Implementación de La Estrategia

Implementación de la estrategia © IMF Smart
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Índice
Implementación de la estrategia 4
I. Introducción 4
II. Objetivos 4
III. Principales operaciones corporativas 4
3.1. Alianzas estratégicas 6
3.1.1. Análisis de las tipologías de alianzas 6
3.1.2. Ventajas e inconvenientes de las alianzas 8
3.1.3. Gestión de las alianzas 9
3.2. Fusiones entre empresas 10
3.3. Adquisiciones 11
3.3.1. Análisis de las tipologías 11
3.3.1.1. Tipología 12
3.3.1.2. Factores de opción entre crecimiento interno y externo 15
3.3.1.3. Propensión de la empresa al crecimiento externo 15
3.3.1.4. Consideraciones tácticas 15
3.3.1.5. Disponibilidad de activos en el mercado 16
3.3.2. Ventajas e inconvenientes de las adquisiciones 16
3.3.3. El proceso de gestión de las adquisiciones 16
3.3.3.1. Formulación de la estrategia del comprador 17
3.3.3.2. Definición de los criterios de adquisición 17
3.3.3.3. Análisis de las empresas objetivo potenciales 18
3.3.3.4. Evaluación de las empresas objetivo seleccionadas 19
3.3.3.5. Negociación del precio de adquisición 21
3.3.3.6. Integración de la empresa adquirida 21
3.4. Internacionalización 22
3.4.1. Análisis de las tipologías 23
3.4.2. Ventajas e inconvenientes de la internacionalización 24
3.4.3. Gestión de los procesos de internacionalización 24
IV. Carteras de negocios. Gestión del portfolio 25
4.1. Modelos y análisis de carteras 26
4.1.1. Matriz Boston Consulting Group 26
4.1.2. Matriz de Arthur D. Little 29
4.1.3. Matriz de McKinsey 31
4.2. Gestionar una cartera de negocios 33
4.2.1. Bases de la gestión de la cartera 33
4.2.2. Gestionar el equilibrio de una cartera 34
4.3. Límites de los modelos de cartera 35
4.3.1. Balance de tres modelos instrumentales 35
4.3.2. Límites de análisis por los modelos competitivos 36
V. El proceso de implementación de la estrategia 37
5.1. Introducción 37
5.2. Planificación estratégica 38
5.3. Implementación de la estrategia 39
5.4. Planificación integral de los negocios 40
5.4.1. Objetivos 40
5.4.2. Políticas 41
5.4.3. Asignación de recursos 41
5.4.4. Motivación 42
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5.5. El proceso de planificación integrada 42
5.6. Planificación estratégica como proceso económico, político y burocrático 43
VI. Resumen 44
VII. Caso práctico 44
VIII. Lecturas recomendadas 46
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Implementación de la estrategia
I. Introducción
Siempre con el objetivo final de generar valor, a lo largo de las unidades didácticas anteriores se ha ido
detallando el porqué del proceso estratégico como herramienta para ir encadenando decisiones correctas,
convenientemente implantadas, que posibiliten el crecimiento y desarrollo de la empresa.
En esta unidad, se completa el estudio y análisis de la formulación de estrategias con su implementación.
La falta de información completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras muchas

hipótesis no se suelen cumplir en los mercados reales. Por ello, es fundamental analizar los
distintos factores clave para la correcta implementación de la estrategia, así como los principales
tipos de operaciones corporativas que se suelen llevar a cabo en las empresas para su evolución.
Si tradicionalmente la implementación ha sido una fase del proceso estratégico relativamente

minusvalorada, en la actualidad se conviene que, por el contrario, se trata de una fase crítica en la que es
preciso utilizar todo el instrumental del análisis organizacional, incluso un instrumental específico. Además,
es necesario seguir y controlar los efectos de las estrategias, midiendo los resultados que se derivan de las
diferentes acciones.
II. Objetivos
Los objetivos docentes de esta unidad son los siguientes:
Describir las principales operaciones corporativas que en el mundo empresarial se

realizan para continuar con el crecimiento y desarrollo de las compañías.
Comprender las motivaciones de las mismas, así como los distintos mecanismos de
creación de valor.
Comprender la dinámica y gestión de las principales operaciones corporativas.
Conocer las bases de la gestión de una cartera de negocios.
Estudiar los límites de análisis por los modelos competitivos y campos de aplicación de
las principales herramientas que existen.
Comprender la importancia de planificar convenientemente la implementación de las
estrategias, preparando a la organización para dicho proceso.
Analizar las diferentes fases del proceso de implementación de estrategias.
III. Principales operaciones corporativas
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En las unidades anteriores se ha razonado la necesidad permanente de crecimiento para las empresas.
Una empresa que no crece y se desarrolla acaba desapareciendo, normalmente absorbida directa o
indirectamente por su competencia (mediante adquisición o por la captación orgánica de sus clientes).
Ahora bien, ¿cuáles son las posibilidades de las que disponen las empresas para desarrollarse y crecer?
De una manera global pero pragmática, cualquier operación, acción o movimiento estratégico que
cumpliera con las premisas anteriores tendría cabida en la estrategia corporativa. Dicho de otro modo, la
evolución de la sociedad, del mundo empresarial y de la normativa hace que permanentemente vayan
apareciendo posibilidades y al mismo tiempo desapareciendo otras.
Dependiendo, por ejemplo, de la facilidad de obtención de financiación de la que dispongan las

empresas, habrá más o menos operaciones de adquisición u otro tipo de acciones.
En todo caso, las vías de desarrollo y crecimiento de las empresas más habituales son las
siguientes:
Alianzas estratégicas.
Fusiones.
Adquisiciones.
Procesos de internacionalización.
Diversificación.
Todas ellas se describen en detalle a continuación.
En este punto, cabe recordar el concepto de crecimiento introducido en la unidad anterior, siempre
enfocado al desarrollo de la empresa a medio y largo plazo, y con un carácter global. Por ejemplo,
cualquier acción que permita disminuir el riesgo de cualquier tipo (operacional, político, económico, etc.)
de una empresa se puede considerar un eje de crecimiento o desarrollo, incluso aunque no suponga a corto
plazo incremento de facturación y/o beneficio económico; a buen seguro lo supondrá más adelante.
Existen multitud de textos que tratan sobre estrategia y esto hace que, según de la orientación de los
autores, no siempre se clasifican de la misma manera las vías de desarrollo u operaciones corporativas
mencionadas anteriormente.
Por ejemplo, muchas veces se habla de estrategia de diversificación o de internacionalización, pero

perfectamente se puede considerar que es proceso u operación corporativa de diversificación o de
internacionalización respectivamente.
En todo caso, lo verdaderamente importante desde el punto de vista de gestión de una empresa es tener
claro en qué consiste la operación que se va a realizar, qué valor va a aportar a la empresa y si es coherente
o no con la estrategia de la misma.
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Incluso, en la mayoría de los casos las operaciones corporativas se pueden encuadrar a la vez en
varias de las denominaciones anteriores. Imaginemos que una compañía dedicada a la fabricación
y venta de un determinado tipo de productos decide para disminuir su riesgo operativo comprar
una compañía que opera en otro país y que fabrica y vende otro tipo de productos diferentes.
Esta operación ficticia sería a la vez una adquisición que conllevaría un proceso de
internacionalización y, al mismo tiempo, también sería una vía de diversificación.
3.1. Alianzas estratégicas

Desde un punto de vista global, son asociaciones entre empresas que relacionan de algún modo sus
negocios, para lo que comprometen de manera mutua determinados recursos, con el fin de obtener
objetivos comunes o complementarios que les aportan valor.
Dependiendo del tipo y de las características concretas, pueden suponer desde colaboraciones puntales
(licencias compartidas, asociaciones de interés empresarial –AIE–, uniones temporales de empresas –
UTE–, etc.) hasta integraciones plenas.
En un mundo cada vez más cambiante, la puesta en marcha de alianzas permite a las empresas
evolucionar y desarrollarse de un modo que les sería muy difícil conseguir de otro modo.
Algunas de las principales razones que una empresa tiene para poner en marcha alianzas son:
Acceso a determinados segmentos o nichos.

Disponibilidad de ciertas tecnologías.
Limitación de inversiones.
Mejora de capacidad de gestión.
Complementariedad.
Barreras de valor añadido.
Protección frente a operaciones hostiles (opas, etc.).
Economías de escala.
Disminución del riesgo.
3.1.1. Análisis de las tipologías de alianzas
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Identificar las características principales de las alianzas que se llevan a cabo entre empresas es
fundamental para poderlas gestionar convenientemente a lo largo de su duración. En la figura 4.1 se
muestra un gráfico con las distintas tipologías existentes de alianzas. Desde la mera transacción,
realizada entre dos empresas a muy corto plazo y con un intercambio de recursos muy reducido, hasta
la fusión total, en donde las compañías se integran completamente para continuar con su evolución
futura (por ejemplo, la fusión entre British Airways e Iberia, que da lugar al grupo IAG), existen multitud
de posibilidades intermedias.
Que cada empresa de las participantes en la alianza sitúe correctamente en este gráfico lo que para ella
supone la misma es fundamental para la correcta gestión futura de la misma.
Un ejemplo de alianza compleja de gestionar sería la dirigida por Sacyr para la realización de la
ampliación del canal de Panamá. En este caso, la existencia de más de 40 empresas distintas
entrando y saliendo del proyecto común en distintos momentos en función del desarrollo de la
obra, con distintas nacionalidades, con distintas culturas, etc., hace que la gestión sea muy
compleja. Eso sí, habría sido imposible que Sacyr hubiera adquirido de manera independiente
todos los recursos y experiencia necesarios para la realización del proyecto sin contar con
ningún otro partner.
Figura 4.1. Esquema general de las distintas tipologías posibles de alianzas estratégicas.
Fuente: elaboración propia.
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En muchas ocasiones, las alianzas se establecen entre empresas del mismo sector, por lo que tener
claros los límites de la operación es imprescindible. La consecución de los objetivos individuales ha de
ser compatible con la consecución de los objetivos comunes de la propia alianza. Si estos aspectos no
están muy bien establecidos, la colaboración puede llegar a ser potencialmente conflictiva. Así:
Un grado de colaboración demasiado débil puede perjudicar la realización de objetivos

comunes.
Demasiada transparencia puede llevar a debilitar la posición de algunas de las empresas.
3.1.2. Ventajas e inconvenientes de las alianzas
A pesar de los problemas potenciales descritos anteriormente, las alianzas presentan dos importantes
ventajas frente a otras modalidades de desarrollo:
Autonomía
Las alianzas proporcionan muchas ventajas de la concentración sin imponerles todas sus
limitaciones. O sea, las empresas aliadas se pueden beneficiar de:
Efectos de tamaño, de escala o de experiencia propios de empresas más grandes sin

necesidad de perder definitivamente su autonomía estratégica mediante una fusión o una
compra. Ejemplo: industrias automovilísticas, aeronáutica, armamento, etc., muy sensibles
a las economías de escala. El caso de Airbus: cada nación conserva un constructor
aeronáutico, pero mediante la distribución de distintas fases de la actividad entre ellos, les
permite acercarse a la racionalización industrial que permitiría fusionarse entre sí.
En general, permiten explotar sinergias estratégicas sin que la identidad de cada asociado se
pierda en un conjunto global, al delimitar con precisión el ámbito de colaboración.
Temporalidad
Al no tratarse de relaciones permanentes, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones

estratégicas. Esta ventaja es especialmente útil para la perspectiva del nivel de la estrategia corporativa
(business strategy), es decir, el nivel de la estrategia por el que se decide cuál es la composición de la
cartera de negocios, abandonando unos y penetrando en otros.
Así, por ejemplo, Beghin-Say utilizó la alianza con otras empresas, como Johnson &
Johnson, cediéndoles la mitad del capital de sus divisiones de papel para uso doméstico y
de papelería como una etapa transitoria hacia el abandono del área. La aportación de
recursos y de capacidades de los socios permite desarrollar los negocios al transferir
progresivamente a los aliados las técnicas específicas del mercado francés acumuladas por
Beghin-Say.
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En el momento de la cesión definitiva, se puede esperar vender al mejor precio las partes restantes
de un negocio así revalorizado. Frente a una venta pura y simple, tiene la ventaja de que es posible
rechazar e incluso anular la decisión de ceder ante posibles cambios en las condiciones del mercado;
es decir, alianza como un medio para abandonar un negocio progresivamente.
Esta empresa perseguía centrarse en el sector agroalimentario coherente con los objetivos fijados
por el grupo al que pertenece (Ferruzzi). Las aportaciones de capital de sus aliados del sector papel
le permitieron orientar mejor sus recursos propios hacia el desarrollo de negocios alimentarios. Es
decir, la alianza como medio para entrar o reforzar la posición en un área determinada.
3.1.3. Gestión de las alianzas
Uno de los principales factores para conseguir llevar a buen término las alianzas es establecer, en
función de su situación en el gráfico de la figura 4.1, la estructura de funcionamiento de la misma. Las
más utilizadas son:
Alianzas complementarias
Cada aliado asume la responsabilidad de las tareas relacionadas con sus capacidades. Algunas de
estas alianzas tienen la necesidad de crear una filial común en las que se comparten las tareas, aunque
no es lo normal ya que los contratos de cesión entre ellos son suficientes para coordinar el conjunto.
Ejemplo: la joint venture (NUMINI) es el resultado de la voluntad de Toyota en aprender de la
General Motors (su aliado) sobre cómo dirigir al personal americano, y por otra parte, de la voluntad
de GM de captar la pericia de su socio en materia de gestión de la producción “a la japonesa”.
Alianzas de integración conjunta
Se busca un incremento de eficiencia relacionada con el tamaño. Esto se traduce con la puesta en
marcha y la gestión en común de una producción en joint venture. Ejemplo: Motor V6-PRV, la
producción se pone en común.
Alianzas de adición
Su objetivo principal es procurar al proyecto común ventajas de tamaño. Supone la realización en

común de algunas tareas o la distribución entre los socios de algunas otras. La elección entre
distribución y puesta en común queda determinada en gran parte por la naturaleza de las propias
tareas. Ejemplo: la distribución de tareas en la alianza para el avión de transporte regional ATR
consiste en el reparto entre Aerospatiale y Aeritalia de las tareas de desarrollo y de producción,
mientras que la comercialización se realizó a través de una estructura jurídica común.
Tal como mencionan Kelly et al. (2012), la aplicación de tareas se explica por la voluntad de algunos
socios de conservar capacidades consideradas como iniciales.
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Debido a la especialización que provocan, las alianzas de adición obligan a correr un riesgo de
pérdida de capacidad.
Las alianzas de complementariedad son las únicas que pueden plantear el problema de la adquisición
de capacidades para uno de los socios en detrimento del otro, o el de una situación de dependencia de
un aliado frente a otro.
Las alianzas de integración conjunta se enfrentan, a menudo, con un problema de pérdida de eficacia
y ven cómo progresivamente su producto se adapta menos a las necesidades de sus clientes-socios y
queda obsoleto frente a las evoluciones tecnológicas del mercado.
En las alianzas aditivas, frente al riesgo de pérdida de capacidad y a los inconvenientes de la

duplicación de algunas tareas, como el montaje final del producto, los aliados tienden a organizar entre
ellos una rotación de las responsabilidades. Dos evoluciones posibles:
Polivalencia de los socios en detrimento de la racionalización del conjunto.

“Seudofusión” de la actividad, convirtiéndose cada socio en proveedor especializado del
consorcio.
Con frecuencia, en las alianzas de adición la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento
estratégico de la autonomía de cada aliado. Para conservar esta autonomía, cada empresa debe
intervenir con su participación en diversas alianzas simultáneamente y administrar una cartera de
alianzas diversificada y coherente.
En las alianzas de integración conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que
progresivamente anula la eficacia de la asociación. El éxito de la alianza a largo plazo está
condicionado a la puesta en práctica de un sistema de gestión estratégico capaz de dirigir su
evolución frente a cambios en el entorno.
La mayoría de las veces estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos.
En las alianzas complementarias, las posiciones respectivas de los socios son asimétricas. Este tipo
de alianza puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en detrimento de otro. En este tipo
de alianzas, la presencia japonesa junto a los socios europeos o americanos es la más significativa
estadísticamente.
3.2. Fusiones entre empresas

En la esquina superior derecha del gráfico de la figura 4.1 se sitúan las fusiones. De un modo analítico,
las fusiones se pueden considerar el extremo de las alianzas estratégicas, hasta el punto de que las
empresas originales dejan de existir como entes operativos y/o jurídicos independientes para integrarse de
manera permanente en otra empresa, de la que pasan a formar parte.
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Retomando el ejemplo de la fusión entre Iberia y British Airways que dio lugar al grupo AIG, es
evidente que este tipo de operaciones se pueden considerar el extremo de las alianzas estratégicas,
ya que los recursos se comprometen totalmente (ambas compañías aportaron o compartieron
todo su capital) y además lo hicieron de una manera permanente (sine-die). Es importante no
confundir una fusión con una adquisición ya que, tal como se verá más adelante, en una
adquisición es una compañía la que adquiere o compra todos los títulos o acciones de la otra,
mientras que en una fusión ambas se integran en una compañía de mayor tamaño, de la que ambas
mantienen parte del accionariado.
Por lo general, las fusiones tienen sentido en sectores en concentración en los que se cumple:
Creciente de los consumidores, que provoca una reducción importante del número de actores
o de competidores, normalmente con imposibilidad de supervivencia de aquellas empresas de
menor tamaño.
Necesidades operativas y barreras de entrada muy elevadas que prácticamente imposibilitan la
posibilidad de crecimiento orgánico.
Necesidad de sinergias importantes a corto plazo.
Tanto Iberia como British Airways habrían preferido, a buen seguro, poder comprar a la otra compañía
para seguir manteniendo su desarrollo y crecimiento, pero ninguna de ellas tenía ni los recursos suficientes
para hacerlo ni la capacidad de financiación necesaria. Por tanto, la única posibilidad que les quedaba para
mantener el nivel de competitividad necesario frente a sus competidores era la de llegar a algún acuerdo o
alianza. ¿Habría tenido sentido una alianza limitada en el tiempo? En el caso de estas dos compañías estaba
claro que no, ya que el sector de las compañías aéreas lleva ya algunas décadas en franca concentración y
no parece que este proceso se vaya a invertir.
Por tanto, no tenía sentido confeccionar una alianza limitada en el tiempo, sino realizar una fusión entre
iguales para mejorar la posición competitiva, de manera permanente e irreversible.
3.3. Adquisiciones
En el campo empresarial, por adquisición se entiende la compra de todas las acciones o títulos de una
empresa por parte de otra. Aunque se mantenga el nombre comercial, como por ejemplo realizan las
grandes multinacionales de bienes de consumo (Procter & Gamble, Unilever, etc.) cuando adquieren
compañías que son líderes locales (Rexona, Frigo, Colgate, etc.) toda la estructura de gestión se suele
integrar completamente.
Si la adquisición se realiza sin vocación de largo plazo, únicamente para aprovechar las posibles
revalorizaciones mediante la realización de plusvalías en las operaciones futuras de venta, no se suele
considerar una adquisición estratégica, sino una gestión de cartera financiera.
3.3.1. Análisis de las tipologías
La sinergia es la primera justificación económica de las adquisiciones que plantean los dirigentes,
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La sinergia es la primera justificación económica de las adquisiciones que plantean los dirigentes,
derivada de la creación de valor suplementario obtenida mediante el reagrupamiento de dos o más
empresas que no se hubiese conseguido actuando dichas empresas individualmente.
3.3.1.1. Tipología
Se puede establecer una clasificación en función de las vías de desarrollo de la empresa.
Adquisiciones horizontales
Consisten en la unión de empresas competidoras o potencialmente competidoras. Estos

reagrupamientos horizontales tienen como consecuencia básica:
Generar economías de escala
Hay sectores en los que las posibilidades de generar economías de escalas sustanciales
mediante la producción sobre una base multinacional son mayores, como el automóvil, la
aeronáutica, las telecomunicaciones o la electrónica. La compra y el reagrupamiento de
unidades de producción permiten aumentar la productividad al generar series más largas al
mismo tiempo. Pero el tamaño crítico de la empresa no solo viene determinado por la fase de
producción, sino también por otras actividades de la cadena de valor, como por ejemplo:
La investigación y el desarrollo.
La publicidad.
Poder de mercado
Algunas adquisiciones horizontales se llevan a cabo para:
Conseguir una posición dominante en el mercado.

Reducir la competencia.
Incrementar el poder de negociación de la empresa frente a proveedores: bajada de
precios, plazos para el pago, calidad...
Ídem frente a clientes: aumento de precios...
Ídem frente a terceros: bancos, instituciones, organismos públicos...
Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero

facilita la adquisición de una posición más fuerte. Además, la compra de empresas extranjeras
es, con frecuencia, un medio ineludible para penetrar en las redes de distribución nacionales.
Adquisiciones verticales
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Consisten en comprar una empresa que realiza un eslabón de la cadena. Permiten mejorar la
eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporación de operaciones que favorecen la generación
de economías en el plano técnico o incrementar su poder de mercado:
Economías de tipo técnico
Mediante la integración de dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, una

empresa pasa a desarrollar en su interior una función que antes se realizaba en el mercado. Se
pueden lograr economías en:
La producción derivada de la supresión de la transferencia física del bien de un lugar

a otro.
La organización de la transferencia.
Favoreciendo la flexibilidad organizativa.
Poder de mercado
La integración vertical es una forma de incrementar rápidamente el control del valor añadido
del producto o conservar una parte suficiente.
Algunas empresas compran a un proveedor como una integración parcial para supervisar el
entorno de la fase superior y la evolución de las tecnologías y de los costes, lo que les sitúa en
una posición más favorable en la negociación con los otros proveedores.
La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena permite crear una demanda oculta
y representa una barrera a la entrada de posibles competidores.
Adquisiciones de diversificación relacionadas
Aunque se trata de empresas que no pertenecen al mismo sector, presentan vínculos de tipo
técnico y comercial que permiten compartir costes y reforzar el poder de mercado:
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Coste y experiencia compartidos
Al compartir activos comunes entre negocios diferentes se generan beneficios para la

empresa denominados economías de alcance. Representan la diferencia entre la suma de los
costes de varios negocios gestionados independientemente y la de estos mismos negocios
dirigidos conjuntamente. No son economías de escala, puesto que se trata de activos
compartidos por productos no sustituibles entre sí.
Los activos compartidos pueden ser de naturaleza tecnológica, comercial (recordar el caso
de BIC, cuyos productos aunque son distintos comparten la tecnología y la amplia red de
comercialización; o el caso de Parmalat, que aprovechará su red de distribución para vender la
horchata de Clesa), financiera, etc.
Poder de mercado
La diversificación puede ser consecuencia de la necesidad de responder a la entrada de

nuevos competidores, de mantener la posición en un sector de lento crecimiento o de adaptarse
a la evolución de la demanda.
Adquisiciones de conglomerados
Corresponde a la integración de empresas presentes en sectores sin vinculación entre ellas

(adquisiciones no relacionadas), teniendo como objetivo el equilibrio financiero global de la
corporación. No obstante, siempre se pueden explotar sinergias organizativas y, sobre todo,
financieras, lo que les permitirá beneficiarse de un mayor poder de mercado:
Complementariedades financieras
Siguiendo la lógica de la cartera de negocios, algunas adquisiciones buscan equilibrar los

recursos financieros generados por negocios maduros en los que la empresa tiene una posición
fuerte con las necesidades de recursos para la realización de inversiones en negocios con fuerte
desarrollo. Ejemplo: el grupo Benetton, aparte de estar presente en el sector de la moda
mediante franquicias, ha seguido una estrategia de diversificación en áreas tan dispares como
los restaurantes, la inversión en pequeñas y medianas empresas, distribución en alimentación,
ganado (son los mayores criadores de ganado ovino del mundo), deportes (clubes de golf,
fueron bicampeones en Fórmula 1 con Schumacher), etc.
En realidad, los conglomerados vienen a funcionar como un mercado financiero interno

que busca asignar de modo óptimo los recursos de la empresa y disminuir el riesgo global.
Poder de mercado
Puede utilizar los recursos que genera un negocio con una posición dominante para
desarrollarse en un sector en el que hay mucha competencia.
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3.3.1.2. Factores de opción entre crecimiento interno y externo
La opción entre el crecimiento externo o interno depende de varios factores:
Características sectoriales
En un sector maduro, el crecimiento externo evita agravar el problema del exceso de capacidad
y el de la rentabilidad.
Importancia de las barreras de entrada
Una adquisición puede ser el único medio de penetrar en un mercado con barreras de entrada
elevadas (tecnológicas, reglamentarias, experiencia, etc.). Este factor es fundamental en el marco
de las estrategias de internacionalización.
3.3.1.3. Propensión de la empresa al crecimiento externo
Se acude más al crecimiento externo en las siguientes circunstancias:
Cuanto más alejados de la actividad de origen estén los negocios.

Cuanto mayor sea la falta de recursos humanos o tecnológicos.
3.3.1.4. Consideraciones tácticas
Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperación de las inversiones

más rápida que el desarrollo interno, por lo que puede ser un medio para que la empresa
refuerce rápidamente su posición en el mercado.
Neutralización de un competidor: en el marco de las batallas oligopolísticas que están

siguiendo muchas empresas en sectores como el agroalimentario y el farmacéutico, algunas
adquisiciones corresponden a una anticipación con vistas a aventajar o neutralizar a un
competidor. Puede ser necesario tomar el control de una empresa si su adquisición por
parte de un socio amenaza con modificar el porvenir del sector.
Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo.
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3.3.1.5. Disponibilidad de activos en el mercado
Algunos activos son difícilmente accesibles, ya sea porque existen en cantidades limitadas o
porque son específicos, puesto que están vinculados al desarrollo y a la acumulación de experiencia.
Así, la adquisición puede ser un medio para dotarse de activos únicos o difíciles de imitar, como una
tecnología, un know how, un público objetivo, una marca prestigiosa o un emplazamiento favorable.
3.3.2. Ventajas e inconvenientes de las adquisiciones
Siempre que la empresa tenga suficiente capacidad económica, la adquisición es la mejor de las
opciones posibles, ya que garantiza la independencia absoluta por parte del adquirente. Ahora bien, es
muy importante gestionar convenientemente todo el proceso, ya que el riesgo es mucho mayor. Si por
cualquier motivo la operación no permite conseguir los objetivos planteados, lo que se pierde (recursos
económicos, tiempo, etc.) es mucho mayor que, por ejemplo, en una alianza.
Para que la adquisición de una empresa sea viable en el plano económico para el comprador, deberá
crear valor.
Aunque no parezca posible, los gestores intentan muchas veces comprar empresas para satisfacer sus
intereses personales dejando a un lado los de los accionistas.
Algunas razones que pueden llevar a los dirigentes a adquirir una empresa son:
Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con beneficios.

Pretenden proteger su empleo comprando empresas en otros negocios y así reducir el
riesgo de quiebra de su empresa.
Intentan que la empresa no se fusione con otra.
Existen tres factores principales que suelen explicar que los resultados no sean los
esperados:
Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de creación de valor.

Precio excesivo.
Problemas vinculados al proceso de integración de la compañía (choque de culturas).
3.3.3. El proceso de gestión de las adquisiciones
Suele constar de seis etapas sucesivas.
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3.3.3.1. Formulación de la estrategia del comprador
Después de analizar la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios, se deberán

determinar las nuevas vías de desarrollo (para asegurar su crecimiento a largo plazo) y las
modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperación y/o crecimiento externo).
Principalmente, son operaciones para poner en marcha:
Business strategy (estrategia de negocio)
Operaciones que permiten la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios

mediante una mayor eficiencia interna de la empresa (realización de economías de escala, mayor
control del valor añadido, experiencia compartida) o un reforzamiento de su poder de mercado.
Corporate strategy (estrategia corporativa)
Las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar los flujos financieros del comprador
(compra de empresas con características financieras complementarias) o el único medio para este
último, si su negocio principal se encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas estrategias.
3.3.3.2. Definición de los criterios de adquisición
Después de haber formulado la estrategia del comprador, se deben determinar los criterios que
permiten llevar a cabo una primera selección de las empresas objetivo interesantes para la empresa.
Si la empresa pretende realizar una adquisición para mejorar su posición competitiva dentro del
mismo sector, se deberán tener en cuenta los criterios relativos a la empresa objetivo; en cambio, si la
adquisición corresponde a una estrategia de diversificación (se orienta a mejorar su posición
introduciéndose en nuevos negocios) habrá que tener en cuenta los criterios relativos a la naturaleza
del sector en el cual podría diversificarse.
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Criterios relativos a la empresa objetivo
Tamaño relativo.
Zona geográfica.
Tipo de clientes.
Tipo de tecnología utilizada.
Cuota de mercado.
Composición de las gamas.
Potencial tecnológico, industrial, comercial o financiero.
Riesgo financiero.
Criterios relativos al sector
Existen dos tipos de criterios que deberán tenerse en cuenta para seleccionar los sectores en los
cuales el comprador podría diversificarse:
Atractivo del sector.

Existencia de complementariedades entre el sector de la empresa objetivo y el del
comprador.
3.3.3.3. Análisis de las empresas objetivo potenciales
El análisis de la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales: su atractivo y su

disponibilidad.
Atractivo de la empresa objetivo
Para estudiar el atractivo de la empresa objetivo se deberá hacer un análisis financiero, aunque
es aconsejable realizar también un análisis estratégico de la misma.
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Análisis financiero de la empresa objetivo
El análisis financiero de la empresa objetivo consiste en estudiar para varios años:
La cuenta de explotación: permite analizar la evolución de la cifra de negocios, del valor

añadido, de diversos saldos intermedios de gestión y del resultado neto.
Cuadro de fuentes-empleos: permite conocer la capacidad de autofinanciación, la
evolución de los fondos propios y la política de endeudamiento de la empresa objetivo.
Balance: permite conocer la estructura del capital y la composición de los inmovilizados
netos, de las existencias y de la tesorería.
Y también llevar a cabo un análisis de las ratios de explotación.
Análisis estratégico de la empresa objetivo
Se trata de profundizar en el análisis que se ha hecho en la primera etapa (primera selección de

la empresa, objetivos potenciales). Se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
Posición competitiva de la empresa en sus diferentes mercados.

Potencial de desarrollo de la empresa mediante sus propios recursos.
Potencial de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo.
Accesibilidad de la empresa objetivo
El que una empresa sea accesible o no va a depender de lo siguiente:
Que el sector al que pertenece esté protegido por el Estado.

La reglamentación relativa a las concentraciones de empresas o a las inversiones
transnacionales.
La estructura del accionariado teniendo en cuenta:
El tipo de accionistas.
El grado de concentración del capital.
3.3.3.4. Evaluación de las empresas objetivo seleccionadas
En el caso de un reagrupamiento de empresas, para realizar una evaluación financiera hay que tener
en cuenta tanto el valor intrínseco como el valor relativo de la empresa objetivo.
Valor intrínseco
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El valor intrínseco de la empresa objetivo corresponde al valor financiero de la misma. Para

estimar el valor intrínseco de la empresa existen multitud de métodos, pero los que generalmente
se utilizan son:
Métodos contables
Se basan en el valor patrimonial de la empresa, es decir, se valora a la empresa en función de

los activos que la constituyen (de los que se restan las deudas). Muchas veces, se añaden al
valor patrimonial elementos no tangibles que no figuran en el balance, pero reportan a la
empresa mayor valor. Estos son la marca, el fondo de comercio, la notoriedad, el potencial de
desarrollo humano o un emplazamiento geográfico favorable. Este sobrevalor que se añade al
valor patrimonial es lo que se conoce como good will.
Métodos financieros
Se basan en un valor de rentabilidad (o de valor de mercado) provisional, es decir, observan

las perspectivas de desarrollo de la empresa objetivo (lo contrario a los métodos contables que
solo tienen en cuenta los resultados pasados).
La empresa, por lo tanto, se va a valorar en función de los flujos de fondos financieros que va a
generar.
El método más utilizado es la actualización de los cash flow esperados, que consiste en evaluar
los flujos de liquidez que serán generados por los activos de la empresa para un periodo
determinado, a los que se añade un valor final también actualizado. Este método implica
determinar:
Flujos de previsión de liquidez.

Periodo de previsión.
Tasa de actualización.
El valor final (residual).
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Valor relativo
Integra el valor intrínseco y el potencial de creación del valor. Van a existir distintos valores
para una misma empresa objetivo y esto va a depender de los recursos financieros, tecnológicos y
comerciales del comprador.
El valor relativo de la empresa objetivo está en función del potencial de creación de valor que
cada ofertante genera.
Por lo tanto, aunque es mucho más complicado el cálculo del valor relativo que del intrínseco
ya que en aquel se tiene en cuenta características del comprador, deberá llevarse a cabo de una
forma exhaustiva.
Puede existir un problema, y es que las fuentes de sobrevaloración del valor pueden provocar
fracasos en la adquisición de empresas.
3.3.3.5. Negociación del precio de adquisición
El precio pagado por una empresa debería situarse entre el valor intrínseco y el valor relativo de la
misma. Sin embargo, el precio se determina en función de la oferta y la demanda. Esto ocurre porque
el mercado es muy competitivo y, si existen muchas ofertas competidoras, será probable que el
comprador se vea obligado a sobrepujar por esa empresa. También puede ocurrir lo contrario, y es
que exista mucha oferta de empresas y la demanda sea escasa, por lo que el precio de la empresa
será infravalorado normalmente.
3.3.3.6. Integración de la empresa adquirida
El que una empresa adquirida se integre en las estructuras del comprador, así como el nivel de
integración y el plazo para la misma, va a depender de los objetivos que persiga este.
Por lo general, lo que se persigue es realizar sinergias para conseguir una mayor eficiencia;
deberá realizarse una integración entre el comprador y la empresa adquirida cuanto antes,
pero con suficientes garantías de éxito. Casi en todas las circunstancias, los cambios que
esto va a producir crean un clima tenso ya que los empleados de la empresa objetivo temen
por su suerte (y además se crea un sentimiento de superioridad) y viceversa, que obstaculiza
el proceso. Van a existir otros factores, como la pérdida de identidad, que van a influir en el
mal funcionamiento de la fusión.
En todo caso, esta fase final de la operación es absolutamente crítica para el éxito de la misma, y
es especialmente delicada por la enorme influencia de las realidades culturales de ambas entidades y
sus diferencias.
21/46
3.4. Internacionalización
En muchos textos que tratan sobre la internacionalización, prácticamente se circunscribe este tipo de
operaciones al hecho de comenzar a vender o comercializar los productos en otros mercados geográficos
(países) distintos al de inicio de la actividad de la empresa. Como se explicará a continuación, en un
mundo como el actual este concepto de internacionalización es insuficiente.
Las posibilidades que la creciente globalización ofrece al mundo empresarial son cada vez más
numerosas, pero es imprescindible tener en cuenta que, así como la globalización ofrece oportunidades,
también presenta riesgos.
Si una determinada empresa decide comenzar a vender y establecerse en otro país va a tener que
afrontar retos y riesgos casi en todos los ámbitos:
Operativo
Mayores distancias, diferentes realidades estructurales, etc.
Normativo
Por lo general, nuevos mercados significan nuevas normativas.
Cultural
Comenzar a trabajar con personas de otras culturas, implica tener que adaptar maneras de pensar,
contratos, prioridades, etc.
Financiero
Salvo que las operaciones se mantengan dentro de uniones comerciales y/o políticas como la Unión
Europea, comenzar a trabajar con otras divisas siempre supone riesgos de tipo de cambio
(especialmente importantes en monedas débiles o en países con riesgo de devaluaciones).
Por todo lo anterior, es fundamental que las empresas tengan claro que internacionalizarse conlleva
riesgos importantes.
Está claro que una empresa, si decide comenzar sus operaciones comerciales fuera de su país, va a tener
que afrontar todos los riesgos mencionados anteriormente. Ahora bien, ¿qué ocurre si sigue vendiendo
solo en su país pero decide trasladar su fábrica a otro país? Como es evidente para el lector, los riesgos
que va a tener que afrontar son prácticamente los mismos, así como la complejidad operativa de llevar a
cabo el proceso.
22/46
Por ello, como bien introducen varios autores (Gómez Avilés-Casco, 2005; Escolano Asensi y
Belso Martínez, 2003), cada vez más se entiende por internacionalización no solo comenzar a
vender fuera del país de origen, sino trasladar al extranjero cualquiera de los eslabones
principales de la cadena de valor de la empresa (producción, desarrollo, fabricación, etc.).
En la figura 4.2 se muestra un resumen de las principales motivaciones para el emprendimiento de

procesos de internacionalización.
Figura 4.2. Principales factores para la realización de procesos de internacionalización por

parte de las empresas.
3.4.1. Análisis de las tipologías
Aunque no se pueda realizar una clasificación formal de los distintos tipos de internacionalizaciones
posibles debido al gran número de posibilidades existentes, sí es conveniente identificar los aspectos
principales que condicionan tanto el planteamiento de la operación como su materialización. Estos son:
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Eslabones internacionalizados
Dependiendo de los elementos de la cadena de valor que se internacionalicen, los procesos de

internacionalización se configurarán de distinta manera. No es lo mismo establecer una estructura
comercial para la distribución que llevar todo el negocio (producción, logística, etc.) al país de
destino.
El sector de actividad
Dependiendo de los sectores de actividad, el tamaño mínimo eficiente se puede alcanzar en un

mercado local (construcción, cementeras, etc.) o se ha de acudir a mercados más grandes.
Origen de la ventaja
El aprovechamiento de las sinergias por internacionalización no ha de venir siempre y únicamente a

partir de recursos tangibles, sino que puede tener su origen en intangibles como patentes, I+D, etc.
3.4.2. Ventajas e inconvenientes de la internacionalización
Por la propia concepción de internacionalización, descrita anteriormente, en la mayoría de las

ocasiones los procesos de internacionalización (salvo que se realicen solo por moda o para copiar a los
competidores) suelen realizarse porque no es posible conseguir lo que se persigue de otra manera. Si,
por ejemplo, se contempla el establecimiento del eslabón de producción (fabricación) de una empresa
en un país de costes laborales reducidos con el propósito de disminuir los costes, por lo general esto
no se puede conseguir de otra manera.
Por tanto, y siempre que la operación esté bien pensada y se haya reflexionado suficientemente sobre
ella, los únicos inconvenientes están relacionados con la complejidad adicional de gestión que se genera
y con los riesgos inherentes a la nueva situación.
3.4.3. Gestión de los procesos de internacionalización
Más allá de la coherencia con la estrategia de la empresa y de la consideración de los aspectos

mencionados anteriormente para el correcto diseño de la operación, no se puede hablar de procesos de
gestión específicos.
24/46
Lo que sí es muy conveniente es tener en cuenta los siguientes factores:
Lo importante que es para el sector de actividad la coordinación o, dicho de otro modo, el

nivel de economía de escala generado y la influencia sobre el negocio.
La importancia de la localización o, dicho de otro modo, lo importantes que son los gustos
locales en los mercados de venta para el sector de actividad.
Para este análisis, ayuda mucho el posicionamiento en un gráfico de dos ejes como el de la figura 4.3,
en el que se representa la posición de distintos sectores.
Figura 4.3. Posición en el diagrama coordinación/localización de distintos sectores de

actividad.
IV. Carteras de negocios. Gestión del portfolio
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4.1. Modelos y análisis de carteras

Para evaluar la calidad de los negocios en los que se ha diversificado una compañía, la técnica más
común es el análisis de la matriz de la cartera. La matriz de una cartera de negocios compara las posiciones
estratégicas de todos los negocios en los que se encuentra una compañía diversificada. Las matrices
pueden elaborarse usando cualquier par de indicadores de posición estratégica. Los indicadores más
reveladores son la tasa de crecimiento industrial, la participación en el mercado, el atractivo industrial a
largo plazo, la fuerza competitiva y la etapa de evolución del producto/mercado.
El objetivo de las siguientes herramientas es permitir a las empresas diversificadas, o en proceso

de evaluación de una posible diversificación, la elaboración de una estrategia global de empresa
que integre las estrategias de cada uno de los negocios.
Hay tres tipos de matrices de carteras de negocios que se utilizan con más frecuencia.
4.1.1. Matriz Boston Consulting Group
La primera matriz de carteras de negocios que se usó en gran proporción fue una rejilla con cuatro
cuadrados ideada por Boston Consulting Group (BCG), una compañía líder en consultoría estratégica.
Se articula en torno a dos variables estratégicas:
Tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado (euros constantes)
Es el factor esencial de la dinámica del segmento de negocio. Solo los negocios en crecimiento
experimentan bajadas de costes importantes y permiten la creación de ventajas competitivas
duraderas. En cambio, en los negocios estables, tanto los costes como las cuotas de mercado son
fijos (el juego está definido).
Cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento
Es la relación entre la participación o cuota en el mercado de una compañía y la participación en el

mercado de la compañía rival más importante.
El BCG parte del principio de que uno de los objetivos esenciales de la estrategia es permitir una
asignación óptima de los recursos de los que dispone la empresa entre distintos segmentos estratégicos
para adquirir una mejor posición competitiva global. Busca, por tanto, medir:
A través del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversión, crecimiento de la necesidad

en capital de trabajo) generadas por los diferentes segmentos.
A través de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posición sobre la curva de
experiencia).
Estructura de la matriz
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En cada uno de los cuatro cuadrantes se sitúan cuatro tipos de negocios (ver figura 4.4):
Vacas lecheras
Segmentos de negocio con un débil crecimiento, maduros o en declive, que exigen pocas
inversiones nuevas tanto en capacidad de producción como en financiación de la necesidad de
capital de trabajo. Son actividades muy rentables en la medida en que la empresa ocupa una
posición dominante. Liberan un flujo financiero importante que deberá reinvertirse con inteligencia.
A pesar de que las vacas lecheras son menos atractivas desde el punto de vista del crecimiento,
no dejan de ser negocios valiosos. Se deben hacer todos los esfuerzos posibles a fin de que estos
se encuentren en condiciones saludables y puedan conservar su capacidad de generación de
efectivo a largo plazo.
Puntos muertos (perros)
Negocios con poca participación relativa en el mercado de una industria con crecimiento lento.
Al consumir poco capital, tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es escasa,
incluso nula o negativa, ya que la empresa está mal situada sobre la curva de experiencia en
relación con su competidor principal. Estos negocios presentan poco interés y son, con el tiempo,
un peligro para la empresa. Con frecuencia, los negocios perros débiles (en la esquina derecha
inferior de la celda de perros) son incapaces de generar flujos de efectivo atractivos a largo plazo.
En consecuencia, excepto en raros casos, BCG recomienda que los negocios de tipo perro de
rendimiento débil se cosechen, abandonen o liquiden dependiendo de la alternativa que
proporcione más efectivo.
Dilemas (o signos de interrogación o niños problema)
Negocios poco rentables, con un crecimiento elevado, que exigen inversiones importantes
(industriales, comerciales, financieras) para seguir la progresión del mercado, sobre todo si la
empresa quiere mejorar una posición mediocre. Son negocios deficitarios en términos de flujos
financieros, para los que la empresa debe adquirir rápidamente una buena posición competitiva a
fin de que estos no se conviertan en sus puntos muertos del mañana.
Entre las mejores opciones estratégicas para un negocio dilema, destacamos las siguientes:
Una agresiva estrategia de inversión y expansión para aprovechar las oportunidades de

crecimiento rápido de la industria.
La desinversión si los costes para expandir la capacidad y crear participación en el
mercado son superiores a la compensación potencial y el riesgo financiero.
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Estrellas
Tienen rápido crecimiento, pero, dado que la empresa es dominante y tiene mejores costes y
mayor rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibrio financiero es, no obstante, precario
ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de grandes cambios en
las cuotas de mercado. Como poseen excelentes oportunidades de crecer y obtener beneficios,
son las unidades de negocio de las que depende una compañía para elevar el rendimiento general
de toda la cartera. Debido a su posición dominante en la participación en el mercado y al ambiente
de crecimiento rápido, por lo general, las estrellas requieren grandes inversiones de efectivo para
expandir sus instalaciones de producción y satisfacer las necesidades de capital de trabajo. Sin
embargo, también tienden a generar sus propios e importantes flujos de efectivo internos debido a
la ventaja de bajo coste de las economías de escala y a la experiencia en la producción acumulada.
Utilización de las conclusiones obtenidas de la matriz
Una buena estrategia corporativa a largo plazo debe utilizar el exceso de beneficio generado por las
unidades de negocio vaca lechera para financiar los incrementos de la participación en el mercado de
los negocios con problemas de beneficio, es decir, las jóvenes estrellas incapaces de financiar su
propio crecimiento y los dilemas con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En caso de tener
éxito, los negocios anteriores se convertirán en estrellas autosuficientes. Entonces, cuando los
mercados empiecen a madurar y su crecimiento a reducirse, se convertirán en vacas lecheras
(secuencia dilema-estrella, joven-estrella autosuficiente-vaca lechera).
Los dilemas más débiles son candidatos a su desaparición de la cartera a menos que puedan ser
rentables y viables con sus propios fondos generados internamente.
Los perros se deben conservar solo mientras contribuyan de manera adecuada al rendimiento
general de la compañía. Los perros fuertes pueden producir un cash-flow positivo. Sin embargo,
cuanto más a la derecha y hacia abajo se coloque en la matriz, mayor probabilidad habrá de que los
activos se distribuyan de manera más rentable. BCG recomienda una estrategia de cosecha para una
empresa perro que se esté debilitando o que ya sea débil. Si una estrategia de cosecha ya no es
atractiva se debe eliminar al perro débil de la cartera.
28/46
Figura 4.4. Representación general de la matriz BCG, con los cuatro tipos de negocio
identificados en función de su cuota de mercado relativa y de crecimiento.
Fuente: elaboración propia a partir de BCG.
4.1.2. Matriz de Arthur D. Little
Es en cierto modo similar a la matriz BCG y estructura su cuadro de análisis (tal como se puede
comprobar en la figura 4.5) en función de dos variables:
El grado de madurez del negocio
Se basa en las cuatro fases del ciclo de vida del producto: inicio, crecimiento, madurez y declive.
Mide las necesidades financieras de los negocios, importantes en las dos primeras fases del ciclo,
pero que disminuyen mucho a continuación. También permite dar una indicación sobre el nivel de
riesgo sectorial que explica la probabilidad de variaciones importantes o de rupturas imprevistas del
negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones tecnológicas, explosión del mercado).
29/46
La posición competitiva de la empresa en el área de negocio
Mide la fuerza relativa (en relación con sus competidores) de la empresa sobre los principales
factores clave de éxito del negocio analizado. Existe un estrecho vínculo entre la posición
competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa
sobre estos factores clave es también significativa del riesgo competitivo en que incurre este negocio.
Cuanto más fuerte es la posición competitiva de la empresa, menor es el riesgo, y viceversa.
Figura 4.5. Esquema general de la matriz Arthur D. Little.
Fuente: http://descuadrando.com/Matriz_Arthur_D._Little
La matriz se presenta como un cuadro de doble entrada:
En abscisas
Se sitúa la madurez del negocio, desglosada según las cuatro fases del ciclo de vida. Indica la
naturaleza y el objeto principal de la estrategia a poner en práctica.
En ordenadas
Se indica la posición competitiva que va de dominante a marginal y de arriba abajo.
Se pueden establecer cuatro cuadrantes diferentes; cada uno de ellos constituye entidades
homogéneas en términos de pares madurez-posición competitiva, pudiendo caracterizarse por su
situación financiera y su nivel de riesgo.
30/46
En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandes inversiones. Solo

una posición fuerte o dominante permite autofinanciarlas. Cuanto más marginal es la
posición, más importantes son el déficit de liquidez y el riesgo.
Los negocios en fase de madurez o declive crean, en cambio, pocas necesidades. Una posición
fuerte se traduce en pocos riesgos. Por el contrario, al disminuir la rentabilidad en las posiciones
débiles disminuye también la autofinanciación y aumenta el grado de riesgo.
Prescripciones estratégicas
Son menos contrastadas que en el modelo anterior y se inscriben en zonas cuyos contornos son
menos precisos:
Desarrollo natural
Supone el compromiso de todos los recursos necesarios para mantener el desarrollo;

corresponde a los negocios en los que la empresa tiene una buena posición competitiva, pero
también integra la totalidad de los segmentos de futuro (en fase de inicio).
Desarrollo selectivo
En negocios con una posición competitiva media o incluso débil; el objetivo es conseguir una
mejor posición y, por tanto, una mejor rentabilidad.
Abandono
Es preferible en negocios de poco rendimiento y en los que la posición competitiva de la

empresa sea débil.
4.1.3. Matriz de McKinsey
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Se construye a partir de dos variables:
La posición competitiva es idéntica a la del modelo de ADL. Sin embargo, la evaluación

utiliza factores clave de éxito más numerosos y ponderados unos en relación con los
otros.
El valor del sector se refiere al atractivo que tiene un negocio para una empresa
determinada, mediante la combinación del valor intrínseco del negocio, medido gracias a
criterios vinculados a la noción de ciclo de vida y del valor relativo que explica el punto de
vista subjetivo de la empresa.
Se presenta bajo la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas, con el valor del sector
en las abscisas y la posición competitiva en las ordenadas, midiéndose cada uno de estos criterios
según una escala de tres posiciones: fuerte, media y débil (ver figura 4.6).
Figura 4.6. Esquema de la matriz McKinsey para el análisis estratégico comparativo de

negocios o divisiones.
Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.com.es/2008/07/matriz-mckinsey.html
32/46
Para llegar a una medición formal y cuantitativa del atractivo a largo plazo de la industria, se
asignan ponderaciones a las mediciones seleccionadas, con base en su importancia para la gerencia
corporativa y su papel en la estrategia de diversificación. La suma de las ponderaciones debe dar 1
como resultado. Las calificaciones ponderadas del atractivo se calculan multiplicando la calificación
industrial de cada factor (mediante una escala de calificaciones de 1 a 5 o de 1 a 10) por la
ponderación del factor. La suma de las calificaciones ponderadas de todos los factores del atractivo
proporciona el atractivo a largo plazo de la industria.
Para obtener una medición cuantitativa de la posición competitiva, cada negocio de la cartera
corporativa se califica usando el mismo tipo de enfoque que para el atractivo de la industria.
Los factores que se usan para evaluar la posición competitiva incluyen criterios como
participación en el mercado, posición relativa de costes, capacidad de igualar a las
compañías rivales en calidad de los productos y servicio, conocimiento de clientes y
mercados, posesión de capacidades fundamentales convenientes, suficiencia de
conocimiento tecnológico, aptitud de la Dirección y rentabilidad en relación con los
competidores. La calificación de la posición del negocio determina su posición a lo largo del
eje horizontal de la matriz, esto es, si merece una designación fuerte, promedio o débil.
Prescripciones estratégicas
Prescribe tres estrategias fundamentales:
Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posición competitiva son
interesantes.
Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posición competitiva.
Retirarse total o parcialmente de las zonas débiles.
A las empresas que se encuentran en las tres celdas del lado superior izquierdo, donde el atractivo
industrial a largo plazo y la fuerza empresarial/posición competitiva son favorecedoras, se les otorgan
las más altas prioridades de inversión. La recomendación estratégica para las empresas que caen
dentro de estas tres celdas es “crecer y construir”, teniendo los negocios de la celda “alto y fuerte” el
mayor derecho a los fondos.
Seguirían los negocios colocados en las tres celdas diagonales que van desde el extremo
inferior izquierdo hasta el superior derecho. Por lo general, estos negocios tienen una
prioridad media y merecen una reinversión constante para mantener y proteger sus
posiciones industriales. Sin embargo, si a un negocio ubicado en cualquiera de estas tres
celdas se le presenta una oportunidad sumamente atractiva, puede obtener una mayor
prioridad de inversión y recibir la aprobación para emplear un enfoque estratégico más
agresivo.
4.2. Gestionar una cartera de negocios
4.2.1. Bases de la gestión de la cartera
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Antes de elegir su estrategia, la empresa debe analizar la cartera de negocios representada por la
matriz, así como la de sus competidores, de acuerdo con dos dimensiones.
Análisis dinámico de la cartera
Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los negocios y, en conjunto, de la

cartera global.
Es importante que la empresa invierta en nuevos negocios ya que son fuentes de oportunidades,
pero también generan riesgos.
Es importante tener en cuenta que los negocios se renuevan con el tiempo, por lo que la empresa
deberá procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros.
Análisis financiero de la cartera
El mencionado equilibrio entre negocios debe buscarse también desde el punto de vista financiero.
Una cartera en equilibrio financiero estará compuesta, pues, por negocios que generan un flujo
financiero elevado y por otros que exigen importantes inversiones: los recursos generados por unos
sirven para financiar a los otros.
Trayectoria estratégica
Dada la necesidad de realizar un análisis dinámico para entender el ciclo de vida de cada negocio, y
cómo conseguir y conservar una fuerte posición competitiva y un equilibrio financiero a largo plazo,
podemos identificar diversas trayectorias estratégicas. Las trayectorias del éxito son las que
transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio marginal en una vaca lechera.
Podemos distinguir dos trayectorias que conducen al éxito:
Adquisición desde el inicio del negocio de una posición competitiva fuerte (generalmente
mediante una innovación) y en el mantenimiento y consolidación de esta posición, a medida
que el negocio entra en declive.
La empresa, situada desde un principio en una posición débil, compensa rápidamente su
retraso durante la fase de crecimiento y aprovecha la fluidez de las posiciones competitivas;
consolida a continuación su posición competitiva mientras espera que el negocio madure.
4.2.2. Gestionar el equilibrio de una cartera
Podemos determinar su grado de equilibrio mediante dos tipos de indicadores que permiten medir,
mediante un enfoque ponderado de los diferentes negocios situados en los cuadrantes de la matriz, el
equilibrio global de la cartera de negocio:
34/46
Indicadores primarios:
Grado de madurez de la cartera, lo que explica la capacidad de la empresa de asegurar la

renovación de sus negocios y el equilibrio duradero de su cartera.
Nivel medio de posición competitiva, que expresa la capacidad de lucha de la empresa.
Indicadores secundarios:
Nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel de rentabilidad y de la
importancia de las necesidades financieras del negocio analizado.
Grado de riesgo, que puede evaluarse combinando el riesgo sectorial y el riesgo
competitivo.
4.3. Límites de los modelos de cartera
4.3.1. Balance de tres modelos instrumentales
Límites y campos de aplicación del modelo BCG
Ventajas
Al dar prioridad a la cuota de mercado relativa y a la tasa de crecimiento del negocio,

este modelo presenta la ventaja de ser el más operativo. No hay necesidad de análisis
sofisticados y detallados de cada negocio. Determinar la tasa de crecimiento del negocio
y calcular la cuota de mercado de la empresa y sus competidores constituyen
operaciones simples al alcance de la mayoría de las empresas diversificadas.
La lógica financiera del modelo facilita el análisis del equilibrio de la cartera y favorece
estrategias radicales cuando se hacen necesarias.
Inconvenientes
Su carácter mecánico. El efecto de experiencia tiene un importante papel si el coste

constituye la única ventaja competitiva.
La medida de las variables de la BCG tan solo tiene un valor instantáneo que impide
toda visión dinámica.
35/46
En consecuencia, este modelo no corresponde a toda la realidad, sino que únicamente se adapta a
determinadas situaciones. Su principal campo de utilización son los negocios maduros, de
innovación tecnológica escasa y con productos estandarizados. Es decir, aquellos negocios en los
que conviene adoptar una estrategia de volumen.
Límites y campos de aplicación del modelo ADL
Ventajas
Frente al modelo de BCG, el ADL evalúa la posición competitiva de una empresa de

modo cualitativo, lo que supone que la competitividad no se basa únicamente en los
costes y precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relación con sus
competidores.
La elección del ciclo de vida como medida del valor de un sector es una variable más
fiable que la tasa de crecimiento instantánea.
Inconvenientes
Aunque la determinación del grado de madurez plantea pocos problemas, no hay un método
científico para evaluar la posición competitiva.
Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no obstante, una

excelente herramienta para el análisis de la cartera de empresas muy diversificadas y concretamente
de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares.
Límites y campos de aplicación del modelo McKinsey
Ventajas
Presenta las mismas ventajas que la matriz ADL, esto es, universalidad y realismo. Sin embargo,
se diferencia en el modo en el que valora un segmento, para lo que tiene en cuenta las
competencias distintivas, los intereses propios y las intenciones de la empresa; en resumen, su
capacidad y su identidad.
Inconvenientes
El modelo McKinsey obstaculiza la dinámica competitiva, por lo que viene a ser más bien un
cuadro de reflexión de un modelo que permita definir una estrategia.
4.3.2. Límites de análisis por los modelos competitivos
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Límites técnicos y operativos:
Segmentación estratégica
Los modelos requieren un desglose de los negocios de la empresa.
Validez y pertinencia de las informaciones
La única forma de salvar este problema es utilizar múltiples fuentes de información y los
tratamientos de esa información.
Dimensión geográfica
Para una empresa con una actividad internacional es tan importante conocer su posición
competitiva a nivel mundial como en sus diferentes mercados, que pueden tener estructuras
competitivas diferentes.
Límites coyunturales:
En numerosos casos, las empresas han centrado su interés estratégico en los negocios dinámicos en
detrimento de negocios estables (generando una difícil situación en sus negocios de base), que no
habían sido gestionados con toda la atención que requerían. Para paliar este problema, se trata de
acudir al recentrado y a una buena gestión a corto plazo.
Límites estructurales:
El análisis de equilibrio de la cartera de los modelos permite identificar la exigencia, o no,

de una diversificación, pero no van más allá.
Los modelos se basan prácticamente en un contexto de libre competencia.
V. El proceso de implementación de la estrategia
5.1. Introducción
La implementación estratégica implica hablar de dirección estratégica, donde además de las acciones
clásicas como la planificación o la organización, introduce conceptos nuevos como el diagnóstico del
presente y del futuro tanto de la empresa como del entorno.
37/46
Mediante el constante estudio interior y del entorno se podrá realizar una predicción para anticiparse a
los cambios de tendencias y aumentar el éxito. Puede resultar más importante ser capaz de evolucionar que
ser fuerte.
5.2. Planificación estratégica

La planificación estratégica es un proceso secuencial que está dividido en tres niveles:
Planificación corporativa:
Dónde invertir, dónde obtener recursos, cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la

rentabilidad.
Planificación divisional:
Cómo lograr el éxito en cada uno de los sectores.
Planificación funcional:
Concreta las ideas de la empresa para el futuro.
La planificación necesita de los tres niveles estratégicos, dando una gran importancia a la información.
A lo largo de los años setenta, la planificación sufrió un duro golpe debido a:
La globalización de los mercados.

El aumento de competencia.
Los desarrollos de la tecnología.
El aumento de los interlocutores de la organización.
Los múltiples problemas sociales.
La crisis del petróleo y de 1973.
Con el paso del tiempo y la evolución a todos los niveles del mundo empresarial, en la década de los 80
comienza a materializarse el concepto actual de planificación estratégica, que tendrá en común el
presupuesto (corto y largo plazo), y como elementos diferenciadores el tipo de herramientas y la extensión
del campo de la planificación (mayor que en el modelo clásico).
38/46
Se presentan sobre el modelo clásico las siguientes ventajas:
Ayuda a unir e integrar los objetivos de la empresa mediante una visión mucho más global
tanto de la empresa como del entorno.
Mejora la distribución y organización de la empresa.
Mejora el proyecto a largo plazo.
La planificación debe ser una especificación completa de la estrategia y una asignación de tareas, medios
y responsabilidades. La estrategia dependerá de cada empresa.
La planificación es una reflexión acerca del futuro de la empresa, con distintos planes según su
duración, ámbito, nivel o naturaleza, y se debe dar respuestas a preguntas relacionadas con:
El objetivo de la organización.
Sus actividades.
Sinergias a conseguir.
Medios disponibles.
Forma de desarrollo.
Prioridades.
5.3. Implementación de la estrategia

Una vez escogida la estrategia, habrá que adecuar las posibilidades de la empresa para conseguir realizar
las acciones de esta. Es aconsejable para que esto se cumpla, que las mismas personas que hayan
construido la estrategia se encarguen también de su implantación.
Las empresas grandes presentarán mayores dificultades para aplicar la estrategia. Algunas de
las causas por las que las empresas no conseguían el éxito deseado pueden ser:
La implementación lleva más tiempo del deseado.

Durante la implementación surgen problemas no previstos.
Mala coordinación de las acciones de implementación.
Distracción de la decisión última debido a la competencia.
Insuficiente capacidad de los empleados para realizar las tareas.
Otro factor a tener en cuenta es la motivación, la cual es fundamental para el éxito. Es fundamental que el
personal sienta el proyecto de la empresa como suyo y se involucre. Para ello, la Dirección debe hacer que
los distintos empleados participen en la creación de la estrategia y en su implementación.
39/46
En resumen, para una buena implementación es necesaria la comunicación de los altos mandos
con los managers y con los empleados, para su participación en la estrategia, así como tener una
estrategia competitiva. Para ello, también es necesario tener una estructura organizativa adecuada
para la empresa, así como justificar los posibles cambios dentro de esta.
5.4. Planificación integral de los negocios

Algunas de las acciones más habituales que acompañan a la implantación de estrategias son:
Cambios de zonas.
Creación, modificación o eliminación de departamentos.
Cierre o apertura de instalaciones.
Despido o contratación de empleados.
Nuevos procesos administrativos.
Modificación de las capacidades y/o responsabilidades de las personas.
Movilidad de personal.
El éxito dependerá de que las personas encargadas de diseñar la estrategia consigan que todo el mundo
siga involucrado en el proceso y de que los gerentes de niveles inferiores participen en gran medida en el
proceso. Es necesario que tanto gerente como trabajadores se involucren. Para ello, la fase inicial constará
de las siguientes partes: información, motivación y establecimiento de planes, tareas y responsabilidades.
Si se quiere conseguir una estrategia que lleve al éxito, se necesitará:
Objetivos periódicos.
Políticas elaboradas.
Determinar recursos.
Cambiar la actual organización.
Revisar incentivos.
Disminuir la resistencia al cambio.
Una cultura que apoye la estrategia.
Adecuar los procesos de producción y recursos humanos.
5.4.1. Objetivos
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Los objetivos deben estar diseñados por todos los responsables de la organización. Los objetivos
anuales son fundamentales para la asignación de recursos; son una forma de evaluación de los directivos
según los objetivos parciales conseguidos los cuales nos determinarán el logro final y nos sirven para
establecer las prioridades de cada departamento.
Los objetivos a corto/medio plazo deben ser acordes a los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales deben ser claros, razonables, medibles y consistentes, hablar de objetivos de
rentabilidad, clientes, negocios...
Los objetivos globales deben ser compatibles con los individuales a la vez que deben estar
compatibilizados entre los distintos departamentos y estar jerarquizados según la estructura de la propia
organización.
Los objetivos anuales son fundamentales; sin embargo, una excesiva obsesión con estos puede
llevarnos a errores tan graves como modificar las cifras o los objetivos con tal de cumplir con los
objetivos anuales, ya que llevaría a no ser coherente con el objetivo final.
5.4.2. Políticas
Las políticas sirven para que se vayan cumpliendo las estrategias gradualmente y aclarando problemas
concretos que no se solucionan con objetivos reales.
Estas políticas deben ser la manera de trabajar de todas las empresas, y conocidas por todos los
empleados y directivos. Estas políticas ayudarán al control y coordinación de las tareas de los diferentes
departamentos, al igual que a la selección de personal.
5.4.3. Asignación de recursos
Es tarea administrativa, consecuencia de las prioridades de los objetivos anuales cuyo fin es enlazar
con las prioridades globales.
Los recursos son necesarios para cumplir los objetivos de cada área; esto puede crear conflicto entre
departamentos por conseguir mayores competencias.
Hay distintas formas de evitar un conflicto:
Evitarlo ignorando completamente el problema.

Desviarlo estableciendo compromisos para que no haya ganadores ni perdedores.
Enfrentarlo estableciendo vías para dejar a un lado los problemas para un fin común.
41/46
El verdadero trabajo estratégico está después de haber hecho la estrategia. La asignación de recursos
es uno de los mayores problemas cuando se hace un cambio organizativo. La implementación de las
estrategias requiere un alto apoyo y esfuerzo por parte de los directivos.
5.4.4. Motivación
La motivación es la base de una buena implementación. Es necesario crear un clima y una cultura en la
organización, al igual que establecer unos objetivos, unas políticas y unos recursos para cada área. Sin
una buena preparación para el cambio no podríamos hacer nada. Una mala implementación podría
llevarnos al mayor de los fracasos, así como una falta de sintonía entre estrategias, objetivos políticos y
motivación.
5.5. El proceso de planificación integrada

Dentro de la planificación integrada habrá que hablar de:
Plan estratégico
Identifica el concepto básico de la estrategia, así como su organización. La misión consiste en un

conjunto de metas compartidas, dando un enfoque a la política de la empresa. La misión debe dar las
metas para poder definir las diferentes áreas. Las metas se concretan en objetivos.
Los objetivos son declaraciones vinculadas a las metas. Estas deben comenzar en infinitivo, dar un
solo resultado, tener definidos los plazos y ser realistas. Los objetivos pueden ser innovadores para
solucionar problemas. Los planes de acción deben definir cuáles serán los pasos a seguir para llevar a
cabo el plan.
Plan operativo
Declaraciones de resultados reales dentro del plazo marcado que deben ser revisadas periódicamente.
Los presupuestos deben tomarse como una herramienta, no como un fin, ya que puede llegar el punto en
que nos olvidemos del fin del logro estratégico debido a un exceso de presión.
42/46
Manejo de los resultados
Hay que contar con los siguientes mecanismos:
Sistemas de control.
Informes administrativos.
Resultados de organización e individuales.
Acciones correctivas.
Sistemas de recompensa.
Es necesario que todo empleado se sienta identificado con la estrategia, así como que conozca la de sus
competidores.
El sector de mercado de la empresa y sus características son elementos claves para poder diseñar
una estrategia adecuada, al igual que la aceptación de su propio personal. A veces, es muy difícil
un cambio de mentalidad dentro de una empresa debido a su cultura. Existe una relación entre el
tipo de estrategia y la estructura organizativa que lo llevó a cabo.
La práctica de una estrategia va a depender de los elementos esenciales, la propia estrategia

(especialización, diversificación e integración) y el contexto (tecnología, entorno, decisiones más o
menos rápidas...). La actuación debe realizarse en función de la estructura, los planes de acción, la
motivación y el seguimiento.
5.6. Planificación estratégica como proceso económico, político

y burocrático
La planificación estratégica es un proceso económico, pero también de negociación en clave política y
de naturaleza burocrática. Como proceso económico, se trata de un proceso analítico con el fin de lograr
máxima eficiencia. La planificación hay que tomarla desde su forma más humana y política. Hablamos de
motivación, recompensas, negociación, necesidad de liderazgo, objetivos individuales y cultura de
empresa.
Es también necesario tener una gran estructura de la organización; esto va unido a los procesos políticos
y económicos.
43/46
Para planificar la implantación, es necesario tener en cuenta estos objetivos:
Conseguir que todos ayuden al logro.

Minimizar las resistencias técnicas e ideológicas.
Utilizar los recursos correctamente.
Contar con las competencias de la empresa.
Sacar el mayor provecho del entorno.
VI. Resumen
En esta unidad, se ha completado el análisis de la formulación de estrategias de la unidad anterior con el
análisis de las principales operaciones corporativas que las empresas utilizan en la actualidad para continuar
con su desarrollo y crecimiento.
En un mundo cada vez más dinámico y en el que los cambios se producen con celeridad creciente, es
fundamental que cada empresa seleccione convenientemente las operaciones corporativas sobre las que
fundamentar su crecimiento. Ya no es suficiente con copiar a los competidores, sino que es imprescindible
que cada empresa analice en profundidad su realidad y, en función de ello, actúe.
En relación con las carteras de negocios, otro de los grandes apartados en que está desglosada la
unidad, se han definido los diferentes modelos y se ha procedido al análisis de carteras mediante
diferentes matrices. Se han sentado también las bases de la gestión de una cartera de negocios.
Por último, se han planteado los límites de análisis por los modelos competitivos y campos de
aplicación de las principales herramientas existentes para el análisis.
Se ha dedicado un apartado completo a comprender la importancia de planificar convenientemente la

implementación de las estrategias, preparando la organización para dicho proceso y analizando las
diferentes fases del proceso de implementación de estrategias y algunas de las herramientas operativas.
VII. Caso práctico

Los aspectos sobre los que se sugiere al alumno reflexionar sobre la implantación estratégica,
tanto en el presente como en el futuro de Mercadona, son los siguientes:
A lo largo de su historia, ¿qué tipo de crecimiento ha utilizado principalmente Mercadona para

su desarrollo de negocio?
Con la realidad actual de Mercadona, y pensando en su crecimiento futuro, ¿qué posibles
opciones de desarrollo tendría a medio y largo plazo?
¿Sería lógico que Mercadona se planteara en la actualidad crecimiento inorgánico? ¿Por qué?
44/46
Solución:
En el transcurso de la historia de Mercadona no se han producido operaciones importantes que

supusieran crecimiento inorgánico, ya que no han realizado adquisiciones. Por el contrario, el desarrollo
y crecimiento se ha producido de manera orgánica, mediante el establecimiento progresivo de tiendas
en la geografía española que le confieren en la actualidad una capilaridad envidiable.
Considerando que en la actualidad el número de supermercados que tiene Mercadona se acerca ya al

máximo que podría abrir con una relación razonable entre número de centros y habitantes en las
sucesivas zonas de influencia, si quiere continuar con el mismo nivel de crecimiento de los últimos años,
tendría que plantearse hacer algo diferente a lo realizado hasta el momento. Analizando brevemente las
distintas posibilidades, las principales conclusiones serían las siguientes:
Adquisiciones
Mercadona tiene buena solidez financiera y podría acometer compras. Pero ¿hay oportunidades en
España? La respuesta es negativa, ya que la mayoría de las cadenas de establecimientos de
distribución ya han sido adquiridas por otros grandes grupos.
Fusiones
Todos aquellos grupos de distribución con los que fusionarse tienen características distintas,
principalmente por el carácter todavía nacional de Mercadona, frente a la multinacionalidad de
Carrefour, Tesco, etc.
Diversificación
Las de bajo riesgo, y en cierto modo relacionadas (entrar en perfumería, higiene, etc.), ya están
perfectamente integradas en los centros de Mercadona. Otra posibilidad sería la de incluir otros
productos como textil, librería, etc., pero en este caso, la morfología de los centros actuales no
permitiría una adaptación fácil. Y antes de acometer diversificaciones no relacionadas (cada vez más
difíciles por la creciente complejidad en la práctica totalidad de negocios y sectores existentes), sería
conveniente buscar alguna otra posibilidad con la que las sinergias fueran mayores y los riesgos
menores.
Internacionalización
Hoy por hoy, el modelo de negocio de Mercadona sería replicable en otros países, con sinergias
muy importantes, y además Mercadona dispone de recursos propios suficientes como para iniciar la
actividad en el extranjero.
45/46
En función de todo lo mencionado anteriormente, la internacionalización sería una de las opciones

más razonables para Mercadona a medio y largo plazo. Con una exposición tan alta al mercado español,
el nivel de riesgo operativo es muy elevado por la excesiva concentración, sobre todo considerando que
el resto de competidores (muchos de ellos multinacionales y, por tanto, también con capacidad
financiera suficiente) tienen como uno de sus principales objetivos quitarles cuota de mercado.
VIII. Lecturas recomendadas

A continuación, se facilitan una serie de lecturas recomendadas que complementan algunos de los
conocimientos abordados en esta unidad y cuya lectura se recomienda:
Mesén Figueroa, V. “Alianzas estratégicas: su naturaleza, características y criterios de c

ontabilidad”. TEC Empresarial; 2008.
Renart, Lluis G. Cinco ópticas para analizar alianzas estratégicas . IESE Business
School; 2008.
Sainz de Vicuña Ancín, J. M. Alianzas estratégicas en la práctica. ESIC Editorial; 2014.
46/46

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En esta unidad, se completa el estudio y análisis de la formulación de estrategias con su implementación.

La falta de información completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras muchas

Si tradicionalmente la implementación ha sido una fase del proceso estratégico relativamente

Describir las principales operaciones corporativas que en el mundo empresarial se

III. Principales operaciones corporativas

Dependiendo, por ejemplo, de la facilidad de obtención de financiación de la que dispongan las

Todas ellas se describen en detalle a continuación.

Por ejemplo, muchas veces se habla de estrategia de diversificación o de internacionalización, pero

3.1. Alianzas estratégicas

Acceso a determinados segmentos o nichos.

3.1.1. Análisis de las tipologías de alianzas

Fuente: elaboración propia.

Un grado de colaboración demasiado débil puede perjudicar la realización de objetivos

3.1.2. Ventajas e inconvenientes de las alianzas

Efectos de tamaño, de escala o de experiencia propios de empresas más grandes sin

Al no tratarse de relaciones permanentes, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones

3.1.3. Gestión de las alianzas

Alianzas de integración conjunta

Su objetivo principal es procurar al proyecto común ventajas de tamaño. Supone la realización en

En las alianzas aditivas, frente al riesgo de pérdida de capacidad y a los inconvenientes de la

Polivalencia de los socios en detrimento de la racionalización del conjunto.

3.2. Fusiones entre empresas

3.3.1. Análisis de las tipologías

Se puede establecer una clasificación en función de las vías de desarrollo de la empresa.

Consisten en la unión de empresas competidoras o potencialmente competidoras. Estos

Generar economías de escala

Algunas adquisiciones horizontales se llevan a cabo para:

Conseguir una posición dominante en el mercado.

Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero

Economías de tipo técnico

Mediante la integración de dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, una

La producción derivada de la supresión de la transferencia física del bien de un lugar

Adquisiciones de diversificación relacionadas

Coste y experiencia compartidos

Al compartir activos comunes entre negocios diferentes se generan beneficios para la

La diversificación puede ser consecuencia de la necesidad de responder a la entrada de

Corresponde a la integración de empresas presentes en sectores sin vinculación entre ellas

Siguiendo la lógica de la cartera de negocios, algunas adquisiciones buscan equilibrar los

En realidad, los conglomerados vienen a funcionar como un mercado financiero interno

3.3.1.2. Factores de opción entre crecimiento interno y externo

La opción entre el crecimiento externo o interno depende de varios factores:

Importancia de las barreras de entrada

3.3.1.3. Propensión de la empresa al crecimiento externo

Se acude más al crecimiento externo en las siguientes circunstancias:

Cuanto más alejados de la actividad de origen estén los negocios.

3.3.1.4. Consideraciones tácticas

Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperación de las inversiones

Neutralización de un competidor: en el marco de las batallas oligopolísticas que están

Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo.

3.3.1.5. Disponibilidad de activos en el mercado

3.3.2. Ventajas e inconvenientes de las adquisiciones

Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con beneficios.

Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de creación de valor.

3.3.3. El proceso de gestión de las adquisiciones

Suele constar de seis etapas sucesivas.

3.3.3.1. Formulación de la estrategia del comprador

Después de analizar la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios, se deberán

Principalmente, son operaciones para poner en marcha:

Business strategy (estrategia de negocio)

Operaciones que permiten la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios

Corporate strategy (estrategia corporativa)

3.3.3.2. Definición de los criterios de adquisición