BE

NC
HM
Integrantes:
Kevin Sandoval Catacora
AR
KI
Rubén Vera Quisbert
Hugo Mauricio Pasten Valda

Materia:
Administración Gerencial II

NG
Licenciado:
Fabricio Hernán Lima Suarez

Año:
2021
Índice
1. Introducción..............................................................................................................................4
2. El concepto de benchmarking................................................................................................6
2.1. Hacia una definición de benchmarking.........................................................................7
2.2. El menú del benchmarking.............................................................................................7
2.2.1. Grupo 1.....................................................................................................................9
2.2.2. Grupo2......................................................................................................................9
2.2.3. Grupo 3...................................................................................................................10
2.2.4. Grupo 4...................................................................................................................11
2.2.5. Grupo 5...................................................................................................................11
2.2.6. Grupo 6...................................................................................................................12
2.2.7. Grupo 7...................................................................................................................13
2.2.8. Grupo 8...................................................................................................................13
2.2.9. Grupo 9...................................................................................................................13
2.3. El benchmarking como aprendizaje............................................................................14
2.4. Tipos de benchmarking.................................................................................................15
2.4.1. Benchmarking Interno................................................................................................15
2.4.2. Benchmarking Competitivo...................................................................................16
2.4.3. Benchmarking Funcional......................................................................................17
2.4.4. Benchmarking Digital............................................................................................18
2.5. Caso Fotocopiadoras XEROX.....................................................................................18
3. Conclusión..............................................................................................................................19
4. Bibliografía..............................................................................................................................20
5. Anexos....................................................................................................................................20
6. Redacción...............................................................................................................................24
6.1. Objetivos del benchmarking.............................................................................................24
6.2. Tipos de benchmarking.....................................................................................................25
6.2.1. Interno..........................................................................................................................25
6.2.2. Competitivo..................................................................................................................25
6.2.3. Funcional.....................................................................................................................25
6.2.4. Genérico......................................................................................................................25
6.3. Pasos de benchmarking...................................................................................................25
 6.3.1. Planificación................................................................................................................25
6.3.2. Análisis.........................................................................................................................25
6.3.3. Integración...................................................................................................................25
6.3.4. Acción...........................................................................................................................25
6.3.5. Maduración..................................................................................................................25

Anexo A............................................................................................................................................18
Anexo B............................................................................................................................................19
Anexo C............................................................................................................................................19
Anexo D............................................................................................................................................19
Anexo E............................................................................................................................................20
Anexo F............................................................................................................................................20
 1. Introducción
El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye
siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficiencia y competitividad de
las empresas, este conocimiento es aún más necesario en la actualidad dado que
tanto los diferentes factores que afectan el comportamiento de los negocios como
la internacionalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico, la
dinamización del ciclo de vida de los productos y el cambio en los hábitos de
consumo de la demanda, pueden originar un relativo desconcierto en las
empresas.

En el futuro, los productos tendrán que ser desarrollados y producidos de forma

más rápida, así como el nivel de calidad deberá ser más alto. Por eso, además de
las metas cuantitativas, como coste o tiempos, se tendrán en cuenta las metas
cualitativas, como flexibilidad, seguridad de entrega, conocimiento de los
procesos, innovación, calidad total y protección del medio ambiente.

El tipo de diseño organizacional con división del trabajo y departamentalización,

que era adecuada en años pasados, fue perdiendo su efectividad. Además, las
estrategias de producción, las cuales ocupaban de problemas técnicos y se
aplicaban con éxito en el pasado, pierden cada vez más su importancia. Los
cambios de la estructura de producción son relevantes. La modernización de la
organización de la empresa y de la estructura de producción requiere un enfoque
global del proceso, hay que optimizar conjuntamente los factores: recursos
humanos, técnica y organización.

El objetivo en el proceso de BENCHAMARKING es aportar útiles elementos de

juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los
mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de
sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la
reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son
los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de
sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este
propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar
si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos
resultados que pudieran ser considerados como excelentes y su forma de
proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en las propias organizaciones.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el

mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de
BENCHMARKING de un programa de mejora de proceso no es un paso que se
debe tomar a la ligera. El BENCHMARKING es un proceso en marcha que
requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de
tiempo son significativos. Además, es necesario analizar cuidadosamente los
propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

En definitiva, el BENCHMARKING serio surge como una respuesta toralmente

natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino
competir con éxito, las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el
propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

El BENCHMAKING es un proceso sistemático que permite:

 Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave
de éxito de la industria.
 Determinar cómo se consiguen esos resultados.
 Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e
implementarlos en la propia empresa,

En pocas palabras, BENCHMARKING es el proceso de obtener información útil

que ayude a una organización a mejorar sus procesos. BENCHMARKING no
significa espiar o solo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en
el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno esta,
hacia donde quiere llegar.
 2. El concepto de benchmarking

Su historia como se la conoce hoy es breve. En 1982 la expresión benchmarking

competitivo era nueva y se entendía como un tipo de recopilación de información
clave de la competencia, pero tenía 2 facetas:

La primera: El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender

no solamente los competidores sino también a cualquier organización competidora
o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es
separar o aislar medidas comunes en funciones similares (manufactura,
ingeniería, marketing, finanzas, etc.) y comparar con las practicas del negocio
propio con las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en
esa rama comercial.

La segunda faceta del benchmarking no solo hace énfasis en que producen los
demás sino también en como el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se
comercializaba y se proporcionaba. Cambiando el tema análisis tradicional de la
competencia y así el paradigma de la recopilación de información y análisis
organizacional ha cambiado significativamente.

La corporación Xerox continúo desarrollando el concepto de benchmarking

competitivo durante los años 80, otras compañías como GTE comenzaron a usar
la palabra en 1983 pero no fue hasta finales de los años 80 cuando benchmarking
comenzó a convertirse en lo que hoy es.

La creación del evento Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige motivo al

cambio el 20 de agosto de 1987. Ya que este premio es promover los
conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías
estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad.

Hizo que el énfasis en los procesos y los resultados comparados estimulara un

interés sin precedentes en el benchmarking. El problema era la falta de normas
explicitas pautas o reglas, lo mismo que de modelos o expertos que pudieran
ayudar a entender y a poner en práctica el benchmarking en sus organizaciones.
Otro evento significativo es el libro Benchmarking: The search of industry Best
Practices that Lead to Superior Performance en el cual el autor Robert Camp
plasmo sus siete años de experiencia en actividades de Benchmarking en Xerox.

El libro muestra 10 pasos de Xerox en los cuales el autor colaboro en los aspectos
relacionados al diseño y la aplicación. Además de incluir ejemplos específicos en
las áreas de logística y distribución. Oportunamente el mismo año de la
publicación del libro, la empresa Xerox Corporation fue una de las ganadoras del
premio Baldrige.
2.1. Hacia una definición de benchmarking

Definir el benchmarking en este momento parece una proposición sin sentido

porque a benchmarking como vocablo le han quitado partes y lo han adaptado a
sus circunstancias tantas organizaciones que intentar definirlo podría no ser algo
fácil.

A mediados de 1991 el autor hizo un sondeo en varias organizaciones conocidas

por practicar el benchmarking con resultados satisfactorios. Identifico cincuenta y
siete compañías como su objeto de investigación. Visito todas y trato de
entrevistar a sus expertos, tratando temas como la definición, el empleo de
procesos formales, descripciones de aplicaciones típicas, información sobre
capacitación, posicionamiento del benchmarking con respecto a otras practicas de
calidad y herramientas y otros asuntos.

De las cincuenta y siete, cuarenta y nueve habían implantado algún tipo de

definición formal de benchmarking, de esas cuarenta y nueve, cuarenta y uno eran
variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por
medio de conferencias sobre la materia, por asesores e instructores o por contacto
de otras empresas como Xerox.
2.2. El menú del benchmarking

Después de recopilar las 49 definiciones, se profundiza en patrones de lenguaje.

La mayoría de las definiciones eran de una o tres frases largas, en las cuales
aparecían los acompañamientos acostumbrados de acomodaciones, frases de
cajón y otras.

También había algunos patrones definidos en el lenguaje empleado para describir

el BEEICHMARKING. El reto entonces era asumir la lista de palabras para
desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término.

Entonces realizar una prueba piloto con alguno de mis colegas y con expertos en
benchmarking que había contactado antes. Como se había previsto, todos querían
modificar la definición, agregar algunas cosas y cambiar unas pocas palabras. Era
obvio que cualquier definición que yo propusiera seria cuestionada o variada de
alguna manera. Parecía que no había ninguna manera de satisfacerlos a todos.

Se me ocurrió una idea entonces un viejo juego en el cual las frases se forman
eligiendo palabras de grupos de sustantivos, adjetivos, verbos, etc., que después
se unen. Era como un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra
de la columna B, etc. Si yo pudiera aislar grupos claves de palabras, podría crear
un menú que le permitiera a cualquiera llegar a una definición que satisficiera sus
preferencias y a la vez mantuviera la integridad básica de la definición. Este
modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo
con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de
creación de su propia definición. Yo trate este enfoque con el mismo grupo que
había reunido antes, con excelentes resultados. Prácticamente, todos los
integrantes pudieron reconstruir sus propias definiciones de benchmarking, y
algunos jugaron con el menú y crearon algunas interesantes y en algunos casos
extravagantes, variantes de sus definiciones.

El cuadro 1-1 presenta el menú de benchmarking. El objetivo es elegir una palabra

o frase de cada uno de los nueve grupos y crear una definición más completa.
Nótese también que en la parte inferior de cada grupo hay un espacio en blanco.
Si se le quiere agregar una palabra o frase a algunos de los grupos, basándose en
la experiencia propia con el benchmarking, simplemente se puede agregar y
analizar cómo encaja. La siguiente es una de las definiciones de benchmarking
que una vez concluido el sondeo de las cuarenta y nueve compañías con
definiciones formales. El número del grupo que aparece en la definición se agrega
para ilustrar como use el menú:

Benchmarking : un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los
productos (5) servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que
son reconocidas (7) como representantes de las mejores prácticas (8). Como el
propósito de realizar mejoras organizacionales (9).

Cada cual puede experimentar con combinaciones de palabras para ver cuales le
dan mejor resultado. El único requisito es que se incluya al menos una palabra de
cada uno de los nueve grupos. Cada grupo del cuadro 1 – 1 se incluyó con un fin,
y una definición de benchmarking debe reflejar la consideración de cada uno de
los nueve elementos clave. Repasemos cada uno de los nueve grupos y
consideremos sus implicaciones:

Anexo A
2.2.1. Grupo 1

Proceso la idea de que el benchmarking es un proceso es algo que se da por

descontado. Prácticamente todas las definiciones de benchmarking enfatizan la
idea de que el benchmarking involucra una serie de acciones que definen
aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y de otros)
lleva conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada: y estimula
cambios y mejoras organizacionales. Si se examina el proceso de diez pasos de
XEROX, el de seis de alcoa, el de 14 de IBM o el de 9 de AT &T, el hecho es que
hay un énfasis en los procesos del benchmarking.
2.2.2. Grupo2

Sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado.

Hay método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías, este
hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o grafico de
un proceso de benchmarking que estimule un conjunto de acciones recomendadas
en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y
esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización, lo cual
indica que el benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado de
recopilación de información. Las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y de
estructura se evidencia cuando una organización extiende el uso del
benchmarking a un amplio número de empleados, estos no tienen que inventar ni
adaptar el benchmarking a necesidades particulares ni al lenguaje de sus
departamentos. Hay coherencia entre las funciones y las secciones de la
organización, lo mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados
realistas del benchmarking.
2.2.3. Grupo 3

Continuo, continuado, a largo plazo.

Este grupo de palabras indica que el benchmarking es algo que tiene lugar en un
periodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza
una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser
considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo
tiempo. Organizaciones que han adoptado procesos de benchmarking reconocen
que el comportamiento de la empresa y su desempeño no son algo estático, y que
cambian con el tiempo. Hacer benchmarking en el momento presente sobre la
base de hacerlo una vez, va contra la dinámica que se supone.

Lo mismo hay que decir cuando se trata de comprender las actividades de un

socio de benchmarking. Una mirada rápida a otra organización, no refleja con
exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus
resultados.

El cuadro 1 – 2 ilustra este aspecto. El grafico refleja la actividad de la

organización la actividad de la organización a sobre una medida particular:
inversión en investigación y desarrollo (I&D) como porcentaje de las ventas. Esta
medida se representa gráficamente durante un periodo de cinco años, entre 1992
y 1996, considerando a 1994 como el año corriente. Se hace un gráfico de la
misma información para la organización B. supongamos que su organización es la
A y que B es la de su competidor principal. Si solamente recopila la información de
benchmarking para el presente año (es decir 1994) ¿que significaría eso para
usted? Observe que en 1994 el nivel de inversión en I&D es prácticamente igual
para las dos organizaciones. ¿Qué conclusiones se pueden sacar de ello? ¿Qué
decisiones podría usted tomar?

Ahora considere una extensión de la misma información para incluir un periodo

histórico (1992 a 1993) y una proyección de futuras inversiones en I&D ahora
¿Qué significan los datos?
Anexo B

Su organización (A) ha establecido un nivel relativamente invariable de inversión,

mientras que la organización B muestra una cuerva acelerada ¿Qué preguntas
podrían surgir de lo anterior? ¿Qué tipos de preguntas se pueden derivar, o que
aspectos vienen a la mente? Las perspectivas históricas y futuras le agregan una
dimensión más dinámica a la información. Una perspectiva continua o continuada
de benchmarking refuerza este tipo de pensamiento durante este proceso. Las
medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no producen los resultados
más útiles de benchmarking, ni para examinar los propios procesos de trabajo ni
los de un competidor o una compañía modelo.
2.2.4. Grupo 4

Evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar.

El benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de preguntas. Se

Observa que todas las palabras de este grupo denotan acción. No pasividad. El
benchmarking no entrega respuestas. Es mediante el proceso de medición,
evaluación, comparación, etc. Como se produce la información que le agrega valor
a la calidad de la toma de decisiones. El benchmarking debe ser considerado en
Forma realista como un proceso investigativo que produce información que le
ayuda a la gente a tomar decisiones. En forma más simple, el benchmarking es
una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.
 2.2.5. Grupo 5

Prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones,

funciones.

El benchmarking no se limita en una faceta de las actividades de una

organización. Gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en
el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los
productos o lo servicios que se obtienen con dichos procesos. Al principio, el
benchmarking hace que algunos recuerden las definiciones tradicionales del
análisis competitivo, en el cual el énfasis se pone en las comparaciones de los
productos terminados o los servicios. La idea de considerar prácticas comerciales
o procesos que se enfocan en el cómo en lugar del que es una difícil transición
para muchos. Una perspectiva amplia en relación con los temas potenciales del
benchmarking fue recomendada por un partidario del benchmarking de IBM que
dijo “si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking. Y punto”
2.2.6. Grupo 6

Organizaciones, compañías, instituciones.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos.

Cuando la definición se amplía para incluir procesos comerciales genéricos, se
hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que
produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.
El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño,
la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis
del benchmarking. Para muchos que no han tenido experiencia con un esfuerzo
organizado de benchmarking, la idea de examinar los procesos de trabajo de una
organización muy diferente de la suya es difícil de aceptar. La mayoría de las
organizaciones que practican el benchmarking afirman que se requiere algo de
experiencia para aumentar el propio nivel de satisfacción con el proceso.

A todo lo largo de este libro uso el termino socios del benchmarking para referirme
a individuos y organizaciones que suministran información sobre sus mejores
prácticas. Algunas personas actúan como corredores de información y dirigen a
otros hacia otras fuentes de información sobre las mejores prácticas. Otros
asesoran en actividades de benchmarking como capacitación, facilitación de
procesos y recopilación de información. Socios de usted también son empleados
de las organizaciones con las cuales hace benchmarking. La palabra socios
implica un nivel de cooperación y confiabilidad que coloca al benchmarking en un
plano diferente del de otras formas de recopilación de información organizacional.
Para muchos de los que son nuevos en benchmarking, el concepto de ser socio
implica reevaluación de las relaciones con individuos que son empleados de otras
empresas, especialmente si son competidoras.
2.2.7. Grupo 7

Acreditadas, reconocidas, identificadas.

El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para descubrir los

nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área
examinada. En esta investigación habitualmente se hacen contactos con expertos
en la materia que es objeto de benchmarking: expertos de la industria o analistas,
asociaciones de profesionales o de comercio y asesores. La investigación también
incluye material impreso, como publicaciones profesionales, prensas comerciales
y prensa corriente. Por lo tanto, la lista de organizaciones consideradas para el
análisis es posible que sea más extensa que la lista que se puede generar
basándose simplemente en la experiencia personal, los conocidos o la memoria.
El concepto clave aquí involucra una fase investigativa preliminar para ampliar la
lista de socios potenciales de benchmarking.
2.2.8. Grupo 8

Los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores

prácticas.

Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más
avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al
proceso de benchmarking. Con frecuencia, la identificación de estas
organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de
organizaciones de renombre.
2.2.9. Grupo 9

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales.

El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y

cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un
llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde
recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado (al menos
parcialmente) en los hallazgos del benchmarking. La conclusión en este caso es
una orientación para realizar algo.
2.3. El benchmarking como aprendizaje

En alguna ocasión me solicitaron que hiciera una presentación de benchmarking

para una audiencia de científicos en las instalaciones principales de una empresa
farmacéutica. El encargado de organizar un evento fue muy concienzudo; me dio
instrucciones sobre el tipo de auditorio y los requerimientos de este en cuanto a la
presentación. Igualmente me solicito que tratara en alguna forma de cautivar la
atención del auditorio para generar interés en el concepto de benchmarking. Al fin
y al cabo, este tipo de profesionales habían alcanzado fama en investigación y
desarrollo básicos, y podrían no apoyar un proceso en el cual la atención se
concentrará en las prácticas de investigación de los externos. Después de pensar
un rato en el asunto, propuse que les presentáramos la definición de
benchmarking como un proceso de aprendizaje; específicamente quería
posicionar el concepto como otra forma o alternativa de desarrollo profesional que
complementa las otras maneras en que la gente aprende. Comencé la
presentación preguntándoles a los asistentes como habían aprendido y habían
crecido como profesionales. Entre quienes respondieron había periodistas,
miembros de asociaciones y agremiaciones y personal de contacto con otros
expertos en sus áreas de especialización, dentro de este contexto, se encontró
que el benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos que ellos
seguían en su desarrollo profesional.

Este acontecimiento lo recuerdo cada vez que alguien me pide una definición de
benchmarking. Siempre incluyo los elementos de aprendizaje y desarrollo
profesional en mi respuesta.

Quizá la respuesta más sencilla a la solicitud de la definición deba incluir

“aprender de otros”. Es importante recordar que detrás de todas las actividades de
planificación, organización y análisis que definen el benchmarking como
experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el
aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un término que ha
adquirido mayor importancia en los últimos años es la organización que aprende.
Una de las implicaciones de este concepto es que las empresas deben situarse
por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del
mundo. Esto se realiza cuando uno “expone” su propio pensamiento y hace que
ese pensamiento se abra a la influencia de los demás. Dentro de este contexto, el
benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la
gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en
esencia, una herramienta para la organización que aprenden.
2.4. Tipos de benchmarking

Esta herramienta, puede ser usada para diferentes objetivos u objeto, ya sea para
evaluar actividades internas, aspectos funcionales, presencia digital y de
competitividad.

Actualmente, se clasifican en los siguientes tipos de benchmarking:

1) Benchmarking Interno

2) Benchmarking Competitivo

3) Benchmarking Funcional

4) Benchmarking Digital
2.4.1. Benchmarking Interno
En la mayoría de las organizaciones, las prácticas comerciales específicas, se
desarrollan en más de un sitio. Muchas comienzan sus actividades de
Benchmarking comparando acciones internas, para así descubrir las mejores
prácticas comerciales, en simples palabras, es un punto de partida para comenzar
a identificar los mejores procesos en la organización.

En el benchmarking interno, existen diferencias entre los distintos procesos de

trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como:
la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Así mismo
algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organización
pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización.

El objetivo de la actividad de benchmarking interno, es identificar los estándares

de desarrollo interno de una organización. Con frecuencia, el compartir una
significativa cantidad de información acompaña al benchmarking interno. Muchas
organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus
mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras
partes de la organización.

También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las
barreras organizacionales y como nota positiva, en muchos casos el
benchmarking ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las
organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de
problemas.
2.4.2. Benchmarking Competitivo

El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de los competidores directos de su organización.

Como objetivo principal del benchmarking competitivo es identificar información

específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de
sus competidores y compararlos con los de su organización.
El benchmarking competitivo, es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos
casos, las prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor
desempeño o las mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa
porque las prácticas de la competencia afectan a las percepciones de los clientes,
los proveedores, accionistas, clientes potenciales y los observadores industriales;
todos los cuales producen efectos directos sobre el eventual éxito del negocio.

El benchmarking competitivo tiene además otras ventajas, en la mayoría de los

casos, las organizaciones que son analizadas por el benchmarking, emplean
tecnologías y prácticas comerciales que son similares sin ser idénticos a las de
una organización.
2.4.3. Benchmarking Funcional

El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y

procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidores
directos de una organización.

El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de

cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia
en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra
funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende
actividades comerciales específicas en un área funcional de terminada, como, por
ejemplo: manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

Otro término que suele usarse para describir esta clase de benchmarking es
genérico. Esta denominación quiere decir “sin marca”, estando de acuerdo con la
idea de que este benchmarking se enfoca más en los procesos excelentes de
trabajo que en las prácticas comerciales de una organización o industria particular.

Para el benchmarking funcional, se requiere la habilidad de mantener la mente

abierta al considerar las prácticas comerciales de una compañía en otro grupo
industrial. Muchas compañías afirman que la capacidad de tener la mente abierta
y desarrollar habilidades para realmente escuchar y observar se acelera y se
perfecciona conforme la gente tiene más experiencia en el proceso de
benchmarking. Sin embargo, estas compañías también aconsejan que se
prevenga a los empleados que contactan a las organizaciones externas acerca de
la posibilidad de que les cuestionen sus suposiciones.
2.4.4. Benchmarking Digital

Es un estudio que se recomienda realizar para evaluar los canales digitales

utilizados y así conocer la realidad detrás de cada uno de ellas, para poder
examinar de forma completa se puede dividir de la siguiente manera:

-Cuantitativos: Número de seguidores, alcance, impresiones, engagement (likes,

shares, comentarios, menciones, etc); conversión por cada red social, cantidad de
vistas hacia la página web, duración de visitas, cantidad de páginas que visita en
promedio por usuario.

- Cualitativos: Tipo de contenido que se ofrece, estilo de comunicación o

redacción, línea gráfica, palabras claves posicionados.

Este tipo de estudio se realiza cada vez con más frecuencia, porque permite
conocer la realidad y el alcance que tiene los medios digitales en la actualidad.
2.5. Caso Fotocopiadoras XEROX
abajo

abajo

Así como en la actualidad se dice "googlear" para referirse a la búsqueda de

información en internet, hace más de medio siglo la palabra Xerox se convirtió en
inglés en sinónimo de hacer una fotocopia.

Cuando en 1959 Xerox introdujo en el mercado la primera fotocopiadora

comercial, que abocó a la obsolescencia el uso del papel carbón, su invención fue
considerada tan revolucionaria como el primer iPhone presentado por Steve Jobs
en 2007.
En muy poco tiempo, las fotocopiadoras se convirtieron en un instrumento
indispensable para cualquier empresa. Muchas dedicaban parte de su espacio de
oficina al "cuarto Xerox", el lugar donde se hacían todas las impresiones.

Cabalgando sobre el dominio de esta tecnología, Xerox se convirtió durante las

décadas de 1960 y 1970 en una de las empresas más valiosas del mundo.

Su estrella, sin embargo, comenzó a apagarse en la década de 1980,

cuando empezó a perder mercado ante sus competidores que le arrebataron
sucesivamente su liderazgo en el segmento de fotocopiadoras medianas y, luego,
en el de las de alta calidad con impresión a color.

abajo

Esta semana, la historia de Xerox como una compañía independiente llegó a su fin
tras anunciarse su fusión con la japonesa Fujifilm para crear una nueva
corporación -FujiXerox- en la que la empresa estadounidense será el socio
minoritario.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y
de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho
más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema
era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,

materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico
que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar
rápido, marcando nuevos objetivos para realizar el seguimiento adecuado. En
los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como estrategia de mejora
continua.

Modelo de uso de benchmarking en la década de los 80’s utilizada por la

Compañía Xerox
Anexo F
3. Conclusión

En el presente trabajo, se hizo mención de la importancia del Benchmarking como

herramienta de apoyo a lograr la calidad en el servicio en una organización y por
tal efecto alcanzar la satisfacción del cliente, básicamente todos somos sujetos de
consumo, el servicio que brinda un empresa se ha vuelto una variable que
diariamente está siendo monitoreada por los Gerentes o Directores de distintas
organizaciones, pues esta variable se ha vuelto un factor de éxito o fracaso
para la empresa.

El Benchmarking es una alternativa, para cualquier organización que este

consiente que el servicio al cliente es factor clave de competitividad, la parte
compleja es que las empresas acepten medirse con las mejores en su ramo, pero
es necesario cuando se desea conocer las estrategias que han usado éstas para
llegar al punto donde se encuentran.

Ahora bien, se comentó en el trabajo que tanto hay seguidores del Benchmarking
como detractores, lo importante es buscar su aplicación, sin copiar procesos o
estrategias de otras organizaciones, pues se corre el riesgo de desviar a la
empresa hacía el logro de sus metas.

El Benchmarking puede permitir conseguir tener una actitud crítica con lo que la
empresa ha estado haciendo, fomentando la autoevaluación o análisis interno,
teniendo en cuenta el exterior; es decir hace que la dirección y las personas
implicadas en el proceso estén alertas de las posibles mejoras, en base a lo que
ocurre en otras organizaciones externas, mejorando estos otros procesos, la
calidad en el servicio.

Es importante mencionar lo siguiente; después de la preparación de este trabajo,

con toda la descripción teórica realizada del tema, llegamos a una conclusión de cuán
importante es aplicar las herramientas del Benchmarking en una organización, para poder
tener el crecimiento deseado de la misma.

4. Bibliografía
  Administración una perspectiva global 11ª Edición Harold Koontz – Heinz
Weihrich.
 Benchmarking Michael J. Spendolini Revisión Técnica por Félix Matiz Editorial
Norma S.A.
 La Biblia del Marketing Lexus

5. Anexos
Anexo A

ANEXO 1 – 1 EL MENU DEL BENCHMARKING

1 2 3
 SISTEMATICO  CONTINUO
 ESTRUCTURADO  CONTINUADO
UN PROCESO  FORMAL  A LARGO
 ANALITICO PLAZO
 ORGANIZADO

4 5
 EVALUAR  PRACTICAS COMERCIALES
PARA LOS/LAS
 ENTENDER  PRODUCTOS
 DIAGNOSTICAR  SERVICIOS
 MEDIR  PROCESOS DE TRABAJO
 COMPARAR  OPERACIONES
 FUNCIONES

6 7
 ORGANIZACIONES  ACREDITADAS
 COMPAÑIAS  RECONOCIDAS
DE LAS  INSTITUCIONES QUE SON  INDENTIFICADAS

8
 LAS MEJORES EN SU CLASE
 DE CLASE MUNDIAL
COMO  REPRESENTANTES DE LAS
MEJORES PRACTICAS

CON EL PROPOSITO DE

9
 HACER UNA COMPARACION ORGANIZACIONAL
 REALIZAR MEJORAS ORGANIZACIONALES
 IGUALAR O SUPERAR LAS MEJORES PRACTICAS
INDUSTRIALES
 DESARROLLAR OBJETIVOS DE PRODUCTOS/ PROCESO
Cuadro 1 – 2 inversión en investigación y desarrollo de las organizaciones A
Y B (1992 – 1993)
Anexo B

Inversion en I&D como porcentaje de ventas

6

1
Datos históricos Datos actuales datos proyectados

0
1992 1993 1994 1995 1996

Organización A Organización B

Anexo C

Anexo D
 Anexo E

Anexo F

TIPO DEFINICIÓ EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJA

N S

*Prácticas de
Actividades
fabricación en EE.
similares
UU, frente a
en *Los datos suelen ser
prácticas de Xerox
diferentes fáciles de recopilar.
en Fuji Japón. *Foco Limitado.
sitios, *Buenos resultados
Interno *Estrategias de *Prejuicios
departame para compañías
marketing por Internos.
ntos, “excelentes” que
división
unidades están diversificadas
(fotocopiadoras vs.
operativas,
estaciones de
países, etc.
trabajo)

Competi Competidor *Canon *Información *Dificultades

tivo es directos *Ricoh concerniente a los para la
 resultados del
negocio. recopilación de

que venden *Prácticas o datos.

a la misma *Kodak tecnologías *Problemas de

base de *Sharp comparables. ética.
clientes *Historia de *Actitudes
recopilación de antagónicas
información.

*Alto potencial para

descubrir prácticas
Organizaci
*Dificultad para
innovadoras
ones
transferir
acreditadas *Tecnología o
*Rastreo del estado prácticas a un
Funcion por tener lo prácticas fácilmente
de despachos medio diferente
al más transferibles
(Federal Express) *Alguna
(genéric avanzado *Desarrollo de redes
*Servicio al cliente información no
o) en profesionales
(American Express) es transferible
productos/s *Acceso a base de
*Consume
ervicios/pro datos pertinentes
tiempo
cesos
*Resultados
estimulantes

6. Redacción

El BENCHMARKING es un proceso para evaluar y comparar productos, servicio o

técnicas de trabajo, con el fin de mejorar nuestros procesos productivos, en
resumen, fijarnos en las mejores empresas y personas de tu sector y emularlos
con el objetivo de ser más rentables.
6.1. Objetivos del benchmarking

1.- Mejorar los procesos productivos de nuestra empresa. Realizando mejoras

en nuestros procesos de fabricación, aumentaremos la calidad y
rentabilidad de la empresa.

2.- Calidad percibida, todas las mejoras que aplicaremos en nuestra compañía,
van destinadas a incrementar la calidad que perciben de ella nuestros
clientes, ya sean externos o internos.

3.- Ser la referencia de nuestro mercado, aplicando las mejores prácticas de

nuestra industria, podemos convertirnos en el punto de referencia de
nuestro sector.

6.2. Tipos de benchmarking

6.2.1. Interno se trata de ver lo que funciona en otros departamentos de tu

misma empresa y aplicar estas técnicas de mejora para perfeccionar los
procesos de tu departamento.
6.2.2. Competitivo compara aspectos de la competencia, ya sean de
producto, marketing, atención al cliente servicios, etc. Cotejando sus
sistemas con lo nuestro y tratando de aplicar esas ventajas percibidas que
tiene a nuestra compañía.
6.2.3. Funcional consiste en observar las mejores prácticas de otras
empresas que son de nuestra industria, pero no son competidores nuestros
y tratar de imitar sus mejores desarrollos.
6.2.4. Genérico Aquí nos fijamos en los mejores de otras industrias, ya sea
empresas o personas, para intentar aplicar sus mejores fórmulas de éxito.
Siempre podemos aprender algo de empresas como TOYOTA, SAMSUNG,
DHL, por ejemplo.

6.3. Pasos de benchmarking

6.3.1. Planificación Identificar empresas y como vamos a recopilar los datos

6.3.2. Análisis Comparar los procesos más útiles de otras empresas con los
nuestros.
 6.3.3. Integración Analizar nuestros objetivos basándonos en la información
recopilada.
6.3.4. Acción Puesta en marcha de los planes y acciones para el proceso
de mejora.
6.3.5. Maduración Observar estos nuevos procesos y analizar se han sido
eficientes o no.

En resumen, el BENCHMARKING no trata de copiar los mismos planes de la

competencia y otras, si no intenta emular sus mejo, métodos y estrategias para
convertirnos en los mejores.