FUNDAMENTOS DE

LA PLANEACIÓN
EQUIPO 2
 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?
LA PLANEACIÓN CONSISTE EN DEFINIR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN,
ESTABLECER UNA ESTRATEGIA GENERAL PARA ALCANZARLAS Y TRAZAR PLANES
EXHAUSTIVOS PARA INTEGRAR Y COORDINAR EL TRABAJO DE LA
ORGANIZACIÓN.
LA PLANEACIÓN SE OCUPA TANTO DE LOS FINES (QUÉ HAY QUE HACER)
COMO DE LOS MEDIOS (CÓMO HAY QUE HACERLO).
¿POR QUÉ PLANEAN LOS GERENTES?
FIJAR METAS, DETERMINAR ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLAS Y TRAZAR
PLANES PARA INTEGRAR Y COORDINAR LAS ACTIVIDADES PARECE BASTANTE
COMPLICADO.
DADO LO ANTERIOR, ¿POR QUÉ TIENEN QUE PLANEAR LOS GERENTES?
¿LA PLANEACIÓN REPERCUTE EN EL DESEMPEÑO?
 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN MARCA UNA DIRECCIÓN, REDUCE LA INCERTIDUMBRE,
REDUCE LOS DESECHOS Y LAS REDUNDANCIAS, Y ESTABLECE LOS CRITERIOS
PARA CONTROLAR. LA PLANEACIÓN MARCA UNA DIRECCIÓN PARA GERENTES Y
NO GERENTES POR IGUAL. CUANDO LOS EMPLEADOS SABEN A DÓNDE SE
DIRIGE LA ORGANIZACIÓN O LA UNIDAD DE TRABAJO Y QUÉ DEBEN APORTAR
PARA ALCANZAR LAS METAS, PUEDEN COORDINAR SUS ACTIVIDADES,
COOPERAR Y HACER LO NECESARIO PARA CONSEGUIR DICHAS METAS.
 ¿CÓMO PLANEAN LOS GERENTES?
SE DICE A MENUDO QUE LA PLANEACIÓN ES LA PRINCIPAL DE LAS
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS, PORQUE ESTABLECE LA BASE PARA LAS
DEMÁS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES. SIN PLANEAR, LOS GERENTES NO
SABRÍAN QUÉ ORGANIZAR, DIRIGIR O CONTROLAR. DE HECHO, SIN
PLANES NO HABRÍA NADA QUE ORGANIZAR, DIRIGIR NI CONTROLAR.
 CLASES DE METAS
A PRIMERA VISTA PARECERÍA QUE LAS ORGANIZACIONES TIENEN UN SOLO
OBJETIVO: PARA LAS EMPRESAS COMERCIALES, LAS UTILIDADES; PARA LAS
ORGANIZACIONES SIN AFÁN DE LUCRO, SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
GRUPOS QUE LAS CONSTITUYEN.
EN REALIDAD, TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN VARIOS OBJETIVOS. LAS
EMPRESAS TAMBIÉN QUIEREN AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Y FOMENTAR EL ENTUSIASMO DE LOS EMPLEADOS POR SU ORGANIZACIÓN
 FIJACIÓN DE METAS
MÉTODOS PARA FIJAR METAS
• LAS METAS MARCAN LA DIRECCIÓN DE TODAS LAS DECISIONES Y
ACCIONES GERENCIALES, Y FORMAN LOS CRITERIOS PARA MEDIR LOS
LOGROS REALES. TODO LO QUE HACEN LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN TIENE QUE ENCAUZARSE A COLABORAR CON LAS
UNIDADES DE TRABAJO Y, ASÍ, AYUDAR A QUE LA ORGANIZACIÓN
ALCANCE SUS METAS. ESTAS METAS SE ESTABLECEN A TRAVÉS DEL PROCESO
TRADICIONAL DE FIJACIÓN DE METAS O MEDIANTE LA ADMINISTRACIÓN
POR OBJETIVOS
 CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS BIEN DISEÑADAS
• UNA META BIEN DISEÑADA DEBE ESCRIBIRSE EN TÉRMINOS DE RESULTADOS, MÁS
QUE DE ACCIONES. EL RESULTADO FINAL DESEADO ES EL ELEMENTO MÁS
IMPORTANTE DE CUALQUIER META Y, POR TANTO, LA META DEBE REFLEJARLO.

• UNA META DEBE SER MENSURABLE Y CUANTIFICABLE. ES MUCHO MÁS FÁCIL

DETERMINAR SI SE ALCANZÓ UNA META QUE ES MENSURABLE. POR EJEMPLO,
SUPONGAMOS QUE USTED TIENE LA META DE “FABRICAR UN PRODUCTO DE ALTA
CALIDAD”. ¿QUÉ QUIERE DECIR EXACTAMENTE CON “ALTA CALIDAD”? COMO HAY
MUCHAS MANERAS DE DEFINIR LA CALIDAD, LA META DEBE INDICAR
ESPECÍFICAMENTE CÓMO SE MIDE, SEA EL PRODUCTO DE ALTA CALIDAD O NO.
ESTO SIGNIFICA QUE INCLUSO CUANDO ES DIFÍCIL CUANTIFICAR LAS
INTENCIONES, HAY QUE TRATAR DE ENCONTRAR LAS FORMAS DE MEDIR SI SE
CONSIGUE LA META.
 PASOS DE LA FIJACIÓN DE METAS
1- EVALUAR LOS RECURSOS DISPONIBLES. UNO NO QUIERE FIJAR METAS QUE NO SE
CONSIGUEN CON LOS RECURSOS A LA MANO. AUNQUE LAS METAS SEAN DIFÍCILES, DEBEN
SER REALISTAS. DESPUÉS DE TODO, SI LOS RECURSOS QUE UNO TIENE PARA TRABAJAR NO
PERMITEN ALCANZAR UNA META POR MAYOR ESFUERZO QUE SE INVIERTA, NO HAY QUE
FIJARSE ESA META.
2- DETERMINAR LAS METAS INDIVIDUALMENTE O CON COMENTARIOS DE OTROS. ESTAS
METAS REFLEJAN LOS RESULTADOS DESEADOS Y DEBEN SER CONGRUENTES CON LA MISIÓN
Y LAS METAS DE OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN. DEBEN SER MENSURABLES,
ESPECÍFICAS Y SEÑALAR UN PLAZO DE CONSECUCIÓN.
3- ESCRIBIR LAS METAS Y COMUNICARLAS A QUIENES TIENEN QUE SABERLAS
4- REVISAR LOS RESULTADOS Y VER SI SE CONSIGUIERON LAS METAS
5. REVISAR LOS RESULTADOS Y VER SI SE CONSIGUIERON LAS METAS.
SE OBRAN LOS CAMBIOS QUE SE REQUIERAN
PREPARACIÓN DE LOS PLANES
TRES FACTORES CONTINGENTES Y EL MÉTODO ESCOGIDO DE PLANEACIÓN EJERCEN UNA
INFLUENCIA EN LA PREPARACIÓN DE LOS PLANES.
FACTORES CONTINGENTES DE LA PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN OPERATIVA DOMINA LAS ACTIVIDADES DE LOS GERENTES DE LOS NIVELES
INFERIORES. EN LOS NIVELES SUPERIORES, LA PLANEACIÓN TIENDE MÁS A LAS
ESTRATEGIAS.
EL SEGUNDO FACTOR CONTINGENTE QUE REPERCUTE EN LA PLANEACIÓN ES LA
INCERTIDUMBRE DEL AMBIENTE. CUANDO EL ENTORNO ES MUY INSEGURO, LOS PLANES
DEBEN SER ESPECÍFICOS, PERO FLEXIBLES. LOS GERENTES DEBEN ESTAR PREPARADOS PARA
ENMENDAR LOS PLANES A MEDIDA QUE LOS INICIAN.
ASIMISMO, ES IMPORTANTE QUE LOS GERENTES PROSIGAN LAS ACTIVIDADES DE
PLANEACIÓN FORMAL EN ÉPOCAS DE INCERTIDUMBRE PORQUE EN LOS ESTUDIOS
SE HA MOSTRADO QUE SE REQUIEREN POR LO MENOS CUATRO AÑOS DE
ESFUERZOS PARA QUE SE VEA UN EFECTO POSITIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN.
EL ÚLTIMO FACTOR QUE INFLUYE EN LA PLANEACIÓN TIENE QUE VER CON EL
PLAZO DE LOS PLANES. CUANTO MÁS AFECTAN LOS PLANES ACTUALES LOS
COMPROMISOS FUTUROS, TANTO MAYOR ES EL PLAZO QUE DEBEN DESTINAR LOS
GERENTES.
MÉTODOS DE PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN ESTABA TOTALMENTE A CARGO DE LOS DIRECTORES, MUCHAS VECES
AUXILIADOS POR UN DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN FORMAL, GRUPO DE
ESPECIALISTAS EN PLANEACIÓN CUYA ÚNICA RESPONSABILIDAD ERA PREPARAR LOS
DIVERSOS PLANES DE LA ORGANIZACIÓN. LOS PLANES DE LOS DIRECTORES
DESCENDÍAN POR LOS OTROS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, DE MANERA MUY
SEMEJANTE AL ESQUEMA TRADICIONAL DE FIJACIÓN DE METAS
OTRO MÉTODO DE PLANEACIÓN CONSISTE EN HACER PARTICIPAR A MÁS
INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN EN EL PROCESO. EN ESTE MÉTODO, LOS PLANES
NO SE DISTRIBUYEN DESDE LA DIRECCIÓN DE UN NIVEL AL SIGUIENTE, SINO QUE
LOS TRAZAN LOS MIEMBROS EN LOS DIVERSOS NIVELES Y UNIDADES PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES.
LA PLANEACIÓN HACE QUE LOS GERENTES CENTREN SU ATENCIÓN EN LA
COMPETENCIA DE HOY, NO EN LA SUPERVIVENCIA DE MAÑANA. LA PLANEACIÓN
FORMAL TIENE LA TENDENCIA A CENTRARSE EN CÓMO CAPITALIZAR LAS
OPORTUNIDADES COMERCIALES ACTUALES DE LA INDUSTRIA. MUCHAS VECES NO
DEJA QUE LOS GERENTES PIENSEN EN CREAR O REINVENTAR UNA INDUSTRIA.
LA PLANEACIÓN FORMAL REFUERZA EL ÉXITO, LO QUE PUEDE LLEVAR AL
FRACASO. EL ÉXITO GENERA ÉXITO. TAL ES NUESTRA TRADICIÓN. SI NO ESTÁ
ROTO, NO LO COMPONEMOS, ¿VERDAD? BUENO, TAL VEZ NO. DE HECHO, EL ÉXITO
PUEDE GENERAR FRACASOS EN UN ENTORNO INSEGURO. ES DIFÍCIL CAMBIAR O
DESCARTAR PLANES TRIUNFADORES PREVIOS; ES DIFÍCIL ABANDONAR LA
COMODIDAD DE LO QUE FUNCIONA POR LA ANSIEDAD DE LO DESCONOCIDO.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES EL CONJUNTO

DE DECISIONES Y ACCIONES ADMINISTRATIVAS QUE

DETERMINAN EL DESEMPEÑO A LARGO PLAZO DE LA

ORGANIZACIÓN
 PORQUE ES IMPORTANTE LA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UNA DE LAS RAZONES MÁS SIGNIFICATIVAS ES QUE PUEDE MARCAR LA
DIFERENCIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, ASÍ MISMO
TAMBIÉN ES IMPORTANTE PORQUE SUCEDEN CAMBIOS DENTRO DE LA
EMPRESA.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ESTE PROCESO ESTA COMPRENDIDO EN SEIS ETAPAS, LAS CUALES SON:

• IDENTIFICAR LA MISIÓN
• ANÁLISIS EXTERNO
• ANÁLISIS INTERNO
• FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
• PUESTA EN MARCHA DE ESTRATEGIAS
• EVALUACIÓN DE RESULTADOS
 IDENTIFICAR LA MISIÓN
SIMPLEMENTE EN ESTA ETAPA LO QUE SE LOGRA ES ESTABLECER UNA MISIÓN,
LA CUAL RESPONDE A LA PREGUNTA ¿CUÁL ES LA RAZÓN POR LA QUE LA
EMPRESA ESTA EN ESTE NEGOCIO?, EN ESTE APARTADO TAMBIÉN ES
IMPORTANTE QUE LOS GERENTES IDENTIFIQUEN LAS METAS ACTUALES Y LAS
ESTRATEGIAS QUE SE APLICARAN.
 ANÁLISIS EXTERNO
ESTA ETAPA SE BASA EN EL IDENTIFICAR QUE ES LO QUE HACE LA COMPETENCIA,
CUAL ES LA OFERTA DE MANO DE OBRA EN LOS LUGARES DONDE OPERA, ETC. ES
POR ESO QUE LOS GERENTES DEBEN DE ANALIZAR DE UNA BUENA MANERA PARA
DETERMINAR QUE CAMBIOS O TENDENCIAS OCURREN.
ANÁLISIS INTERNO
EL ANÁLISIS INTERNO OFRECE INFORMACIÓN IMPORTANTE SOBRE LOS RECURSOS
Y APTITUDES DE LA ORGANIZACIÓN. SI ESTOS RECURSOS Y APTITUDES SON
EXCEPCIONALES O ÚNICOS, SE CONSIDERAN LAS CAPACIDADES CENTRALES.
 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
HAY QUE ESTABLECER ESTRATEGIAS PARA LOS NIVELES CORPORATIVO,
EMPRESARIAL Y FUNCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. ESTA ETAPA TERMINA
CUANDO LOS GERENTES ELABORAN LAS ESTRATEGIAS QUE DARÁN A LA
ORGANIZACIÓN UNA VENTAJA RELATIVA SOBRE SUS RIVALES.
PUESTA EN MARCHA DE LAS ESTRATEGIAS
EN ESTA ETAPA SIMPLEMENTE COMO SU NOMBRE LO DICE SE PONEN EN MARCHA
TODAS LAS ESTRATEGIAS RECIÉN PLANEADAS CON ANTERIORIDAD.
 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
LA ÚLTIMA ETAPA DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CONSISTE EN EVALUAR LOS RESULTADOS. ¿HAN SIDO EFICACES LAS
ESTRATEGIAS? ¿SE REQUIEREN AJUSTES?, ESTAS SON ALGUNAS DE LAS
PREGUNTAS QUE TE PUEDES REALIZAR AL RESPECTO.
 QUE ES UN ANÁLISIS FODA
EL ANÁLISIS FODA ES UNA HERRAMIENTA ÚTIL PARA QUE EXAMINE SUS
DESTREZAS, CAPACIDADES, PREFERENCIAS VOCACIONALES Y OPORTUNIDADES
LABORALES. ESTE SE DIVIDE EN 4 PASOS:
• EVALUAR FUERZAS Y DEBILIDADES PERSONALES
• IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA LA CARRERA
• ESBOCE SUS METAS DE CARRERA A CINCO AÑOS
• TRAZAR UN PLAN DE CARRERA PARA CINCO AÑOS
TIPOS DE ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES
LAS ESTRATEGIAS DE LAS

ORGANIZACIONES SON DE NIVEL

CORPORATIVO, EMPRESARIAL Y

FUNCIONAL
ESTRATEGIA DE NIVEL CORPORATIVO
SE PRETENDE DETERMINAR EN QUÉ NEGOCIOS DEBE
O QUIERE ESTAR UNA COMPAÑÍA.
REFLEJA LA DIRECCIÓN QUE SIGUE LA
ORGANIZACIÓN Y LAS FUNCIONES QUE CUMPLEN
SUS UNIDADES EN EL EMPEÑO EN TAL DIRECCIÓN.
 HAY TRES PRINCIPALES ESTRATEGIAS

CORPORATIVAS:
CRECIMIENTO, ESTABILIDAD Y RENOVACIÓN.
CRECIMIENTO
LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ES UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA CON LA QUE SE TRATAN DE INCREMENTAR
LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN
ACRECENTANDO EL NÚMERO DE PRODUCTOS QUE OFRECE
O LOS MERCADOS QUE ATIENDE.
¿CÓMO CRECEN LAS ORGANIZACIONES?
MEDIANTE CONCENTRACIÓN, INTEGRACIÓN VERTICAL Y
HORIZONTAL O DIVERSIFICACIÓN.
ESTABILIDAD
UNA ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD ES UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVA CARACTERIZADA POR LA FALTA DE UN
CAMBIO SIGNIFICATIVO. ENTRE LOS EJEMPLOS SE
ENCUENTRAN ATENDER A LOS MISMOS CLIENTES CON EL
MISMO PRODUCTO O SERVICIO, MANTENER LA
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y SOSTENER LOS
RESULTADOS DE RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN DE
LA EMPRESA.
RENOVACIÓN
LAS PUBLICACIONES POPULARES SOBRE EMPRESAS DAN A
LA LUZ A MENUDO ARTÍCULOS DE ORGANIZACIONES QUE
NO CONSIGUEN SATISFACER SUS METAS O CUYO
DESEMPEÑO SE REDUCE.
LOS GERENTES TIENEN QUE TRAZAR ESTRATEGIAS PARA
ABORDAR LAS DEFICIENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE
PRODUCEN LAS REDUCCIONES DEL DESEMPEÑO.
ESTRATEGIA DE NIVEL EMPRESARIAL
SE TRATA DE DETERMINAR CÓMO DEBE COMPETIR LA ORGANIZACIÓN
EN SUS NEGOCIOS.
EN LAS ORGANIZACIONES DE VARIOS NEGOCIOS CADA DIVISIÓN
TENDRÁ SU PROPIA ESTRATEGIA QUE DEFINE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE OFRECE, LOS CLIENTES A LOS QUE QUIERE LLEGAR, ETC.
CUANDO UNA ORGANIZACIÓN PARTICIPA EN VARIOS NEGOCIOS, LAS
EMPRESAS QUE SON INDEPENDIENTES Y FORMULAN SUS PROPIAS
ESTRATEGIAS SE LLAMAN UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS.
FUNCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
LA VENTAJA COMPETITIVA ES LA SUPERIORIDAD QUE DISTINGUE A
LA ORGANIZACIÓN; ES DECIR, SU VALOR DISTINTIVO. ESTA VENTAJA
PROCEDE DE LAS CAPACIDADES CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN,
LAS CUALES, COMO VIMOS ANTES, PUEDEN ADOPTAR LA FORMA DE
APTITUDES DE LA ORGANIZACIÓN: ÉSTA HACE ALGO QUE LAS OTRAS
NO PUEDEN HACER O LO HACE MEJOR QUE LAS DEMÁS.
LA CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA
LAS ORGANIZACIONES APLICAN EL CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
LA CALIDAD A SUS OPERACIONES, CON LA INTENCIÓN DE DISTINGUIRSE DE
LA COMPETENCIA.

CÓMO SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE FACULTA A LA ORGANIZACIÓN
PARA MANTENER SU DELANTERA A PESAR DE LAS ACCIONES DE LA
COMPETENCIA Y DE LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA.
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
EN CUALQUIER INDUSTRIA, CINCO FUERZAS DICTAN LAS REGLAS DE LA
COMPETENCIA. EN CONJUNTO, ESTAS FUERZAS DETERMINAN EL ATRACTIVO Y
LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA. LOS GERENTES EVALÚAN EL ATRACTIVO
DE UNA INDUSTRIA CON LOS CINCO FACTORES SIGUIENTES:
 1. LA AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES. FACTORES COMO LAS

ECONOMÍAS DE ESCALA, LEALTAD A LA MARCA Y REQUISITOS DE CAPITAL

DETERMINAN LA FACILIDAD O DIFICULTAD DE ENTRAR EN UNA INDUSTRIA.

2. LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS. FACTORES COMO CAMBIOS DE COSTOS Y

DE LEALTAD DE LOS COMPRADORES DETERMINAN EL GRADO EN QUE ES

PROBABLE QUE LOS CONSUMIDORES COMPREN UN SUSTITUTO.

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES. FACTORES COMO EL

NÚMERO DE CLIENTES EN EL MERCADO, LA INFORMACIÓN SOBRE ELLOS Y LA

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS DETERMINAN EL GRADO DE INFLUENCIA

QUE TIENEN LOS PROVEEDORES EN LA INDUSTRIA.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. FACTORES COMO EL GRADO

DE CONCENTRACIÓN DE UN PROVEEDOR Y LA DISPONIBILIDAD DE

SUSTITUTOS DE MATERIALES DETERMINAN EL GRADO DE INFLUENCIA QUE

TIENEN LOS PROVEEDORES EN LA INDUSTRIA.

5. RIVALIDAD ACTUAL. FACTORES COMO LA TASA DE CRECIMIENTO, AUMENTO

O CAÍDA DE LA DEMANDA Y DIFERENCIAS EN LOS PRODUCTOS DETERMINAN

LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE LAS EMPRESAS

DE LA INDUSTRIA.
 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
EN EL ENTORNO ACTUAL
LOS GERENTES DE TODA CLASE DE ORGANIZACIONES ENFRENTAN UNA
COMPETENCIA GLOBAL CADA VEZ MÁS INTENSA Y MÁS EXIGENCIAS
IMPUESTAS POR LAS MAYORES EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO DE
INVERSIONISTAS Y CLIENTES.
EN ESTA SECCIÓN QUEREMOS ESCUDRIÑAR LAS NUEVAS DIRECCIONES
ESTRATÉGICAS (INCLUYENDO LA REGLA DE TRES Y SU IMPORTANCIA PARA LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA) Y CÓMO DISEÑAN ESTRATEGIAS LOS
GERENTES PARA LOS NEGOCIOS ELECTRÓNICOS, SERVICIO A CLIENTES E
INNOVACIÓN
LA REGLA DE TRES
LA PREMISA DE LA REGLA DE TRES ES QUE CADA INDUSTRIA TIENE TRES

PARTICIPANTES GRANDES Y DESCOLLANTES; ES DECIR, TRES “GENERALISTAS

COMPLETOS” QUE DOMINAN Y ACAPARAN LA MAYOR PARTE DE LA

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO; POR EJEMPLO, EL SECTOR REFRESQUERO

CON COCA-COLA Y PEPSI

 NUEVAS DIRECCIONES DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES.
EN LAS INSTALACIONES DE FEDEX, EN MEMPHIS, LOS EMPLEADOS NO RECIBEN
UN CHEQUE NI COMPROBANTE DE DEPÓSITO, SINO UNA TARJETA DE NÓMINA
VISA, UNA NUEVA FORMA DE TARJETA DE DÉBITO.24 CADA DÍA DE PAGO SE
ACREDITAN EN LAS TARJETAS LOS INGRESOS, QUE LUEGO LOS EMPLEADOS
PUEDEN “GASTAR” LIBREMENTE, COMO SI TUVIERAN CHEQUES O EFECTIVO. ESTE
ESQUEMA SIN PAPELEO ES BENÉFICO PARA TODOS: LOS PATRONES SE AHORRAN
LOS COSTOS DE IMPRIMIR LOS CHEQUES, LOS BANCOS SE AHORRAN LOS COSTOS
DE PROCESARLOS Y LOS EMPLEADOS SE AHORRAN LA MOLESTIA DE TENER QUE
IR AL BANCO A CAMBIARLOS.
ESTRATEGIAS PARA APLICAR TÉCNICAS DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS
LOS GERENTES PUEDEN FORMULAR ESTRATEGIAS CON TÉCNICAS DE
NEGOCIOS ELECTRÓNICOS QUE CONTRIBUYAN A LA CREACIÓN DE UNA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.25 UN LÍDER DE COSTOS PUEDE
RECURRIR A ESTAS TÉCNICAS PARA REDUCIR SUS COSTOS DE VARIAS
MANERAS. EN LÍNEA, PUEDE HACER OFERTAS Y TRAMITAR PEDIDOS, CON LO
QUE ELIMINA LA NECESIDAD DE LLAMADAS DE VENTAS Y REDUCE LOS
GASTOS DE VENDEDORES; PUEDE TENER UN SISTEMA DE CONTROL DE
INVENTARIOS EN INTERNET PARA REDUCIR LOS COSTOS DE
ALMACENAMIENTO, O PUEDE PROBAR Y EVALUAR EN LÍNEA A LOS
SOLICITANTES DE EMPLEO.
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
CUANDO PROCTER & GAMBLE COMPRÓ EL NEGOCIO DE COMIDA PARA
MASCOTAS IAM HIZO LO QUE SIEMPRE HACE: RECURRIÓ A SU RENOMBRADA
DIVISIÓN DE INVESTIGACIÓN PARA QUE ENCONTRARA LA MANERA DE
TRANSFERIR LA TECNOLOGÍA DE LAS OTRAS DIVISIONES PARA HACER
PRODUCTOS NUEVOS.29 UNO DE LOS RESULTADOS DE ESTA COMBINACIÓN DE
DIVISIONES FUE UN NUEVO INGREDIENTE ANTISARRO DE LA PASTA DE
DIENTES QUE SE AÑADIÓ A TODA LA COMIDA SECA PARA MASCOTAS ADULTAS.