Una cadena de valor es un modelo de negocios que describe el rango completo de

actividades necesarias a realizarse para crear un producto o servicio. Para las

organizaciones que producen bienes, esta cadena comprende el proceso de elaboración
que lleva un producto desde la etapa de concepción hasta la de distribución.

El propósito de las empresas al realizar un análisis de cadena de valor es incrementar la

eficiencia en la producción a fin de entregar el máximo valor con el menor gasto posible
aplicando los procedimientos relacionados que se deben seguir.

Según lo señalado por Porter (1986) el concepto de “cadena de valor” permite identificar
formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.

El Análisis de la Cadena de valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el

concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había
hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la
competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir
más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada
función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir
entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en
su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas
que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la
gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como
también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.
Análisis de la cadena de valor

El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos fuentes

separadas y fundamentales de ventaja competitiva:

1. El liderazgo en costes.
2. El liderazgo en diferenciación.

La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de forma
exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como importante por los
clientes.

Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas

actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así
como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las
demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del
producto.
5. Monitoreo y medición de los resultados

Un buen sistema de monitoreo se ocupa de medir el progreso del desarrollo frente a metas
donde le permite al gerente ver si el proyecto aún marcha según lo programado, o si se
necesita tomar medidas correctivas. La base del monitoreo y la medición de los resultados se
establece desde el mismo comienzo de una iniciativa de desarrollo de cadenas de valor
definiendo criterios de selección y fijándose objetivos (marco estratégico). Esto afecta la
elección de los indicadores seleccionados para el monitoreo y la evaluación.

Un sistema de monitoreo y medición de los resultados examina los avances en cuatro áreas:

• Insumos: los recursos financieros, humanos y materiales utilizados para la intervención de

desarrollo

• Productos: los productos, bienes y servicios resultantes de una intervención de desarrollo.

Los productos son los servicios o productos de cuya entrega es responsable el proyecto, tales
como capacitaciones, manuales o publicaciones.

• Resultados: los efectos probables o logrados a corto y medio plazo de los productos de una
intervención, tales como la sensibilización ante las oportunidades de ingresos y de empleo en
un sector de negocio en particular.

• Impacto: el impacto examina el logro general a largo plazo y el desarrollo estratégico de los
objetivos, tales como la reducción de la pobreza o la generación de ingresos y la creación de
empleo.