UNIDAD 3

DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

3.4 FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

El término estrategia se refiere al conjunto de acciones planificadas

anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa
para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento.

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización

define de manera más especifica el éxito, el contexto del negocio en que se desea
participar, cómo se medirá ese éxito, que se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura
organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una
relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. Por lo tanto,
el diseño de la estrategia del negocio produce una versión concreta y cuantificable del futuro
deseado de la organización. Hay que entender que la formulación de la estrategia
empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con
eficacia en un entorno complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.

K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones

de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa
va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la
naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus
accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que
una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja
competitiva. Para llevar a cabo el diseño de una estrategia se solicita al equipo de
planeación conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos y luego decidir
cuáles de estos escenarios futuros desea lograr. Los modelos de la estrategia del negocio
que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misión general creada en la fase del
proceso de planeación. El equipo de planeación debe tomar en cuenta todos y cada uno
de los elementos del siguiente perfil estratégico al momento de llevar a cabo el proceso de
formulación de estrategias:

 ENFOQUE DE INNOVACIÓN
 El equipo de planeación incrementará su capacidad para ser creativo e innovador
antes de convertirse en analítico y crítico. La creatividad requiere generación de nuevas
ideas, mientras la innovación implica la verdadera aplicación de dichas ideas en el mundo
real.

Innovación= creatividad aplicada

 ORIENTACIÓN HACÍA LA TOMA DE RIESGOS

Todas las acciones organizacionales implican cierto grado de riesgo. El equipo

determina el grado de riesgo. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos. La
orientación hacia los riesgos también la definen las fuerzas internas de la organización.

 LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTIVA

Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar

aspectos significativos. Se puede conceptualizar una condición ideal deseada y la empresa
puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. La
creación del futuro en forma proactiva permite que una organización construya un futuro
que de otra manera podría no existir.

 POSICIÓN COMPETITIVA.

Definir la posición competitiva de la organización en los mercados donde ha decidido

competir.

Porter, Describe 3 tipos de estrategias genéricas:

1) Diferenciación: Creando algo que se considere en el mercado como

exclusivo.

2) Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una

industria, a través de un conjunto de políticas funcionales dirigidas hacia este objetivo
básico.

3) Concentración: Concentrándose en un grupo particular de compradores, un

segmento de la línea de productos o un mercado geográfico.

ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

  LÍNEAS DE NEGOCIOS (LDN)

Toda empresa, ofrece a sus clientes más de un producto o servicio. Cada empresa
tiene que llevar a cabo un análisis LDN que se ajuste al enfoque particular de su misión y a
la forma como ésta canalice sus oportunidades. Los miembros del equipo de planeación
deben comenzar por identificar en que negocio desean que se ubique la empresa a medida
que examinan su futuro ideal.

Es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin de determinar cuáles

LDN adicionales se pueden incluir potencialmente en ese portafolio de actividades para
lograr la misión. La selección de una nueva LDN debe fundamentarse en las habilidades
distintivas existentes y nacientes de la organización, la contribución potencial de esa LDN
a la línea básica de la empresa, y su ajuste al sistema de valores de la compañía.

 ESTABLECER INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO (ICE)

La visión representa la parte suave del diseño de la estrategia del negocio, entonces
los ICE constituye la parte difícil. Los ICE son las submetas o medidas para determinar el
progreso hacia el logro de la misión de la compañía. Se debe (n) especificar el (los) año (s)
objetivo (s) para cada indicador crítico de éxito si estos van a tener los elementos
motivadores para la compañía. Los indicadores son una combinación de cifras financieras
específicas como ventas, índices de éxito no cuantificables, opiniones de los consumidores
hacia el servicio, la motivación de los empleados, entre otras.

Objetivo:

 Guiar a la gerencia sobre cómo evoluciona (y que se espera que hagan).

Lograr un buen sistema de indicadores, permite actuar con anticipación en la

solución de problemas que se puedan estar generando. Se pueden seleccionar varios tipos
de mediciones (como la introducción de nuevos productos, incremento de la participación
en el mercado, ingresos y utilidades) para el logro de las metas.

Es necesario dar prioridad a los ICE con el propósito de asegurar que cuando se
tomen las decisiones haya concentración en los indicadores más importantes. Por ejemplo,
si la rentabilidad es una característica clave de la declaración de la misión, entonces debe
aparecer como un indicador de éxito de alta prioridad. Esta jerarquización de los indicadores
de éxito se logra mediante el consenso de todos los miembros del equipo de planeación,
de tal manera que posteriormente se aseguren el apoyo y establecimiento prudente de las
metas.

Indicadores no cuantificables

Los indicadores no cuantificables (como la imagen en el mercado, la satisfacción del

consumidor, las actitudes de los empleados y la satisfacción de los grupos de interés)
también son importantes. Con frecuencia, estas mediciones son difíciles de determinar con
un alto grado de precisión, a menudo representan una variable importante en el éxito
fracaso de una empresa.

Con el fin de desarrollar índices útiles en estas áreas no cuantificables, se requieren

tiempo, esfuerzo e ingenio, y se debe hacer un seguimiento a su desarrollo.

 ACCIONES ESTRATÉGICAS

Las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran

como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización y se conciben
mejor como formas de cumplir la misión. No son líneas de negocios ni indicadores críticos
de éxito, aunque con el tiempo dichas acciones pueden tener ICE anexos a ellas. Las
acciones estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance
a largo plazo y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el
control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales
complejas como la globalización del mercado de la compañía.

Una acción estratégica podría ser la realización de asociaciones con proveedores.

PROCTER & GAMBLE describe una problema de producción con los pañales
desechables Pampers. La contextura delgada de las tiras de caucho que evitaban que estos
pañales filtraran la orina ocasionaba que el proceso de fabricación se desarrollara con
lentitud. Este problema le generaba a la compañía un gasto incalculable de millones de
dólares hasta que trató de hacer algo completamente opuesto a su forma de realizar
negocios. Invitó al proveedor de filamentos de caucho ultradelgados para que visitara la
planta y ayudara a solucionar el problema de fabricación, propuso lo que ahora se conoce
como “Bola de golf”: Cambiar el filamento por el que se utiliza en la fabricación de bolas de
golf de alta calidad. Esta experiencia llevó a Procter & Gamble a considerar la posibilidad
de cambiar de manera radical su relación con los proveedores.
  GRANDES ESTRATEGIAS

Acciones estratégicas bastante utilizadas que una organización debe tener en

cuenta al decidir cómo competir en su entorno particular.

Las grandes estrategias, por lo general incluyen lo siguiente:

1. Concentración en productos o servicios existentes.

2. Desarrollo del mercado y/o producto.

3. Concentración en innovación/tecnología.

4. Integración vertical/Horizontal.

5. Desarrollo de joint ventures

6. Diversificación

7. Atrincheramiento/retorno completo, a través de la reducción de costos.

8. Desposeimiento/liquidación – Solución final.

Las primeras tres de estas grandes estrategias son fuerzas conductoras

organizacionales. Las otras cinco grandes estrategias parecen tener mayor probabilidad de
selección en función del análisis que efectúe el equipo de planeación sobre el requerimiento
de la situación. Es importante que el equipo de planeación revise las estrategias vacantes
y seleccione aquellas que parezcan ampliar el potencial de éxito del plan estratégico.

 CULTURA NECESARIA PARA LOGRAR EL FUTURO DESEADO

¿Qué tipo de cultura organizacional se requiere para lograr este éxito?

Un elemento de la cultura necesaria que requiere un examen cuidadoso es la

orientación al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto nivel de riesgo,
y las empresas desarrollan modelos para el manejo de los riesgos. Se requiere concentrar
los detalles de la nueva cultura y determinar con claridad los ICE para lograr los objetivos
específicos. Por ejemplo:

Una importante aerolínea internacional concluyó que necesitaba una cultura sensible
al mercado, que reconociera la importancia decisiva de satisfacer las necesidades de los
pasajeros y tuviera el deseo y la capacidad de proporcionar un “servicio continuo”.
Comienza en el momento de hacer las reservaciones, continúa con la llegada al aeropuerto
de partida, la lista de control, el abordaje, el servicio en pleno vuelo, el arribo, la entrega del
equipaje y las diligencias en inmigración y aduana, y finalmente termina con la salida del
aeropuerto. Con el propósito de lograr este cambio cultural, la aerolínea estableció como
ICE un incremento anual del 20% en la satisfacción del cliente. Se mediría según las
reducciones en las quejas de los pasajeros, provenientes de los grupos foco y de
cuestionarios, informes de los empleados y una variedad de otras fuentes. Se debieron
realizar innumerables cambios dentro de la aerolínea y en varias organizaciones
relacionadas. Por ejemplo una de las quejas serias que presentaban los clientes era la
lentitud del proceso de inmigración en la llegada al centro de operaciones internacionales
de la aerolínea. La empresa estableció ocho minutos como el tiempo máximo que debía
emplear un pasajero para realizar sus trámites de inmigración y aduana. Se reformaron los
procedimientos de equipaje mediante la utilización de un sistema de código de barras,
instalación de nuevos equipos, reentrenamiento de empleados encargados de las maletas,
etc.

3.5 BASES DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA

Las bases de la elección estratégica tienen que ser analizadas tanto desde el punto
de vista de la UEN como del de la empresa matriz; las preguntas que se hagan a ambos
niveles deberían reforzarse mutuamente. Las elecciones estratégicas desde el punto de
vista de la UEN pueden mejorar la posición de la empresa (por ejemplo respecto a sus
inversores), y las elecciones que se tomen en la empresa matriz pueden mejorar la posición
de la UEN. Esta cuestión se analiza teniendo en cuenta las bases de la elección
estratégica, tanto de la empresa matriz como de la UEN y los vínculos entre ambas, que
pueden proporcionar una ventaja estratégica para la organización.
UEN:
el comportamiento
Mejora de la

de la empresa matriz
estrategia de la

Propiedad Lograr ventajas competitivas Gestion de cartera

aspiraciones de

estrategia de la
la corporacion

Metas e intencion Estrategias basadas en los Estrategia financiera

Objetivos y

Bases de la

estrategica precios El papel de la empreza matriz

Alcance y diversidad Estrategias de diferenciacion La matriz de apadrinamiento
UEN

La dimension global Estrategias especificas

1.- objetivos y aspiraciones de la corporación: parte de un análisis de las

cuestiones estratégicas desde el punto de vista de la empresa matriz en relación con sus
propósitos y aspiraciones. Las cuestiones planteadas están relacionadas con algunas de
las expectativas de los stakeholders en la organización.

 Para algunas organizaciones habrá que analizar cuestiones relacionadas

con la propiedad.
 Es importante que los ejecutivos tengan claro cuál es la idea general, la
intención o misión de la organización.
 El alcance de la organización es importante, en cuanto al número de
negocios o actividades que emprende y la lógica estratégica subyacente a esta decisión.
Esto está relacionado con el grado de diversidad de la organización.
 Las dimensiones globales, como las aspiraciones de la organización, se
estudian a parte, porque, cada vez más, están planteando importantes desafíos a las
organizaciones.

2.- Bases de la estrategia de la UEN (Unidades estratégicas de negocio):

posteriormente se pasa a analizar las estrategias competitivas generales. Estas constituyen
las bases fundamentales que tiene que asentar la UEN para lograr una posición aventajada
duradera en su entorno, cumpliendo las expectativas de los compradores, los usuarios y
otros stakeholders. A su vez, estas bases deben proporcionar la información necesaria para
realizar los análisis relativos a las direcciones que pueden seguir las unidades
empresariales, como el desarrollo de nuevos productos o mercados, y los distintos métodos
con que se pueden lograr estos objetivos (por ejemplo mediante el desarrollo interno, las
adquisiciones o las alianzas).

3.- Mejora de la estrategia de la UEN: analiza el grado en que la empresa matriz

puede fomentar las estrategias. La cuestión aquí consiste en saber cómo añade valor la
empresa matriz a la UEN.

 Los planteamientos de gestión de cartera intentan entender el grado en que

puede tener sentido el tener múltiples UEN para una corporación.
 Existen consecuencias tanto para la estrategia financiera como para la
corporación.
 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

Bases de la elección Direcciones alternativas

Propósitos y aspiraciones de la
corporación
Estrategias competitivas genéricas de
las UEN
El papel de la empresa matriz
Proteger y construir Métodos alternativos
Penetración de mercados Desarrollo internos
Desarrollo de productos Adquisición
Desarrollo conjunto/alianzas
Desarrollo de mercados
Diversificación:
-Relacionada
-No relacionada

Propósitos y aspiraciones de la corporación

Independientemente del tamaño o estructura de una organización, existirán los

stakeholders que tendrán más o menos poder e interés en los que haga la organización. La
dirección de la organización, ya sea una empresa multinacional u una familiar, los directivos
de una organización sin ánimo de lucro o los altos funcionarios de un servicio público, tiene
que analizar las cuestiones estratégicas dentro de este contexto.

Estructuras de propiedad

Los directivos pueden enfrentarse a cuestiones relacionadas con cambios en la

propiedad que tienen consecuencias fundamentales sobre las estrategias a seguir.
También tendrán que tener en cuenta si la actual estructura de propiedad es adecuada a
las necesidades estratégicas de la organización.

1. En el ciclo de vida de muchas empresas, es una de las principales elecciones

estratégicas que se tienen que hacer; saber si es conveniente pasar de ser una
organización propiedad de particulares a una organización que cotiza en bolsa. Esta
decisión puede partir del hecho de que los propietarios decidan que se necesita más capital
social para financiar el crecimiento del negocio. La decisión es de importancia, porque los
miembros de la familia que posee el negocio tienen que reconocer que su papel va a
cambiar, por tanto cambia la base de stakeholders de la organización, influyendo y
restringiendo así el desarrollo de la estrategia de la empresa.
2. El consejo de dirección de una empresa es responsable ante los accionistas,
debiendo ofrecer una tasa de rendimiento razonable por su inversión. Puede ser que el
consejo llegue a la conclusión de que la venta a otra empresa matriz puede resultar
ventajosa para una empresa o para los negocios de una corporación.

Misión e intención estratégica

 Los altos cargos tienen que tener claro cuál es el papel de su organización; esto
suele expresarse con una declaración sobre la misión o una declaración de la intención
estratégica. La declaración sobre la misión de la organización es una afirmación genérica
del propósito general de la organización; la intención estratégica refleja el estado futuro
deseado o la aspiración de la organización. Estas declaraciones pueden ser importantes,
porque los stakeholders externos y los directivos de la organización, tienen que tener claro
lo que consideran que ha de conseguir la organización y, en términos generales, como se
espera que lo consigan.

¿En qué negocio estamos? La cuestión del alcance y la diversidad

La sencilla pregunta de << ¿en qué negocios estamos? >> es muy importante. Es
una pregunta que hace referencia al alcance estratégico, que se ocupa de los límites que
imponen los directivos a su organización en cuestiones geográficas, en diversidad de
productos (o servicios) o, incluso en la forma de llevar el negocio.

La dimensión global

Una cuestión cada vez más importante consiste en saber que límites geográficos
imponen los directivos a la organización. Algunas organizaciones han decido mantener un
fuerte enfoque domestico porque piensan que su futuro está mejor garantizado si se
concentran en los mercados locales. Muchas organizaciones están actualmente
considerando aplicar estrategias globales, porque ofrecen claras ventajas en cuanto a la
reducción de costos, mejora de la calidad, y mejor capacidad de satisfacer las necesidades
de los consumidores, y permite aumentar la competitividad media.

Bases de la ventaja competitiva de la UEN

Las bases de la elección estratégica de las organizaciones pueden analizarse en el

contexto de la estrategia competitiva global, que es la base sobre la que la UEN puede
lograr su ventaja competitiva en su mercado. En 1980, el libro de Michael Porter, estrategia
competitiva, destaco la importancia y relevancia de las estrategias competitivas.Las
organizaciones logran una ventaja competitiva cuando dan a los consumidores lo que estos
quieren o necesitan, mejor y la forma más efectiva que los competidores, y de tal forma,
que resulta difícil de imitar.
 Estrategias basadas en precios (trayectoria 1 y 2)

La trayectoria 1 una puede parecer poco atractiva, pero muchas organizaciones de

éxito la han seguido. La estrategia “sin filigranas” combina bajos precios, un valor añadido
percibido, y un enfoque dirigido al segmento de mercado sensible al precio. Puede ser
variable, por que puede existir un segmento de mercado en el que, al tiempo que se
reconoce que la calidad del producto o servicio puede ser baja, no se puede (o no se quiere)
costear la adquisición de bienes de mayor calidad.

La trayectoria 2, la estrategia de precios reducidos, intenta conseguir un precio

menor que el de los competidores, al tiempo que trata de ofrecer un producto o servicio de
igual valor. El problema es que es una estrategia fácil de imitar por aquellos competidores
que puedan también reducir sus precios. La consecuencia es una reducción de márgenes
den el conjunto de la industria, y la capacidad de reinvertir para desarrollar el producto o
servicio a largo plazo.

Los stakeholders son aquellos individuos o grupos que dependen de la

organización para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la
consecución de los objetivos de la organización. Lo habitual es que los stakeholders se
encuentren los accionistas, los clientes, los proveedores, los bancos, los empleados, y la
comunidad en general.

Valor añadido o estrategias de diferenciación

La estrategia de diferenciación genérica, que intenta ofrecer productos o servicios

únicos o distintos a los de los competidores en aquellas características que son muy
valoradas por los compradores. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado que
la de los competidores lo que, a su vez, podría proporcionar ventajas en costes ofreciendo
productos o servicios mejores por el mismo precio, o mayores márgenes fijando precios
ligeramente superiores. Esta estrategia se puede conseguir de las siguientes maneras:
  Productos únicos o mejorados: a menudo, esta es la base sobre la que
las empresas manufactureras, como las de las industrias del automóvil, intentan competir,
invirtiendo en tecnología o diseño para lograr una mayor fiabilidad, una mayor vida del
producto o unas mejores prestaciones.
 Planteamiento de marketing: en efecto, consiguiendo demostrar mejor
que la competencia que el producto o servicio satisface las necesidades de los
consumidores. Aquí la estrategia se basara en el poder de la marca o en importantes
esfuerzos de promoción: por ejemplo, levis en la industria textil. O Heinz en la alimenticia.
 Los planteamientos basados en las competencias de la organización:
por los que la organización intenta hacer de la diferenciación su competencia nuclear. Si
estas competencias son realmente exclusivas de la organización, será muy difícil que los
competidores puedan imitarlas.

La estrategia hibrida

Intenta conseguir una diferenciación al tiempo que un menor precio que el de los
competidores. El éxito de la estrategia depende de la capacidad de entender el valor y
aumentando en función de las necesidades de los consumidores. Al tiempo que se tiene
una estructura de costes que permite reducir los precios y los fondos necesarios para
reinvertir en mantener y ampliar las bases de la diferenciación. Se puede afirmar que, si se
puede lograr la diferenciación, no es necesario tener un precio inferior, sino que tendría que
ser posible poner precios al menos iguales a los de la competencia, si no superiores. Sin
embargo, la estrategia hibrida puede ser ventajosa en las siguientes circunstancias:

 Si se pueden ofrecer volúmenes muy superiores a los de la competencia y

si se pueden mejorar márgenes atractivos gracias a una estructura de costes bajos.
 Si es posible tener claras cuales son las competencias nucleares sobre las
que crear la diferenciación, reduciendo a continuación los costes en las demás actividades.
 Si existe un segmento de mercado con necesidades particulares que
también facilita un planteamiento de precios reducidos.
 Como estrategia de entrada en mercados de otros competidores. El
objetivo es conseguir cuota de mercado, desviar la atención del competidor, y establecer
una plataforma de despegue desde la que poder avanzar.
 Segmentación en diferenciación

Intenta lograr un valor percibido elevado como justificación de un precio

sustancialmente superior. Sin embargo, si se aplica esta estrategia, es probable que
implique que la empresa este compitiendo en un segmento de mercado concreto. Esta, por
tanto, intentando atraer a distintos tipos de consumidores (un segmento de mercado
distinto). Sin embargo plantea algunas cuestiones importantes:

 Es posible que se tenga que hacer una elección entre una estrategia de
diferenciación genérica en todo el mercado y una estrategia más segmentada.
 Dado que una organización que decide seguir una estrategia segmentada
probablemente este dirigiéndose a un segmento concreto del mercado, es importante tener
en cuenta que, dentro de ese segmento, el reloj estratégico tiene la misma importancia que
en el mercado total.
 De nuevo, es importante tener claro cuál es el segmento (o segmentos) del
mercado a los que se está dirigiendo la estrategia, y definirlos en función de un conjunto
coherente de necesidades de los consumidores: para ello, es necesario aplicar una acción
que satisfaga a dichos consumidores.
 Las estrategias de segmentación pueden entrar en conflicto con las
expectativas de los stakeholders

Estrategias de fracaso (trayectorias 6, 7 y 8)

Las estrategias sugeridas en las trayectorias 6, 7 y 8 están condenadas al fracaso.

La trayectoria 6 sugiere aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor.
Por supuesto, esta es la estrategia que suelen seguir los monopolios. La trayectoria 7 es
todavía más desastrosa, porque implica la reducción del valor del producto o servicio,
mientras que se aumenta el precio relativo. La trayectoria 8, consistente en reducir el valor
al tiempo que se mantiene el precio, también es peligrosa, aunque algunas empresas han
intentado seguirla. Existe un elevado riesgo de que los competidores logren aumentar
sustancialmente su cuota de mercado. Porter afirma que existe otra posibilidad de fracaso,
que consiste en que la UEN no tenga claro cuál es su estrategia genérica básica; afirma
que demasiadas UEN terminan (atascadas en el medio). Así pues, el reloj estratégico es
un modelo basado en el mercado de las opciones de estrategias genéricas que parten de
la siguiente pregunta ¿Qué es lo que el usuario, consumidor o proveedor de fondos valora
en el producto o servicio?

El desafío de los directivos respecto a las estrategias competitivas

Para conseguir una autentica ventaja sostenible es necesario:

 Tener claro cuáles son los consumidores (o usuarios) a los que está dirigida
la estrategia.
 Identificar con claridad las necesidades de los consumidores y las bases del
valor añadido en el mercado, definido en términos globales o por segmentos de mercado.
 Tener un conocimiento adecuado de las competencias y estructura de costes
de los competidores para poder analizar adecuadamente cuales son las bases de su
ventaja competitiva.
 Analizar y definir las trayectorias estratégicas competitivas más adecuadas
para la organización, dados sus propósitos y aspiraciones.
 Aplicar esta estrategia de tal manera que se satisfagan las necesidades de
los consumidores con un conjunto de actividades que se diferencien claramente de las de
los competidores y que partan de las competencias de la organización.
 Garantizar que la dirección y los métodos de la estrategia de la organización
son coherentes con la estrategia genérica.

El desarrollo de la estrategia de las UEN: el papel de la empresa matriz

Está claro que una cuestión relevante, a nivel corporativo, consiste en saber cómo
hacer más efectivas las estrategias de las UEN, o como se dirigen desde la empresa matriz.
Algunas consideran que su papel consiste en ayudar a las UEN a desarrollar sus
estrategias, fomentando sus ventajas competitivas. Para ello, se puede potenciar la
formación, el conocimiento, o los recursos que las UEN no pueden adquirir por si solas,
fomentar los vínculos entre distintas actividades o facilitar la expansión internacional de
cada actividad. Otras organizaciones consideran que su papel principal consistente en
satisfacer las expectativas de los stakeholders externos (por ejemplo, instituciones
financieras o accionistas), y en permitir que cada unidad de negocio desarrolle sus propias
actividades de forma independiente.

Gestión de carteras

Las corporaciones que tienen una cartera de negocios tienen que realizar dos tipos
de decisiones, relacionadas con cual es la composición de la cartera de negocios y como
se relacionan estos entre sí.

Cada herramienta se centra más o menos en uno o dos criterios: el atractivo del
negocio, en términos de rentabilidad y perspectiva de crecimiento, y el grado en que se
ajusta al resto de la cartera; es decir, si existen sinergias con los demás negocios y si se
trata del tipo de negocios que puede potenciar la corporación. La conclusión es que la
empresa matriz debe centrarse en las primeras y abandonar las segundas. Por ejemplo, si
la corporación aspira a tener un alto crecimiento de los ingresos, y sus negocios son aptos
para invertir y alcanzar este crecimiento, puede estar dispuesta a mantener más estrellas e
interrogantes que la empresa matriz que quiere mantener unos flujos de caja estables y que
puede concentrarse en mantener vacas de caja.

Estrategia financiera de la corporación

La estrategia financiera de una organización debe ser analizada teniendo en cuenta

la relación entre el riesgo y el rendimiento financieros. Cuanto mayor sea el riesgo, mayores
rendimientos demandaran los inversores. La relación entre estrategia financiera, estrategia
de la UEN y estrategia genérica de una organización con una cartera de varias UEN es
muy importante, no solo para los accionistas, sino también para los que tienen que gestionar
de forma efectiva la cartera.

Las empresas que están en sectores maduros y tienen grandes cuotas de mercado
(vacas de caja) deben estar generando excedentes importantes, en este caso los riesgos
son menores, y la oportunidad de retener ingresos elevados; cuando se tiene una cartera
de negocios, la organización puede estar intentando reciclar estos excedentes en las
actividades de crecimiento. Los grandes conglomerados suelen encontrar dificultades para
desarrollar una estrategia financiera cuando su cartera de negocios incluye un mix de
actividades de más o menos crecimiento y posiciones con cuotas de mercado elevadas o
reducidas. La cuestión esencial es que la estrategia financiera depende de la estrategia que
se tenga respecto a la cartera de negocios. Por ejemplo:

 La empresa que quiera tener una cartera de negocios que incluya

inversiones con riesgo elevados pero alto crecimiento en industrias emergentes, tendrá que
tener más capital social y menos deudas.
 La empresa que quiera tener una cartera de negocios de (vacas de caja)
maduras con cash flows garantizados.
 Se pueden crear estructuras más innovadoras.

UNIDAD 4

FORMULACIÓN E IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS

BÁSICAS
ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Toda empresa, independientemente de su tamaño, la actividad económica que

realice y su naturaleza requiere de una optima gestión de sus recursos humanos.

En esta ocasión me enfocare en las principales funciones que desempeña el área

de Recursos Humanos dentro las empresas.

Función de empleo

Esta función tiene como objetivo proveer a la empresa de los recursos humanos
idoneos en base a una adecuada planeación, tanto en cantidad como en calidad, para
desarrollar todos los procesos del negocio.

Comprende la ejecución de los procesos siguientes:

1. Reclutamiento: consiste buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las

vacantes que se presenten.
 2. Selección: Analizar las habilidades, aptitudes, capacidades y cualidades de los
solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el
desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización.

3. Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para

garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.

4. Inducción: Proporcionar al empleado de nuevo ingreso información relativa a las

instalaciones de la empresa, puesto de trabajo y grupos sociales existentes a fin de lograr
una identificación con la organización.

5. Vencimiento de contrato de trabajo y despido: Gesstionar la desvinculacion

del empleado con su puesto de trabajo y la empresa.

Función administración del personal

Consiste en gestionar los trámites de carácter jurídico y administrativo relacionados

con el personal, se integran actividades entre las que destacan:

 Selección y formalización de los contratos que se suscriben con los

trabajadores.

 Tramitación de nóminas y seguros sociales.

 Control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos,

vacaciones, movilidad, salud laboral, seguridad e higiene en el trabajo, etc.).

 Control de asistencia

 Aspectos relativos a la disciplina del personal.

 Calificacion de méritos.

Esta función persigue mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y

laborales entre empleado y empleador.

Función Desarrollo y dirección de Recursos Humanos

 Tiene por objeto crear, mantener y desarrollar un recurso humano con
habilidades, motivación y satisfaccion suficientes para conseguir los objetivos y metas de
la organización.

El desarrollo de los recursos humanos comprende las siguientes actividades:

 Establecer planes de carrera

 Evaluar el potencial del personal, gestionar la motivación y controlar el

desempeño de tareas.

 Crear planes de formación y realizarlos.

 Estudiar el clima laboral

 Alcanzar eficiencia y eficacia con los los empleados disponibles.

La formación de los trabajadores se realiza de cara a promocionarlos a puestos de

mayor responsabilidad.

Función Relaciones Laborales

La función de relaciones laborales está formada por las actividades que hacen
referencia al contacto con los representantes de los trabajadores (comités de empresa,
delegados de personal y secciones sindicales), así como a todo lo relativo a las condiciones
colectivas del trabajo (negociación de convenios colectivos, etc.), a los conflictos colectivos
que se pudieran originar y a sus vías de solución (huelgas, mediación, arbitraje, etcétera).

Función Servicios Sociales

Esta función se ocupa de gestionar los servicios y la realización de actividades

enfocadas a proporcionar beneficios al empleado mediante el establecimiento de medidas
voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. Dentro de estos
servicios podemos citar:

 Economatos

 Residencias

 Comedores
  Seguros complementarios de jubilación, accidentes y enfermedad

 otros

Función de retribución

A menudo, la función de retribución suele integrarse en la de administración de

personal, con la que se encuentra íntimamente ligada, a pesar de tener sustantividad
propia.

La finalidad de la función de retribución consiste en establecer las fórmulas salariales

(estructura de la nómina, componentes fijos y variables, pagos en especie, etc.), la política
de incentivos y los niveles salariales para las distintas categorías. En definitiva, se trata de
diseñar el sistema de retribución y de medir los resultados obtenidos con el mismo.

Función Seguridad e Higiene en el trabajo

Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y

controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del
trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y
mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.

A grandes rasgos estas representan las principales funciones que desempeña

el área de Recursos Humanos, sin embargo existen otras más.

MERCADOTECNIA

Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización

de precio, promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los

propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos
que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar
preciso y al precio más adecuado.
 Funciones:

1. Investigación de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los

consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto más se
conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.

2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere

al diseño del producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es
muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de
protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para
las necesidades tanto de la empresa como del mercado.

3. Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda

llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a través de
mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle.

4. Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir

a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No sólo se
promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación, también por
medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción
para lograr los objetivos.

5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia
el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.

6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a

través del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado,
en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentación.

Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se
interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones
proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una adecuada mezcla de
mercadotecnia, proporcionándonos los pasos a seguir para su buen desarrollo.

I. VENTAS

Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán

normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos que se llegue hasta
ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas.

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la

existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando
las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.

Funciones:

1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los

productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerle
modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los productos pasados
de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su
envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su
nombre.

2. Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la

cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el
tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica
hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la localización
de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por
retrasos y perjuicios de ventas.

3. Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones

con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de
ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y
cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son

esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribución
de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y
consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este
ampliamente relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que deben
adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por
pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia.

5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la

ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado
con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y
sus costos para todo el año.

6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del

consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio es fundamental
para una buena administración de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar
los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado
debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o
productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas,
costos de venta y de operación.

7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda

de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los
minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promoción y
publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios
de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los
comerciantes.

8. Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos

de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas
establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes,
comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas
de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes
de ventas.

9. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas

cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos,
establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa
vendedora para tal servicio.

10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones

con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de entrega
y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la compañía y
contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.

11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente

el proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes
de ventas; así como de su compensación económica, supervisión, motivación y control.

12. Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los

gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, determinar
los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros
del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas
secciones de este departamento.

I. PRODUCCIÓN

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya

que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos
y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales,
y herramientas requeridas.

Funciones:

1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto

que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por
los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar
ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con
el objetivo para el cual fue elaborado; Y por último brindar la asistencia requerida al
departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan (de
mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción

realizar el diseño pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones
requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.

3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de

mercado concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de
punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física
de la planta.

4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este

departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones
requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de
materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los
avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta
cumpliendo con la programación fijada.

5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado

tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar
que las compras locales e internacionales que se realicen sean las más apropiadas.

6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto

y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere,
por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas
del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las
pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado

7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención

de un bien o servicio.
 I. FINANZAS

De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del
suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando
disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con
el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el
objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

Funciones:

1. Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo,

tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de
recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera
de inversiones.
 2. Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades
contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos
y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc.

Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a

seguir para la realización de dichas funciones, debido a que son muchas
las variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y
contables.

V. RECURSOS HUMANOS

Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte
de una organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los
objetivos de la empresa, a través de programas adecuados
de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

Funciones:

1. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de

mayor importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para los
puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de
Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se
procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si
el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza
una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.

2. Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a

todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo
personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto
que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de
una mayor preparación.
 3. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es
necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos sistemáticos para
determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto debemos pagar
por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta
formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.

4. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por

un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán
los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una
buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital
importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una
adecuada relación de trabajo.

5. Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día

ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una serie
de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como:
actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos,
etc.

6. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las

causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de
proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y
seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

7. Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos

humanos consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si están
desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere
inapropiados para dicho puesto.
 PROCESO DE SELECCIÓN

COMPRAS

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio
adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos
principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el
mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para
realizar las operaciones de la organización

Funciones:

1. Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y

equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse
a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y
condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan
con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.

2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción,

clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las
mismas (peso y medidas.

3. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se

ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás
áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas.