International Management

Proceso de administración
estratégica
SESIÓN: 05
LOGRO DE LA SESIÓN

El alumno:

• Explica el proceso de administración estratégica

• Analiza la clasificación de las estrategias
• Aplica herramientas de análisis
• Discute temas actuales relativos a la
administración estratégica
TEMARIO

TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3 TEMA 4

El proceso de Formulación de Herramientas de Temas actuales de
administración estrategias análisis administración
estratégica estratégica
COMENZAMOS CON UNA REFLEXIÓN

VIDEO
¿Qué tan importante es la planificación estratégica?

Now You See Me

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Observemos estos titulares y responde…

¿Por qué los gerentes deben desarrollar estrategias?
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué son las estrategias?

Son los planes que determinan cómo logrará la organización su propósito

comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y mantendrá satisfechos a
sus clientes para cumplir sus objetivos.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ANALICEMOS A WALMART Y KMART

¿Por qué estos minoristas

Fundación: 1962
tienen un desempeño tan
Atmósfera de sus tiendas
diferente?
Nombres
Mercados que atienden
Propósito organizacional

EL MINORISTA DE MAYOR TAMAÑO DE

MINORISTA MÁS GRANDE DEL MUNDO
TODA LA HISTORIA EN SOLICITAR LA
PROTECCIÓN DEL CAP. 11 DE LA LEY DE
BANCARROTA DE EEUU
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es el modelo de negocios?

Conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos.

• Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa

• Si la empresa puede generar ingresos económicos a partir de
su actividad ¿Por qué es importante la
administración Estratégica?

• Nivel de desempeño
¿Cuál es el modelo de negocios de cada marca?
• Reducir la incertidumbre

• Coordinación y enfoque
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1: MISIÓN

Componentes de una declaración de misión

Así como el ADN
diferencia a las personas,
la misión diferencia a la
empresa de las demás

¿Cómo se llega a eso?

Teniendo claro el modelo

de negocio y la ventaja
competitiva real
PASO 1: VISIÓN

La visión debe ser

La visión es lo que la memorable y desafiante
empresa debe ser pero realista. No puede
(lograr) en el largo plazo ser una simple
declaración, porque debe
inspirar
PASO 1: CASO COCACOLA

Visión
PASO 1: OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES
PASO 2: ANÁLISIS EXTERNO

Si un Gerente no conoce el entorno de marketing, la industria, etc ¿Qué

puede suceder con la empresa?
PASO 2: DINÁMICA – CASO MOTOS Y PANDEMIA

Demanda de motos en el Perú creció durante la

pandemia
Lima, Arequipa, Pucallpa y Tarapoto son las
ciudades con mayor número de motocicletas
inscritas en registros públicos.
En 2021, la venta de motos y trimotos superó
las 425 000 unidades. Esta cantidad fue mayor
en un 49% a las ventas de 2020.
Fuente: Caretas

¿Qué factores del entorno han

tenido un fuerte impacto en esta
categoría?
PASO 3: ANÁLISIS INTERNO

Activos financieros, físicos, humanos e

Recursos ¿Qué posee la organización?
intangibles que emplea para desarrollar,
manufacturar y entregar productos a sus
clientes.

Capacidades ¿Cómo realiza su trabajo? Habilidades y aptitudes con que cuenta

para realizar las tareas.

Competencias ¿Cuáles son sus Capacidades de generación de valor de la

fundamentales herramientas competitivas? organización.
SIGUIENTES PASOS

PASO 4: Formulación de estrategias

Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así como los recursos y capacidades con que cuenta, para
diseñar las estrategias que le ayudarán a cumplir sus objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son
las corporativas, las competitivas y las funcionales.

PASO 5: Ejecución de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar cuán eficazmente hayan sido planeadas, el
desempeño de la organización se verá afectado si las estrategias no se implementan de la forma apropiada.

PASO 6: Control: evaluación y corrección

Consiste en evaluar los resultados. ¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus objetivos?
¿Qué ajustes son necesarios? Por ejemplo, tras evaluar los resultados obtenidos a partir de sus estrategias previas y de determinar los
cambios requeridos, la directora general de Xerox, Úrsula Burns, hizo ajustes estratégicos para recuperar participación de mercado y
mejorar los rendimientos de la compañía. Como parte de esos ajustes, la empresa eliminó algunos puestos de trabajo, vendió activos y
reorganizó su administración.

Robbins y Coulter
FORMULACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Robbins y Coulter
TIPOS DE ESTRATEGIA

 Especifica en qué negocios entra una compañía y en cuáles no.

 Qué desea hacer la compañía con dichos negocios y qué negocios
desechar.
Estrategia
Corporativa  Se basa en la misión y objetivos de la compañía.
Afecta a TODA la  Define los objetivos de la compañía y la manera de alcanzarlos.
empresa.

 Decide cómo diferenciarse, especializarse, ser líder en

Estrategia costos, etc.
Competitiva  Conjunto de acciones defensivas y ofensivas que
Afecta a las acciones comerciales. permiten alcanzar y mantener una posición
competitiva de la empresa en su sector.

 Decide cómo funcionan las cosas en la empresa a nivel de

Estrategia detalle.
Funcional  Tiene en cuenta principalmente a las áreas funcionales.
 Se basa en maximizar la productividad de los recursos de la
Afecta a las formas operativas de hacer las cosas. empresa a nivel de cada Área Funcional.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Robbins y Coulter Matriz de Ansoff  Matriz Producto Mercado

ESTATEGIAS INTERNACIONALES

SENSIBILIDAD PARA REDUCIR LOS COSTOS

SENSIBILIDAD ANTE LO LOCAL

¿CÓMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?

La matriz BCG es una herramienta estratégica para analizar los

productos de una empresa, a partir de su posición en el mercado y su
índice de crecimiento. Según sus resultados, se determina la situación
y futuro de cada producto. Esta matriz clasifica a tus productos en
cuatro categorías: Estrella, Vaca, Interrogante y Perro.

Inversiones que generan más efectivo, son las mejores opciones para que una
empresa invierta su dinero. Si son productos, suelen ser los líderes en el mercado.
Son excelentes para aumentar las ventas.

Son las generadoras de flujo de efectivo y las más rentables; todos los productos e
inversiones buscan ser Vacas. El dinero que producen debería invertirse en crear nuevas
Estrellas o en las que ya tenemos. A pesar de que esta categoría no tendrá más
crecimiento, se trata de productos o servicios consolidados en el mercado.

También se le conoce como Mascota. Es el peor tipo de productos, ya que no crecen y

tienen poca participación en el mercado. Generalmente se aconseja que se remuevan
del portafolio de productos o de inversiones, ya que solo consumen recursos, pero no
traen nada a cambio.

Son las inversiones que están en mercados de rápido crecimiento y

consumen mucho efectivo, pero significan pocas ventas. Generalmente son
productos nuevos.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS EN P&G

Procter & Gamble, es una empresa que comercializa productos

en 180 países y sigue creciendo a nivel internacional.
La Misión de P&G es “ofrecer productos y servicios de marca,
de calidad y valor superiores que mejoren la vida de los
consumidores de todo el mundo”.
A partir de dicha misión, la compañía desarrolló su estrategia
de crecimiento con el objetivo de “afectar y mejorar, de forma
más completa, la existencia de un mayor número de
consumidores en más partes del mundo”.
Los planes de expansión de la organización incluyen entrar a
más mercados y ofrecer más productos para aumentar sus
ingresos internacionales y su participación de mercado global.
En la fotografía aparece Deb Henretta, presidente del Asia
Group de P&G. A propósito de la región asiática, la empresa
espera robustecer y acelerar su crecimiento en China, India y
otras naciones en vías de desarrollo que han mostrado un
Fuente: AP Photo/David Kohl
progreso acelerado.
Robbins y Coulter
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva es aquella que determina cómo competirá la

organización en su(s) línea(s) de negocio.
En el caso de las pequeñas empresas que operan únicamente una línea de
negocio o de las grandes compañías que no se han diversificado hacia
diferentes productos o mercados, la estrategia competitiva describe cómo
competirán en su mercado principal.
Sin embargo, cuando se trata de organizaciones que participan en
múltiples negocios, cada uno de ellos tendrá su propia estrategia
competitiva y ésta definirá su ventaja competitiva, los productos y
servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores
por el estilo.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN): Cuando una

organización opera en varias líneas de negocio distintas, aquellas que son
independientes de las demás y cuentan con sus propias estrategias
competitivas.

Robbins y Coulter
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Por ejemplo, la empresa francesa LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton SA tiene diferentes
estrategias competitivas para sus líneas de negocio, entre las cuales están la ropa de diseñador
Donna Karan, los productos de piel Louis Vuitton, los perfumes Guerlain, los relojes TAG Heuer, la
champaña Dom Perignon y otros artículos de lujo.
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Robbins y Coulter
RESUMEN DE ESTRATEGIAS
PENETRACIÓN DE ↑ Ventas por ↑de producción,
No se crece ni se decrece. Para trabajadores, locales, horarios,
ESTABILIDAD consolidarse. MERCADO etc.

CONCENTRACIÓN DESARROLLO DE MERCADO Ingresar a nuevos mercados.

Nuevas características a
DESARROLLO DE productos actuales para ↑
PRODUCTO Ventas.

Hacia Adelante  Distribuidor.

CORPORATIVAS CRECIMIENTO INTEGRACIÓN VERTICAL Hacia Atrás  Proveedor.
HORIZONTAL Compra de competidores.

RELACIONADA (Concéntrica)
DIVERSIFICACIÓN
NO RELACIONADA
RELACIONADA (Horizontal)

↓ de costos y Reestructuración
REDUCCIÓN organizacional de menor escala.
RENOVACIÓN Conglomerado
↓ de costos y Reestructuración
RECUPERACIÓN organizacional a gran escala Nuevos productos a
nuevos mercados.
Problemas Mayores.
DIFERENCIACIÓN Características únicas y
diferenciales de los productos.
Enfoque en costos. Capacidad
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS LIDER EN COSTOS de ↓precio y ↑ margen.

ENFOQUE Alta Especialización. Diferenciación o L.

Costos para un Nicho.

VENTA / POST VENTA

COMERCIALES
MARKETING
FINANZAS
FUNCIONALES PRODUCCIÓN
OPERACIONES
LOGÍSTICA
R.R.H.H.
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La evaluación estratégica es una actividad recurrente en el mundo del management pues se debe tener conciencia
plena de lo que ocurre dentro y fuera del negocio para tomar decisiones acertadas. Esta evaluación se desarrolla
considerando 3 etapas con sus respectivas herramientas:

ETAPA DE ENTRADA
• Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
• Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
• Matriz del perfil competitivo (MPC)

ETAPA DE CONCILIACIÓN
• Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
• Matriz de Posición Estratégica y a evaluación de la Acción (PEYEA)
• Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
• Matriz Interna / Externa (IE)
• Matriz de Gran Estrategia (GE)

ETAPA DE DECISIÓN
• Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

La
• El entorno está conformado por las fuerzas externas que influyen en
Empresa el logro de objetivos.
• Son fuerzas o factores que la empresa no puede controlar.
• Es importante analizar el entorno porque:
‒ Influye decisivamente en las acciones de los Gerentes. Acotan lo que
pueden y no pueden hacer.
Entorno Proveedores ‒ Influye en el desempeño de la empresa y el logro de sus objetivos.
Específico
Clientes Grupos de
Presión
Está compuesto por:

Entorno Específico o Microentorno

Fuerzas que afectan solo al mercado o Industria.
Se analiza con el modelo de 5 fuerzas de Porter
Entorno
Genérico Sustitutos Competidores
Entorno Genérico o Macroentorno
Fuerzas que afectan a todas las industrias.
Se analiza con la herramienta PESTEL
TEMAS ACTUALES RELATIVOS A LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
LIDERAZGO ESTRATÉGICO EFICAZ

ESTRATEGIAS DE E-COMMERCE

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE

ESTRATEGIAS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

ESTRATEGIAS DE LIVE STREAM SHOPPING

 Conclusiones de la clase de hoy

 ¿Por qué es importante la administración estratégica

para las empresas?

 ¿Cuáles son las habilidades que debe tener un

gerente para administrar estratégicamente?

 Menciona los pasos del proceso de la administración

estratégica.

 ¿Qué herramientas debería utilizar un Gerente para

realizar un buen análisis estratégico?
41
REFERENCIAS
• Robbins, M. y Coulter, S. (2018). Administración
(13a ed.). Pearson.
Capítulo 9 Material producido por la
Universidad Peruana de
• David, F.R. (2017). Conceptos de Administración
Ciencias Aplicadas
Estratégica (15ª ed.). México: Pearson.
Autor: M. Chipoco
Capítulos 3 y 4
• Hill, C.W.L., Jones, G. y Schilling, M. (2015). Actualizado por:
Administración Estratégica: Teoría y Casos. Un A. Tobaru
Enfoque Integral (11ª edición). México:
Cengage Learning Editores. COPYRIGHT © UPC
Capítulos 3 y 8 2022 – Todos los
derechos reservados