales

Amenaza de ingreso de
nuevos competidores

Poder de
negociación Competidores en la Poder de
de los industria. negociación
proveedores de clientes
Proveedores Clientes

Rivalidad entre las

empresas existentes.

Amenaza de productos
sustitutos

Productos
sustitutos

1) Ingreso de nuevos competidores: Debe analizarse cuan fácil o difícil es el ingreso de

nuevos competidores a la industria. Esto será función de las barreras de ingreso
existentes.
2) Amenaza de sustitutos: se refiere a cuán fácilmente puede sustituirse nuestro
producto o servicio con otro de prestaciones similares.
3) Poder de negociación de los clientes: ¿Cuál es la posición relativa de nuestros
clientes? ¿Son muchos o pocos, o es un monopsonio? ¿Son grandes o pequeños en
comparación con nosotros? ¿Es posible que se asocien?
4) Poder de negociación de los proveedores: ¿Cuál es la posición de fuerza de nuestros
proveedores? ¿Existen proveedores alternativos, o se trata de un oligopolio o
monopolio?
5) Rivalidad entre las empresas existentes: ¿Es fuerte la competencia entre los
jugadores existentes? ¿Cuál es nuestra posición relativa? ¿Hay un jugador
dominante o las fuerzas son similares?

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ANEXO II. Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa se relaciona con el conjunto de negocios, mercados o

sectores en los cuales compite o participa la organización, y tiene como objetivo definir la
distribución de recursos entre esos negocios.

Una organización puede tener varias alternativas de estrategia corporativa básicas.

Primero debe definir si adoptará una estrategia de estabilidad o de crecimiento. En el caso
de una estrategia de crecimiento, entre las más difundidas se pueden señalar:

1. Concentración:
Se enfoca en un negocio sencillo, y es utilizada por empresas que compiten
en un solo negocio y en una sola industria, como el caso de una empresa que
se dedica a la fabricación de sembradoras (ver www.crucianelli.com ). Las
empresas pueden perseguir estrategias de concentración cuando el
crecimiento de una industria es bueno, o cuando tiene una variedad limitada
de capacidades.

2. Integración vertical:
En este caso, comprende la expansión del dominio de la organización hacia los canales de
abastecimiento o hacia la red de distribución de productos. En el caso de ir hacia los canales
de abastecimiento, se trata pues de la adquisición o desarrollo de un
negocio nuevo que produce partes o componentes del bien o servicio
que ofrece actualmente la empresa. En una época, Henry Ford había
integrado su empresa por completo, desde las minas de mineral de
hierro y las plantaciones de caucho.

En el caso del canal de distribución, se trata de ir hacia

adelante en la cadena comercial, acercándose al cliente. Tal es
el caso de la petrolera Shell en Argentina, que dispone de
estaciones de servicio propias.
La integración vertical se utiliza generalmente para eliminar incertidumbres y
reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores.

3. Diversificación Concéntrica:
Por su parte, una estrategia de diversificación concéntrica implica desplazarse a negocios
nuevos relacionados con el negocio clave original de la compañía. Se trata de una estrategia
que se utiliza para añadir negocios nuevos que produzcan productos
relacionados o que intervengan en mercados y/o actividades similares. Por
ejemplo el negocio original de restaurantes “Gato Dumas” ofrece catering
para empresas de aeronavegación. Otro ejemplo a escala mundial es la
empresa BMW, que fabrica y vende automóviles y motocicletas, para
mercados diferentes pero con similitudes (tipo de producto, sistema de
distribución, etc.)

Cada uno de estos nuevos negocios se relaciona con el otro en cuanto a los servicios
que suministra, las habilidades necesarias para el éxito y los clientes que atrae.

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 4. Diversificación de conglomerado:
A diferencia de lo que sucede en la diversificación concéntrica, la
diversificación de conglomerado es una estrategia corporativa que implica
la ampliación a negocios no relacionados. Se trata de una estrategia que se
emplea para apoyar a nuevos negocios o empresas que participan en
mercados que elaboran productos no relacionados con el negocio
clave original de la empresa. El caso del giro original de la compañía
Unión Pacific Corporation que se ha diversificado de su original base
ferrocarrilera a industrias tan diversas como la exploración de gas y
petróleo, minería, sistemas de microondas y fibra óptica, manejo de
desechos peligrosos, etc., o el caso de la cooperativa argentina Sancor,
que a partir de su negocio en la industria láctea se ha diversificado en
actividades de seguro (Sancor Seguros). Un último ejemplo puede
encontrarse en la compañía Yamaha, que fabrica y vende productos
diferentes como instrumentos musicales y motocicletas.

Comúnmente, las empresas buscan una estrategia de diversificación de

conglomerado para minimizar los riesgos provocados por las
fluctuaciones del mercado de una actividad.

La estrategia corporativa de una organización recibe a veces el nombre de portafolio

de negocios. Una de las técnicas más divulgadas para analizar y comunicar la estrategia
corporativa ha sido la matriz BCG (Boston Consulting Group).

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