KODAK. (English Version)

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9-705-448
REV: 2 DE NOVIEMBRE DE 2005
GIOVANNI GAVETTI
REBECCA HENDERSON
SIMONA GIORGI
Kodak y la revolución digital (A)

En febrero de 2003, Daniel A. Carp, director ejecutivo y presidente de Kodak, revisó los datos de ventas de 2002 con los altos
ejecutivos de Kodak. Las ventas de películas habían caído un 5% desde 2001 y los ingresos se redujeron un 3%. 2003 no parecía
mejor: Carp esperaba que los ingresos crecieran solo ligeramente y que los ingresos netos se mantuvieran estables o disminuyeran
(consulte el Anexo 1 para obtener información sobre el desempeño financiero de Kodak y los Anexos 2 y 3 para obtener
información sobre las ventas de cámaras y rollos de película en los Estados Unidos). ). La industria del cine estaba “bajo presión
como nunca antes”. Carp predijo una “recesión bastante prolongada”1 para las ventas de fotografías tradicionales a medida que los
consumidores recurrieran a las cámaras digitales, que no requerían película. Kodak estaba trasladando una mayor parte de su
fabricación a China, donde podría impulsar las ventas de películas, y planeaba recortar 2200 puestos de trabajo, o el 3% de su
fuerza laboral, especialmente en el negocio de acabado fotográfico.
Carp había recibido una maestría en negocios del MIT. Había comenzado su carrera en Kodak en 1970 como analista
estadístico. Desde entonces, ha ocupado diversos puestos en Kodak. En 1997, se convirtió en presidente y director de operaciones,
y fue nombrado director ejecutivo el 1 de enero de 2000. Creía que la lucha actual de Kodak era una de las más duras que había
enfrentado. ¿Cómo podría utilizar imágenes digitales para revitalizar Kodak?
Kodak, 1880-1983: Una breve historia

En 1880, George Eastman inventó y patentó una fórmula de plato seco y una máquina para preparar grandes cantidades de
platos. También fundó Eastman Kodak Company en Rochester, Nueva York. En 1884, reemplazó las placas fotográficas de vidrio
con un rollo de película, creyendo en "el futuro del negocio de las películas" .2 Aunque Kodak enfrentó originalmente desafíos
severos, rápidamente se convirtió en un nombre familiar.
Eastman creía que el éxito provenía de un producto fácil de usar que “era tan conveniente como el lápiz”.3 Kodak consideraba
que el marketing era esencial para su éxito. Anunciaba películas por primera vez en 1885. Eastman acuñó el eslogan "Usted
presiona el botón, nosotros hacemos el resto" cuando presentó la primera cámara Kodak en 1888. Identificó los principios rectores
de Kodak: producción en masa a bajo costo, distribución internacional, amplia publicidad, y enfoque en el cliente, y crecimiento a
través de la investigación continua. También articuló la filosofía competitiva de Kodak: “Nada es más importante que el valor de
nuestro nombre y la calidad que representa. Debemos hacer de la calidad nuestro argumento de lucha.”4
En la era de las películas en blanco y negro, el liderazgo de Kodak provenía de su comercialización y sus relaciones con los
minoristas (para el espacio en las estanterías y el acabado fotográfico con papel Kodak). Algunos competidores tenían mejores
productos, pero a los consumidores les gustaban las ofertas de Kodak y no sentían la necesidad de pagar por un producto mejorado.5
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Los profesores Giovanni Gavetti y Rebecca Henderson y la investigadora asociada Simona Giorgi prepararon este caso a partir de fuentes publicadas.
Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos
primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
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705-448 Kodak y la revolución digital (A)
La idea de que el dinero provenía de los consumibles, no del hardware, surgió pronto. Al vender cámaras, Kodak usó una estrategia
de hoja de afeitar: vendió cámaras a bajo costo y la película impulsó el crecimiento y las ganancias de Kodak. Con el tiempo, los gerentes
de Kodak prestaron progresivamente menos atención a los equipos.
Un ejecutivo comentó: “Dijeron lo que dijeran, eran una compañía cinematográfica. El equipo estaba bien siempre y cuando condujera
consumibles.”6
Con el advenimiento de la película en color, que requirió una importante investigación y desarrollo, muchas empresas se quedaron
atrás. Después de principios de la década de 1960, los intentos de ingresar al mercado fueron raros; el equilibrio de las propiedades
químicas y físicas de la composición de la película y el conocimiento integrado en la fabricación hicieron que la creación de productos
compatibles fuera costosa y riesgosa.
Kodak había trabajado para desarrollar películas en color desde 1921 y gastó más de $120 millones para hacerlo en 1963.7 Su proceso
de acabado fotográfico se convirtió en el estándar de la industria. La mayoría de las marcas rivales, aunque de excelente calidad cuando
se procesan adecuadamente, obtuvieron malos resultados en las tiendas de fotografía típicas.8
Dentro de Kodak, el poder corporativo se centró en la enorme planta de producción de películas de Kodak Park. Los directores
ejecutivos de Kodak generalmente procedían de trabajos de fabricación en el Parque. Eran en gran parte similares; la mayoría recibió la
misma formación y asistió a la Sloan School of Business del MIT como una especie de academia de perfeccionamiento. Dado que los
errores en el proceso de fabricación eran costosos y la rentabilidad era alta, Kodak evitó todo lo arriesgado o innovador. Desarrolló
“procedimientos y políticas para mantener el statu quo”. 9
Kodak alcanzó $ 1 mil millones en ventas en 1962. En las décadas de 1960 y 1970, introdujo nuevos productos como las cámaras 126
y 110, que pasaron de la fotografía de consumo a la imagen médica y las artes gráficas. La mayoría de estos productos explotaban la
tecnología de haluro de plata y eran mejoras incrementales. Para 1976, Kodak controlaba el 90% del mercado de películas y el 85% de las
ventas de cámaras en los Estados Unidos. Su solidez tecnológica y su rapidez de comercialización impidieron la aparición de competidores
serios.10 En 1981, sus ventas alcanzaron los 10.000 millones de dólares.
En 1981, Sony Corporation anunció que lanzaría Mavica, una cámara digital sin película que mostraría imágenes en una pantalla de
televisión. Luego, las imágenes podrían imprimirse en papel. El CEO de Kodak, Colby Chandler, sostuvo que a la gente "le gustaban las
impresiones en color" y que Kodak podría presentar su propia cámara digital, pero los gerentes se preocuparon por la longevidad de la
tecnología de haluro de plata. Un gerente dijo: “Envió miedo a través de la empresa”. La reacción fue: “Dios mío, la fotografía está muerta”.11
Exploración y Diversificación, 1983 - 1993

Diversificación en otros negocios.
Entre 1983 y 1993, Kodak adquirió el negocio de servicios de fotocopiadoras de IBM; Clinical Diagnostics, que produjo analizadores
de sangre in vitro; Mass Memory, que vendía disquetes; y otras firmas de investigación de laboratorio y biociencia. También adquirió
Sterling Drug, una empresa farmacéutica que vendía productos como Lysol y aspirina, por 5.100 millones de dólares. Los gerentes de
Kodak sintieron que la industria farmacéutica estaba relacionada con su negocio "químico" central: la I+D era fundamental y los márgenes
eran altos. Entre 1987 y 1992, la participación de Kodak en el mercado de películas disminuyó un 5%.12
Competencia en el negocio principal de imágenes: Fuji Photo Film Co.
“Éramos la compañía de imágenes del mundo. Literalmente no tuvimos competencia durante tanto tiempo, la gerencia
no se había acostumbrado. Históricamente, si hubiera un competidor, Kodak los dejaría boquiabiertos”.
Un ex ejecutivo de Kodak13
2
Kodak y la revolución digital (A) 705-448
Fuji Photo Film Co., con sede en Tokio, se fundó en 1934 como fabricante integral de materiales fotográficos. Producía
películas para películas y otras aplicaciones, placas secas y papel para impresión fotográfica. En la década de 1960, Fuji
comenzó a buscar alternativas para desarrollar y producir películas de haluro de plata y estableció una empresa conjunta con
Rank Xerox (Fuji Xerox).14
Fuji ingresó al mercado estadounidense en 1965 como proveedor de marca privada. Primero comercializó película bajo su
propio nombre en 1972. En 1976, Fuji fue el primero en introducir película en color de velocidad 400. Muchos profesionales del
acabado fotográfico optaron por su papel y consumibles fotográficos, que cuestan un 20 % menos que los de Kodak. Los
gerentes de Kodak ignoraron los análisis internos de la erosión de la participación de mercado de Kodak: “no creían que el
público estadounidense compraría otra película ” .
En 1981, Fuji se convirtió en patrocinador oficial del cine en los Juegos Olímpicos de 1984. Kodak se había resistido al
costo de patrocinar oficialmente los suministros de películas. Fuji aprovechó la oportunidad y aumentó su participación de
mercado en EE. UU. al 12 %, mientras que su participación de mercado en Japón superó el 70 %. Peter Palermo, entonces
vicepresidente sénior de imágenes, señaló: “Era el 7 de diciembre [Día de Pearl Harbor] en Kodak”.16
Para 1985, otras etiquetas nuevas incluían a Konica, Agfa, docenas de marcas privadas y marcas indias, inglesas y
coreanas. Los consumidores habían aprendido que podían obtener imágenes de alta calidad con películas que costaban mucho
menos que las de Kodak. Los minoristas dedicaron más espacio en los estantes a las marcas privadas porque podían obtener
márgenes más altos con estos productos. A fines de 1993, Fuji tenía una participación de mercado del 21% en todo el mundo.
En 1986, Fuji comenzó a vender una cámara desechable, que se convirtió en un gran éxito en Japón. Kodak afirmó que
sus laboratorios habían desarrollado productos similares a principios de la década de 1980, pero que no los había patentado,
según algunos, debido a la inconsistencia con el modelo de hoja de afeitar.
La exploración de Kodak de la imagen digital, 1983-1989
En 1983, Colby Chandler creó una división para explorar nuevas tecnologías como la imagen digital.
Kodak contrató a John White, que había estado en el negocio del software, para impulsar a Kodak. blanco dijo:
Kodak quería ingresar al negocio digital, pero quería hacerlo a su manera, desde Rochester y en gran parte con su
propia gente. Eso significaba que no iba a funcionar. La diferencia entre su negocio tradicional y digital es tan grande. El
ritmo es diferente. El tipo de habilidades que necesita son diferentes. Kay [Whitmore, presidente] y Colby [Chandler] le
dirían que querían un cambio, pero no querían forzar el dolor en la organización.17
Chandler vio un futuro basado en el haluro de plata, pero sintió que Kodak necesitaba "combinar nuevas tecnologías" [y]
"anticiparse a las necesidades de los clientes, crear los productos que desean y luego comercializar esos productos mejor y de
manera más rentable que cualquier otra persona en la industria". .”18 Sintió que Kodak podía superar este desafío adoptando
la fórmula original de George Eastman: enfoque en el cliente, publicidad extensiva y producción en masa a bajo costo. Además,
pensó que el ritmo del cambio tecnológico había aumentado y Kodak tenía que actuar más rápido.
Al cambiar, Kodak abandonó su política de integración vertical. El presidente de Kodak, Kay Whitmore, dijo: "Una de las
cosas que hemos aprendido es que una empresa no puede hacerlo todo. Estamos preparados para adquirir si se ajusta a
nuestro plan estratégico y nos lleva allí antes, o si nos brinda la capacidad técnica que necesitamos". no tiene en casa, o
compra una cuota de mercado que sería difícil de construir". 19
Con TDK y Matsushita, Kodak desarrolló el sistema de video Kodakvision de 8 mm. Adquirió otras empresas, como la
división Datatape de Bell and Howell, que fabricaba equipos de grabación analógicos y digitales de alta tecnología; y dedicó
recursos a la investigación. Chandler apoyó “una amplia investigación en química, óptica y, cada vez más, en electrónica”.20
A algunos ejecutivos les resultó difícil creer en algo que no fuera tan rentable como el cine tradicional. Un vicepresidente senior
y
3
El director de investigación de Kodak señaló: "Nos estamos mudando a una empresa basada en la información", "[pero]
es muy difícil encontrar algo [con márgenes de beneficio] como la fotografía en color que sea legal".21
En 1986, Kodak introdujo el primer sensor de imagen electrónico del mundo con 1,4 millones de píxeles (o elementos
de imagen) y estableció una división de fotografía electrónica en 1987. Para 1989, había introducido más de 50 productos
que involucraban captura o conversión de imágenes electrónicas, incluidos un escáner, una impresora de tonos digitales
continuos, un mejorador de imágenes de fotografía profesional y un sistema de proyección HDTV. Dentro del sector de
la información, estableció cuatro centros de excelencia para desarrollar productos de adquisición de imágenes, sistemas
de almacenamiento, software e impresoras. Chandler declaró que Kodak sería "el mejor del mundo en imágenes
químicas y electrónicas" al "explorar y definir las mejores formas de gestionar la convergencia de la ciencia de imágenes
convencional con la electrónica " .
“Imágenes digitales basadas en películas”, 1990-1993
Aunque Kodak había sido el primero en introducir un sensor de imagen, el corazón de la cámara, el primer producto
digital ampliamente anunciado fue Photo CD. Kodak quería crear “imágenes digitales basadas en películas”.23 Creía
que los nuevos productos tenían que depender de una tecnología híbrida de imágenes de película/electrónica porque la
tecnología de haluro de plata proporcionaba imágenes de la más alta calidad posible al precio más bajo “en el futuro
previsible. ” Kay Whitmore, quien se convirtió en CEO en 1990, señaló: “Al igual que esta empresa hizo con el blanco y
negro y el color, tenemos la intención de establecer los estándares y liderar el camino en imágenes digitales basadas
en películas”.24
Kodak planeó vender nuevos productos de hardware mejorados con funciones digitales, otorgar licencias de
tecnología a los productores de computadoras, tener más copias de discos en los fotoacabadores y aplicar el
conocimiento adquirido en imágenes digitales al negocio cinematográfico y productos comerciales. El dinero tenía que
provenir de la película fotográfica y el papel, pero añádase “la flexibilidad que ofrece la electrónica”.25
Kodak introdujo dos nuevos productos en 1991, la primera cámara digital profesional y el Photo CD, que
promocionaba en su informe anual. Este producto, desarrollado con Phillips, combinaría “lo mejor del medio fotográfico
con los mejores atributos de la imagen electrónica”.26 Comenzó como un CD en blanco. Se podía llevar un rollo de
película a un fotoacabador y las imágenes, en lugar de imprimirse, se almacenaban en el disco. Luego, las imágenes se
podían ver en una pantalla de TV con un reproductor de Photo CD especial o en una pantalla de computadora con un
CD-ROM. Se esperaba que el proyecto fuera un negocio de $600 millones para 1997 con $100 millones en ganancias
operativas, pero había poca evidencia de que los consumidores pagarían $500 por un reproductor que se enchufaba a
un televisor, más $20 por disco.27 El Photo CD estaba dirigido a consumidores, aunque su equipo de invención había
argumentado que su verdadero potencial estaba en el mercado comercial.
Scott Brownstein, quien lideró el equipo, dijo que los altos ejecutivos querían un golpe rápido y que no “comprendían
nuestra verdadera visión o estrategia” .28 El grupo de Brownstein quería que los CD-ROM fueran compatibles con el
Photo CD, pero cuando los altos ejecutivos se , recordó la falta de interés de Whitmore, ya que aparentemente se quedó
dormida.29 Más tarde, cuando el equipo de Photo CD trabajó con las empresas de informática, tuvieron problemas para
explicarle los detalles a Whitmore.
A fines de 1993, Whitmore renunció. Kodak contrató a George MC Fisher, ex director ejecutivo de Motorola, para
reemplazarla. Fisher, después de haber recibido su Ph.D. en matemáticas, había sido aprendiz en los Bell Labs de
AT&T, donde realizó trabajos relacionados con la fotografía. Fisher, el primer forastero en dirigir Kodak, sintió que Kodak
se basaba en "imágenes", no en películas, y que podía crecer centrándose en su negocio principal y explotando nuevas
tecnologías digitales.
4
Regreso al negocio principal, 1993-2003

Fisher vendió el segmento de salud de Kodak, excepto la unidad de ciencias de la salud, que incluía películas de rayos X, otro
hardware de imágenes de diagnóstico y consumibles. Kodak vendió Sterling Drug, L&F Products y Clinical Diagnostics, utilizando la
mayor parte de las ganancias para pagar la deuda, así como Eastman Chemical, que se había formado para suministrar materias
primas para el negocio fotográfico de Kodak, pero ahora obtuvo el 8% de sus ventas de Kodak. Fisher demostró su confianza en el
futuro de las imágenes. “Crecí en el negocio de la electrónica y miré el negocio de la fotografía y la imagen desde el lado de la
electrónica y no es un evento tan aterrador. La electrónica agregará mucho a la fotografía y mucho a la creación de imágenes.”30
Creciendo en el negocio del cine: el legado de Fisher en China
Fisher sintió que los escenarios del futuro de la fotografía de haluro de plata eran demasiado pesimistas y que los mercados
emergentes como China ofrecían oportunidades de crecimiento que se pasaban por alto. Cuando se unió a Kodak, ocupaba el tercer
lugar en participación de películas y el cuarto en participación de papel en China. Tenía una gran credibilidad entre los funcionarios de
Beijing desde su época en Motorola. En 1998, Kodak comprometió 1.200 millones de dólares en dos empresas conjuntas con el
gobierno chino. En 2002, trasladó las instalaciones a China que fabricaban cámaras, quioscos y minilaboratorios digitales,
convencionales y de un solo uso, y creó una red de puntos de venta minorista allí para aumentar las ventas de películas.
A principios de 2002, tenía el 63% del mercado minorista de películas de China, con 7.000 tiendas de películas Kodak Express.
Imágenes digitales en la era de Fisher, 1993 - 1997
Kodak había gastado $ 5 mil millones para investigar imágenes digitales en 1993, pero el desarrollo y las ventas de sus productos
estaban fragmentados y dispersos en muchas divisiones. En un momento, tenía 23 proyectos distintos de escáneres digitales.31 En
1994, Fisher separó las operaciones de imágenes digitales de Kodak de su división fotográfica de haluro de plata. Creó una división
de imágenes digitales y aplicadas para centralizar los esfuerzos de Kodak en esta área mientras desarrollaba sus capacidades básicas
en tecnología de imágenes y ciencia del color. Carlos E.
Gustin Jr., anteriormente en Digital Equipment Corporation y Apple Computer, fue nombrado gerente general, y John Scully, ex director
ejecutivo de Apple Computer, fue contratado como consultor de marketing y estrategia. Fisher también nombró a Harry Kavetas, un
ex ejecutivo de IBM acreditado con el rejuvenecimiento de la unidad de crédito de Big Blue, como director financiero de Kodak.
Fisher impulsó la introducción de la estación de impresión digital (un producto vendido a minoristas que permitía a los clientes
digitalizar sus fotos), nuevos modelos de cámaras digitales e impresoras térmicas y papel para hacer impresiones de las cámaras una
vez que las imágenes se cargaban en una computadora personal. . Fisher quería llevar al mercado todos los programas digitales que
habían languidecido en los laboratorios de Kodak: creía que Kodak debería participar de manera rentable "en los cinco eslabones de
la cadena de imágenes: captura de imágenes, procesamiento, almacenamiento, salida y entrega de imágenes para personas y
máquinas". en cualquier lugar”.32 Fisher, que había convertido a Motorola en un importante productor de buscapersonas y teléfonos
móviles, creía que “Kodak podía tener éxito en el negocio de los equipos” porque poseía la capacidad de “hacer mucho más que hacer
películas”.33 Su primer paso fue rediseñar la empresa de arriba a abajo, y “diez equipos de altos directivos, dos de ellos dirigidos por
el Sr. Fisher, se encargaron de repensar todo, desde el desarrollo de productos hasta cómo expandir los mercados de Kodak:”34
Se requeriría que cada negocio calcule su índice de satisfacción del cliente y muestre mejoras. Cada división tenía tres años
para reducir los defectos y mejorar la confiabilidad. Los tiempos de ciclo en todo, desde el papeleo de rutina hasta la fabricación
de productos, debían mejorarse por un factor de diez en tres años.35
Fisher se reunió con Bill Gates y otros ejecutivos informáticos para formar alianzas y desarrollar nuevos productos. Sintió que la
rentabilidad en el hardware solo podía venir con su ayuda y esperaba "llenar los espacios en blanco" de los productos digitales de
Kodak (por ejemplo, Photo CD o su cámara digital profesional de $ 29,000),
5
que no había tenido éxito.36 Empujó a Kodak a ser una empresa de alta tecnología: “[Fisher] ha dedicado una energía
sustancial a hacer que Kodak sea como Motorola, capaz de producir productos de última generación cada pocos meses. Las
fábricas de la empresa están produciendo una impresionante variedad de cámaras digitales , escáneres y otros dispositivos a
un ritmo vertiginoso”. , pero en 1996 había 25 marcas diferentes en la categoría.
Muchos miembros de Kodak se resistieron a las iniciativas de Fisher. Como comentó un ejecutivo de la industria, “Fisher
ha sido capaz de cambiar la cultura en lo más alto. Pero no ha sido capaz de cambiar la gran masa de mandos intermedios, y
ellos simplemente no entienden este mundo [digital].”38 Fisher, quien estaba acostumbrado a disentir y abrir debates en
Motorola, donde “discutían como gatos y perros, en voz alta, a veces”39 sintieron que los ejecutivos de Kodak evitaban las
confrontaciones y veneraban la autoridad: “todos miraban al tipo por encima de él para saber qué había que hacer”.40 Fisher
trató de introducir el estilo de debate abierto de Motorola, pero el cambio era difícil. La cultura de las hojas de afeitar en Kodak
estaba tan profundamente arraigada que incluso las cámaras desechables se habían considerado casi un sacrilegio.
A fines de 1997, Fisher admitió que el 60% de las pérdidas de Kodak eran “costos relacionados con cámaras digitales,
escáneres, impresoras térmicas, CD grabables y otros productos”41 y anunció un cambio en su estrategia digital basada en
hardware: “[N]uestra intención es usar cualquier tecnología que esté disponible para ayudar verdaderamente a las personas a
hacer más con sus imágenes. Las imágenes electrónicas no canibalizarán la película. Uno de los errores que hemos cometido
en Kodak es que hemos intentado hacerlo todo. No tenemos que perseguir todos los aspectos de la oportunidad digital y vemos
nuestra oportunidad en el lado de la producción y el servicio.”42
Hacia un mundo totalmente digital, 1998 – 2003
Fisher sintió que Kodak necesitaba un modelo de negocio basado en “redes y consumibles”:
Vemos un mundo en red al hacer, tomar y procesar fotografías. Nos meteremos en medio de ese mundo con servicios
por los que la gente esté dispuesta a pagar, como crear álbumes de fotos en línea o simplemente enviar fotos de un punto
A a un punto B. O usarán uno de nuestros 13.000 quioscos... Siempre lo haremos venderemos películas, papel y productos
químicos... dejaremos que la gente tome fotografías y las escanee en forma digital, y ganaremos dinero con los diferentes
medios (CD o Internet, por ejemplo) o material para la salida: papel para inyección de tinta, papel térmico papeles y papel
tradicional de haluro de plata.43
Fisher quería que Kodak fuera una “compañía horizontal” que subcontratara la mayoría de los equipos fotográficos digitales
y estableciera alianzas (p. ej., con Intel): “Tradicionalmente, nuestro negocio se basa en productos químicos y hacemos todo.
En el mundo digital, es mucho más importante elegir capas horizontales donde tenga capacidades distintivas. En el mundo de
la informática, una empresa se especializa en microprocesadores, otra en monitores y otra en unidades de disco. Ninguna
empresa lo hace todo.”44
Por el lado de las películas, Kodak fue tomado por sorpresa por Fuji, que recortó los precios en 1998 para ganar
participación de mercado en los Estados Unidos, donde Kodak aún disfrutaba de los márgenes más altos. La cuota de mercado
de Kodak cayó del 46 % al 42 % en solo un año: su declive en el negocio de las películas continuó hasta principios de la década
de 2000. Consulte el anexo 6 para conocer los cambios en los ingresos por películas. Fisher sostuvo que Fuji estaba
“literalmente comprando presencia en este país, comprando clientes en este país, vendiendo películas a un precio increíblemente
bajo porque podían permitírselo y porque tenían una fuente infinita de dinero proveniente de un mercado protegido en Japón”.45
Por A finales de 1999, Kodak tuvo que recortar 1.200 millones de dólares en costes y 19.900 puestos de trabajo, casi el 20% de su nómina.
A principios de 2000, Daniel A. Carp se convirtió en director ejecutivo. Antes de convertirse en presidente y director de
operaciones en 1997, fue director general de ventas de Kodak Canadá, director general de la división de electrónica de
consumo y director general de las regiones de Europa, África y Oriente Medio. Heredó la “empresa horizontal” y el modelo de
negocio basado en “redes y consumibles”:
6
Vemos la digitalización en la creación de una película y un mercado secundario de acabado fotográfico que debería impulsar
una explosión de imágenes y el uso de tecnología digital y de 35 mm. En esencia, la estrategia digital de Kodak es crear un
puente rentable entre el viejo y el nuevo mundo de la fotografía. Aunque espera impulsar las ventas de cámaras digitales, la
empresa quiere transferir la mayor cantidad posible de instantáneas tradicionales de sus clientes a formato digital.46
Para 1999, Kodak se había convertido en el número dos en cámaras digitales en los Estados Unidos, con una participación de
mercado del 27%. El Anexo 7 proporciona datos de cuota de mercado para cámaras digitales. Kodak tenía un sitio web de impresión
bajo demanda y prometió formar empresas conjuntas para popularizar los nuevos canales de distribución, como los quioscos de
fotografías digitales e Internet . la nueva Kodak rinde culto a la trinidad digital de captura de imágenes (cámaras), servicios
(manipulación de fotografías en línea) y salida de imágenes (quioscos digitales, impresoras de chorro de tinta, papel y tintas).48
La red de Kodak de 19.000 quioscos Picture Maker en tiendas minoristas también tuvo éxito. A $ 15,000 cada uno, Carp dijo que
eran muy rentables y representaban $ 200 millones en ventas; “Con el 95 % de los clientes que los usaron regresando repetidamente,
produjeron ventas constantes de papel fotográfico”. 49 Consulte el anexo 8 para obtener información sobre la base instalada de
quioscos. Kodak también luchó con Hewlett Packard por el segmento de impresión, invirtiendo gran parte de su presupuesto de
investigación y desarrollo en impresoras de inyección de tinta, lo que impulsó las ventas de cartuchos de inyección de tinta de alto
50
margen y papel especializado.
En el otoño de 2000, otra ronda de reestructuración corporativa unió la imagen digital y aplicada y la imagen del consumidor en
una sola división; Se esperaba que este movimiento pusiera fin a la guerra interna entre la película y los segmentos digitales.51 Aún
así, Kodak perdió $60 en 2001 en cada cámara digital que vendió.52 Sin embargo, Carp invirtió en imágenes digitales y Kodak
impulsó su publicidad mientras intentaba crear un esfuerzo de marketing integrado y un mensaje para el cliente, con su tema "Donde
todo hace clic", e imágenes de consumo, imágenes digitales y aplicadas, y Kodak.com salieron al mercado con una campaña.53
Kodak también invirtió mucho en el desarrollo de software para la manipulación de imágenes que mejoró lo que se podía hacer
en una computadora a una imagen digital y en una tienda minorista a una película tradicional. En octubre de 2002, lanzó el primer
producto para el mercado masivo de procesamiento digital de películas. Con este software, la película todavía se revelaba de forma
tradicional, pero el procesamiento digital luego escaneaba cada negativo y lo analizaba, buscando áreas que habían estado expuestas
a demasiada o muy poca luz. Llenaba de luz donde se necesitaba y la reducía donde había demasiada. Carp señaló: "Esta es la
innovación más importante para nosotros desde el color. El uso de la tecnología digital para mejorar las fotografías que los
consumidores toman con las cámaras analógicas existentes es una extensión de la estrategia básica de Kodak de facilitar la toma de
fotografías".54
En la reunión de Kodak de 2002, Carp describió cuatro caminos para llevar a Kodak al nuevo milenio:55
• Ampliar los beneficios de la película: Kodak aumentaría su cuota de mercado ofreciendo productos premium (por ejemplo, los
productos Max Versatility), aprovechando su distribución y aumentando su exposición a través de un marketing más
específico;
• Impulse la producción de imágenes en todas sus formas para lograr mayores márgenes minoristas. Kodak planeaba introducir
el sistema de procesamiento premium Perfect Touch y ampliar su cartera de minilaboratorios digitales; • Simplificar la
experiencia de la fotografía digital para los consumidores, con énfasis en productos como la plataforma de cámaras digitales
EasyShare, los quioscos Picture Maker y los Picture CD; • Crecer en mercados emergentes, donde ya operaba miles de
Kodak Express Stores.

En enero de 2003, las cámaras digitales seguían sin ser rentables; Kodak tuvo ganancias débiles en el cuarto trimestre y anunció
más despidos.56 Sin embargo, controlaba la mayoría de las transacciones de acabado fotográfico en los Estados Unidos y tenía el
15% del mercado de cámaras digitales de los Estados Unidos.57
7
La industria de la imagen digital

El mercado de imágenes digitales se expandió en 1993 y 1994 cuando salieron muchos productos. En agosto de 1994,
se vendieron 22 modelos de cámaras sin película. En 1995, tres modelos tenían un precio de menos de $1,000. Para 1996,
25 modelos costaban menos de $1,000. La gama alta incluía fotografía de estudio como revistas y estudios comerciales. El
segmento medio incluía fotoperiodistas y fotógrafos profesionales.
Kodak fue competitivo en cada segmento. El extremo inferior eran aplicaciones comerciales y de consumo como bienes
raíces, publicidad y pantallas de sitios web. El primer producto de gama baja fue el QuickTake 100 de Apple, con un precio
de 749 dólares a principios de 1994. Los principales competidores incluían Pixtura de Logitech y DC-40 de Kodak. Los tres
utilizaron el sensor de imagen desarrollado por Kodak en 1986. Otros productos digitales incluyeron escáneres de 35 mm,
edición de imágenes e impresoras; Kodak vendió una impresora de sublimación de tinta.
En 1999, las imágenes digitales tenían cuatro submercados distintos: cámaras digitales, impresión doméstica, servicios
en línea y quioscos minoristas y minilaboratorios. Adquirir, digitalizar, almacenar, imprimir, manipular, transmitir, recuperar y
proyectar imágenes digitales se había vuelto más fácil y las opciones para cada una habían aumentado. (La Figura A en la
página 9 muestra la cadena de imágenes digitales).
La caída de los precios ayudó a impulsar las ventas de cámaras digitales. Entre 2000 y 2002, el precio promedio estimado
de una cámara de 3 megapíxeles disminuyó de $865 a $396. Se proyectó que las nuevas cámaras digitales con resoluciones
más altas seguirían aproximadamente la misma tendencia de precios. El Anexo 9 proporciona datos sobre las ventas de
cámaras digitales, instantáneas y de 35 mm. Con 6 millones de unidades vendidas en 2001 (casi un aumento del 50% con
respecto a 2000), la base instalada de cámaras digitales en los Estados Unidos fue de 13 millones, o el 12,5% del total de
hogares estadounidenses. Para septiembre de 2002, las ventas de cámaras digitales habían aumentado un 60% con respecto
a 2001 y el precio promedio de todas las cámaras digitales vendidas había bajado a $350.58 La competencia se basaba
principalmente en características, funcionalidad y precio, pero Sony, Kodak, Olympus y Hewlett Packard cada vez más
dominaba el mercado. Sin embargo, la rentabilidad siguió siendo esquiva para la mayoría de las empresas, que estaban
trasladando sus infraestructuras de fabricación a China para reducir costos. El Anexo 10 muestra datos de ingresos para
diferentes partes del mercado de la fotografía.
Casi todas las imágenes de películas tradicionales se procesaban en puntos de venta. Para las imágenes digitales, los
usuarios tenían muchas opciones de procesamiento. La impresión se produjo en el hogar/la oficina, los proveedores de
servicios fotográficos de Internet y el acabado fotográfico minorista. Los expertos de la industria estimaron que en 2002, la
mayoría de las impresiones digitales se realizaban en la oficina o en el hogar, pero que la impresión doméstica se reduciría al
65 % de todas las impresiones digitales para 2005 (consulte el anexo 11).59 Hewlett Packard, Lexmark, Epson y Canon
dominaba el mercado de la imprenta. Kodak tuvo un pequeño papel gracias a su relación con Lexmark. Hewlett Packard y
Kodak dominaron el nicho de papel de impresión especial, que había estimado márgenes EBIT del 25 % después del margen comercial.
En 2000, más de cien empresas compitieron en servicios en línea, que incluían digitalización, acabado fotográfico y
almacenamiento. En 2003, se quedaron Fuji, Kodak/Ofoto y Shutterfly. Ofoto, comprada en 2001 por Kodak, ofrecía
almacenamiento gratuito de fotografías en línea. Cobró por impresiones, ampliaciones, tarjetas fotográficas y otros productos
relacionados con la fotografía, que entregó directamente a los clientes. Sus clientes podían digitalizar sus imágenes de haluro
de plata y publicarlas en línea por alrededor de $4. En 2002, estos servicios representaron el 10% de todas las impresiones
digitales.60 Los precios disminuyeron a medida que se eliminaron las tarifas de servicio. Los expertos de la industria
esperaban que el modelo fuera rentable en unos pocos años, ya que no había margen de beneficio minorista.
8
Figura A La cadena de imágenes digitales
Recuperación
Transmisión
Figura A La cadena de imágenes digitales Digitalización de imágenes Almacenamiento
Captura En línea (correo electrónico, Internet)
- Cámara digital - Software de cámara - Disco duro

digital
- Cámara filmográfica
Impresión
- Disquete/CD
- Escáner en casa
- Camara de video - Almacenamiento
- Quioscos en - En casa: impresoras,
extraíble (p. ej., flash
los minoristas consumibles de inyección
compacto, tarjeta de
de tinta, papel
memoria, disquete magnético)
- Mini laboratorios digitales
- En línea (papel)
- Servicios en línea - En tiendas minoristas (papel)
Manipulación
Software
Proyección
Fuente: Casewriter.
Fuente: Casewriter
Según un informe, el 33% de los 45 millones de imágenes capturadas en 2001 fueron impresas. Los minoristas procesaron el 15%, pero
la mayoría de los analistas esperaban que los minilaboratorios y quioscos digitales eventualmente se convirtieran en el canal dominante.61
Desde la década de 1980, la industria del procesamiento de fotografías ha experimentado cambios importantes.
Los minoristas habían formado laboratorios mayoristas regionales para sostener el procesamiento de películas. Durante las décadas de
1980 y 1990, Kodak y Fuji promovieron la consolidación y obtuvieron un control sustancial del mercado.
Al mismo tiempo, las nuevas unidades de procesamiento de fotografías, que encajan en las tiendas de los minoristas, habilitaron un servicio
local de procesamiento de 24 horas y luego de una hora. Como resultado, disminuyó la cantidad de películas enviadas a laboratorios
mayoristas para su procesamiento.
Los minoristas ofrecieron dos soluciones de procesamiento principales, minilaboratorios y quioscos, que unieron los insumos tradicionales
y los nuevos canales digitales. Los minoristas recurrieron a los quioscos digitales, que eliminaron los escáneres del sistema, ya los
minilaboratorios digitales, que imprimían archivos digitales de alta calidad con la misma facilidad con la que se imprimían fotografías basadas
en haluro de plata. Los minilaboratorios y quioscos digitales permitieron cargas digitales de CD, discos Zip, disquetes, DVD y tarjetas flash.
Una vez digitalizadas, las imágenes podrían archivarse en varios medios. Con más de 5000 laboratorios instalados, Fuji tenía el 60 % del
mercado de minilaboratorios, lo que representaba casi el 15 % de la base instalada total de minilaboratorios en 2002. También había
acordado instalar máquinas en 2500 Wal-Mart y 800 Walgreen's. puntos de venta Estas cadenas manejaban alrededor del 40% del mercado
de procesamiento de fotografías de EE. UU. Kodak tenía alrededor de 100 minilaboratorios digitales en servicio porque su acuerdo con
Gretag, una firma de imágenes, finalizó en 2002 cuando Gretag se declaró en bancarrota. Kodak se alió con Noritsu Koki para cerrar esta
brecha y proyectó la venta de 1.000 minilaboratorios para fines de 2003.62 Dominó la oferta de quioscos, con sus 34.000 Picture Makers,
que ofrecían a los minoristas una solución modular que comprendía tres estaciones: Picture Maker Estación de pedidos, Estación digital y
Estación de impresión. Los Anexos 8 y 12 muestran la base instalada de mini-laboratorios y quioscos y canales de venta, respectivamente,
en los Estados Unidos.
El Apéndice A presenta una descripción general de los competidores de Kodak en imágenes digitales.
9
Anexo 1 Estados financieros de Kodak, 1993-2003E (millones de dólares)
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002E 2003E
Ingresos 12.670 13.557 14.980 15.968 14.538 13.406 14.089 13.994 13.234 12.692 12.808
Fotografía 5.292 5.919 6.830 7.659 7.681 7.164 7.411 10.231 9.403 8.761 8.735
Profesional 7.382 7.646 8.184 2.367 2.272 1.840 1.910 1.417 1.459 1.533 1.561
Salud 1.627 1.532 1.526 2.120 2.220 2.262 2.279 2.390
Otros 4.315 3.053 2.876 2.648 126 110 119 122
I+D 864 859 935 1.028 1.044 880 817 778 779 774 783
Operating Profit 1,248 1,309 1,941 2,203 1,771 2,065 2,454 2,170 1,233 1,211 1,316 931 878 1,254 1,324 1,072
Fotografía 1,080 1,304 1,430 787 663 777 317 431 687 319 284 330 396 233 165 194 205
Profesional
Salud 375 317 366 471 185 289 283 518 323 378 359 -25
Otro -11 98 -42 -24
Fuente: adaptado de Salomon Smith Barney, 2002 e informes de la empresa
Anexo 2 Ventas de cámaras en EE. UU., 1983 - 2000 (unidades en millones)
18
dieciséis
14
12 Digital
10
Unidades
vendidas
6
35 mm
4
0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Año
digitales de 35 mm
Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.
Anexo 3 Ventas de rollos de película en EE. UU., 1983-2000 (unidades en cientos de millones)
12
10
8
Unidades
vendidas
6
4
2
0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Año
Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research
10
Anexo 4 Cuota de mercado cinematográfico mundial, 1990 - 2002E (cuota de mercado unitaria, en porcentaje)
70
60
50
40
mercado
Cuota
de
30
20
10
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002E
Año
fuji Kodak Otros
Fuente: Adaptado de Merrill Lynch y PhotoMarket
Anexo 5 Gasto en I+D de Eastman Kodak, 1982 - 2001 (en millones de dólares)
Ventas I+D I+D / Ventas

mil novecientos ochenta y dos
10.815 710 6,56%
1983 10.170 746 7,34%
1984 10.600 838 7,91%
1985 10.631 976 9,18%
1986 11.550 1,059 9,17%
1987 13.305 992 7,46%
1988 17.034 1.147 6,73%
1989 18.398 1.253 6,81%
1990 18.908 1.329 7,03%
1991 19.419 1.337 6,89%
1992 20.183 1.419 7,03%
1993* 16.364 1.301 7,95%
1994** 13.557 859 6,34%
1995 14.980 935 6,24%
1996 15.968 1.028 6,44%
1997 14.538 1.230 8,46%
1998 13.406 922 6,88%
1999 13.294 817 5,80%
2000 4 784 5,60%
2001 779 5,89%
* Desinversión de Eastman Chemical Company

** Desinversión de negocios de salud que no son de imágenes
Fuente: adaptado de los informes de la empresa
11
Anexo 6 Cambio en los ingresos cinematográficos en el canal de mercadeo masivo, alimentos y medicamentos de EE. UU., 2001 - 2002
(en porcentaje)
01-febrero* 01-marzo -12,8 -15,3 02-abril 02-may- Junio-02

Kodak -19.8 16.2 -15.4
fuji 23.6 14.4 11.5 8.3 8.2

polaroid -15.5 -13.4 -14.2 -9.5 -21.1
Etiqueta privada 4.7 16.0 -4.3 -6.5 -9.8
Otros -42.8 -49.0 -53,7 -25,6 41.2
* Cambio en los ingresos durante las 4 semanas terminadas en febrero de 2001, marzo de 2001, abril de 2002, mayo de 2002 y junio de 2002.
Fuente: Adaptado de Morgan Stanley, julio de 2002
Anexo 7 Cuota de mercado de cámaras digitales de EE. UU., 1998-2002 (% de unidades vendidas)
1998 1999 2000 2001 2002

sony 59% 53% 28% 24% 34%
Kodak 17% 27% 13% 15% 13%
Olimpo 9% 9% 18% 15% 20%
HP 5% 3% 4% 14% 5%
fuji 1% 2% 5% 3% 4%
Canon 2% 1% 7% 5% 9%
nikon NA NA 4% 4% 4%
Otro 5% 6% 21% 20% 11%
Fuente: Adaptado de Credit Suisse First Boston, 2002
Anexo 8 Base instalada de quioscos y minilaboratorios de EE. UU. y participación por tipo, 2000 - 2006E (unidades)
Tasa de crecimiento
2000 2001 2002 2003E 2004E 2005E 2006E anual compuesta (%)
Kioscos 21.343 24.385 29.159 36.915 49.378 68.549 78 16 22 56 28 96,381 31,6
100 68 24 15 11 -
Impresora fotográfica (%)
00 32 58 54 51 -
Impresora digital (%)
0 0 18 31 38 -
Estación de orden (%)
mini-laboratorios 35.780 36.104 36.896 38.230 39.931 21 31 69 41.483 43.557 48 62 3.8

11 40 52 38 -
digitales (%)
Analógico (%) 6 94 89 79 60 -
Fuente: Adaptado de IDC, 2002
12
Anexo 9 Ventas mundiales de cámaras, 1997 - 2004E ($ en millones)
30000
25000
20000
Digital
15000 Instante
10000
Tradicional
5000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002E 2003E 2004E
Tradicional Instantánea Digital
Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney 2003
Anexo 10 Ingresos mundiales de fotografía, cine, procesamiento y producción ($ en millones)
2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E 2006E

Cámaras 22.988 23.394 24.101 23.615 22.443 20.556 19.373
Cámaras digitales 7.236 8.362 10.242 11.235 11.862 12.596 13.222
cámaras tradicionales 14.740 14.070 12.864 11.539 9.808 7.356 5.517
cámaras instantáneas 1.013 962 904 841 774 704 634
Película 17.257 17.314 16.940 16.522 16.113 15.691 15.280
Papel 4.304 4.391 4.549 4.818 5.292 6.081 6.900
Papel 4.299 4.381 4.410 4.417 4.596 4.792 5.112
CD 50 10 0 93 185 364 674 935
DVD 46 163 332 615 853
fotoacabado 36.545 37.389 36.939 35.936 34.996 34.114 33.290
Aficionado 27.244 27.890 27.725 27.183 26.680 26.214 25.785
Profesional 9.301 9.499 9.214 8.753 8.316 7.900 7.505
Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney, 2003
13
Anexo 11 Volumen mundial de captura e impresión de imágenes digitales y de películas, 2000 - 2006 (millones de unidades)
2000 2001 2002 2003 2004 2005 TACC 2006 (%)

Digital
Imágenes digitales capturadas 33.397 44.840 14.363 61,005 78,996 105,817 147,105 195,654 24,851 31,764 35,680 34.3
Imágenes digitales impresas 19.062 12.369 1.350
15.085 41,307 48,376 9,973
19,38712,975
23,8231,389
25,088
3,063
27,121
4,243
29,781
5,2063
4,075
5,063
7,528
5,063 20.5
Oficina en casa 3.015 645 962 CONDUCCIÓN 14.6
Venta minorista 5.597 33,9
Internet 2.344 42.3
Película
Venta minorista* 100.445 100.833 100.995 100.833 100.632 100.330 99.828 -0.2
* Las impresiones de películas minoristas incluyen el procesamiento in situ (minilaboratorios) y el procesamiento mayorista
Fuente: adaptado de IDC, 2002
Anexo 12 Participación de los ingresos cinematográficos de EE. UU. por canal, 2000 - 2003E (en porcentaje)
2000 2001 2002 2003E

MDF*
participación de EK 68,2 65,2 65 64
Cuota del mercado total 44,7 44,2 45 45
wal-mart
participación de EK 53,3 50.7 51,4 29,9
Cuota del mercado total 28,3 29 29,9 29,7
Costco
participación de EK 61.5 100 100 100
Cuota del mercado total 7 6.8 7 7
Almacén de Sam
participación de EK 68.5 100 100 91.6
Cuota del mercado total 6 6 5.4 5.5
Otro almacén
participación de EK 63 62 62.3 62.4
Cuota del mercado total 4 4 3 3
Minoristas especializados
participación de EK 63 60.3 60.1 60.1
Cuota del mercado total 10 10 9.7 9.8
* Canal de alimentos, medicamentos y mercadeo masivo
Fuente: Adaptado de Lehman Brothers, 2003
14
Apéndice A Competencia en Imagen Digital
Descripción general de la competencia
canon, inc. En 2002, Canon tuvo aproximadamente $23,400 millones en ventas e ingresos netos de $1,040
millones. Su segmento de cámaras, que incluía cámaras de película, videocámaras y cámaras digitales,
representó el 16,5 % de las ventas, con márgenes del 12 %,63 un aumento del 1,5 % con respecto a
2000.64 Las cámaras digitales generaron el 44 % de las ventas de cámaras y tuvieron un margen del
14,1%.65 Desde que Canon lanzó sus modelos de 2002, era el principal productor nacional, con una
cuota de mercado del 23%. Su cuota de mercado global en cámaras fotográficas digitales fue del 12%.
Fuji Photo La división de soluciones de imágenes de Fuji , que incluía películas fotográficas, papel de impresión
Film Co. fotográfica, servicios de revelado, cámaras y cámaras digitales, representó el 32,7% de las ventas de
2002. Se estimó que su margen operativo era del 29%.66 Para el año 2000, Fuji era uno de los dos
principales fabricantes de cámaras digitales, con una participación mundial estimada en el 20%. En el
negocio de las cámaras digitales, el margen de beneficio operativo de Fuji para 2001 se estimó en un
5%, mientras que su negocio principal tradicional (película en color, papel en color, película para rayos
X y placas y películas fotosensibles) generó más del 15%.67
La estrategia de Fuji en imágenes digitales fue similar a la de Kodak al enfatizar la coexistencia de
películas e imágenes digitales. Una parte importante de la estrategia digital de Fuji fue la instalación de
minilaboratorios digitales para ampliar su cuota de mercado en películas fotográficas.
Ambas empresas se centraron en los efectos incrementales de la tecnología digital sobre la tecnología
tradicional de haluros basada en películas. Se estimó que la ponderación de los productos digitales en
las ventas totales superó el 50% por primera vez en 2001, con una contribución al beneficio operativo
del 50%.
Hewlett En enero de 2002, la directora ejecutiva de Hewlett Packard, Carly Fiorina, argumentó que la imagen
Packard digital era el próximo gran avance en las industrias de la computación y las comunicaciones.68 Los
Co. equipos de investigación de imagen e impresión de Hewlett Packard solicitaron 2500 patentes
relacionadas solo en 2001. En 2002, tenía una cuota de mercado mundial del 7,5% en cámaras
digitales. Su éxito en imágenes digitales se basó en precios agresivos de cámaras e impresoras, con
el objetivo de aumentar las ventas de consumibles de inyección de tinta de alto margen.
nikon En la década de 1990, la participación de Nikon en las cámaras de película tradicionales mantuvo
una participación de mercado estable del 20 % sobre una base unitaria.69 En 2000, tenía una
participación de mercado del 6 % en cámaras compactas y digitales, que tenían márgenes más bajos
que las cámaras tradicionales. También se estaba expandiendo a cámaras de 2 megapíxeles. Los
analistas habían comparado la estrategia de Nikon en imágenes digitales con la de Canon debido a su
objetivo de “vincular las ventas de cámaras digitales a periféricos, papel de impresión, tinta y otros
consumibles, motores gráficos y sensores CMOS”.70 Entre 2000 y 2002, las cámaras digitales
contribuyeron cada vez más al negocio de imágenes, pero su escala de operación siguió siendo relativamente pequeña.71
Sony Corp. Durante la década de 1990, Sony tuvo éxito con su Mavica original, que almacenaba imágenes en disquetes
de 3,5 pulgadas, que eran más familiares para los estadounidenses que los chips de almacenamiento
de imágenes utilizados por la mayoría de los proveedores japoneses72. En 1999, tenía una participación
de mercado del 80% en el segmento de gama baja, que representaba el 46% de las ventas digitales.
Sony ocupó la posición número uno en 2001 en Estados Unidos, con una participación del 23 %, y la
posición número dos en Europa (con una participación del 16 %, segundo después de Canon) y Japón
(con una participación del 17 % frente al 25 % de Fuji). ). Sony mantuvo márgenes EBITDA de más del
10% en sus productos de fotografía digital.
15
Notas finales
1
BusinessWeek, “Daniel Carp, Kodak: No es una imagen bonita”, 3 de febrero de 2003.
2
A. Swasy (1997), Changing Focus: Kodak and the Battle to Save a Great American Company, Times Business,
Casa al azar.
3
Sitio web de Kodak.
4
Eastman Kodak (1988), Enfoque en el futuro: una guía para las unidades comerciales y los productos de Kodak
5
J. Sutton (1999), Tecnología y estructura de mercado, The MIT Press, Cambridge, MA.
6
A. Swasy, cambiando de enfoque.
7
8
9
10
Salomon Brothers, Eastman Kodak Company: A Changing Image, 30 de noviembre de 1994.
11
12
Salomon Brothers, Eastman Kodak Company: A Changing Image, 30 de noviembre de 1994.
13
14
HSBC, Fuji Photo Film, 22 de octubre de 2002.
15
dieciséis
17
18
Eastman Kodak, Informe anual 1985.
19
Wall Street Journal, “Kodak enfrenta grandes desafíos en un intento por cambiar”, 22 de mayo de 1985.
20
21
Wall Street Journal, “Kodak enfrenta grandes desafíos en un intento por cambiar”, 22 de mayo de 1985.
22
23
24
25
26
27
Fortune, “Enfoque de imágenes digitales”, 1 de mayo de 1995.
28
29
30
31
BusinessWeek, “El nuevo enfoque de Kodak”, 30 de enero de 1995.
32
PR Newswire, “El CEO de Kodak presenta una nueva estrategia corporativa”, 3 de mayo de 1994.
dieciséis
33
Fortune, “Las imágenes digitales tuvieron un mejor auge antes de las caídas de las películas de Kodak”, 1 de mayo de 1995.
34
The Economist, “Picture imperfect”, 28 de mayo de 1994.
35
36
Forbes, "George Fisher", 5 de junio de 1995.
37
BusinessWeek, “¿Puede George Fisher arreglar Kodak?”, 20 de octubre de 1997.
38
BusinessWeek, “¿Puede George Fisher arreglar Kodak?”, 20 de octubre de 1997.
39
40
BusinessWeek, "El nuevo enfoque de Kodak", 30 de enero de 1995
41
Electrónica, "Kodak cambia la estrategia digital", 17 de noviembre de 1997
42
Denver Post, “El jefe de Kodak describe los desafíos del gigante de la fotografía”, 9 de noviembre de 1997.
43
Money, “Manteniendo a Kodak enfocado”, enero de 1999.
44
Money, “Manteniendo a Kodak enfocado”, enero de 1999.
45
Denver Post, “El jefe de Kodak describe los desafíos del gigante de la fotografía”, 9 de noviembre de 1997.
46
Forbes, “Razors with no blades”, 18 de octubre de 1999.
47
The Economist, “Business: Develop or Die”, 30 de septiembre de 2000.
48 “
Forbes, “El momento digital de Kodak, 21 de agosto de 2000
49
Forbes, “Navajas sin cuchillas”.
50
Salomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Eastman Kodak, 14 de febrero de 2002.
51
Rochester Business Journal, “El director ejecutivo de Kodak concluye un año de desafíos”, 8 de diciembre de 2000.
52
CNBC/Dow Jones Business Video, Eastman Kodak President & CEO, entrevista de Mark Haines y Rick Schottenfeld, 1 de mayo de 2001.
53
Salomon Smith Barney (J. Rosenweig), Eastman Kodak, febrero de 2001.
54
Knight Ridder Tribune Business News, "Kodak lanza tecnología de procesamiento de película digital"
6 de octubre de 2002.
55
Salomon Smith Barney (J. Rosenzweig, S. Crane), Kodak, 15 de mayo de 2002.
56
The Wall Street Journal, “Kodak Posts Disappointing Net, Plans New Layoffs”, 23 de enero de 2003.
57
Credit Suisse First Boston, Pixels & Profits, octubre de 2002.
58
International Data Corporation, La batalla por las imágenes digitales: pronóstico mundial de impresoras fotográficas, 2001-2006, IDC #28366, noviembre
de 2002.
59
International Data Corporation, La batalla por las imágenes digitales: pronóstico mundial de impresoras fotográficas, 2001-2006, IDC #28366, noviembre
de 2002.
60
Investigaciones Lyra.
61
International Data Corporation, The Image Bible, 2002-2006, IDC #28258, noviembre de 2002.
62
BusinessWeek, “El dilema digital de Big Yellow”, 24 de marzo de 2003.
63
HSBC, Canon, 27 de marzo de 2002.
64
Morgan Stanley, Canon, vista previa de ganancias F2002, 28 de enero de 2003.
sesenta y cinco
HSBC, Canon, 27 de marzo de 2002, estimaciones y supuestos de HSBC.
17
66
HSBC, Fuji Photo Film, 22 de octubre de 2002
67
HSBC, Fuji Photo Film, febrero de 2000.
68
Wireless Week, “Imágenes digitales: a un clic de distancia”, 1 de julio de 2002.
69
Commerzbank, Nikon, julio de 2001.
70
Commerzbank, Nikon, julio de 2001.
71
Morgan Stanley, Nikon, 14 de mayo de 2002.
72
BusinessWeek, “Fuji: Beyond Film”, 22 de noviembre de 1999.
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Kodak y la revolución digital (A)

Kodak, 1880-1983: Una breve historia

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

Exploración y Diversificación, 1983 - 1993

Competencia en el negocio principal de imágenes: Fuji Photo Film Co.

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

La exploración de Kodak de la imagen digital, 1983-1989

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

“Imágenes digitales basadas en películas”, 1990-1993

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

Regreso al negocio principal, 1993-2003

Creciendo en el negocio del cine: el legado de Fisher en China

Imágenes digitales en la era de Fisher, 1993 - 1997

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

Hacia un mundo totalmente digital, 1998 – 2003

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

Kodak Express Stores.

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

La industria de la imagen digital

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

Figura A La cadena de imágenes digitales

Figura A La cadena de imágenes digitales Digitalización de imágenes Almacenamiento

Captura En línea (correo electrónico, Internet)

- Cámara digital - Software de cámara - Disco duro

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

Anexo 1 Estados financieros de Kodak, 1993-2003E (millones de dólares)

Fuente: adaptado de Salomon Smith Barney, 2002 e informes de la empresa

Anexo 2 Ventas de cámaras en EE. UU., 1983 - 2000 (unidades en millones)

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

fuji Kodak Otros

Fuente: Adaptado de Merrill Lynch y PhotoMarket

Ventas I+D I+D / Ventas

* Desinversión de Eastman Chemical Company

Fuente: adaptado de los informes de la empresa

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

01-febrero* 01-marzo -12,8 -15,3 02-abril 02-may- Junio-02

fuji 23.6 14.4 11.5 8.3 8.2

Fuente: Adaptado de Morgan Stanley, julio de 2002

1998 1999 2000 2001 2002

Fuente: Adaptado de Credit Suisse First Boston, 2002

mini-laboratorios 35.780 36.104 36.896 38.230 39.931 21 31 69 41.483 43.557 48 62 3.8

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

Anexo 9 Ventas mundiales de cámaras, 1997 - 2004E ($ en millones)

Tradicional Instantánea Digital

Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney 2003

Anexo 10 Ingresos mundiales de fotografía, cine, procesamiento y producción ($ en millones)

2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E 2006E

Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney, 2003

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 TACC 2006 (%)

Fuente: adaptado de IDC, 2002

2000 2001 2002 2003E

Fuente: Adaptado de Lehman Brothers, 2003

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

Apéndice A Competencia en Imagen Digital

Descripción general de la competencia

705-448 Kodak y la revolución digital (A)

A. Swasy, cambiando de enfoque.

Kodak y la revolución digital (A) 705-448

HSBC, Canon, 27 de marzo de 2002, estimaciones y supuestos de HSBC.