SESIÓN Nro.

02 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

SESIÓN Nro. 03: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVOS:
• Conocer los conceptos básicos del proceso de la planeación estratégica.

I. DEFINICIÓN
Es el conjunto de estrategias y acciones estimadas con el fin de obtener un objetivo en concreto. Así pues,
se trata de una previsión de futuro y definición de una estrategia para alcanzar los resultados esperados.

II. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un proceso sistemático de planeación estratégica es una secuencia de análisis y decisiones que comprende
los siguientes componentes principales:

• Análisis de la situación estratégica actual de la organización. (¿Dónde estamos?)

• Análisis del ambiente. (¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades del ambiente?)
• Análisis interno. (¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de los sistemas internos de la organización?)
• Elaboración del plan estratégico de la organización. (¿Hacia dónde debemos ir? ¿Qué debemos hacer
para llegar hasta allá?)

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICA

El análisis, diagnóstico o evaluación de la situación estratégica (o posición estratégica) puede ser el
punto de partida para elaborar el plan estratégico de una organización.
Los principales componentes para considerar en el análisis de dicha situación son:
• Misión o negocio de la organización.
• Desempeño de la organización (resultados alcanzados, en comparación con los objetivos).

A. MISIÓN O NEGOCIO
El proceso de planeación estratégica comienza con el esclarecimiento de la misión o negocio de la
empresa. La misión establece el propósito o razón de ser de la organización o su utilidad para los
clientes, y comprende las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿En qué negocio estamos? ¿Qué necesidades estamos
atendiendo? O: ¿cuál es nuestra utilidad para los clientes?

B. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

El análisis del desempeño busca información sobre los resultados que la organización obtiene, en
comparación con sus objetivos y el desempeño de la competencia.
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Puede enfocarse en los siguientes puntos principales: participación de los clientes en la

facturación, participación de productos y servicios en la facturación, participación en el mercado y
análisis de las ventajas competitivas. El análisis del desempeño es uno de los componentes para
identificar fortalezas y debilidades de la organización.

C. PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Otro foco importante de análisis del desempeño es la participación en el ramo de negocios en el
que actúa la organización. Esa información muestra el crecimiento o la disminución de los diversos
competidores y las preferencias del consumidor o usuario.

2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE

Las amenazas y oportunidades del ambiente deben ser objeto de constante preocupación de la
organización: cuanto más complejo sea el ambiente o más rápido su cambio, más atenta debe estar.
Hay diversas maneras de dividir el ambiente en componentes para facilitar su análisis. Los elementos
que deben considerarse siempre son los siguientes: ramo de negocios, cambios en la tecnología, acción
del gobierno, situación económica y sociedad, entre los más importantes.

A. RAMO DE NEGOCIOS
El estudio del ramo de negocios se hace con base en un modelo consagrado, propuesto por Michael
Porter. En ese modelo, hay cinco fuerzas que actúan en una situación competitiva:
a) Primero, los propios competidores de un ramo de negocios y la intensidad de rivalidad que
existe entre ellos. Por ejemplo, considere la competencia de un ramo por todos conocido: la
industria automotriz, con la aguda competencia entre todas las ensambladoras. Sobre esta
fuerza principal actúan las otras cuatro.
b) Poder de presión por parte de los clientes. En el ramo de negocios de los automóviles, los
compradores tienen diversas elecciones. Como consecuencia, cuentan con mucho poder
sobre los fabricantes.
c) Poder de presión por parte de los proveedores. Los proveedores (de autopartes, por ejemplo)
son pocos y no tienen mucho poder, toda vez que las ensambladoras son las que dictan las
reglas del juego.
d) Facilidad de entrada de nuevos competidores. Al contrario de lo que sucede en un ramo como
el comercio de ropa, la entrada de nuevos competidores es difícil en el negocio de montaje de
automóviles, debido a que los fabricantes son tradicionales y las inversiones muy altas.
e) Facilidad de entrada de productos sustitutos. En el corto plazo, no hay sustituto para los
automóviles. Sin embargo, el surgimiento de los motores flexibles creó nuevas condiciones de
competencia en ese ramo de negocios.
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B. CAMBIOS TECNOLÓGICOS
Las primeras grabaciones en discos de cera dieron origen a la grabación digital; los carburadores
se transformaron en inyección electrónica; las máquinas de escribir cedieron el paso a los editores
de texto de las computadoras. Nada indica que la evolución se vaya a detener o que las personas
quieran regresar al pasado. Por lo tanto, favorecer la evolución tecnológica es muy probablemente
una estrategia para asegurar la supervivencia y eficacia de la organización. Las empresas pueden
tener estrategias más agresivas o reactivas en relación con la tecnología. Algunas procuran ser
líderes en el proceso de innovación tecnológica y hacer publicidad de ello; otras, intentan copiar y
adoptar un comportamiento de seguidoras.

C. ACCIÓN Y CONTROL DEL GOBIERNO

Cualquier estrategia debe tomar en cuenta siempre la acción y el control del gobierno. Por un lado,
todas las organizaciones están obligadas a seguir diversos tipos de legislaciones: laboral, tributaria,
de protección al medio ambiente o de defensa del consumidor, entre muchas otras. La falta de
cumplimiento de cualquiera de esos códigos puede representar serios riesgos.
Por otro lado, las políticas gubernamentales crean oportunidades y amenazas que las
organizaciones deben tratar de observar siempre. Por ejemplo, la política de integración de
algunos países de Latinoamérica a la economía global facilitó la competencia por parte de los
proveedores internacionales en innumerables ramos de negocios. Juguetes, telas, bicicletas y
automóviles, son productos cuya facilidad para entrar en el país crean serias amenazas a los
fabricantes locales, nacionales o subsidiarias de multinacionales. Las organizaciones amenazadas
por esa competencia actuaron de distintas formas para defenderse, al perfeccionar su
competitividad o actúan en el sentido de influir en el gobierno.

D. SITUACIÓN ECONÓMICA
Diversos indicadores de funcionamiento de la economía muestras señales de amenazas y
oportunidades: empleo y desempleo, dimisiones y admisiones, tasa de interés, mercado,
movimiento de los negocios, endeudamiento e incumplimiento, entre otros. La información sobre
los indicadores económicos, tanto de la economía en su totalidad como de cada ramo de negocios,
la producen los organismos sectoriales, publicaciones especializadas, institutos de investigaciones
económicas, organismos gubernamentales e internacionales y los principales periódicos. Obtener
y utilizar esa información para tomar decisiones es un componente importante en la formulación
de estrategias.

E. SOCIEDAD
Otra forma de identificar amenazas y oportunidades es dar seguimiento a las tendencias sociales.
Por ejemplo: actitudes, preferencias, estilos de vida, expectativas colectivas y hábitos, entre otras
variables del comportamiento colectivo. Algunas tendencias sociales que influyeron en la práctica
de la administración en la transición hacia el tercer milenio son: la valorización de la salud y del
empleado sano, el aumento de la violencia y la valorización de la empresa socialmente
responsable.

3. ANÁLISIS INTERNO
La identificación de fortalezas y debilidades dentro de la organización es otra base del proceso de
planeación de la estrategia. Una de las herramientas para identificar fortalezas y debilidades es la
evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño debe complementarse con el análisis de las
áreas funcionales y los proyectos de benchmarking (referenciación o evaluación comparativa).

A. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

La evaluación del desempeño puede segmentarse de acuerdo con las áreas funcionales de la
organización, enfocándose específicamente en las debilidades que existen en cada una de ellas.
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4. ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico de una empresa es la combinación de decisiones sobre (a) la misión o los productos
y servicios que ella ofrece a determinados clientes y mercados, (b) los objetivos de desempeño que
deben alcanzarse y (c) las ventajas competitivas que pretende tener sobre sus competidores. El plan
estratégico es la respuesta a las amenazas y oportunidades del ambiente y de los sistemas internos de
la organización. De una empresa a otra, los planes estratégicos pueden tener distintos grados de
formalidad, alcance, periodicidad en su elaboración y muchos otros atributos.

A. DEFINICIÓN DE LA MISIÓN O NEGOCIO

La misión de una organización puede permanecer o variar con el tiempo. De acuerdo con la
evaluación de la situación estratégica, del análisis del ambiente y del análisis interno, la empresa
puede confirmar o modificar su misión. Los cambios en el ambiente con frecuencia fuerzan a
redefinirla. Por ejemplo:

B. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos definen los resultados deseados para toda la empresa en el largo plazo;
abarcan áreas de desempeño como posición en el mercado, volumen de negocios, innovación,
responsabilidad social e imagen en la comunidad, competencias de los recursos humanos, valor y
eficiencia de los recursos físicos, inversiones y resultados financieros globales, entre otros. Las
estrategias siempre se asocian a los objetivos estratégicos, los resultados que la empresa pretende
alcanzar.

C. VENTAJAS COMPETITIVAS
Entre las empresas y sus objetivos se encuentra la competencia. Cada organización y sus
competidores trabajan a fin de conquistar los mismos objetivos. Para superar a la competencia,
todas necesitan contar con ventajas competitivas. Aunque la empresa no tenga competencia, o
aun cuando sea líder en el mercado, las ventajas competitivas garantizan su posición y capacidad
de realizar sus objetivos. Las ventajas competitivas son la esencia de la estrategia, los atributos que
hacen que un producto, servicio o empresa tenga la preferencia de los clientes y el éxito sobre los
competidores.
Son ventajas competitivas:
• Calidad del proyecto y conformidad de los productos y servicios: plumas Bic y relojes Casio.
• Eficiencia y bajo costo de las operaciones y de los recursos: las empresas japonesas y sus
seguidoras, que adoptaron los sistemas de producción esbelta.
• Liderazgo en la innovación: Microsoft, Banco 24 horas.
• Disponibilidad y desempeño de la asistencia técnica o servicios posventa: Volkswagen, Xerox.
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• Relaciones personales con consumidores: tenderos, empresas y microempresarios que

trabajan con el sistema de puerta en puerta.
• Propiedad o control de materias primas de alto costo o escasas: mineras, cemento, OPEP.
• Disponibilidad de capital: bancos comerciales, fondos de pensión.
• Control del mercado: monopolios, Petrobras, cemento, Microsoft.
• Aceptación por parte del consumidor de la marca de la empresa: Nestlé, Johnson & Johnson,
Coca-Cola, Gillette.
• Conveniencia y disponibilidad del producto (eficacia en el sistema de distribución): Nestlé,
Gillette.
• Precio bajo. Tiendas de todo un sólo precio, pagos a muy extensos plazos.
• Precio alto y estatus. Mercedes-Benz, primera clase de aviones, hoteles de lujo.