Apuntes Logisticarep

LOGISTICA Y CADENA
[ITSTA] DE SUMINISTROS
INDICE
UNIDAD I Introducción a la logística y cadenas de suministro.
1.1 Conceptos básicos

1.1.1 Diferencia entre logística, cadenas de suministro y
administración de la cadena.
1.1.2 Historia de la logística.
1.2 La importancia de la logística.
1.3 Características principales.
1.4 La importancia de la cadena de suministro.
1.5 Tipos de cadenas.
UNIDAD II Diseño de Cadenas de Suministro.

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.
2.2 Reingeniería y logística.
2.3 Planeación de requerimiento de recursos.
2.4 Técnicas y estrategias de compras.
2.5 Medición del desempeño de la cadena.
UNIDAD III Operación de Bodegas.

3.1 Organización de materiales en una bodega.
3.2 Bodegas Manuales y automatizadas.
3.3 Tecnología de la información en una bodega.
3.4 Embalaje de producto terminado.
UNIDAD IV Sistemas de Transporte.

4.1 Técnicas de selección de transporte.
4.2 Trámites aduanales.
4.3 Tráfico.
4.4 Selección de rutas de transporte.
UNIDAD V La tecnología de la información

5.1 Impacto de la tecnología de la información en la logística.
5.2 Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística.
5.3 Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la información.
5.3.1 De compras.
5.3.2 De abastecimiento.
5.3.3 De ventas.
5.3.4 De transporte.
5.3.5 De almacenaje.
UNIDAD VI Configuración de la Red de Distribución

6.1 Importancia estratégica de la red de distribución.
6.2 Diseño de la red de distribución.
6.3 Técnicas para el diseño de la red.
Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 1

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UNIDAD I Introducción a la logística y cadenas de suministro.
"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de

cadena de suministros a cadena de suministros."
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
1.1 Conceptos básicos
Concepto de la cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la
obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.La parte
del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas
para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la
Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de
tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
Sistema de distribución en la cadena de suministro. Supongamos que la empresa tiene un sistema de

distribución; es decir su producto pasa primero por una pequeña bodega en la planta, después por una de
varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al
consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que
fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales sí son de su propiedad.
Diagrama #1
Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los
productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restricción ya no estaba en la planta y concluimos que estaría en el
mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como:
a) ¿Está la restricción en el mercado porque así lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra
cadena de suministro?
b) ¿Tenemos fallas en nuestro sistema de distribución? Es decir: no tenemos el producto que el
consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere.
c) ¿Acaso tenemos la restricción en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas

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para poder producir a tiempo?

d) ¿Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restricción no es el mercado sino
nuestro sistema de distribución o inclusive nuestra cadena de suministro.
Vale la pena analizar con más profundidad el problema de distribución o toda la cadena de suministro.
Distribución implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde
nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.
1.1.1 Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la cadena.
Se puede asumir que la cadena de suministro es algo más que logística. Es un término que plantea la
integración de procesos de negocios de varias organizaciones para lograr un mayor impacto en la
reducción de costos, velocidad de llegada al mercado, servicio 1 Entiéndase como integración a la gestión
de los procesos de negocio relevantes por medio de la cadena de suministro. al cliente y rentabilidad de
cada uno de los participantes. Por lo anterior, una definición de la “cadena de suministro” se puede
establecer como: “El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y
vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración
en sus procesos clave para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la
cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en las cadena de valor de los
integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales” .
CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (“SUPPLY CHAIN”)
Por todo lo anterior, en 1998 el Council of Logistics Management (CLM) modificó la definición de
logística estableciendo que “...es la parte del proceso de la cadena de suministro que planifica,
implementa y controla el eficiente y eficaz flujo y almacenaje de bienes, servicios e información
relacionada, desde el origen hasta el consumidor para poder cumplir con los requerimientos de los
clientes”.
Con respecto a la diferencia sobre la administración de la cadena vale la pena también mencionar que
desde que la empresa Mckinsey & Co., planteó que la manera de entender a las compañías era analizando
el desempeño de cada una de sus funciones (mercadotecnia, producción, recursos humanos, investigación
y desarrollo, etc.) en relación, con las ejecutadas por la competencia, Michel Porter desarrolló las técnicas
necesarias para realizar análisis a un nivel más detallado.

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Este investigador, descompuso cada función en las actividades individuales que las constituían, como
paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones de valor entre si. De
esta manera M. Porter llamó a dicho análisis la “Cadena de Valor”. La cadena de valor en esencia, es una
forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.
En palabras de este autor, “ventaja competitiva” se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor en forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de
valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La identificación de la cadena de valor de una
empresa tiene como objetivo responder las siguientes dos preguntas: ¿cómo se agrega valor en cada punto
de la cadena? y ¿cuáles son los factores críticos de ésta?
En términos generales, el análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva. Se trata de un esquema conceptual desarrollado para diagnosticar y
mejorar la capacidad competitiva de las empresas e identificar oportunidades. La cadena de valor se
representa gráficamente por una serie de eslabones, encajados entre sí horizontal y verticalmente,
representando cada uno de ellos un conjunto de actividades. El aprovechamiento de esas oportunidades
Porter define el valor como “…la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio…”dependerá de la capacidad de la empresa.
Una empresa obtiene ventajas competitivas, desempeñando sus actividades estratégicas al menor costo o
mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades al que Porter
denominó “Sistema Valor”. En este contexto este autor señala que los proveedores tienen cadenas de
valor (valor hacia arriba) que crean y entregan insumos comprados por la empresa. El sistema valor
significa que los proveedores no sólo entregan producto sino que también puede influir en el desempeño
de la empresa de muy diversas maneras. De esta manera, la técnica de cadena de valor, tiene por objetivo,
identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas en el
sistema de valor, que está conformado por:
• Cadena de valor de los proveedores

• Cadena de valor de otras unidades del negocio
• Cadena de valor de los canales de distribución
• Cadena de valor de los clientes
La filosofía de la cadena de valor, indica que la dirección estratégica de una empresa, a nivel de unidad de
negocio, determinará formas alternas de articulación de las actividades entre los distintos eslabones y
seleccionará las que mejor contribuyan a diferenciar sus productos o a reducir sus costos.
Desde el punto de vista del comprador, lo que cuenta es el valor percibido o cantidad que está dispuesto a
pagar por un producto o servicio, independientemente de su costo intrínseco y del margen que pueda
establecer su productor. El contraste entre valor producido y valor percibido constituye la esencia de la
dinámica competitiva y confiere a la cadena de valor una gran utilidad para el análisis estratégico.
Desde el punto de vista estratégico, el análisis de costos por actividad supera, tanto a los típicamente
utilizados por la dirección financiera para determinar el costo de los inventarios y el beneficio del
periodo, como a los propios de la dirección comercial, relativos a costos directos de los productos.
Por otro lado, también se puede utilizar la cadena de valor para el diseño organizativo, en cuanto permite
descubrir incoherencias en el organigrama existente o facilitar rediseños que mejoren la eficiencia
operativa o la eficiencia estratégica, normalmente a través de estructuras superpuestas por funciones y
proyectos.
Para empresas de nueva creación o que se deseen incorporar a la cadena de suministro, la cadena de valor
es una herramienta indispensable en la búsqueda de ventajas competitivas y elección de posicionamientos
estratégicamente menos vulnerables. Con base en lo antes dicho, la cadena de valor de ninguna manera
debe ser confundida con la cadena de suministro pues ambos conceptos son muy diferentes entre si,

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aunque muy complementarios, es más, se puede decir que una cadena de valor preexiste en una cadena de
suministro.
1.1.2 Historia de la logística.
Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego “logistikos”, que significa saber calcular.
Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus administradores de ejércitos y también
logísticos se les denominaban a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la
observación. También debemos remarcar, que en la Segunda Guerra Mundial se produjo una profunda
profesionalización de la logística. El ejército americano definía la logística como el área estratégica que
debe tratar con:
1 Diseño, manipulación y distribución de materiales.

2 Movimientos, evacuación y hospitalización de personas.
3 Adquisición y abastecimientos de materiales.
4 Adquisición y abastecimientos de servicios.
La estrategia logística ha de tener, especial intervención en las unidades de comunicación para
mantener la trazabilidad de las situaciones.
Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las organizaciones y han
detectado que la aplicación de los conceptos anteriores a la gestión empresarial, puede traducirse en la
generación de ventajas competitivas sustentables y estructurales.
LOGISTIKOS
“Que sabe calcular”
LOGISTICO
“Científicos que basan sus teorías en la observación”
LOGÍSTICA
LOGISTICA
“Administrador de ejercicios”
1.2 La importancia de la logística.
La logística es percibida como un área de oportunidades para las organizaciones donde aún hay
oportunidades de importantes racionalizaciones.

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De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que la logística es percibida como una
herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido
que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas.
La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido definida
para la gestión organizacional:
Como la técnica encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado
soporte de información para mantener la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas
actividades que no añaden valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística
se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia.
A su vez de los conceptos anteriores, se desprende que los administradores logísticos son
profesionales que deben saber calcular, administrar y observar los flujos de productos/servicios, basados
en el soporte de información, movimientos de materiales, sistemas de almacenamiento y transporte.
La logística ha dejado de ser percibido como un concepto restringido dentro de las

organizaciones, para pasar a ser un área estratégica para la generación de valor agregado.
1.3 Características principales.
Hablar del término logística sugiere un amplio tema de conversación, ya que abarca
prácticamente todos los niveles de cualquier proceso de producción y distribución de productos y
servicios, en algunos casos aún más complejos incluye desde la selección de proveedores y entrega de
materias primas a la empresa productora. La determinación del canal de distribución es una decisión
estratégica y establece el plan general para trasladar los productos hasta las manos de los consumidores
finales.
Sin embargo, aún faltan las decisiones tácticas que movilizan realmente los productos, y los
mejores planes de distribución fracasan con suma facilidad si la logística no se respalda con las decisiones
apropiadas, para tener la certeza de oque los productos o servicios se trasfieran debidamente por el canal
ideal.
La logística proporciona el respaldo necesario para poner en marcha el plan de distribución. Aunque las
decisiones sobre el canal que ocuparan deben proporcionar el beneficio de tiempo y lugar. El sistema
logístico es el que se encarga de transferir en realidad los productos de tal manera que se logre esta meta.
Evidentemente la suma invertida para asegurar los beneficios del lugar y tiempo es importante,
con todo, si no existiese dicha inversión, se perdería gran parte de satisfacción, puesto que es necesario
que los productos estén disponibles cuando se requieran, en donde se requieren.
La distribución física incrementa la satisfacción de los clientes y mejora su nivel de vida,

tomando medidas para que los productos adecuados estén disponibles cuando los consumidores lo desean
en el sitio y tiempo preciso. Por consiguiente, el primer objetivo de sistemas de distribución física se
resume a una sola palabra servicio.
Del mismo modo la distribución física, se compone de un sistema que requiere que el
movimiento de los productos otorgue el beneficio de tiempo y lugar. Es mas, este sistema de logística, no
está confinado al canal de distribución fabricante-consumidor. También incluye el movimiento de
materias primas de los proveedores a los de productos a nivel fabricación y por supuesto, al mismo nivel
el movimiento de productos terminados de productores a consumidores.
Elementos del sistema total de distribución física:
1. Pronóstico de la demanda
2. Procesamiento de pedidos u órdenes
3. Manejo de inventario
4. Almacenamiento
5. Manejo de materiales
6. Empaque o embalaje

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7. Transportación
1.4 La importancia de la cadena de suministro.
ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de
capacidades necesarias en la empresa para integrar la logística de la cadena de suministros:
• La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante una
orquestación simultánea de cuatro flujos críticos.
• Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que integrar
contextos relacionados con la operación, la planeación y control y el comportamiento administrativo.
A. LA CADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA DE FLUJOS
FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO
Representa el “movimiento” del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los
consumidores finales. El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado,
proximidad física al mercado, pos acabado logístico para una adaptación del producto al consumidor,
servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan la “deseabilidad” del
producto desde el punto de vista de los consumidores finales.
FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeación
de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del producto al cliente, datos del
punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes. Cabe señalar
que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestión
de la posventa, incluyendo reclamaciones. Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de
suministros visualizar la oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto.
Recuérdese que tanto la planeación como la operación se sincronizan mejor cuando todos los actores
tienen una comprensión común de la demanda y los patrones de consumo.
FLUJO DE INFORMACIÓN
Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre actores/socios
en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes promocionales, órdenes
de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de pedidos, información de inventarios, información
de envíos -tracking & tracing-, facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está
cada vez menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.
FLUJO DE EFECTIVO
Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que
involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los productos. La velocidad del flujo
de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para el desempeño logístico.
B. LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A TRAVÉS DE UN SISTEMA DE
CONTEXTOS
Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe actuar
sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el “relacional” del
management.
EL CONTEXTO OPERACIONAL
Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de surtido de
pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación efectiva requiere
coordinación tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de
suministros. Es decir, en este contexto operacional la integración es esencialmente interna, con los
clientes y con los proveedores. La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear
“intimidad” con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen
los requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes. La integración interna se
focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuración de recursos
y materias primas, fabricación y distribución física hacia los consumidores finales.

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Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero
existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística tenga una mejor
integración con los proveedores que con las gerencias de compras, de producción y de mercadotecnia y
otras veces la gerencia de compras tiene mejor integración con proveedores que con las gerencias de
logística, de producción y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se vincula a una
estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el trabajo
“funcional” y no en procesos “cross-funcionales” y en equipo que son los que realmente soportan la
satisfacción del consumidor.
La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios
en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades
de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos
cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez
más amplias de la demanda de los consumidores. Consiga un desempeño líder en el contexto operacional
exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles
de proceso y funcional y alcance una coordinación interorganizacional con los proveedores de bienes y
servicios.
EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación de
información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y planeación de
recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir información apropiada y dedicada
entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Además, en las firmas líderes implica sistemas
de soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura
y del equipamiento –propio y de terceros-para operaciones logísticas en general y de los inventarios. La
tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la cadena de
suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones integradas. La excelencia
operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación integrada y por mediciones adecuadas,
lo cual implica asociar tecnología al control del desempeño total de la cadena de suministros. La
integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe permitir un
monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño a nivel funcional y de procesos no
sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada
empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándares comunes definidos
previa y adecuadamente. Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de
suministros una cultura de management interorganizacional.
EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENT

Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de
suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de las
relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los
gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación,
es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de
suministros. No existen situaciones idénticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de
la integración de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se
trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir
lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qué información
deberá compartirse.
1.5 Tipos de cadenas.
 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la

producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la
colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas
 La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga
de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de
depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

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Concepto de la cadena de suministro
Una cadena de suministro (en inglés, Supply Chain) es una red de instalaciones y medios de distribución
que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos
intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes
1)El suministro
2)La fabricación
3) La distribución
4)El Servicio
5)La información
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias
primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de

que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y

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comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina
con los clientes de tus clientes.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el
proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al
usuario final."
Objetivos de la Cadena de Suministro
a) Promover un adecuado servicio al consumidor final
b) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
c) Capacidad de entrega de la variedad de los productos
d) Balance adecuado
Tipos de cadenas de suministros
 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la

producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la
colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.
 La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de
decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y
ventas, a través de un horizonte de planificación.
Funciones de la cadena de Suministro
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:
1) Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al
mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación
interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualize los
compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en terminos simples, si existe inventario para
satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que
producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.
3) Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la
compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las
necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5) Abastecimiento (Aba)que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas

organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que
puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CD's) ó no.
Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logística
interna) sea eficiente y efectiva.

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Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y
regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de deposito.
La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Procesos involucrados en la Cadena de Suministro
1. Planificación.
2. Aprovisionamiento.
3. Pedidos por emergencia.
4. cumplimiento de pedidos
5. 5.traslados y despacho
6. proceso de análisis de existencias
7. seguimiento de fallas en componentes
8. recepción y administración de inventarios
9. facturación y emisión de recibos
10. administración de garantías
11. procesamiento de pagos.
La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Actividades de la cadena de suministro La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:
 la selección compra
 programación de producción
 procesamiento de órdenes
 control de inventarios
 transportación almacenamiento
 servicio al cliente.
 sistemas de información
Sistema de distribución en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribución; es decir su producto pasa primero por una
pequeña bodega en la planta, después por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a
las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final.

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Obsérvese que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras
que las bodegas regionales sí son de su propiedad.
Manejo de la Cadena de Suministros (SCM)
¿Qué es y por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?
La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), está
surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo.
Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores
ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los
asociados de negocios. "La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control
de las actividades de la cadena de suministro.
En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de

información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización".
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en
el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
Decisiones en la Cadena de Suministros
1. Localización: lugar de las diferentes instalaciones
2. Producción: que se produce y donde
3. Compras: que, donde y como se transporte lo comprado
4. Inventario: necesidades de inventarios por seguridad
5. Transporte: como circulan los artículos por la CS.
6. Comparación entre la cadena de suministro tradicional y la nueva cadena de suministro
Principios para la gestión de la cadena de suministros
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros,
basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a
clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes
demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros, para satisfacer éstas
demandas más rápidas, más baratas y mejor.
Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos
segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de
servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a
los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua
los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de
crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento
menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura

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geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación
optima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva
a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas.
Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo
más acerca posible del cliente final.
Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes
tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la
tendencia es "ganar-ganar".
Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las
piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que
debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas,
deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante
es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad
de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no
son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de
grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y
financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de
ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información.
La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el
habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las
transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques y los movimientos de almacén.
Oportunidades dentro de la cadena de suministro:
o Habilidad para satisfacer los requerimientos de los consumidores

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o Identificar las necesidades para mejorar el desempeño del negocio
o Generación de equipos interfuncionales
o Reducción o eliminación de las actividades que no generan valor agregado
o Especialización en las diferentes posiciones de la compañía.
UNIDAD II Diseño de Cadenas de Suministro.

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.
Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro son todas
las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el
consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la cadena de suministro y el
número de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar que la cadena de suministro no
parece como tal, sino que es más parecida a las ramificaciones de un árbol, motivo por el cual, sería
extraño encontrar que una empresa participará solamente en una cadena.
Por todo lo anterior, el dilema de ¿cuántas de estas ramas y raíces necesitan ser administradas? no parecer
ser un aspecto sencillo de resolver. Los factores más comunes que determinan la cantidad de empresas

LOGISTICA Y CADENA
que deben ser administradas bajo el concepto de cadena de suministro son: la complejidad del producto,
el número de proveedores y la disponibilidad de materias primas.
Gerentes y administradores, sugieren que no todos los eslabones a lo largo de la cadena de suministro
deben ser estrictamente coordinados e integrados a la gestión, pues el nivel de relación entre los eslabones
es muy diferente. En la gestión de la cadena de suministro se necesita seleccionar el nivel de sociedad
más apropiado para cada eslabón en particular (Lambert, et al, 1996). La relación más apropiada
evidentemente es aquella con la mayor importancia para la empresa.
Para un mejor conocimiento y entendimiento sobre cómo se configura la red de la cadena de suministro,
se sugiere analizar tres aspectos estructurales de la red:
(i) los miembros de la cadena de suministro,

(ii) las dimensiones estructurales de la red y
(iii) los diferentes tipos de eslabones que componen los procesos.
Para determinar la estructura de la red, es necesario identificar quiénes son los miembros de la cadena de
suministro. Se deben clasificar por nivel y evaluar que tan críticos son para el éxito de la compañía.
Nótese que integrar y coordinar a todos los eslabones del proceso podría, en la mayoría de los casos, ser
contraproducente, complejo e imposible.
2.1.1 Identificación de los miembros de la cadena de suministro
Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las compañías u organizaciones con quienes la
compañía central actúa recíproca, directa o indirectamente a través de sus proveedores o clientes, desde el
punto de origen al punto de consumo.
Sin embargo, para hacer de una red compleja una más manejable es importante distinguir los miembros
primarios de los de apoyo. De acuerdo con el Supply Chain Council, y con la definición de propuesta por
Davenport (1993). Los miembros primarios de una cadena de suministro son todas esas compañías
autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado,
operativas o de gestión, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico para un
cliente en particular o mercado.
En contraste, los miembros de apoyo son las compañías que simplemente proveen los recursos,
conocimientos y utilidades para los miembros primarios de la cadena de suministro. Por ejemplo, las
compañías de apoyo incluyen a los transportistas, los bancos que prestan dinero, el dueño del edificio que
proporciona el espacio del almacén, compañías que proporcionan equipo de producción, elaboración de
folletos impresos de comercialización de impresión, etc.
Una compañía puede realizar ambas actividades, primarias y de apoyo. De igual manera, una misma
compañía puede realizar actividades primarias relacionadas con un proceso y actividades de apoyo
relacionadas con otro. Por ejemplo, cuando un fabricante compra a un proveedor un equipo de
producción, crítico y complejo, diseñado a partir del desarrollo conjunto de algún producto, se asegura la
existencia y funcionamiento de dicho equipo para ese nuevo artículo. Así, el proveedor se convierte en un
miembro primario del proceso de desarrollo del producto del fabricante. Sin embargo, también se
convierte en un miembro de apoyo, pues el suministro del equipo no agregar por si mismo valor al
rendimiento del proceso, aunque el propio equipo agregue el valor.
Cabe señalar que la distinción entre los miembros primarios y de apoyo de la cadena de suministro, no es
muy obvia en todos los casos. No obstante, la definición antes señalada proporciona al menos una
simplificación administrativa razonable que puede capturar los aspectos esenciales de quién debe ser
considerado como miembro importante de la cadena de suministro. Una buena aproximación para
diferenciar entre los tipos de miembros es propuesta por M. Porter (2000), él distingue entre actividades
primarias y de apoyo en su "cadena de valor".

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Las definiciones de miembro primario y de apoyo permiten definir el punto de origen y el punto de
consumo de la cadena de suministro. Cabe señalar que en el punto de origen de la cadena de suministro,
generalmente no existe proveedor primario alguno, pues todos son considerados como miembros de
apoyo.
Por el lado de la distribución y el consumo, donde no se agrega valor alguno, los miembros de la cadena
de suministro suelen ser aquellos en los cuales la empresa central tiene los mayores volúmenes de ventas,
pero desde el punto de vista de la cadena de suministro, deben ser considerados como miembros los
detallistas e incluso el consumidor.
Las dimensiones estructurales de la red
Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripción, análisis y
administración de una cadena de suministro, son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y
(iii) la posición horizontal de la compañía central (véase figura 2.3).
La estructura horizontal se refiere al número de niveles en la cadena de suministro. Ésta, puede ser grande
o corta según el número de niveles existentes. Por ejemplo, la estructura de la red para la industria
automotriz es excesivamente larga. Las autopartes se elaboran en diversos sitios del mundo por una gran
cantidad de proveedores, los cuales remiten sus productos a centros ensambladores de los subsistemas
principales de los automóviles, desplazándolos posteriormente a grandes distancias para el ensamble final
del vehículo.
La estructura vertical se refiere al número de proveedores o clientes representados en cada nivel. Una
compañía puede tener una estructura vertical estrecha, con muy pocas compañías en cada nivel, o una
estructura vertical amplia, con muchos proveedores y/o clientes en cada uno de ellos.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía dentro de la cadena de

suministro. Una compañía puede posicionarse lejos cerca de la fuente de abastecimiento inicial, o lejos o
cerca del último cliente, o en alguna parte entre estos extremos de la cadena de suministro.
La integración de los eslabones verticales y horizontales, exige denotar la perspectiva de la empresa

central. Por lo impráctico que resulta la administración de la cadena de suministro en los eslabones más
alejados de la compañía, es factible llevarla a cabo por medio de las compañía de proveedores o

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distribuidores. Por ejemplo, en una investigación se encontró que las compañías con las estructuras
verticales más amplias sólo establecieron relaciones de colaboración activas hasta con dos niveles de
clientes o proveedores. Otras compañías, transfirieron actividades de servicio a sus clientes por medio de
pequeños distribuidores, pudiendo con ello llevar más lejos la cadena de suministro de la compañía
central.
2.2 Reingeniería y logística.
En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan
continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más
conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte
esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costos.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la
gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en
este caso concreto.
La Situación de Partida.El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros
de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía
Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía que está en un mercado puro de commodities había perdido el liderazgo
en cuanto a servicio al cliente y en costos, situación agravada por la entrada de competidores
internacionales. Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la
facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que
la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costos excesivos de los procesos relacionados
con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se
describirán. Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que tras un
análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo se analicen, planteen e implanten
las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área
logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
1.Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

2.Problemas en la gestión de aprovisionamientos
3.Disposición física del almacén
4.Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.

Procesos Inadecuados y Gestión de la Información en el Área Logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando
ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.

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Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos
departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo
diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas.
Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres
ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían
o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no
empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de
gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de
información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y
duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía
consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados
productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la Gestión de Aprovisionamientos

En este sentido y asociado con el concepto de procesos, el problema grave era en las áreas de
compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no
podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación
caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la
rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el
almacén.
Disposición Física de Almacenes

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos
replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
• Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales
de almacén
• Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de
materiales y la falta de procedimientos.
• Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban
confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
• El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía
tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de
los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén,
aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.

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Disponibilidad y Fiabilidad de la Información Debido a la Introducción Manual de Datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de
producto acabado, tenía dos consecuencias:
1.La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.

2.El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave, si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines
de semana, y que el alto manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el
descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase
máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.

La falta de fiabilidad en el sistema afectaba tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de
stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.

La solución Propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia
y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central se diseñaron soluciones
tal y como se muestra en la siguiente figura:

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Reingeniería de Procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición,
eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos
departamentos e
implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
• Gestión de compras
• Gestión de almacenes y stock.
• Gestión de expediciones
• Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los
departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficiencia los
procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para
conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en
lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:

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Almacén FísicoPara la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de

rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
• Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del

tiempo de operaciones de almacenaje.
• Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
• Disminución del número de mermas.
• Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1.Sistemas de almacenaje
2.Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las
características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.

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En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo
todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía,
zona de picking, etc.)
Gestión de la Información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema

de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información
ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite
disminuir en gran medida los costos de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio
con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de
Información" donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité
de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o

comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.

La Metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de
consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras,
Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del
proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:

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Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un
Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y
con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de
cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los
cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento aunque muchas
veces sea complejo de gestionar es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los ResultadosTras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
• Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio

• Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
• Disminución de las mermas en un 27%.
• Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación
de un cuadro de mando logístico.
• Mejora de los costos de los procesos administrativos de un 23%
• Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
• Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos,
claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa
recuperar su posición de liderazgo en su sector.
2.3 Planeación de requerimiento de recursos.
MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje” (push)6, debido a que su mecánica básica está
definida por programas de producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o
al proveedor) con base a la demanda de productos terminados. Para el diseño de los sistemas MRP se
reconoció que existía una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se puede
controlar su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los productos
finales).
De esta manera, MRP surge para planificar la fabricación de productos o componentes de la demanda
dependiente. Así, su objetivo es la determinación, a lo largo del tiempo, de la demanda de los
componentes de un producto final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda y,
enfatiza la relación entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como
el punto de reorden.

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De esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e
inventarios de los artículos de la demanda dependiente. Su utilización conlleva una forma de planificar la
producción caracterizada por la anticipación, debido a que trata de establecer qué se quiere hacer en el
futuro y, a partir de ahí, determinar la secuencia de acciones a emprender para poder hacerlo.
Más específicamente, MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de
aprovisionamiento, integrando además el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para el
dimensionado de lotes.
Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el
problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos
por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II
(Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los años 80. El éxito de los sistemas MRP y MRP
II lleva a la aparición de módulos para animar la planificación de las necesidades y los recursos de otras
actividades de la empresa, por ejemplo, la distribución física mediante DRP (Distribution Requirements
Planning).
Como ya se mencionó, MRP se desarrolló con base a dos parámetros básicos del control de producción:
tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos
terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la
demanda independiente. Además, al hacer esto, debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para
cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida (véase figura 2.6)
Los resultados que se buscan son los siguientes:

a Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del inventario de materia prima y
producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de producto terminado
b Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la producción y envío a los
consumidores meta
c Mantener niveles mínimos de inventario de artículos de demanda dependiente
Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP realiza
cinco funciones básicas:
a. Cálculo de requerimientos netos
b. Definición de tamaño de lote
c. Desfase en el tiempo
d. Explosión de materiales
e. Iteración
Para Porto y Castroman (2000), la aplicación de estos sistemas, el ritmo de producción no tiene
necesariamente que coincidir con el de consumo, por ejemplo:

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• Si la demanda es discontinua y difícil de prever, salvo para períodos muy cortos, el ritmo de producción
y el de consumo coincidirán en cada período de tiempo: el lote a fabricar dependerá directamente de la
demanda. En este caso, se eliminan totalmente los inventarios de componentes
• Si la demanda es continua y previsible a plazos más largos, entonces el ritmo de producción y el del
consumo pueden diferir, pudiendo estimarse un lote óptimo a través de algún método de gestión de
existencias. En esta ocasión, se eliminan únicamente los inventarios no planeados de componentes,
debido a que las decisiones de índole productiva guardan una interrelación no sólo con otras decisiones
internas al área sino con otras de naturaleza comercial, financiera, de personal, de ingeniería, etc., la
evolución natural del MRP consistió en ir incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero
el denominado MRP de ciclo cerrado y, finalmente, el MRPII.
Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes:
a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa
b. Uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artículos
c. Definición de la longitud de los procesos de fabricación y la pertinencia de establecer almacenajes
intermedios
d. Determinación sistemática del tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa
para cada producto
Por lo que respecta a las limitaciones observadas se tienen las siguientes:
a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad
b. La credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP, se encuentra condicionada por la
alimentación y el mantenimiento de la información que éste requiere
c. Falta de disciplina o de rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso
degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación informales
d. Abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales
e. Finalmente, en lo referente a la planificación de la producción, no se tiene en cuenta la disponibilidad
de recursos necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción sugeridas. Por este motivo, aparecen
órdenes de producción que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los resultados
de la planificación.
Desde los años setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes presiones que las han llevado a
intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello comenzaron a surgir tecnologías de información para
la gestión de la producción y de sus existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se
señaló, inicialmente se refería a la “planificación de las necesidades de materiales”, sin embargo, con el
perfeccionamiento de la técnica, paso a significar “planificación de los recursos de fabricación”
En la actualidad, esta técnica ha venido evolucionando para incluir aspectos relacionados con otros
departamentos de la empresa, como ventas, compras y finanzas, surgiendo versiones más completas e
integradas. En sus versiones más modernas supone una filosofía para los sistemas informatizados de
planificación y control de los recursos de la empresa, mediante un proceso informático on-line y una base
de datos única, abarcando no sólo la gestión de los aprovisionamientos sino de la capacidad de
producción e incluso de las funciones de planificación financiera.
Esta evolución ha dado paso a nuevos sistemas como el ERP que ha extendido el alcance del sistema de la
planificación para incluir la empresa entera, desde la comercialización hasta el desarrollo del producto, y
para lograr el total la excelencia orgánica a través de la integración (Mabert, et al., 2000).
2.4 Técnicas y estrategias de compras.
La función de compras y abastecimientos permite a las organizaciones establecer y mantener ventajas

competitivas en el corto y largo plazo. Hoy los profesionales de compras tienen la oportunidad de influir
más en la calidad de los productos y la generación de valor para su compañía a través de una mayor
colaboración con sus proveedores y una reducción consistente de sus costos de operación.
El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el desarrollo

tecnológico y el uso de internet como medio de intercambio de información entre clientes y proveedores
ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de compras, cambiando el rol del comprador al
de un negociador estratégico para su organización.

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El camino hacia ésta transformación requiere conocer que es lo hacen las empresas de clase mundial,
cuáles son las mejores prácticas de negocio y cómo adoptar nuevas tecnologías dentro de su organización
para volver más eficiente sus procesos de compra.
Empresas de clase mundial
¿Qué es lo que hacen las empresas de clase mundial para establecer y mantener ventajas competitivas en
sus procesos de compras y abastecimiento?
De acuerdo a un estudio realizado por Hackett Group entre un grupo de 2000 empresas a nivel mundial,
donde se incluyen 83% empresas de Fortune 100 y 97% del Dow Jones Industrial, las empresas de clase
de clase mundial muestran las siguientes características relevantes con respecto a su proceso de compras y
abastecimiento:
• Enfocadas en la optimización de costos a través de todo el proceso de la compra al pago. Las
empresas de clase mundial se enfocan en la optimización de los costos a través de todo el proceso de la
compra al pago, pasando por la planeación del reabastecimiento, las autorizaciones de compra, la
búsqueda y selección de proveedores, la colocación de ordenes de compra, la recepción de materiales, la
programación de pagos, la conciliación y resolución de errores de facturación y la evaluación del
desempeño de cada proveedor.
El estudio muestra que en las empresas de clase mundial el costo de compras como porcentaje del gasto
total representa 0.3% mientras que en las empresas promedio este costo es del 0.96% lo cuál indica que
operan con un 0.69% de menor costo de compra, lo que se convierte en una ventaja competitiva. Las
empresas de clase mundial utilizan compras estratégicas para consolidar su poder de compra y mantienen
relaciones estrechas con sus proveedores. Una correcta categorización de sus compras en estratégicas y no
estratégicas, ayudan a las empresas de clase mundial a consolidar su poder de compras mientras reducen
su número de proveedores.
El estudio muestra que mientras las empresas promedio mantienen 7,719 proveedores promedio por cada
billón de dólares de gasto, las empresas de clase mundial han logrado reducir esta cifra un promedio de
1,742 proveedores. Más significativo aún, si se considera el 80% de la cifra anterior, las empresas de
clase mundial utilizan solo a 10 proveedores, mientras que las empresas promedio operan con 322.
Adicionalmente, las empresas de clase mundial forman equipos interdisciplinarios para apoyar al proceso
en todas sus etapas, desde la negociación, el desarrollo, la compra y la evaluación de proveedores, lo que
hace más efectiva la función de compras. Automatización y uso de tecnologías de información para
soportar todos los procesos de compra e incrementar la eficiencia de los procesos.
Esto permite al personal de compras dedicarse a actividades más estratégicas. Por ejemplo las empresas
de clase mundial realizan el 100% de sus aprobaciones de compra a través de sistemas electrónicos,
contra un 46% de las empresas promedio. Por otro lado, el tiempo de atención promedio de una
requisición de compras para convertirse en una orden de compra es de 1.4 horas, mientras que en la
empresa promedio el tiempo de atención es de 50.2 horas. Los tiempos largos de compra esconden
ineficiencias en el proceso y se vuelven más costosos para una organización.
El área de compras genera más valor con menos recursos. Desde finales de la década pasada el área de
compras ha visto la transformación de sus funciones a partir de la mayor automatización de tareas
repetitivas y rutinarias con el uso de sistemas de información.

LOGISTICA Y CADENA
La eliminación de funciones que no agregan valor al proceso ha dado paso a un nuevo profesional de
compras que aplica conocimientos empíricos y herramientas analíticas para la mejor planeación y
generación de políticas, negociación, evaluación y desarrollo de proveedores, planeación de inventarios,
entre otros. La contratación externa de servicios de compra, se ha vuelto más común también entre
muchas empresas, especialmente para las compras de aquellos bienes y servicios no estratégicos. Otra
práctica común en las empresas de clase mundial es el involucrar al área de compras en distintos procesos
donde pueden agregar mucho valor, tal como el desarrollo de nuevos productos o el aseguramiento de
calidad.
Aprovechan el poder de la tecnología para mejorar el acceso a información valiosa para soportar el
proceso de toma de decisiones. Muchos de los problemas para llevar a cabo exitosamente estrategias de
centralización o descentralización de compras, strategic sourcing o evaluación de proveedores, es la falta
de un sistema uniforme, estandarizado y consistente de información sobre los proveedores y los artículos.
Por ejemplo el uso de catálogos corporativos de proveedores y artículos en la industria promedio es de
60%, mientras que las organizaciones de clase mundial mantienen catálogos corporativos de manera
centralizada en un 100%. {mospagebreaktitle=Prácticas}
Las mejores prácticas
La mejor práctica de negocios es un proceso probado que proporciona mejoras cuantificables en

eficiencia o efectividad dentro de una organización, debe ser probada en la práctica no sólo en la teoría,
debe aplicar a una gran cantidad de organizaciones no sólo en industrias especificas, debe tomar ventaja
de las nuevas tecnologías y debe incluir mecanismos de control para reducir los riesgos. A continuación
cinco estrategias de compras que siguen las empresas de clase mundial para adoptar las mejores prácticas
de negocio y mantener sus ventajas competitivas.
Simplificación del proceso de compras. Las mejores prácticas de negocio buscan consistentemente
simplificar los procesos, a través de la eliminación de actividades que no agregan valor tal como
retrabajos, detalles excesivos y aprobaciones innecesarias. Por ejemplo las empresas de clase mundial
realizan el 83% de sus compras bajo contrato, en lugar de activar procesos de cotización con cada nuevo
requerimiento. Las empresas promedio solo realizan el 45% de sus compras bajo un contrato negociado.
Otra práctica común en las empresas de clase mundial es el uso de tarjetas de crédito para compras en el
56% de sus compras menores a $1,000.00 USD, mientras que las empresas promedio realizan solo el 23%
de sus compras con el mismo mecanismo.
El uso de esta práctica elimina la generación de ordenes y cheques para compras menores o la necesidad
de una caja chica. Otras prácticas importantes son la adopción de técnicas JIT (Just in Time) donde se
involucra personal del proveedor en las instalaciones del cliente para controlar el reabastecimiento.
Automatización de tareas rutinarias y repetitivas. La automatización de transacciones de compra permite

reducir el ciclo de tiempo y evitar errores humanos potenciales logrando una reducción importante en los
costos por transacción. Por ejemplo empresas que realizan el 60% de sus transacciones de compra vía
electrónica tienen un 63% de menor costo por transacción que las que realizan compras de manera
tradicional usando papel.

LOGISTICA Y CADENA
El empleo de portales de autoservicio permite a múltiples participantes del proceso de compras acceder a
información en línea, por ejemplo un proveedor puede consultar su estado de cuenta, pagos realizados,
estado de los pedidos así como nuevos pedidos o solicitudes de cotización, lo que reduce el tiempo
empleado para informar al proveedor. El uso de herramientas de workflow permite también agilizar y
monitorear los procesos de negocio a través de direccionar, notificar y escalar cualquier actividad que
requiera una acción por parte de algún participante dentro del proceso de compras.
Consolidación de recursos redundantes. La consolidación de actividades e información reduce procesos

redundantes y permite obtener economías de escala. Por ejemplo las empresas de clase mundial emplean
77% menos proveedores que las empresas promedio y realizan el 80% de sus compras con 97% menos
proveedores que el promedio. También implementan metodologías de compras estratégicas para realizar
sus compras bajo contratos negociados y evitar así las compras de urgencia o compras fuera de contrato
que representan mayor costo para las organizaciones.
La clave para una consolidación exitosa es la simplificación, estandarización y automatización simultánea

de los procesos identificados como potenciales. También es necesario mantener sistemas integrados de
información que permitan establecer funciones centralizadas que den servicio a las diferentes unidades de
negocio dentro de una organización de manera efectiva.
Estandarización de datos y procesos. Incrementar la consistencia en los procesos y los datos es un

elemento indispensable para alcanzar las mejores prácticas. Las variaciones en los procesos y las políticas
generan confusión a través de la organización, incrementando los errores. Por ejemplo mientras las
compañías de clase mundial emplean 100% catálogos consolidados de proveedores y artículos, la
industria promedio solo consolida el 60% de dichos catálogos, lo que dificulta consolidar su poder de
negociación. Por otro lado el empleo de metodologías estandarizadas de trabajo y negociación, permiten a
las empresas de clase mundial mejorar sus resultados.
Alineación estratégica de las actividades de compra con los objetivos de la organización. Las mejores
prácticas muestran que la función de compras es una función estratégica que debe ser alineada y
considerada como un elemento de competitividad. Las empresas de clase mundial enfocan todas las
actividades del área de compras a los objetivos de la organización, adoptan modelos de compras
estratégicas, crean equipos multidisciplinarios para soportar todas las actividades de compra incluyendo la
negociación, evaluación y desarrollo de proveedores. Involucran a altos ejecutivos de sus proveedores en
sus juntas de administración y realizan inversiones conjuntas para el desarrollo técnico de sus
proveedores estratégicos.
Las mejores prácticas de negocio toman ventaja de las nuevas tecnologías para lograr sus objetivos de
incrementar la eficiencia y efectividad. A continuación se describen algunas de las soluciones enfocadas a
soportar las mejores prácticas en el proceso de compras.
La adopción de nuevas tecnologías
El conjunto de metodologías y soluciones tecnológicas enfocadas a eficientar el proceso de compras y

abastecimiento son denominadas SRM (Supplier Relationship Management) por sus siglas en inglés.
Estas soluciones se enfocan el la administración y mejora de las relaciones con los proveedores. Tienen
tres objetivos principales:
- Administrar todas las categorías de gastos

- Conectar a todos los proveedores
- Optimizar el rendimiento de los proveedores
Las soluciones SRM son extensiones de otras soluciones tecnológicas tales como los ERP (Enterprise
ResourcePlanning) y las soluciones de SCM (Supply Chain Management).
A continuación se describen algunas de las soluciones de comercio electrónico más innovadoras para la
administración eficiente de las relaciones con proveedores.
Strategic Sourcing. Permite controlar de manera electrónica todo el proceso de negociación de eventos
de compra. Permite definir cada tipo de evento de negociación y sus características de evaluación,
típicamente permite controlar procesos de licitación, concursos y subastas cerradas y públicas, así como
la certificación de proveedores. Automatiza el proceso desde la definición del evento de compra hasta la

LOGISTICA Y CADENA
adjudicación del contrato u orden de compra al proveedor. Utiliza diversos medios electrónicos para
intercambiar ofertas y cotizaciones con los proveedores optimizando los costos de operación de compras.
eProcurement. Es una herramienta que permite automatizar el proceso de compras a través de mercados
electrónicos. A través del uso de internet permite a su organización establecer estrategias de comercio
electrónico para reducir los costos de compra, automatizando tareas rutinarias y repetitivas y permitiendo
al comprador enfocarse en actividades más estratégicas. Permite reducir también el ciclo de compras al
conectar directamente al usuario con el proveedor a través de una comunidad electrónica de compra
previamente negociada. Puede utilizarse para realizar compras de materiales indirectos o bien compras de
materiales directos a través de comunidades de compra electrónicas especializadas.
eSettlement. Esta solución permite la resolución de diferencias y disputas en la facturación y los pagos
con los proveedores. Permite realizar un seguimiento electrónico de cada reclamo desde que se genera
hasta su resolución, ayudando de esa forma a reducir el costo asociado a las disputas con los proveedores.
Supplier Selfservice Portal. Es un portal en internet, personalizable para cada proveedor, que permite
intercambiar información rutinaria en línea y en tiempo real con los proveedores. Información tal como
estado de las ordenes de compra, solicitudes de cotización, información sobre niveles de inventarios o
estados de pagos, puede ser accesada 24 horas al día los 365 días del año, incrementando la productividad
del proveedor y de su organización.
Supplier Rating System. Permite establecer mecanismos formales de evaluación de proveedores. Es un

sistema que opera en línea transacción por transacción, que permite compartir de manera interna y externa
los resultados sobre la evaluación de proveedores. Basada en una tecnología analítica, permite generar
diversos tipos de análisis ycomparativos para identificar y notificar en línea cualquier desviación en el
desempeño esperado de cada proveedor.
2.5 Medición del desempeño de la cadena.
Es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas, se centren en resultados
meramente cuantitativos relacionados con la información histórico-financiera (estados financieros o
programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos años
propiciando una limitada visión por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este
contexto, aunado al complejo y dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, y el
surgimiento de los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción (cadena de suministro),
también, resulta apremiante la necesidad de medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de
las empresas, sino el desempeño general de las cadenas de suministro.
Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la competitividad y el desempeño
de la cadena de suministro, debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes,
debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. Por ejemplo, las ineficiencias que
los proveedores presenten en sus actividades se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de
producción; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibida por éste,
como una disminución de valor del producto comercializado.
La problemática planteada, conlleva a disminuir la utilidad de la información en el proceso de la toma de

decisiones. Debilita los mecanismos de control en las empresas y para el conjunto de la cadena de
suministro en la prevención y detección de conflictos, impiden la innovación y merma la habilidad de los
gerentes para resolver problemas específicos.
Es importante destacar que, la evaluación de la capacidad competitiva y el desempeño de una empresa, es

una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el
desempeño eficiente y efectivo de un negocio se vuelve más crítico para el éxito (o supervivencia) de toda
organización, las aplicaciones para medir el desempeño y la competitividad se convierten en un arma
estratégica. No se debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.
Como el cuerpo humano, constantemente las empresas deben examinar su funcionamiento para poder
estar en posibilidades de sanear aquellas áreas que puedan presentar alguna clase de conflicto. Desde el
punto de vista de la cadena de suministro, la evaluación empresarial se ha extendido a todas las

LOGISTICA Y CADENA
compañías que forman la cadena. En este sentido, la evaluación de una cadena de suministro, debe
garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de
sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena esta determinada por el eslabón más
débil”.
El diagnóstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un análisis del
desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluya, no sólo variables cuantitativas, sino
también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de
las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva
de una cadena de suministro, es importante destacar que no sólo es necesario conocer las medidas de
desempeño al interior de la misma sino compararlas con los estándares del mercado y principalmente con
las cadenas competidoras.
La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseño
de un cuadro de indicadores, que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del
desempeño de las actividades. Cabe señalar, que la correcta medición del desempeño de los procesos que
se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas oportunidades para el
desarrollo de técnicas de evaluación, adaptable al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones
y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.
En términos generales, el objetivo de la evaluación, busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo
lograr el más alto desempeño de la cadena de suministro. Bajo el eslogan “…nada se puede evaluar, si no
es medido antes...”. En términos generales, este capítulo primeramente explica la necesidad de medir el
desempeño de los elementos que conforman la cadena de suministro en términos de cumplir un objetivo
específico y analiza los esquemas de medición que dan origen a los indicadores de desempeño más
relevantes en la cadena de suministro. Se subraya que no todos los componentes deben ser medidos, sólo
aquellos que sean clave en los procesos de la compañía. De los trabajos ya realizados sobre el tema, se
hace una breve descripción de los sistemas de clasificación, y de los indicadores hasta ahora más
desarrollados para medir el desempeño de la cadena de suministro, concluyendo con la presentación de un
marco conceptual de la homologación de los indicadores entre las distintas empresas que forman la
cadena de suministro.
UNIDAD III Operación de Bodegas.

3.1 Organización de materiales en una bodega.
Gran parte del espacio de la instalación se necesita para almacenamiento, no para equipo de operación. El
almacenamiento se puede dividir en tres tipos: desplazamiento del recolector de órdenes al paquete,
desplazamiento del paquete al recolector y eliminación del recolector (mecanización). La organización de
los artículos en el almacén puede reducir las necesidades de espacio y mejorar la recolección.
1 Qué se almacena
2 Equipo.

LOGISTICA Y CADENA
3 Organización de elementos en unidades de almacenamiento.
Qué se almacena
Si se observa una distribución de planta a escala de una fábrica existente, parece que hay
demasiado lugar para el reducido número de máquinas. ¿Por qué es tan grande el edificio? Por el almacén
E incluso en las líneas de almacén se usa menudo 40% o más de su espacio para pasillos, oficinas y áreas
para recoger y dejar mercancías. En la tabla 11.1 se dividen los tipos de artículos que se almacenan en
ocho categorías. Lo que a menudo se olvida es disponer de espacio suficiente para suministros y
reprocesos, especialmente para reprocesos no reportados (Gran parte de los reprocesos nunca entra en el
sistema formal de papeleo. Después de todo, ¿por qué alguien debe informar de sus errores? Esto sólo
enojaría al supervisor. La gente simplemente arregla las unidades y las regresa al sistema. Por tanto, no se
debe depender del papeleo administrativo para calcular el volumen real de actividad).
¿Cuánto espacio de almacenamiento se necesita para un producto? Las siguientes formulas se pueden usar
para obtener aproximaciones.
ESPACIO: EAI * NEST * MICU * ALMACÉN * DÍAS
Donde:
Pie 3 de espacio requerido por número de parte (como latas de cerveza

ESPACIO=
ligera Coors 3.2)
Pie 3 de espacio requerido por artículo individual (como para una lata de
cerveza)
EIA=
Nota: Muchos artículos no son planos ni rectangulares ni rígidos ni
regulares
Multiplicador para ajuste por el empaque de deis latas o un cartón de

NEST=
cerveza
Multiplicador para ajuste de carga unitaria (como una plataforma de

MICU:
cartones de cerveza)
Multiplicador para ajisar el uso de la carga unitaria en el edificio (como

ALMACÉN:
las plataformas que ocupa )
DÍAS: Multiplicador para ajuste del número de días de inventario que se desea
almacenar.
Tabla 11.1 El almacenamiento se puede dividir en ocho categorías
Abreviaturas Tipo de almacenamiento Ejemplos
Materia prima en espera de Laminas de acero

MP
procesamiento fabril

LOGISTICA Y CADENA
Partes terminadas en espera de Piezas vaciadas, resistores

PT
usarse en manufactura. subensambles comprados.
Suministros y suministros de Brocas para taladro,

mantenimiento de registros, varillas de soldadura,
suministros de oficina, suministros de pintura cera para piso,
empaque, herramienta, suministros de bombillas de iluminación,
SU
fabricación. cajas de cartón, etiquetas
de embarque, registros de
personal, catálogos,
facturas.
Equipo, equipo auxiliar, contenedores, Torno extra, barredoras de

equipo de manejo de material, equipo piso, montacargas de
EQ de fabricación sin usar. orquilla. Ganchos de
transportador extra,
plataformas.
Artículos fabricados entre operaciones. Prensa completa
AF a.- Entre fabricación y ensamble. Prensa moldeada, pero

antes de taladrar.
b.- Entre operaciones.
Desecho y reproceso Lascas del torno, papel

roto, unidades que no se
DR a.- Material o unidades de desecho
pueden fijar, empaques del
b.- reproceso. proveedor.
EP Equipo personal Abrigos almuerzos
Productos terminados. Unidades completas en

PT empaque, listas para el
embarque.
El peso del artículo también se debe registrar para los cálculos de estantería, piso y carga de
equipo. Finalmente registrar la cantidad recibida por embarque y cantidad emitida por requisición. Una
regla conveniente es que un espacio pequeño porcentaje (por ejemplo, 20%) de los números de partes
usen un gran porcentaje (por ejemplo. 80%) del espacio. Por lo general, se examina en detalle sólo una
muestra de 500 o muís partes con el total extrapolado de la muestra. Algunas cajas se deben almacenar
verticalmente porque el producto se puede dañar si se coloca en otra posición. Otras cajas tienen asientos
(de madera, en dos o cuatro sentido) sobre una cara, esto también limita las posibles posiciones de
almacenamiento. En ocasiones es muy compleja la relación entre tamaño de la caja, tamaño de la
plataforma y patrón de carga.

LOGISTICA Y CADENA
Y tamaño del espacio de almacenamiento (Kumar 1979) por lo que es más fácil encontrar la
forma de aprovechar el espacio para almacenamiento, el del transporte y la flexibilidad. Una manera de
reducir la cantidad de espacio de almacén necesaria, es reducir el tiempo de entrega de lo comprado.
Algunas posibilidades (Laucer, 1996) son:
Almacenamiento
Comprobar si el tiempo de entrega es realista (el estimado se puede haber hecho hace 5 ó 10
años). Si el proveedor ha entregado a consignación. Lo que no se usa se devuelve. Esto no ahorra espacio,
pero el proveedor absorbe los costos de mantenimiento de existencias (aunque posiblemente incremente
el precio de venta para cubrir el costo).
El proveedor almacena los artículos en un almacén cercano; esto reduce el tiempo de transporte.
El vendedor acepta órdenes telefónicas para artículos estándar; esto elimina el tiempo de procesamiento
de papeleo.
El proveedor procesa parcialmente el artículo o almacena componentes de larga duración; esto reduce el
tiempo de fabricación.
Los anteriores son pasos preliminares para la producción justo a tiempo” (Kanban), cuyo concepto es
enviar oportunamente el artículo.
El almacenamiento incluye diversas tareas:
Mantenimiento de inventario (poner una unidad en el inventario, UEI, en un almacén); también llamado
reabastecimiento.
Almacenamiento (dejar que permanezca la UEI).
Recolección de órdenes (eliminar la UEI del almacén).
Empaque (poner la UEI en un nuevo recipiente).
Colección de partes (colectar artículos relacionados en un juego. generalmente para que los ensamblen
otros).
Obsérvese que el almacenamiento es un reto en la fabricación y en la distribución. Aunque se

deben tomar previsiones en todos los sistemas de almacenamiento para las tres R (rechazos, reempaques y
reasignaciones), el diseño ha adquirido más importancia con el aumento de la automatización y la tasa de
producción.
La diversidad de las unidades en inventario, igual que con el equipo de manejo de materiales, es
muy, pero muy grande. Por lo tanto, a continuación se tratan sólo los puntos sobresalientes.
El equipo se dividirá en el que lleva el recolector al paquete, el que lleva el paquete al recolector
y el que elimina al recolector.
Figura 11.1 El almacenamiento

volumétrico en bloques tiene
alta densidad, pero el acceso
es difícil (Which system 1981)
El recolector al paquete.

LOGISTICA Y CADENA
Cuando se lleva el recolector al paquete, hay cinco alternativas generales: almacenamiento, de

piso, estantería y anaqueles estáticos cajones, estantería con caída y máquinas de
almacenamiento/recuperación.
2.1.1 Almacenamiento de piso.
El sistema menos eficiente consiste en almacenar aleatoriamente artículos en “un solo nivel” del
piso. En éste, no sólo no se usa el espacio cúbico, sino que tiende a utilizarse un exceso de manejo de
material para almacenar material a un lado o detrás de otro y, por su naturaleza asistemática, dificulta la
localización de los artículos.
Un método mejor es el almacenamiento volumétrico (en bloque). Véase la figura 11 .1. Las
plataformas, los recipientes de carga, los tambores, etc., se apilan en bloques de tres o cinco unidades de
altura sin pasillos. También se pueden usar armazones apilables. El espacio cúbico se utiliza muy bien,
pero dificulta mucho recoger los artículos de atrás o del fondo de la pila. Si todos los artículos son
idénticos y el sistema de últimas entradas-primeras salidas (UEPS) no constituye un problema, el
almacenamiento volumétrico puede ser muy denso. La posibilidad de apilamiento puede ser problemática
(sobre todo después de 2 bloques de altura) y las cajas de abajo se pueden aplastar; puede ser conveniente
poner una plataforma entre cajas para distribuir la carga.
Si se apilan artículos unos al lado de otros, podrá verse que cada número de parte necesita una
dimensión de pasillo del ancho del montacargas (por ejemplo, 40 pulg.). Es decir, si el producto A = 30
puIg. de ancho, B = 40 pulg., y C =60 pulg., entonces se deben usar 40 puIg. para A y B y 60 pulg. Para
C. Si se agregan 6 pulg. para la entrada de la plataforma, entonces A tiene 40 pulg., B 46 pulg. y C 66
pulg.
Mientras que la configuración de la estantería determina el número de pasillos por usar, el tipo
de montacargas determina el ancho del pasillo y la altura de las pilas (cual sistema. . . 1981). Los
montacargas con contrapeso requieren un pasillo de casi 12 pies para el apilamiento en ángulo recto, los
modelos con conductor de pie, casi 10-11 pies. Los montacargas de horquillas extensibles necesitan casi 9
pies. Los de horquilla, de 7- 8 pies.
Los de torreta, de carga lateral y los automáticos de almacenamiento/recuperación necesitan sólo

6-8 pies. Véase el capítulo 10, para información adicional sobre pasillos y el capítulo 18 sobre vehículos.
En el recuadro 11 .1 se muestra el efecto del tipo de vehículo en el diseño del almacén. (Véase el
capítulo 10 para más datos acerca del efecto en los pasillos). Por lo general, los recolectores caminan a lo
largo de anaqueles y estanterías. Para largas distancias se debe usar un carro mano o un vehículo y cuando
se desplazan plataformas completas, se usa un montacargas. Los almacenistas tienden a usar mas los
vehículos cuando las cargas son más pesadas. El tema de transportadores se expone al final del pasillo.
Figura 11.4 La estantería con acceso en un solo Figura 11.5 La estantería con acceso en ambos
sentido para el montacargas tiene pasillos sentidos para el montacargas es similar a la que
estrechos, el acceso a los artículos es por un solo tiene el acceso en un sentido, pero el carril esta
lado; por tanto, es un sistema de abierto por ambos extremos; este sistema puede
almacenamiento de ultimas entradas, primaras ser tanto de UEPS como de PEPS. El carril
salidas. también se puede usar para almacenar dos
diferentes números de partes.
LOGISTICA Y CADENA
Los anaqueles tienen muchas opciones (Shelving, 1974). Por lo general no se necesitan tirantes
transversales si los costados o el respaldo son sólidos. Usualmente se puede ajustar la distancia vertical
entre anaqueles. El anaquel también se puede modificar para contener cajones. Los anaqueles también se
pueden dividir horizontal o verticalmente con tableros de división. Los bordes de la charola evitan que los
artículos se caigan. Las bases para etiquetas señalan la ubicación y el número de inventario. Los
anaqueles perforados permiten el paso del aire, lo cual reduce la acumulación de polvo, y el paso de luz;
esto permite ver los artículos de la parte de atrás del anaquel. Reproducción de la figura por cortesía de
Material Handling Engineering.
Cajones. Un cajón es un “anaquel que se mueve hacia adentro y hacia afuera, tiene cuatro paredes y está
encerrado’’. Los cajones pueden estar montados en gabinetes o en estantes. En los gabinetes, los sistemas
normales de suspensión, con rodillos y correderas, tienen una capacidad de carga de casi 200 lb. Los
sistemas de suspensión total tienen una capacidad de 400 a 600 lb y permiten un retiro del 105 al 110%
mediante el uso de correderas y transporte telescópicos (Quinlan, 1980).
El almacenamiento de aire es una de las principales desventajas de los estantes, ya que la mayoría de los
artículos llena sólo una pequeña porción del espacio cúbico disponible. El almacenamiento de artículos
pequeños (del tamaño de una caja de zapatos o menor) da un almacenamiento de alta densidad (es decir,
poco almacenamiento de aire). Véase la figura 11.15. Una empresa almacena 19 000 partes de alta
actividad en un espacio de 750 pies cuadrados, mediante el apilamiento de cajones modulares de 20 pies
de alto. Con una máquina de recolección manejada por un hombre y tina recolección por partidas,
recogen 120 partes por hora. Con los cajones se logran ubicaciones de almacenamiento más apropiadas
por pie (a menudo más del 50% que en los estantes) debido al uso de la dimensión horizontal y de la
dimensión vertical.
En la Dimensión horizontal, usualmente los cajones están divididos en compartimientos, lo cual da

mayores ubicaciones por pie ². Estas subdivisiones ayudan a mantener “un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar”. Además, se puede poner cierto número de cajones en el espacio de un anaquel. Cuando
el cajón sale, el espacio vertical que queda para sacar un artículo no constituye un problema, como lo

LOGISTICA Y CADENA
puede ser en el almacenamiento en estantes. Otra ventaja del cajón es que cuando éste se saca, el
recolector puede ver todas las partes que contiene. Por tanto, hay menos limitaciones de acceso entre
frente y espalda, que en los anaqueles. Por tanto, los cajones no necesitan ser sistemas de últimas
entradas-primeras salidas, como tienden a ser los anaqueles.
Como los cajones tienen cuatro paredes, el material almacenado está encerrado, esto ofrece dos
ventajas adicionales: limpieza y seguridad. El polvo y la suciedad son menos problemáticos que con los
anaqueles. Se tiene mayor seguridad por que tanto los cajones individuales como la puerta del almacén se
pueden cerrar con llave; la seguridad puede ser selectiva, mayor para algunos cajones y menor para otros.
No debe haber lugar alguno donde se puedan esconder los artículos, ni áreas de armarios cerca de las
áreas de almacenamiento. (Debe mencionarse que no todas las medidas de seguridad son contra los
ladrones; la mayor parte son contra “saqueadores”. Los saqueadores toman herramientas, equipo y partes
para usarlas sin llenar las formas correspondientes. Este saqueo hace que los otros empleados no puedan
disponer de los artículos cuando lo desean y ocasiona un sobre-abastecimiento cuando el encargado de
existencias ordena artículos duplicados para mantener el inventario al nivel específico).
La ventaja final de los cajones es que, como los artículos se almacenan más compactamente y no se
pierden, los recorridos de los almacenistas y recolectores se deben reducir. Esto debe permitir que se
atiendan más clientes por día. La seguridad puede ser un problema por que el gabinete se puede inclinar
hacia delante cuando el cajón se saca por completo; éste es un problema común de los gabinetes de
archivo. Una solución sencilla consiste en sujetar el gabinete al piso o a los otros gabinetes.
Cargas distribuidas a nivel permitido (1b) sobre un anaquel de 36 pulgadas de largo por 24 pulgadas de
fondo (Shelving, 1974). Tabla por cortesía de material Handling Engineering.
Clase de anaquel Carga (1 b) Reforzado
1 750 No
2 750 Frente
3 900 Frente, atrás
4 1650 Frente, atrás, centro
Figura 11.9 Los anaqueles requieren mano de obra intensiva (lo que implica costos y posibles daños)
con deficiente control de inventario.
Figura 11.10 La estantería sostiene cargas de plataformas. Usualmente tienen de 3 a 8 niveles. A =

altura de la carga incluyendo la plataforma (comúnmente de 5 pulg.). B = claro entre la parte superior de
la carga y la viga; con un mínimo de 4 pulg. sobre el nivel del suelo, pero con 6 pulg. para niveles más
altos, ya que la visibilidad del conductor es escasa y el mástil del montacargas se flexiona cuando la carga

LOGISTICA Y CADENA
no está paralela al piso. Las vigas se pueden ubicar a intervalos de 2 pulg. sobre la columna. C = peralte
de la viga (la típica es de 3-4 pulg.) Las alturas del marco de apoyo varían de 8 a 30 pies en incrementos
de 2 pies. Las profundidades típicas de los marcos son 28, 34, 42 y 48 pulgadas. El rango de la viga varía
de 36 a 180 pulg.; los más comunes son de 54, 90, 96, 108, 120 y 144 pulgadas. (Los rangos mayores
permiten que las estanterías de plataformas compitan con las estanterías en voladizo).
Estantería inclinada. En la figura 11.16

se muestra una estantería inclinada o de caída. Una regla práctica para la estantería inclinada es que las
unidades existentes en el inventario deben contener el suministro de 3 a 5 días. Por tanto, si no se vacía ni
un recipiente en 3 a 5 días entonces se debe almacenar en un estante estático Si se vacía en menos de 5 a
5 días, entonces se almacena en un estante inclinado o de caída (Gravity flow racks, 1980). Si se recoge
más de una plataforma por día, se debe usar un sistema automático (Gravity flow racks, 1977)

LOGISTICA Y CADENA
Figura 11.11 Los accesorios para

estantería mejoran la resistencia
de ésta o su utilidad. 1) Los
largueros deslizantes y los
bastidores de tambor permiten
usar tambores y correderas. 2)
Las barras con entrada de
horquilla permiten que los
montacargas muevan cargas que
no están sobre plataforma. 3) Los
tableros de cubierta permiten
colocar cargas de menor tamaño.
4) Los amarres dan rigidez. 5)
Los travesaños dan rigidez y
permiten colocar cargas de menor
tamaño. 6) Las protecciones del
marco protegen contra el impacto
de los montacargas
Existen sistemas de plataformas, sistemas de cajas y sistemas de cajas divididas. En el sistema de

plataformas, la plataforma entera se saca mediante un montacargas. Debido al peso de la plataforma, más
el de la carga, y al centro de gravedad relativamente alto, se recomienda usar instrumentos de frenado
para corridas mayores de 10 pies (Gravity flow racks, 1977). También se pueden usar aisladores de carga
para evitar que la segunda plataforma ejerza presión sobre la primera. Los rieles guía mantienen a la
plataforma en la línea central del carril. En los sistemas de cajas, se saca la caja; en los sistemas de caja
dividida el recipiente se abre sólo se saca parte del contenido para cada orden. Las cajas (por lo general
cajas de cartón u artículos sobre una plataforma) se cargan desde un pasillo de almacenamiento hacia un
conductor de rodillos. Las cajas se mueven por gravedad desde un extremo de la cola de ese producto
Conforme se sacan las cajas por el lado del pasillo de recolección, estas avanzan automáticamente hacia
abajo del nivel. La última caja se detiene en el retén de cajas. el cual puede ser una simple pieza de acero
o un juego de ruedas. Las ruedas ayudan a recoger la caja, ya que el recolector simplemente levanta el
frente de la caja sobre las ruedas y la corre sobre ésta para sacarla, empujada por todas las otras que están
detrás de ella. Debe recordarse en los sistemas de caja dividida que hay que prever la forma de sacar las
cajas vacías, las plataformas y el material de empaque.
Figura 11.12 Las vigas en voladizo (marcos

A) Sostienen -artículos largos y rígidos como
barras, tubos y maderos. Los brazos pueden
estar inclinados u horizontales, Los anaqueles
en voladizo sostienen artículos largos, pero no
rígidos. Los anaqueles y los brazos se pueden
extender de uno o ambos lados
LOGISTICA Y CADENA
Existen dos opciones para los marcos vease la figura 11.17. El marco rectangular (vertical) es
satisfactorio para cajas llenas, pero no queda mucho espacio sobre la caja, por tanto, es difícil la
recolección en la caja dividida Para la recolección de caja dividida se debe usar un diseño de exposición,
el cual expondrá más la caja en Primera posición. Cuando varían los tamaños de caja se usan un diseño
que exponga la cara frontal más o menos 10º.
Cuando las cajas en todos los carriles 500 del mismo tamaño, entonces una inclinación de 14 a 18º sobre
el frente del estante expone aún mis la parte superior de la caja para su recolección. Con un frente
‘‘abisagrado’’ se tiene mayor inclinación Los mareos de exposición requieren un poco mis de espacio
entre los niveles que los mareos verticales.
Figura 11.13 la estantería con acceso

al montacargas es propia para el
almacenamiento de alta densidad; el
acceso queda restringido, si la plataforma
es de dos sentidos, es del tipo ala y los
anaqueles en cada columna soportan las
alas. Si se usa una de cuatro sentidos, la
horquilla debe entrar perpendicularmente
a los largueros y que éstos se apoyen en
los anaqueles. Los anaqueles deben estar
suficientemente separados para que pase
el montacargas, pero no tanto para que
puedan soportar la plataforma. Vease la
figura 11.14
En las estanterías de flujo se combinan el movimiento automático de existencias sin costo, los
procedimientos de PEPS, los pasillos separados para recolectores y almacenistas, mínima extensión
lineal de frente por articulo (es decir, mínima distancia de recorrido para los recolectores) e hileras
múltiples de almacenamientos/pasillo. Un pasillo es para recolección y otro para almacenamiento. Si se
tiene una proporción adecuada entre la profundidad del carril y la actividad del artículo, un solo
almacenista puede trabajar simultáneamente con muchos recolectores.
En la figura 11.18 se ilustran algunas distribuciones de plantas para recolectores que caminan y
recogen la parte con las manos.

LOGISTICA Y CADENA
Figura 11.14 La separación entre las guías

de las plataformas son del ancho de la
plataforma, 3/4 pulg. si no hay guías, la
distancia desde la columna hasta el riel
opuesto se debe mantener menor o igual al
ancho de la plataforma: 1 pulg.
3.2 Bodegas Manuales y automatizadas.
Máquinas de almacenamiento/despacho (AID).
En las cuatro opciones anteriores, el recolector generalmente avanza hacia el producto. Con la
máquina de almacenamiento/despacho (A/D) el recolector conduce una plataforma que va entre las
estanterías de 30-70 pies de altura. La plataforma puede ser parte de un vehículo con llantas de hule o
montarlo sobre rieles (a más de 30-40 pies); la grúa conducida por un hombre corre sobre un riel de Un
solo piso en la parte inferior y está soportada por una viga guía en la parte superior, la plataforma también
se puede sujetar al mástil de un montacargas (basta 30-40 pies) El montacargas también puede estar
cautivo en un pasillo (que Opera únicamente en un pasillo). Los montacargas cautivos en un pasillo se
pueden equipar también para desplazarse entre pasillos, sobre carros de transferencia y, por tanto, un solo
montacargas puede recolectar en varios pasillos siguiendo una secuencia, Por lo general, los montacargas
no cautivos son conducidos alámbricamente mientras están en los pasillos para aprovechar al máximo la
velocidad y reducir al mínimo el daño a las estanterías
En el “almacén de baja energía”, la iluminación, la calefacción y la refrigeración se instalan sólo

localmente en la plataforma de recolección y, por tanto, se consume un mínimo de luz, calor y frío (los
ventiladores reducen la estratificación térmica) en el edificio.
La plataforma no sólo mueve horizontalmente al recolector, sino que, aún más importante, lo
mueve verticalmente para incrementar las alturas factibles de almacenamiento. Por supuesto, se necesitan
cinturones de seguridad La plataforma se debe equipar con estantes o transportadores de rodillos en
múltiples niveles para auxiliar en la recolección por partidas. En las versiones más automáticas, una
computadora controla el movimiento de la plataforma, incluyendo el movimiento diagonal, y el recolector
se limita a recoger. Para operaciones de intensa actividad, los transportadores de retiro en la estantería
eliminan la necesidad de mover la plataforma hasta el final del pasillo para dejar carga. El recolector
puede recoger cajas o cajas divididas: el almacenista carga cargas de plataforma usando va sea una grúa
apiladora o un montacargas de gran altura, el recolector y el almacenista utilizan el mismo pasillo.

LOGISTICA Y CADENA
En la figura 11.19 se ilustran algunas distribuciones de planta para recolectadores que se

desplazan en máquinas hasta las partes.
Para cualquiera de los sistemas de recolector-al-producto se debe considerar una lista de

recolección de etiquetas sensibles a la presión, en vez de una lista impresa. El recolector quita la etiqueta
del papel y la pega a las órdenes, Al final del periodo de trabajo, las etiquetas dejadas indican productos
agotados (Manual picking systems, 1980) Otro concepto son las formas con información redundante: la
misma información está en un diagrama de barras (para el instrumento explorador), en tarjetas perforadas
(para el equipo de procesamiento de datos) e impresas (para las personas) La recolección auxiliada
electrónicamente elimina los documentos de recolección (y reduce los errores) y reduce el tiempo de
recolección. Cerca de cada ubicación de recolección se instalan una lámpara indicadora, una pantalla
contadora y un botón. La computadora enciende las luces para los artículos que se recogerán y despliega
el número deseado El recolector notifica a la computadora el articulo que a recogido, oprimiendo el
botón, el cual también puede apagar la luz.
Para mejorar la precisión en el almacén al punto que, por ejemplo, 95% de los números de
partes que tengan cuentas reales dentro de límites aceptables de exactitud, se puede usar el conteo de
ciclo El conteo de ciclo requiere la revisión del inventario real y su cotejo con el inventario que aparece
en los papeles cada semana más o menos por varios meses para una muestra de por ejemplo 100 números
de partes. Si los dos húmeros no coinciden, el intervalo corto permite, usualmente determinar la razón de
ello. La técnica se aplica para determinar las razones de los errores y para corregir procedimientos, más
que para actualizar todos los registros.
Análisis de ingeniería del problema

LOGISTICA Y CADENA
Figura 11.15. en los cajones se

almacena menos “aire” que en
la estantería. Dos cajones
modulares (cada uno de 59
pulg. de alto por 28 pulg. de
profundidad por 30 pulg. de
ancho) contiene la mismas
herramientas que cinco
unidades estándar de anaquel
(cada una de 87 pulg. de alto
por 18 pulg.) de fondo por 36
pulg. de ancho
Figura 11.16 La estantería de caída por gravedad

hace avanzar automáticamente las existencias
(Gravitv flow Racks, 1977). Un marco típico
mide 8 pies de alto y 4-6 pies de ancho; las
longitudes estándar son 5, 7.5, 10, 12, 15 y 20
pies. Un marco de 4 pies de ancho por 5 pies de
largo con 5 anaqueles y 5 carriles por anaquel
costaba más o menos 700 dólares en 1980
(Gravity Flow Racks, 1980) La altura vertical
entre anaqueles es ajustable, así como el ángulo
del anaquel (lo usual son 30), Un anaquel de
impacto en entrada prolonga la vida del rodillo
en el punto de entrada.
El paquete al recolector
3.3 Tecnología de la información en una bodega.

LOGISTICA Y CADENA
Hay tres métodos principales para llevar el paquete al recolector: minicarga, carrusel y
transportador. En la figura 11.20 se ilustran algunas distribuciones para las partes que se desplazan hasta
el recolector. Un sistema de minicarga (“cajones automáticos”) lleva una charola. Un carrusel gira toda la
estantería hasta que el recolector alcanza la charola. En ambos métodos el recolector y el almacenista
permanecen en un mismo lugar. Estos lugares pueden estar bien iluminados y tener buen acceso a otro
equipo como escaleras y bolsas; el área del producto no necesita estar iluminada ni tener aire
acondicionado, aunque se debe mantener el flujo de aire para evitar el exceso de humedad se convierta en
un problema. Una ventaja sutil de llevar el paquete hasta quien lo recoge, es que los sistemas requieren
disciplina, obliga al personal a ser organizado. Es mas fácil diseñar el retiro y la supervisón se facilita
cuando el recolector permanece en un solo lugar se reduce los hurtos debido a que el recolector trabaja en
campo abierto. En general, se deben construir suficientes estaciones de recolección y empaques para las
cargas pico; cuando hay menos trabajo durante el mes se deben asignar operadores a un número menor de
estaciones.
Figura 11.17 los marcos verticales

anaqueles rectos sobre estantería de
caída requieren un espacio mínimo
pero son solo para recolectar (Debido
a que se restringe el acceso a la parte
superior de la caja). Para recolectar la
caja dividida, se deben usar modelos
con respaldo con frentes rectos,

LOGISTICA Y CADENA
Figura 11.18 cuatro maneras

en que el recolector se mueve
manualmente hacia la parte.
a) con un transportador dentro

del pasillo (para movimiento
rápido de cajas).
b) Carro de recolección
manual y transportador de
rodillos al final del pasillo (para
movimiento lento de cajas).
c) un transportador de frente a
los cajones o estantería de
piso (para movimientos rápido
de partes pequeñas)
d) Una plataforma de motor

montacargas o tren grúa de
frente al almacenamiento
volumétrico, estantería de
caída con cajones. Este es un
diseño opcional para las
alternativas b y c.
El tercer método para llevar el paquete al recolector consiste en almacenar en un transportador

móvil, a menudo con almacenamiento en la parte superior. Con frecuencia el recolector es un operador, es
decir, efectúa cierto trabajo con el producto. Vease el capítulo 1— sobre transportadores para algunas
opciones.
Minicarga. La minicarga (cajones automáticos) es un Sistema Automático de Almacenamiento

/Despacho (AA/D) en miniatura. En vez de plataformas. Se almacenan tolvas que contienen de 100 a 500
1b, y cada una contiene varios tipos diferentes de partes. Con mayor frecuencia. Las cargas se envían a un
área amortiguadora de recolección, y luego se devuelven al almacén, en vez de enviar las directamente al
embarque. Vease la figura 11 .2 1. Los sistemas de control pueden consistir desde oprimir un botón hasta
el control computarizado completo. Las tolvas ligeras se sacan con un gancho magnético que entra en el
extremo de la tolva y la jala hasta colocarla en el montacargas. Las tolvas pesadas se sujetan con un
aparato que hace contacto mecánico con el extremo de la tolva. Una maquina de minicarga lleva las
partes al recolector así elimina el trabajo improductivo de caminar, buscar, combinar, alcanzar y subir.
Las minicargas tienden a contar con la eficiencia de almacenamiento en cajones, en vez de estantes:
almacenan menos aire que la estantería. Como son modulares, se pueden instalar muchos en diez días. En
vez de en diez meses o mas para un sistema (AA/D). Si se desea se pueden mover dentro ele la planta.
Los sistemas de minicargas se pueden cerrar con llave; debido a que únicamente el operador
tiene la llave, nadie mas puede sacar artículos de la minicarga totalmente cerrada. Esto permite un buen
control de inventarios
Carruseles. Un circuito de carrusel consiste en una serie de tolvas apoyadas en el suelo accionadas por
una cadena móvil en un circuito largo y angosto. Los carruseles tienen un costo de capital de más o
menos de 50% mas bajo que las unidades de minicarga. Vease en la figura 11.22. NO tienen el potencial
de control de inventario contra hurto como la tienen las unidades de mini carga, pero tienen la mayoría
de las ventajas de estas.: Los carruseles son especialmente útiles para partes pequeñas en edificios con

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techos bajos. Son excelentes para operaciones de juegos de partes porque presentan al operador cierto
número de charolas a la vez.
Por lo general, la minicarga y los carruseles darán menos de una recolección por minuto por
maquina (kemp, 1982). Los carruseles pueden estar computarizados o no. Por lo general, el operador
controla uno o más carruseles, por tanto, deben estar montados uno al lado del otro o extremo con
extremo para reducir al mínimo el desplazamiento del operador. Los carruseles pueden tener varios
niveles si se usan mezanines. Los carruseles adyacentes se instalan con un espacio mínimo de 18
pulgadas, entre las partes exteriores de los circuitos para que los recolectores de artículos puedan caminar
entre unidades y recogerlos si el carrusel esta apagado.
Figura 11.19 Cuatro maneras en que el recolector se

desplaza en una maquina hasta la parte. a) sistema de
carro de recolección con un transportador dentro del
pasillo. b) maquina conducida por una persona, cautiva en
el pasillo. Sigue un a trayectoria guía y se usa para
almacenamiento alto. c) un montacargas recolector de
órdenes. El sistema no cautivo no levanta al operador a
casi 30 pies. d) montacargas híbrido. Sigue una trayectoria
guía dentro del pasillo, pero se desplaza entre pasillos
(manual orderpicking, 1983).

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Figura 11.20 cuatro maneras en que la

parte se mueve hacia el recolector. a)
minicarga que lleva tolvas individuales a la
estación de recolección del operador.
Tiene muchas estaciones por operador, por
tanto el operador no espera ala maquina
b) sistema AA/D de carga unitaria que
lleva plataformas a la estación de
recolección del operador. c) carrusel de
viaje horizontal d) carrusel de viaje
vertical (manual orderpicking, 1983).
Figura 11.21 los minicargas

(cajones automatizados) combinan el almacenamientos de alta densidad con el movimiento de la parte
hasta el recolector en un cajón, que luego regresa al almacén. En cambio, el sistema automático de
almacenamiento / despacho (AA/d) mueve una plataforma completa hasta el producto; por lo general, no
hay recolección de plataforma.
Transportadores.
sin recolector. En la primera sección se explico el sistema de recolector que va hacia el paquete. En la
segunda, el paquete es transportado hacia el recolector. En esta sección el recolector se ha eliminado.
Estructura del edificio y áreas especializadas
Sistemas automáticos de Almacenamiento / despacho. Los sistemas AA/D son sistemas controlados
por computadora. El primer almacén controlado por computadora se instalo en Detroit en 1956 (Nagy,
1979) La computadora le ordena ala maquina que lleve la plataforma a una ubicación especifica y la
maquina lo hace.- luego, por lo general, la plataforma se envía por transportador (al final de carril) a
transportadores de acumulación.Cuando el transportador de acumulación tiene la orden completa, se
coloca una barrera y la orden total se desplaza hasta el embarque. Una variación de esto consiste en
tener variedad de maquinas para recoger diferentes partes de la orden; cada plataforma se envía a un
transportador de acumulación diferente. Luego, cuando se ha recibido la orden completa, se ponen
barreras y los artículos de cada transportador de acumulación se envían simultáneamente al embarque.
Con el control apropiado se peden almacenar muchas ordenes en cada transportador de acumulación,
por lo tanto, losa artículos para cada orden estarán en la secuencia apropiada. Otra alternativa es que el

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AA/D traiga la plataforma a la estación amortiguadora de recolección. Una vez que se recoge la caja o
caja dividida deseada, la maquina AA/D regresa de nuevo la plataforma al almacén. Con
almacenamiento aleatorio, esta puede no ser la misma ubicación de donde vino.

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UNIDAD IV Sistemas de Transporte.
4.1 Técnicas de selección de transporte.
El adecuado desempeño de la cadena de suministro depende en gran parte del transporte. En cada de
etapa de la cadena, se encuentra en los dos extremos de los eslabones, en el abastecimiento y la
distribución. En el primero, el transporte garantiza la materia prima necesaria para llevar a cabo la
producción, mientras que en el segundo, garantiza que los productos sean entregados al siguiente eslabón
en la cadena de suministro, es decir, clientes o consumidores finales.
La función del transporte se concreta a llevar los productos en tiempo y forma al sitio donde son
requeridos. La interacción del transporte con los programas de abastecimiento y distribución, constituye
un proceso dinámico que en la cadena de suministro exige una alta coordinación. En este sentido se puede
decir que cuando se originan cambios en cualquiera de los subprocesos de la cadena, seguramente se
producirán variaciones en los dos procesos asociados con el transporte. Los cambios no planificados,
evidentemente provocarán presiones, desfases y despilfarros en la cadena de suministro, calificando al
servicio de transporte como deficiente y de mala calidad.
Por lo anterior, en la cadena de suministro, la actividad de transporte debe ser planificada y considerada
en los acuerdos de coordinación entre los componentes de la misma. A su vez, la logística del transporte
en la cadena de suministro debe facilitar y mantener el control sobre los flujos.
Es decir, debe propiciar suficientemente flexibilidad para reaccionar a los rápidos cambios en la demanda
del mercado. Factores tales como flexibilidad, rapidez y fiabilidad son de mucha importancia en el
sistema de transporte (Higuera, 2000).
En la cadena de suministro, la logística de transporte puede estar conformada por las siguientes
actividades logísticas:
• Traslado de productos
• Trasbordo de la carga
• Manipulación
• Almacenamiento de la carga
• Gestión o administración del transporte
En términos generales, un adecuado funcionamiento de estas actividades puede ayudar a reducir los
costos generales de los productos a entregar. La combinación adecuada de estas actividades, bajo la
denominación genérica de "costos logísticos", permite definir los elementos a partir de los cuales habrán
de seleccionarse las posibles alternativas de transporte. Higuera (2000), afirma que el ámbito dentro del
cual habrá de hallarse la solución óptima se amplía de modo considerablemente, permitiendo elegir la
solución logística idónea, que es más importante para una empresa que elegir el modo de transporte
idóneo.
En la práctica, esto significa que es posible preparar alternativas que, en algunos casos, podrían entrañar
mayores gastos de transporte para la empresa, aunque tales gastos se compensen considerablemente con
la reducción de gastos administrativos y de manipulación-almacenamiento (trade off). Estos mayores
gastos en un subsistema (transporte) o interfaz pueden ser aceptables si permiten obtener
proporcionalmente mayores beneficios para todo el sistema empresarial o cadena de suministro.
Sin embargo, es importante destacar que en el transporte, la manipulación innecesaria es uno de los
despilfarros más comunes. Por ejemplo, en la cadena de suministro se podría hablar de despilfarros
cuando las materias primas o componentes de un producto, en vez de entregarse directamente a la línea de
producción, se envían a un almacén, lo mismo sería si al terminar una pieza se almacena en un depósito
de productos semi elaborados en vez de entregarla directamente al proceso siguiente.
Despilfarros no tan evidentes en el transporte se pueden observar cuando las cajas de ferrocarril o
autotransporte se utilizan como bodegas temporales. Para eliminar este despilfarro, hay que mejorar los
procesos de tal manera que se coordinen mejor las actividades de abastecimiento y distribución con los
métodos de transporte.

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Cabe señalar que el servicio de transporte para el abastecimiento y la distribución, se evalúa como
satisfactorio en cuanto a calidad, cuando se ha efectuado la entrega de productos o mercancías sin ningún
detrimento cualitativo y cuantitativo y, cuando se cumplió con el plazo de entrega estipulado. De igual
manera se evaluarán las cadenas de transporte. El incumplimiento de algunos de los requisitos del
servicio puede traer como consecuencia sanciones al transportista, pero en la cadena de suministro, tales
incumplimientos no sólo deben permitirse a los transportistas sino a cualquier eslabón de la cadena de
suministro.
En la cadena de suministro ya se ha mencionado la necesidad de que todos los eslabones trabajen con
claridad y calidad, es decir, que satisfagan los requerimientos del cliente en todo momento en un
ambiente de colaboración. Sin embargo, tal situación no es una tarea fácil, ya que el transporte de carga
implica múltiples operaciones (manipulación, almacenamiento y transporte) y participantes (transportistas
terrestres, navieros, aseguradores, aduanas, etc.), los cuales pueden provocar problemas en los
subsistemas de abastecimiento y distribución.
Por todo lo anterior, debido que el transporte es el proceso físico que permite mover los productos a
donde son requeridos, la entrega de los mismos está compuesta por el conjunto de servicios que rodean al
transporte, tales como: información, comunicación sobre los productos en tránsito y de productos
entregados, etc.
La importancia del transporte y de los esquemas de abastecimiento y distribución no pueden ser
minimizados: la producción misma depende de la salida y entrada oportuna de materias primas, de piezas
y de ensamblajes parciales, y la satisfacción del cliente depende de la salida de mercancías acabadas en
los plazos convenidos, por lo tanto, el transporte de abastecimiento y distribución juega un papel
preponderante en la cadena de suministro (véase figura 4.3)
FIGURA 4.3 INTEGRACIÓN DEL TRANSPORTE CON LOS ESLABONES DE LA CADENA DE

SUMINISTRO EN LAS ETAPAS DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

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4.2 Trámites aduanales.

Aduanas
Tipos:
1. Depósitos temporales:
 Las mercancías permanecerán bajo potestad aduanera hasta cumplir su tramitación legal.
 Se pueden acoger a éste régimen, las empresas que deseen almacenar sus mercancías a utilizar
en sus procesos industriales.
 El plazo máximo de permanencia de las mercancías es de 30 días contados a partir del
vencimiento del plazo definido en el art. 24 de la L.O.A.:
 Se pueden realizar operaciones de conservación y mantenimiento.
1. Depósitos Aduaneros (in bond):(régimen especial):
 Bajo control y potestad de la aduana, sin estar sujetas al pago de impuestos de importación y tasa
aduanal, para su venta en los mercados nacionales e internacionales, previo cumplimiento de los
requisitos legales.
 El plazo máximo de permanencia de la mercancía será de un (1) año, contados a partir de la
fecha de ingreso al depósito.
 Las mercancías pueden ser parcialmente o totalmente exportadas, importadas, reexportadas,
reembarcadas hacia otros territorios aduaneros, puertos libres, zonas francas, etc.
 Si las mercancías van a ser nacionalizadas, se aplicarán los requisitos ordinarios de importación
vigentes.
 Se maneja la figura como si la mercancía continúa viajando.
1. Almacenes Libres de Impuestos (duty free shops):
 Autorización para expedir mercancías destinadas a pasajeros, que están en tránsito en el país, las
cuales son llevadas como parte de su equipaje.
 Solamente para establecimiento que están ubicados en puertos y aeropuertos internacionales.

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1. Almacenes Generales de depósitos: Son de tres clases:
a. Destinados exclusivamente a graneros o depósitos especiales para semillas y demás frutos o

productos agrícolas, industrializados o no.
b. Los que cumplen el punto anterior, además de, admitir mercancías o efectos nacionales de
cualquier clase o extranjero, por los que hayan pagado los derechos correspondientes.
c. Autorizados para recibir exclusivamente mercancías por los que no se hayan satisfecho los
derechos de importación correspondiente.
Regimenes aduaneros suspensivos
Admisión Temporal: El régimen mediante el cual se introducen mercancías al territorio aduanero

nacional, con suspensión del pago de los impuestos de importación y otros recargos o impuestos
adicionales que fueron aplicables, con una finalidad determinada, a condición de que sean reexpedidas
luego de su utilización, sin haber experimentado modificación alguna.
Admisión Temporal Para Perfeccionamiento De Activo: El régimen mediante el cual se introducen al
territorio nacional insumos, materias primas, partes o piezas de origen extranjero, con su pensión de los
impuestos aplicables a la importación, para ser reexpedidas después de haber sufrido transformación,
combinación, rehabilitación, reparación o ensamblaje.
Exportación Temporal Y Exportación Temporal Para Perfeccionamiento Pasivo: (Similitud con la
admisión temporal y admisión temporal para perfeccionamiento de activo).
Reposición De Franquicia Arancelaria: Régimen aduanero especial que permite importar, por una sola
vez con liberación de pago de los impuestos de importación, mercancías equivalentes en cantidad
descripción, calidad y características técnicas, a aquellas respecto a las cuales fueron pagados los
impuestos de importación y que fueron utilizados en la producción de mercancías exportadas
previamente, con carácter definitivo.
Draw Back: (Reintegro de los impuestos de importación): El régimen aduanero especial que permite
reintegrar parcialmente o totalmente el monto de los impuestos arancelarios que hubiesen sido cancelados
cuando se trate de mercancías destinadas a la elaboración o terminación en el país, de productos que
luego son exportados.
Embarques Fraccionados
 Mercancías completas o armadas: Para el monto del impuesto aduanero, se toma en cuenta el
conjunto o equipo.
 Las mercancías se presentan con las partes sueltas o parcialmente unidas (completas o
incompletas)
 En la misma importación, todas las partes sueltas o parcialmente unidas, el monto del impuesto
aduanero, se toma en cuenta el conjunto o equipo.
 En la misma importación, se introducen partes incompletas (sueltas o unidas parcialmente) de un
equipo, pero las partes faltantes no modifican la naturaleza o función del equipo, el impuesto se
calculará como si estuviese completo el equipo.
 En la misma importación, se introducen solo algunas partes de un equipo y las partes que faltan
alteran la naturaleza o función del equipo, el impuesto se determinará por partes.
 En distintas importaciones, se introducen todas o algunas partes del equipo, se determinará el
impuesto por las partes que vayan ingresando.
 Existen importaciones que por su valiosidad y volumen, no pueden ser despachadas en un sólo
buque: En estos casos, la llegada al país del primer embarque, causa la totalidad del impuesto, así no
lleguen el resto de los embarques.
Modificaciones arancelarias y el principio de irretroactividad

LOGISTICA Y CADENA
Cuando entra en vigencia una ley, decreto o resolución que modifique el arancel de aduanas, la nueva
medida es aplicable a todas las mercancías (sin excepción) que lleguen al primer lugar habilitado después
de que las mismas hayan entrado en vigencia, la importación es una operación que se moviliza en el
espacio y en el tiempo.
La irretroactividad exige que la norma no afecte a los negocios y consecuencias que han sido consumados
antes de la entrada en vigencia, pero en virtud del principio de aplicación inmediata de la norma, ésta se
debe aplicar desde su entrada en vigencia para los actos o negocios y las consecuencias que ocurran a
partir de esa fecha sin que esto último signifique retroactividad.
Reconocimiento
Consiste en la determinación del régimen jurídico al que se encuentran sometidas las mercancías de
exportación e importación. En este acto se analiza la corrección y exactitud de las declaraciones de
aduana, con motivo de la aceptación o declaración de las mercancías, se verificará la documentación y se
establecerá, a la vez, la existencia y estado físico de los efectos. Art. 44 de la L.O.A.
Valor Normal
Es el precio normal de las mercancías y constituye su base imponible. Son elementos constitutivos del
valor normal: el precio, el tiempo, el lugar, la cantidad y el nivel comercial. El valor normal de las
mercancías en aduanas, se establecerá en bolívares, a tal fin, la conversión de los valores, expresados en
monedas extranjeras se hará al tipo de cambio nominal establecido por el banco central de Venezuela,
para la fecha de llegada de las mercancías al lugar venezolano de destino habilitado para la importación.
El precio normal de las mercancías constituye la base imponible. Sus elementos constitutivos son: precio,
tiempo, lugar, cantidad y nivel comercial.
El Precio normal es aquel que se estima pudiera fijarse para las mercancías de importación, como
consecuencia de una venta efectuada en condiciones de "libre competencia" entre un comprador y un
vendedor independientes unos de otros, en el momento en que son exigibles los gravámenes arancelarios.
Se entiende por precio normal el que se fija en el momento de aceptación de la declaración de aduanas,
precio que debe ser consecuencia de la declaración de aduanas, y que además debe ser consecuencia de
una venta en condiciones de libre competencia, entre un vendedor y un comprador, independientes entre
sí. Cuando se rompe esta libre competencia, se utiliza para equiparar el precio normal, el mecanismo
conocido como vinculación comercial y/o financiera, el cual consiste en la aplicación por parte del
ministerio de hacienda, de porcentajes sobre el valor F.O.B.O.C.I.F. de las mercancías declaradas.
Viene expresado en Bolívares. A la moneda extranjera, se le aplica conversión al tipo de cambio nominal
(B.C.V), para la fecha de llegada de la mercancía al lugar venezolano de destino habilitado.
Las condiciones que se fijan para las mercancías de importación:
 Libre competencia
 Comprador y Vendedor independientes
 Momento: aceptación de la declaración de aduana
Se les aplican los mecanismos del Ministerio de Hacienda: % Valor C.I.F o F.O.B. de las mercancías
declaradas.
4.3 Tráfico.
Transito Aduanero
Se entiende por operación de tránsito aduanero el transporte de mercancías desde una oficina aduanera de
destino partida a una de destino, bajo el régimen de tránsito aduanero. A estos fines, se entiende por
aduana de partida, la oficina aduanera por donde comienza la operación de tránsito; por aduana de paso,
tosa oficina aduanera por donde transiten las mercancías en el curso de la operación de tránsito aduanero;
y por aduana de destino, la oficina aduanera donde termina la operación de tránsito.

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Las operaciones de tránsito aduanero comprenden el territorio nacional e internacional. Cuando la

operación termine en el país, el importador presentará la declaración de aduana en la oficina aduanera de
destino.
4.4 Selección de rutas de transporte.
Las herramientas de apoyo a la toma de decisiones en muchos casos complementan el conocimiento y

experiencia profesional con elementos cuantitativos. Las primeras herramientas propuestas se han
utilizado en planificaciones a corto y mediano plazo, pero los cambios de operativa pueden tener un costo
importante de implantación (financiero, político y social), por ello se debe considerar también el largo
plazo.
La planificación de un sistema de TPUC implica determinar un plan de recorridos, frecuencias, horarios,
asignación de personal y flota, en lo posible óptimas. Este proceso se puede descomponer en etapas
[Ceder y Wilson, 1986] de la siguiente manera:
1) Diseño de las rutas: cantidad de líneas y el trazado de sus recorridos.

2) Determinación de frecuencias: de pasadas para cada línea, eventualmente variable en el tiempo.
Considera aspectos de cubrimiento de demanda no considerados en la etapa 1.
3) Determinación de horarios: tablas de horarios de cada línea y sincronización de despachos entre
aquellas que comparten puntos de transferencia (transbordos).
4) Asignación de flota: en base a los vehículos disponibles para realizar los viajes.
5) Asignación de personal y recursos disponibles a los viajes programados por línea.
Las dos primeras etapas son generalmente ejecutadas por las entidades reguladoras, es decir, el estado, la
municipalidad. Las tres últimas etapas son generalmente ejecutadas por los operadores de los servicios,
las empresas de transporte.
La optimización de un sistema de TPUC plantea objetivos del tipo: maximizar la calidad del servicio
(minimizar tiempos de viaje y espera), maximizar el beneficio de las empresas transportistas. La solución
global al problema depende de la solución de cada una de las etapas del proceso; es razonable pensar que
las soluciones factibles de las tres últimas etapas del proceso están condicionadas por las soluciones
obtenidas en las dos primeras [Ceder y Wilson, 1986].
Los problemas de la asignación de flota y personal han sido muy estudiados con resultados publicados
[Wren, 1999]; se modelan como problemas clásicos de optimización combinatoria, programación lineal
entera, y, en muchos casos, se resuelven en forma exacta.
El problema del diseño y optimización de rutas y frecuencias ha sido menos estudiado y es NPdifícil
[Ceder y Israeli, 1998]. Baaj y Mahmassani (1991) enumeran las siguientes dificultades:
1) Formulación del problema: en definir las variables de decisión (en particular la elección de línea por
parte del que viaja) y la función objetivo.
2) No linealidad y no convexidad del problema.
3) Naturaleza combinatoria del problema, con variables discretas.
4) Múltiples objetivos: existe un trade-off principalmente entre los objetivos de los usuarios (pasajeros)
del sistema, y los operadores (empresas de transporte), lo que hace que pueda no existir única solución
óptima, sino varias soluciones no dominadas.
Una solución es no dominada cuando no existe otra solución que mejore la función en algún objetivo sin
empeorar el resto.
5) Disposición espacial de las rutas: formalización de una buena disposición de ellas.
Las primeras herramientas de diseño óptimo de rutas y frecuencias surgen en la década del 70, basados en
ideas intuitivas, sin una formulación del modelo y su función objetivo, en algunos casos sin exploración
del espacio de soluciones. En la década del 80 se formulan algunas funciones objetivo, y se incorporan
nuevos parámetros tales como el cubrimiento de la demanda, factor de carga (proporción de pasajeros
parados respecto a la cantidad de asientos) y transferencias de los buses [Axhausen y Smith,1984]. En la
década del 90 aparecen otros enfoques, como ser la utilización de metaheurísticas y la exploración del
espacio de soluciones. La facilidad de integrar módulos existentes y de incorporar interfases gráficas,
estimulan el desarrollo de nuevos métodos, los que se diferenciarán por su:

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a) adaptabilidad: respecto de los datos disponibles, principalmente aquellos relativos a la topología de la

red de tránsito y a la demanda de viajes (matrices origen-destino);
b) interactividad: con el usuario, de modo de permitir la incorporación de conocimiento humano (técnico
humano) en el proceso de toma de decisiones;
c) eficiencia: calidad en los resultados y tiempos de procesamiento razonables;
d) flexibilidad: en cuanto al horizonte de planificación, los primeros métodos refirieron a planificaciones
de corto y mediano plazo.
UNIDAD V La tecnología de la información

5.1 Impacto de la tecnología de la información en la logística. Reporte de las naciones unidas documento
PDF.
5.2 Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística.
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) se refieren al software comercial que automatiza e
integra la mayoría de los procesos de las grandes compañías. En ocasiones se conocen como sistemas
empresariales, estos sistemas prometen integrar los procesos del negocio y accesar las bases de datos de
toda la compañía de forma unificada (Steven 1999).
Dentro de las compañías medianas y grandes, el uso de sistemas ERP es del 75% para manufactura y 60%
en la industria de servicios; de estas empresas el 80% aparece entre las empresas del Fortune 500 (Scott
2007). Una de las características que definen los ERPs es la integración extensiva que provee entre sus
unidades del negocio, por lo que es necesario que los sistemas utilizados sean hechos a la medida y
aplicados de acuerdo a las necesidades de cada empresa en particular.
En resumen, dado que el artículo se refiere a que los sistemas ERP proveen integración y estandarización,
su impacto se ve influenciado por la interdependencia y diferenciación entre las sub-unidades de la
organización y es necesario apuntarlas a un objetivo claro y conciso para lograr resultados satisfactorios
de acuerdo al tipo y tamaño de empresa así como alinearse a la operación de la misma.
METODOLOGÍA
Se consultaron diferentes bases de datos dentro de la biblioteca digital del Tecnológico de Monterrey con
la intención de presentar la información más actualizada y a su vez de fuentes fidedignas y diversas para
complementar y dar mayor impacto a este artículo. Las bases de datos consultadas son Infolatina,
EBSCO Business Source Premier, ProQuest Computing, Advanced Information Systems e IEEExplore.
La información se sintetizó de tal forma que el lector pueda comprender y transmitir los elementos
fundamentales del proceso de implementación y operación de sistemas ERP en medianas empresas. De la
misma forma se trataron los diferentes obstáculos en los que se ven inmersas las empresas al momento de
implementar dichos sistemas.

LOGISTICA Y CADENA
RETOS PARA LOS SISTEMAS ERP
Los proyectos de ERP pueden ser muy complejos y consumen mucho tiempo, además de que implican un
costo elevadísimo y además toman varios años para su correcta implementación.
“De todos los sistemas ERP que se ejecutan, la mitad se dejan por falta de compromiso de la
administración, o bien fracasan durante su fase de implementación. The estos sistemas, los que son
correctamente implementados, el 75% son calificados como de bajo desempeño por los usuarios” (Kolz,
2000). Es por esto que las empresas tienen el reto en sus manos de enfocar las aplicaciones de sistemas
ERP de manera objetiva, buscando flexibilidad aplicada con determinación y el apoyo de la alta
dirección, así como darle el debido seguimiento para lograr un impacto positivo dentro de los intereses de
la compañía.
OBSTÁCULOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
Existen tres principales tópicos en los que se presentan los problemas para implementar un sistema ERP.
Se presentan a continuación en una práctica tabla donde se muestran las implicaciones y las actitudes de
los empleados a diferentes niveles en torno a dichos tópicos.
ANALIZANDO COSTOS PARA LOS SISTEMAS ERP
Para los sistemas ERP el recurso más importante y por ende el que requiere la mayor inversión es el
factor humano. Es un recurso que necesita la mayor atención y el único indicador más crítico para el
desempeño de un sistema ERP. Regularmente las grandes empresas subcontratan este servicio a empresas
especializadas e invierten cantidades extraordinarias para este fin.
Toda la inversión en un apropiado proceso de selección, así como el entrenamiento y desarrollo de

habilidades entre los empleados de la empresa corresponde a la alta dirección en las empresas medianas,
porque “son ellos quienes deben recibir la mayor capacitación para no exceder los costos destinados a la
implementación de los sistemas ERP y de la misma manera integrarlos directamente al proyecto” (Marsh,
2000.)
FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA ERP

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Se preparó el siguiente cuadro con el proceso de un ERP común junto con los tiempos necesarios por fase
de implementación para que se comprenda de manera esquemática el proceso de un ERP.
Se observa en esta tabla de forma generalizada como los ERP’s pueden ser implementados en una
empresa promedio de tamaño mediano-grande; la información es únicamente de carácter ilustrativo, pues
puede variar considerablemente dependiendo de la designación de recursos.
5.3 Tipos de transacciones propiciadas por la tecnología de la información.

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Las más grandes compañías de paquetería están trabajando en distintos proyectos de comercio electrónico
y aún cuando mantienen en secreto hacia dónde apuntan, todas intentan mejorar la calidad en sus
servicios.
Términos como globalización, supercarretera de la información telemática o e-commerce, han sido un

detonante para que las grandes transnacionales del servicio de transporte expreso aéreo y terrestre utilicen
todos sus recursos para mejorar el envío y rastreo de paquetes.
Atrás está quedando el antiguo sistema de correos y envío de paquetes, en que era el cliente quien se
acercaba a la compañía de despachos para que le enviaran su encargo. Ahora, son las empresas de
mensajería, con personal altamente capacitado para el envío y entrega de productos en tiempos de acción
mínimos, los que se acercan al cliente. Sólo basta con llamar a una de las agencias para que un mensajero
se dirija a la dirección de un cliente, retire los paquetes e informe de los costos y otros datos que éste pida
respecto de su envío y entrega.
En México, como en otras partes del mundo, son muchos los nombres de las empresas de mensajería, sin
embargo tres son las principales: UPS, Federal Express (FedEx) y DHL. Éstas, son empresas
multinacionales que entraron en territorio nacional para ganar por sí solas el mercado de envío de
paquetes. UPS junto con FedEx, son las dos compañías de distribución de paquetes más grandes del
mundo. La primera, transporta más de tres mil millones de paquetes y documentos al año con la ayuda de
500 aviones, 157 mil vehículos y mil 700 centros para la prestación de servicios en más de 200 países.
FedEx, es conocida como la más grande línea aérea de carga, con 643 centros de operaciones para su flota
aérea de alrededor de 210 países.
Cuenta con un poco más de 150 mil empleados alrededor del mundo y operan con una flota de 640
aviones propios dedicada a la entrega de servicio expreso para productos de alto valor, con tiempo
definido de entrega y garantía de devolución de dinero, la cual se encuentra a la vanguardia en el
desarrollo tecnológico para el envío de documentación. La especialista, Jennifer Mc Gowan (gerente de
comunicaciones de FedEx), señala que "…debido a que el comercio electrónico es un proceso
absolutamente necesario en estos tiempos, la empresa tiene una participación integral a través de Internet
ofreciendo la opción de entregar lo que se vende y se compra en el comercio vía electrónica…".
La tercera es DHL Worldwide Express, que sin desmerecer a las dos anteriores, es la más grande de la
cadena global de “mensajeros” que están encargados del envío y despacho de productos y paquetes.
Funcionarios de DHL, afirman que se encuentran en todos los continentes y que tienen una participación
de mercado que supera el 45% con respecto a las otras. Esta compañía global (como suelen llamarse) se
diferencia de las empresas domésticas o locales de mensajería, además de utilizar la infraestructura del
país, ocupa toda la red aérea, para entrada y salida de los productos, lo que sin duda agrega un valor
distinto al sistema de traslado de paquetería.
La gran infraestructura de logística y transporte que han instrumentado estas empresas globales,
básicamente se sostienen de la filosofía de cadena de suministro, es decir, de relaciones de colaboración
bajo un enfoque de servicio al cliente. Actualmente, sostienen contratos muyimportantes con clientes que
tienen altos volúmenes de envíos con flujo permanente (por ejemplo, DELL, Amazón y otros).
UNIDAD VI Configuración de la Red de Distribución

6.1 Importancia estratégica de la red de distribución.
Política de Distribución ( Plaza )Comprende tanto los negocios intermediarios (mayoristas y minoristas)
a través de los cuales su producto llegará a los consumidores finales, así como los agentes, las zonas y los
medios de distribución física.

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DISTRIBUCION - CONCEPTOConjunto de decisiones y actividades que una empresa debe desarrollar

para lograr la transferencia o el beneficio de los productos o servicios que elabora, modifica o importa,
desde sus instalaciones hasta los lugares de uso o consumo definitivo.
Ventajas de la Distribución para el Consumidor Final
Ventaja geográfica (Lugar) ----------------Acercamiento de la Oferta
Ventaja de tiempo --------------------------Oportunidad de compra
Ventaja de unidad de compra -------------Fragmentación de la Oferta
Ventajas de la Distribución para el Empresarial.
Colocación de inventario en los puntos de venta.
Posibilidad de mejorar la rotación de los bienes.
Posibilidad de incrementar los volúmenes de ventas.
Acceso más inmediato a los clientes.
Penetración más rápida en áreas geográficas difíciles.
Reducción de las operaciones comerciales.
Aprovechamiento de la imagen positiva de los intermediarios.
Posibilidad de utilizar materiales promocionales variados.
Retroalimentación más inmediata del mercado demandante.
Flujos de la Distribución
a) Del fabricante al intermediario
De productos De propiedad De financiación De información De sistema
b) Del Intermediario al Productor
De dinero De información De tiempo De esfuerzo
Funciones que la Distribución debe cumplir
Transporte Fraccionamiento Adecuacion Almacenamiento
Formas de distribución

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Los productos pueden distribuirse de dos maneras diferentes, que en ocasiones pueden ser simultáneas:
Directamente o indirectamente, es decir, a través de otras personas o empresas
DIRECTA Sin Intermediarios
DISTRIBUCIO
N
INDIRECT
Con Intermediarios
A
Tipos de distribución con intermediarios
Si Usted ya ha decidido distribuir los bienes, hay tres opciones básicas que pueden desarrollarse:
EXCLUSIVA --> Un solo distribuidor SELECTIVA --> Pocos distribuidores

INTENSIVA --> Muchos distribuidores - Distribución sin restricciones
Distribución Exclusiva
Contacto más fácil y corto entre Fabricante y Distribuidor.

Tratos con una sola entidad.
Simplificación de las operaciones.
Transferencia de autoridad para tomar decisiones.
Aprovechamiento de imagen del distribuidor.
Concentración de los pedidos.
Posibilidad de co-participación en Promoción y Publicidad.
Mayor facilidad de retroalimentarse.
Mejor control sobre los precios al Consumidor Final.
Menores costos de distribución por menor cantidad de contactos.
Mayor dedicación del Distribuidor.
Distribución Intensivas
Mayor cobertura geográfica
Posibilidad de llegar a más clientes en menor tiempo
Menor dependencia en unos pocos clientes
Incremento del Poder de Negociación con los compradores
Bloqueo de la Competencia directa y Bienes Substitutos
Complemento sinérgico a la Publicidad y Promociones de Ventas
Incremento en los Volúmenes de Ventas

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Cobertura de distribución A menudo es necesario controlar si los bienes están

suficientemente distribuidos y para ello es necesario emprender acciones que permitan
determinar la relación existente entre los puntos de venta que tienen en un momento
dado existencias de un producto (o marca), y el total de negocios intermediarios que
pueden distribuirlo. Este control es también denominado Porcentaje o Nivel de
Distribución.
Fórmula:
Cantidad de negocios que manejan la marca

Cobertura = ---------------------------------------------------------- x 100
Total de negocios
¿Qué hay que conocer acerca de la Distribución?
¿Cuál es la cuota de mercado de cada canal de distribución?
¿Cuáles son las tendencias de evolución en cada canal?
¿La distribución es intensiva, selectiva o exclusiva?
¿Cuál es la parte de la publicidad cubierta por la distribución?
¿Qué cambios se observan en los surtidos?
¿Cuáles son los segmentos de clientes cubiertos por cada canal?
¿Cuáles son los costos y márgenes de distribución por canal?
¿Cuáles son los descuentos practicados habitualmente?
¿Qué ayudas espera el distribuidor de la empresa?
¿Cuáles son las ayudas promocionales concedidas a los detallistas?
Factores a considerar en la distribución
Naturaleza del producto Estructura de la empresa
Estructura del mercado de Demanda La Competencia
NATURALEZA DEL PRODUCTO

Tipo de producto: perecedero, industrial
Precios y Márgenes de Distribución
Bienes Substitutos
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Recursos humanos y técnicos.
Experiencia con los bienes y servicios.

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Capacidad financiera.
Instalaciones: bodegas, ubicación.
Compatibilidad con líneas actuales.
Sistemas de Comercialización.
ESTRUCTURA DEL MERCADO

Grupo Meta - Hábitos de compra.
Frecuencia de uso / consumo.
Actitudes.
LA COMPETENCIA
Competencia directa.
Competencia indirecta.
Tipos de canales actuales.
PRINCIPALES CANALES DIRECTOS PRINCIPALES CANALES DIRECTOS
Distribuidores
Instalaciones (Puntos de Venta propios) o Sucursales.
Agentes
Telemercadeo.
Fuerza de Ventas propia que visite a clientes finales Intermediarios mayoristas
Correo Directo. Intermediarios detallista
DIFERENCIAS ENTRE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE NEGOCIOS QUE INFLUYEN

EN LAS POLITICAS DE DISTRIBUCION
1. Relación entre compradores y vendedores.
2. Importancia de la compra por impulso.
3. Cantidad de clientes a atender.
4. Duración del período de negociación.
5. Etapas del Proceso de decisión de compra.
6. Motivos de compra de los clientes.
7. Nivel de sensibilidad a las variaciones en los precios.
8. Comunicación con los clientes finales.
9. Grado de importancia de la asistencia técnica post-venta.

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6.2 Diseño de la red de distribución.

Uno de los grandes temas de preocupación de las empresas es determinar la más adecuada red de
distribución de sus productos, entendido ello como el conjunto de bodegas, transporte e inventarios, que
permitan hacer llegar de la mejor manera, dichos productos a sus clientes.
Para tal efecto es necesario un análisis que considere los siguientes aspectos: Niveles y localización de los
inventarios; Número de centros de distribución y bodegas; Mejor ubicación para los centros de
distribución y bodegas; Método óptimo de abastecimiento a los centros de distribución; y Método óptimo
de abastecimiento a los Puntos de Ventas y/o bodegas. La decisión que se adopte respecto de cada uno de
estos aspectos, no sólo afecta el costo de dicha área, sino que repercute o genera un impacto en los costos
de los otros elementos que componen la red de distribución de productos.
A mayor precisión, los aspectos que deben ser considerados en este análisis son: Costos de operación por
bodega; Niveles de inventario; Costos de transporte primario (desde proveedores o planta a los Centros de
Distribución) y secundario (desde Centro de Distribución a Puntos de Ventas); Niveles de productividad
de las bodegas y Requerimientos de capital.
Sin embargo, se debe tener presente que el diseño de la red puede afectar la demanda de los productos a
través de su efecto en el “Servicio al Cliente”. Los modelos tradicionales de diseño de redes de
distribución, incluyen el Servicio al Cliente como el tiempo de ciclo de orden que se desea tener (tiempo
transcurrido entre la recepción de la orden del cliente y, a su vez, la recepción por parte del cliente) y con
base en esto, se definen restricciones al modelo de distancia máxima desde los centros de distribución
hasta los clientes.
6.3 Técnicas para el diseño de la red.
Es así, como en el mundo competitivo actual, muchos productos se visualizan en forma de commodities,
y es en el servicio donde se puede crear diferenciación. En los hechos, la demanda es elástica, y el
Servicio al Cliente constituye una herramienta para mejorar la lealtad de los clientes y por consiguiente
mejorar, la participación de mercado. Este enfoque sostiene que las ventas de la empresa pueden
aumentar según el nivel de servicio provisto a los clientes. En consecuencia, el diseño de la red debe
corresponder a un modelo de maximización de utilidades, y no de de minimización de costos.
La función de optimización debe ser:
Maximizar Utilidades = Ingresos – (costos de bodegas + costos de transporte + costos de mantener

inventario).
En seguida analizaremos cada uno de estos elementos.
I) Definición logística de Servicio al Cliente (en elementos transaccionales): La actual definición es: a)
Servicio al cliente básico: disponibilidad de inventarios y tiempo de ciclo de las órdenes, y b) Servicio al
cliente especializado: habilidad para responder a requerimientos específicos de los clientes, respuesta
flexible a cambios de mercado de corto y largo plazo. Suponiendo un mercado perfecto, donde éste define
el precio, la red de distribución afecta fundamentalmente el servicio al cliente básico por lo cual la
función de demanda a desarrollar debe ser del tipo: Di = función ( nivel inventarioi , tiempo de cicloi )
Donde Di = demanda del mercado i.
Una metodología apropiada para establecer la estrategia de servicio al cliente es la Auditoría de Servicio
al cliente. Esta auditoría identifica los elementos de servicio al cliente que ellos más valoran al momento
de comprar, y a su vez determina cómo perciben el servicio ofrecido por los principales proveedores en el
mercado. Los atributos a cuantificar en la auditoría son particulares a cada mercado. Además, mediante
esta herramienta es posible realizar análisis de sensibilidad de la demanda, en función de diferentes
tiempos de ciclo de órdenes y disponibilidad de los inventarios.
Los resultados de la auditoría se grafican en una matriz comparativa-competitiva, la cual nos muestra la
importancia de los atributos para el cliente y el rendimiento comparativo con la competencia. A su vez, tal
cual lo señalado, se debe obtener la función de demanda en base al nivel de los inventarios y el tiempo de
ciclo de los pedidos de clientes. El siguiente esquema despliega dos funciones factibles de la demanda en

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función del tiempo de ciclo: demanda lineal y demanda con elasticidad constante. El nivel de servicio
básico varía según la industria, es decir, la elasticidad de la demanda en función del nivel de inventarios y
tiempo de ciclo, varía en función de la criticidad del negocio, geografía y requerimientos de los procesos
de producción y ventas.
II: Estrategia de inventarios: donde podemos destacar las siguientes tendencias a ser consideradas en el
análisis:
Algoritmos de inventario multinivel: en los sistemas de distribución de múltiples niveles, usar un modelo
de inventario por nivel (Punto de Reorden, Lote económico, DRP, MRP, Kanbans, etc.) proporcionará
niveles subóptimos del inventario, y efecto látigo en los inventarios (bullwhip effect): Efecto látigo
(bullwhip effect): consiste en la distorsión de la demanda a medida que se transmite hacia atrás en la
cadena logística, donde un cambio relativamente pequeño del consumo de los consumidores puede
ocasionar cambios en las etapas anteriores de los niveles de inventario que superan con mucho la
magnitud del cambio a nivel del consumidor. Los modelos de inventarios multi nivel, en cambio,
permiten optimizar simultáneamente los niveles del inventario en toda la cadena, eliminando el efecto
látigo, y el resultado es mejor servicio, costo más bajo, o mejora de ambos, dependiendo del modelo
utilizado. Destacamos al respecto el modelo de Matta y Sinha (1995), cuyas características son:
Modelo de 2 niveles (Centro Distribución: CD; y “n” retailers) - Todos los retailers y el CD deben tener el
mismo período de reposición R - Política de stock máximo en los retailes (R, S: order-up-to-level), donde
R es igual al período de reposición - Política punto de reorden y stock máximo en el CD (s: ROP; S :
order-up-to-level) - Distribuciones de demanda en los retailers se asumen normales e independientes, con
diferentes medias y coeficientes de variación - Cuando el inventario en el CD es inferior que el tamaño de
orden, se completan órdenes parciales, y el saldo queda en backorder.
Clusterización de productos: los productos se deben segmentar dinámicamente en base a diferentes

variables, tales como margen de comercialización, frecuencia de consumo, ventas, costos, variabilidad de
la demanda, variabilidad en el tiempo entre consumos, criticidad en el negocio, tiempo de ciclo de
reposición, etc., y se debe discriminar su estructura de flujo, su localización y su nivel de servicio según
esta segmentación. Las variables de segmentación son función de la industria, y así también en una
misma empresa, las variables pueden ser distintas en el tiempo, según el objetivo estratégico de la
empresa en el período (márgenes, participación de mercado, restricción de costos, etc.). Por ejemplo, para
la discriminación del flujo de productos en una empresa de comercialización se puede utilizar el margen
neto de los productos (considerando todos los costos logísticos asociados) y la incertidumbre en la
reposición (el nivel de servicio de proveedores)
Nivel de Servicio orientado al cliente: muchas empresas planifican y miden el nivel de servicio en
función de los quiebres de stock, lo cual constituye un enfoque de servicio del proveedor. El enfoque en
cambio, en la perspectiva del cliente, debe ser el Fill Rate: fracción de la demanda que se satisface desde
la bodega, sin backorders ni ventas perdidas. Ya que finalmente lo que le interesa al cliente es satisfacer
su pedido, y no los quiebres de stock.
III. Nivel de inventarios y número de bodegas

A medida que aumenta el número de bodegas el stock de seguridad en cada bodega disminuye, pero el
stock de seguridad total del sistema aumenta. Esto se debe a un efecto de consolidación de los inventarios,
denominado efecto Portafolio.
IV. Costeo de Centros de Distribución y Bodegas

Típicamente se utiliza el método de Costeo Directo basado en la segmentación de costos en componentes
fijos y variables. Sin embargo es el costeo de procesos, mediante herramientas como el Activity Based
Costing (ABC), la que permiten un costeo más exacto de la logística y costos de oportunidad. La
metodología ABC reconoce recursos, actividades y objetos de costos y se desarrolla un diccionario de
actividades cuyo nivel de detalle es función del tipo de decisión a tomar. En Centros de Distribución
podemos considerar entre otras, las actividades: recepcionar pallets, almacenar pallets, almacenar cajas,
pickear unidades, pickear cajas, pickear pallets, reponer pallets, etc.
Así también, para la determinación del flujo de los productos, el cálculo de su margen neto debe
considerar las diferentes actividades de transformación, movimiento, y almacenamiento que “sufren” los

LOGISTICA Y CADENA
productos a lo largo de la cadena logística. Para los productos candidatos a ser centralizados su margen
debe “pagar” su centralización en Centros de Distribución (costos adicionales que sufre el producto al
pasar por el CD y ser almacenado en él). Finalmente, para la optimización de la red de distribución es
importante considerar los costos de cierre, apertura y cambio de una bodega, ya que éstas pueden llegar a
ser opciones factibles para la optimización de la red.
V. Transporte
La estrategia de transporte debe orientarse a optimizar los modos de transporte y para esto se deben
definir las rutas, tamaño de la flota, programación de viajes, tipo de vehículos a utilizar, tamaño de los
envíos y las posibles consolidaciones a realizar. Además, dado que los costos de transporte influyen en la
red de distribución, es altamente conveniente revisar y eventualmente redefinir el sistema de tarificación
del transporte en conjunto con el diseño de la red. Para el costeo del transporte, también la herramienta
ABC es la más apropiada, donde se deben identificar las actividades tales como: “Transportar con camión
de 5.000-14.000 kg”, “Transportar con camión de 3.500-5.000 kg”, “Esperar-descargar Camión 5.000 -
14.000 kg”, “Esperar-descargar Camión 3.500 - 5.000 kg”, y los mejores inductores de costos de estas
actividades, tales como: Kms, y Horas-Máquina o número de viajes.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Hdez. Ortega, Apuntes de administración de operaciones I, ITSTA, 2007
http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-
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http://cadit.anahuac.mx/~sac/download/45/IIND5023/p/Estrategias%20de%20Cadena
%20de%20Suministro%2019-02-07%20Hand-outs.ppt
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria%5Findustrial/cadenasuministro/
https://www.chilecompra.cl/portal/files/formacion/Charla_Logistica_Inventarios.ppt#6
64,1,Diapositiva 1.
http://portal.imcp.org.mx/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=712
http://www.alog.cl/boletin_noticia.asp?idnoticia=1357

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LOGISTICA Y CADENA

UNIDAD I Introducción a la logística y cadenas de suministro.

1.1 Conceptos básicos

UNIDAD II Diseño de Cadenas de Suministro.

UNIDAD III Operación de Bodegas.

UNIDAD IV Sistemas de Transporte.

UNIDAD V La tecnología de la información

UNIDAD VI Configuración de la Red de Distribución

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 1

UNIDAD I Introducción a la logística y cadenas de suministro.

"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de

1.1 Conceptos básicos

Concepto de la cadena de suministro:

Sistema de distribución en la cadena de suministro. Supongamos que la empresa tiene un sistema de

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 2

para poder producir a tiempo?

1.1.1 Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la cadena.

CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (“SUPPLY CHAIN”)

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 3

• Cadena de valor de los proveedores

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 4

1.1.2 Historia de la logística.

1 Diseño, manipulación y distribución de materiales.

1.2 La importancia de la logística.

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 5

La logística ha dejado de ser percibido como un concepto restringido dentro de las

1.3 Características principales.

La distribución física incrementa la satisfacción de los clientes y mejora su nivel de vida,

Elementos del sistema total de distribución física:

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 6

1.4 La importancia de la cadena de suministro.

ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 7

EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENT

1.5 Tipos de cadenas.

 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 8

Concepto de la cadena de suministro

Una cadena de suministro consta de tres partes

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 9

Objetivos de la Cadena de Suministro

a) Promover un adecuado servicio al consumidor final

b) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad

c) Capacidad de entrega de la variedad de los productos

Tipos de cadenas de suministros

 La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la

Funciones de la cadena de Suministro

5) Abastecimiento (Aba)que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 10

Procesos involucrados en la Cadena de Suministro

3. Pedidos por emergencia.

6. proceso de análisis de existencias

7. seguimiento de fallas en componentes

8. recepción y administración de inventarios

9. facturación y emisión de recibos

10. administración de garantías

11. procesamiento de pagos.

Actividades de la cadena de suministro La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:

Sistema de distribución en la cadena de suministro

Ma. Gpe. Hdez. Ortega | 11

Manejo de la Cadena de Suministros (SCM)