“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION

“FORO”
ASIGNATURA:

 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ESTUDIANTES:
 CRUZ SULLÓN PAOLA
 PALACIOS ACHA JENNIFER
 PAUCAR GARCIA ANAHÍ
 SAAVEDRA CALLE MIGUEL
 SAAVEDRA LOZANO LEIDY

PROFESOR:

 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2020
SEMANA 5: ANÁLISIS FODA
1) ¿Por qué es importante el análisis estratégico de una empresa?
El análisis estratégico es importante porque permite analizar el proceso que se lleva a
cabo para investigar sobre el entorno de negocios dentro del cual opera una
organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular una estrategia
para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.
Para mejorar, las empresas deben de realizar periódicamente un análisis estratégico el
cual servirá para determinar las cosas que se deben mejorar y aquellas que marchan de
maravilla. Siempre pensando en incrementar la eficiencia de la organización y eficacia
mediante el aumento de la capacidad de la organización para implementar y volver a
implementar sus recursos de forma inteligente.
El análisis estratégico sirve principalmente para que la empresa sepa hacia dónde quiere
ir y hasta dónde quiere llegar. Las preguntas principales que una empresa debe
plantearse al realizar un análisis estratégico son: ¿Cómo está constituido el mercado?
¿Cómo son los clientes activos en este sector? Al hacer un análisis estratégico la
empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir y así podrá definir sin
problema una estrategia que la mantendrá presente en el rubro en el que participa.
2) ¿Qué tan importante es el análisis foda en una empresa?

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA

reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las

metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios,
realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las estrategias
Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
cumplir con los objetivos empresariales planteados.

3) ¿Cuál es el propósito de la Matriz que obliga a los gerentes a analizar la

situación de su organización y a planear estrategias, tácticas y acciones,
para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales?

4) Identificar como
oportunidades factores que
realmente son fortalezas; o
 como “amenazas” otros que son
“debilidades”. También sucede en
5) sentido inverso en ambos casos.
6) 1. Causas Principales: Falta de
claridad entre los que son factores
del entorno, que están fuera de la
influencia de los ejecutivos y los
factores internos que si
7) están bajo su influencia.
8) 2. Sugerencias: debe esclarecer
los ámbitos que abarca cada una de
estas esferas.
9)  En el “análisis del entorno”,
limitarse a los factores económicos,
sin valorar suficientemente
tendencias y cambios en los
entornos que pueden ejercer
impactos
10) importantes en el desempeño y
resultados de la empresa.
11) 1. Causas principales:
Subestimación del impacto que
 pueden tener factores “no
económicos” en la actividad de la
empresa.
12) 2. Sugerencia: precisar los
grupos de factores del entorno que
podrán ejercer determinada
influencia en su actividad futura e
identificar las tendencias y cambios
13) principales que pueden ver,
orientándose por los modelos de las
5 fuerzas de la competencia
(Porter) y la identificación de los
FCE (factores críticos de éxito).
14)  Sobrevaloración de sus
fortalezas que cuando se
comparan con los de la
competencia, en realidad son
debilidades que deben tratar de
superar.
15) 1. Causas Principales: la
atención de la gerencia está
centrada en lo que sucede adentro
 de la empresa. El insuficiente
conocimiento, monitoreo y análisis
de lo
16) que sucede en el entorno es un
déficit en muchos equipos.
17) 2. Sugerencia: crear un “ad hoc”
que recopile información
emergente sobre este asunto para
que se tenga en cuenta durante el
proceso.
18)  Darle la misma valoración a
factores que pueden tener un
impacto significativo en el
desempeño de la empresa, es
decir “estratégico”, junto a otros
19) que, en la práctica, resultan
irrelevantes.
20) 1. Causas Principales: la
intención de resolver todo al mismo
tiempo y falta de jerarquización en
la consideración de lo que son
factores realmente estratégicos.
 21) 2. Sugerencia: antes de iniciar el
análisis de la situación, se
identifiquen los FCE en el negocio
en el que se mueve la empresa y lo
que el equipo considera que
22) son las áreas de resultados clave
de la organización. Después de
recogidas la información, pueden
aplicarse técnicas de reducción de
listado.
Para así poder fijar los objetivos a largo plazo para cada empresa y cada división de
esta. Esto implica un estudio del entorno empresarial, la situación competitiva de cada
producto y de cada empresa, las oportunidades y amenazas que se vienen a futuro, las
fortalezas y debilidades internas y se concluye con la formulación de estrategias
orientadas para el desarrollo del producto y empresa.
- “Estrategias Ofensivas- (Maxi-Maxi)-(F-O)”. Son las de mayor impacto. Apoyándose
en sus Fortalezas, lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han
identificado en el entorno.
- Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A)”. Se diseñan para enfrentar los posibles
impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron
en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus Fortalezas.
- Estrategias Reorientación- (Mini-Maxi)-(D-O)”. Se diseñan para reducir las
limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el
máximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno.
- Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Se generan para reducir el efecto
que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto
negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno.

4) ¿Cuáles son las deficiencias en el uso del foda en las empresas?

-Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como
“amenazas” otros que son “debilidades”. También sucede en sentido inverso en
ambos casos.
Causas Principales: Falta de claridad entre los que son factores del entorno, que están
fuera de la influencia de los ejecutivos y los factores internos que si están bajo su
influencia.
Sugerencias: debe esclarecer los ámbitos que abarca cada una de estas esferas.
-En el “análisis del entorno”, limitarse a los factores económicos, sin valorar
suficientemente tendencias y cambios en los entornos que pueden ejercer impactos
importantes en el desempeño y resultados de la empresa
Causas principales: Subestimación del impacto que pueden tener factores “no
económicos” en la actividad de la empresa.
Sugerencia: precisar los grupos de factores del entorno que podrán ejercer determinada
influencia en su actividad futura e identificar las tendencias y cambios principales que
pueden ver, orientándose por los modelos de las 5 fuerzas de la competencia (Porter) y
la identificación de los FCE (factores críticos de éxito).
-Sobrevaloración de sus fortalezas que cuando se comparan con los de la
competencia, en realidad son debilidades que deben tratar de superar.

Causas Principales: la atención de la gerencia está centrada en lo que sucede adentro

de la empresa. El insuficiente conocimiento, monitoreo y análisis de lo que sucede en el
entorno es un déficit en muchos equipos.
Sugerencia: crear un “ad hoc” que recopile información emergente sobre este asunto
para que se tenga en cuenta durante el proceso
-Darle la misma valoración a factores que pueden tener un impacto significativo en
el desempeño de la empresa, es decir “estratégico”, junto a otros que, en la
práctica, resultan irrelevantes.
Causas Principales: la intención de resolver todo al mismo tiempo y falta de
jerarquización en la consideración de lo que son factores realmente estratégicos.
Sugerencia: antes de iniciar el análisis de la situación, se identifiquen los FCE en el
negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que son las áreas de
resultados clave de la organización. Después de recogidas la información, pueden
aplicarse técnicas de reducción de listado.
5) ¿Cómo se realiza el análisis Came?
El análisis Came en la primera parte se debe Corregir las debilidades propias de tu
negocio, como factores internos (C), Después se debe Afrontar las amenazas externas
que presenta el mercado para tu negocio(A) , luego Mantener las fortalezas intrínsecas
de tu negocio (M) y por ultimo Explotar las oportunidades que te brinde el mercado (E).
SEMANA 6: DIAGNÓSTICO DE LA CURVA DE VALOR
1) ¿Qué es la curva de valor y cómo aplicarla a la gestión empresarial?
En gestión empresarial, la curva de valor es una herramienta que nos permite saber
cuál es el posicionamiento de nuestra empresa o negocio en un mercado específico.
A simple vista parece un dato más de los cuadros financieros habituales. Sin embargo, si
lo miramos con más detenimiento, es una referencia que involucra factores como los
clientes, la competencia y las dinámicas del mercado.
A la hora de medir la competitividad de los mercados y nuestro posicionamiento en
ellos, existen numerosas herramientas a las que podemos recurrir para obtener datos
eficaces, veraces y que se correspondan con la realidad.
La curva de valor es uno de ellos, aunque no precisamente uno como ellos. O, dicho de
otra manera, es un recurso que plantea variantes que no poseen otras herramientas, y
que por tanto le permiten marcar diferencia.
El principal aporte de este modelo de medición de los mercados es que tiene en cuenta
la percepción de valor de cada uno de los agentes que intervienen en él, aunque ya no
desde la óptica de cada uno de éstos sino desde la de los clientes.
2) ¿Cómo se construye una curva de valor?
Uno de los aspectos clave a la hora de diseñar una estrategia competitiva innovadora
es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinámica del mercado actual,
concretamente:
•Cuales son los aspectos que valora el cliente (eje X)
•Qué nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)
•Qué competidores operan actualmente en el mercado

Fronteras del mercado. (Comprenderlo y validarlo). La clave es entender desde el

punto de vista del cliente, cuáles son los elementos que más valora del mercado y de la
oferta actual que recibe. Aunque para realizar este proceso no es necesario salir a la
calle, es fundamental establecer una relación de empatía con el cliente, ponernos en su
lugar y valorarlo desde sus propios ojos.
Identificación de los competidores. Hay que hacer un ejercicio de sinceridad.
Debemos establecer quienes son realmente nuestros competidores y abandonar las
famosas frases como “Esos no son mi competencia”, puesto que están operando en el
mismo mercado que tu y además pueden replicar con facilidad aquellos elementos
diferenciados al igual que tu.
Asignación de puntuación. Es hora de dibujar, incluyéndonos nosotros mismos, el
valor que l ofrecer cada competidor en base a las variables o aspectos valorados por
nuestros clientes (1 a 5). Es importante que estemos dibujados en esa representación
gráfica.
Explorar fuera de las variables del mercado. Los patrones. Después de sentarnos con
varios clientes y validar esos aspectos claves, seguramente existen algunos que los
clientes te han dicho y que desconocías y es necesario establecer patrones de repetición,
es ahí donde va a radicar gran parte de tu diferenciación y por consiguiente de tu ventaja
competitiva.
Usando la matriz ERIC. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz
ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E),
qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos
(C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I).
Estrategia de defensa. Cuando hemos identificado esos elementos diferenciados claves
y que muy posiblemente los competidores no estén ofreciendo, es necesario medir el
impacto de nuestra diferenciación frente a nuestros competidores. Es preciso saber cuan
fácil es para ellos copiar, replicar o implantar esa diferenciación.
 3) ¿Cuál es la importancia de la curva de valor?

En gestión empresarial, la curva de valor es una herramienta que nos permite

saber cuál es el posicionamiento de nuestra empresa o negocio en un mercado
específico. A simple vista parece un dato más de los cuadros financieros
habituales.
La Curva de Valor ayuda muchísimo a entender la dinámica competitiva, a
entender lo qué hacer el resto y cómo te puedes diferenciar. A partir de esta
base es más fácil innovar. Es preciso identificar los factores competitivos. Son
los factores alrededor de los que gira la competencia en un sector; es decir, son
aquellos factores en los que las empresas que están en este sector invierten para
ofrecer un valor a sus clientes.

4) ¿Cuáles son los dos ejes básicos de la curva de valor?

En términos prácticos, la curva de valor es básicamente una gráfica o diagrama en el
que se reflejan dos ejes básicos. Veamos cuáles son:
 Gama de variables:
Se refiere a las variables o los aspectos en los cuales interviene la industria a la que
pertenecemos y en funciones de las cuales, por ende, gira la labor comercial de la
competencia. La pregunta esencial que busca resolver es: ¿qué aspectos son los que más
valoran los clientes de nuestro espectro comercial?
 Variables clave de la competencia:
En este eje, en cambio, se ubican los elementos que cada competidor ofrece a los
clientes. Cuando la puntuación es elevada, esto quiere decir que una compañía tiene una
oferta más amplia de cara a los compradores porque, sencillamente, invierte más en
dicha variable. En este caso, la pregunta esencial que se intenta resolver es: ¿qué nivel
de valor tiene cada competidor?
5) ¿Qué puntos se considera en cada fase para la elaboración de un plan de
negocio?
En la fase I (metas): se considera el esquema del plan estratégico, visión, misión, y
valores corporativos; y por ultimo las unidades estratégicas de negocio.
En la fase II (estado actual): se toma en cuenta en lo que es el análisis del entorno se
considera el entorno general, y el entorno competitivo y en lo que respecta el análisis
interno se considera la cadena de valor.
En la fase II (Diagnostico estratégico): se considera el análisis DAFO y CAME.
En la fase IV (Elección de estrategias): se toma en cuenta la definición del negocio, la
estrategia corporativa, estrategia competitiva y las estrategias funcionales.
En la fase V (Implementación de estrategias): se toma en cuenta el diseño de la
organización y planes de acción.