Estructura vertical de la organización de ventas 121

Al inicio de este capítulo se destacó que la organización de ventas debe tener tanto una
estructura horizontal como una vertical. Esta última define claramente cuáles puestos de
la administración tienen facultades para realizar determinadas actividades de la
administración de ventas. También permite la debida integración y coordinación de los
esfuerzos de ventas en toda la empresa. A fin de diseñar una buena estructura vertical
para una organización de ventas es preciso contestar dos preguntas clave: 1) ¿Cuántos
niveles de administradores de ventas debe haber?; y 2) ¿Cuántas personas deben estar
dentro del ámbito de control de cada administrador? Ambas preguntas están
relacionadas. Para determinada cantidad de vendedores, mientras mayor sea el ámbito de
control, menos niveles de administración habrá y menos administradores se necesitarán.

La organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos administrativos
debido a la cantidad relativamente menor de administradores participantes. No obstante,
algunos argumentan que el ahorro de estos costos es una ilusión, pues la menor cantidad
y calidad de la administración suele llevar a menor eficacia y productividad.

Como regla general, mientras más importante sea una decisión para el éxito de una
empresa, más alto debe ser el nivel del administrador que tome esa decisión. En las
compañías que contratan a muchos vendedores mal pagados, cuyas tareas de ventas son
relativamente rutinarias y tienen muy pocas repercusiones para el desempeño general de
las utilidades de la empresa, la autoridad para contratar y evaluar suele depositarse en los
gerentes de ventas de primer nivel. Las empresas con vendedores profesionales que
desempeñan tareas complejas de ventas con grandes repercusiones para las utilidades
normalmente depositan la autoridad para contratar y despedir en niveles más altos, lo
cual sucede cuando se considera que la fuerza de ventas es un área de entrenamiento
para los futuros gerentes de ventas o de marketing

Responsabilidad de ventas 122

Además del papel de los gerentes de ventas en la supervisión y la elaboración de políticas,

muchos de ellos —sobre todo a nivel de distrito o de campo— continúan con las
actividades de ventas. Como muchos gerentes de ventas obtienen sus puestos después de
haber demostrado que son vendedores competentes y eficaces, sus patrones muchas
veces no quieren perder el beneficio de sus habilidades para vender. Por lo tanto, muchas
compañías permiten que los gerentes de ventas sigan atendiendo cuando menos a unos
cuantos de sus clientes grandes después de que pasan a formar parte de la
administración. Algunas empresas dependen de sus gerentes de ventas para vender y
brindar servicio a las cuentas clave. Los gerentes de ventas muchas veces prefieren este
tipo de arreglo. Se rehúsan a perder la oportunidad de obtener comisiones y el contacto
directo con el mercado que les brinda el participar en las actividades de ventas. El peligro
es que en ocasiones los gerentes de ventas pasan demasiado tiempo en las ventas y
descuidan la administración de sus subordinados. De ahí que algunas empresas establecen
un límite a la cantidad de ventas hecha por los gerentes; situación que sucede
particularmente en el caso de las empresas grandes en las que la coordinación y la
supervisión de una vasta fuerza de ventas requiere que el personal administrativo esté
muy atento a todo

Funciones relacionadas con las ventas 122

Muchas empresas se encuentran ante mercados que exigen una gran cantidad de
servicios. Las que venden equipo de capital, por ejemplo, deben ofrecer a sus clientes
servicios de instalación y mantenimiento; los fabricantes de prendas de moda deben
ofrecer una tramitación expedita de los pedidos y su entrega, y las que venden
componentes electrónicos deben ofrecer servicios de diseño e ingeniería para productos
especiales. Estos servicios deben formar parte integral del resto de las actividades de
ventas y de marketing de la empresa para que la compañía logre competir eficazmente.

Desde el punto de vista organizacional, sin embargo, aparece la duda sobre si a los
gerentes de ventas se les deben otorgar facultades para controlar estas funciones
relativas a las ventas. La respuesta depende de la función y de las características y
necesidades de los clientes de la empresa. La tramitación de los pedidos y su despacho
son las funciones menos visibles relativas a las ventas, pero son las más importantes. En
algunas empresas, las personas encargadas de procesar los pedidos dependen de los
administradores de ventas de alto nivel, mientras que en otras dependen de la gerencia
de operaciones, tal vez como parte de un departamento de procesamiento de datos o de
control de inventarios. Por lo general, mientras más importancia tenga la rápida
tramitación de los pedidos y su entrega para tener satisfechos a los clientes, más
adecuado será que la gerencia de ventas tenga facultades para esta función.

La función de crédito casi siempre es responsabilidad del contralor o el tesorero de la

empresa y en contadas ocasiones depende de la organización de ventas, así se evitará
que los vendedores y sus administradores caigan en la tentación de ser demasiado
generosos con los términos del crédito tan sólo por lograr el cierre de una venta. En las
empresas en las que las funciones relativas a las ventas no dependen directamente de la
organización de ventas, las ventas en equipo muchas veces son un medio muy útil para
coordinar dichas funciones, al menos cuando se trata de clientes importantes, porque el
costo de este enfoque está justificado. Aun cuando el gerente de cuenta no tenga
 autoridad formal para controlar los actos de los integrantes del equipo provenientes de
otros departamentos, sí es factible que coordine las actividades del equipo a nivel de
campo

Impacto de las nuevas tecnologías 123

Muchas de las conclusiones anteriores respecto de los ámbitos adecuados de control y

las responsabilidades administrativas de los gerentes de ventas se deben hacer tomando
en consideración que la estructura vertical de las organizaciones de ventas está sujeta a
cambios en el futuro, debido al efecto de las nuevas tecnologías para la comunicación y
el procesamiento de la información. Las compañías saben que para aprovechar bien el
esfuerzo de ventas se requiere que cada vendedor esté equipado con una serie de
tecnologías. El uso de las tecnologías ha evolucionado desde elementos que refuerzan la
productividad (software para administrar tiempo y contactos) hasta sistemas de ARC,
como se vio en el capítulo 3, con la capacidad de impulsar todo el proceso administrativo
de adquirir y retener clientes.

Las principales ventajas de un consumidor más informado son:

 El ahorro de tiempo que supone la utilización y la sencillez de las búsquedas en

Internet.
 El logro de mejores precios debido a la transparencia existente en los precios de
productos esencialmente homogéneos (especialmente en sectores como el
turístico)
 Una mayor diferenciación de los productos, al verse obligadas las empresas a
optar por estrategias, en las que el precio no es una señal válida a nivel informativo
para establecer la calidad de un producto.
 Un acceso a un mayor abanico de productos al romperse las barreras físicas del
comercio, y no ver limitada la oferta a tiendas físicas, o a limitaciones como el
tamaño de la superficie del punto de venta.

Apoyo del cuerpo administrativo y outsourcing 123

Muchas organizaciones de ventas grandes emplean a un cuerpo administrativo, además

de sus administradores de línea. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo se encargan
de una gama limitada de actividades específicas, pero no tienen la misma
responsabilidad sobre las operaciones ni la autoridad que los gerentes de línea. Por lo
general, los ejecutivos del cuerpo administrativo realizan tareas que requieren
 conocimientos especializados o capacidades que el gerente de ventas promedio no tiene
tiempo de desarrollar. También suelen ayudar a recabar y a analizar la información que
los administradores de línea necesitan para tomar decisiones. En consecuencia, por lo
tanto, las funciones más comunes que desempeñan los especialistas del cuerpo
administrativo en la organización de ventas son el reclutamiento, la capacitación y el
análisis de las ventas. En la figura 4.6 se presenta un diagrama de una organización típica
de ventas, con personal de línea y cuerpo administrativo.

Los puestos en el cuerpo administrativo, por otra parte, sólo están justificados cuando la
organización de ventas es lo suficientemente grande como para que los especialistas del
cuerpo administrativo tengan mucho trabajo para mantenerse ocupados. No obstante,
cada vez es más frecuente que incluso las empresas más grandes se cuestionen si un
cuerpo administrativo de especialistas internos está en verdad justificado. Cada vez son
más las compañías que subcontratan parte de las funciones de su cuerpo administrativo
mediante proveedores especializados, como por ejemplo, las empresas dedicadas a la
capacitación y a servicios de pruebas y reclutamiento de personal. La lógica de esta
tendencia semeja al argumento discutido antes sobre el empleo de vendedores de la
compañía o de agentes independientes. Las actividades que no dependen directamente
de las competencias centrales de una empresa (es decir, que no requieren activos
especializados o específicos para la transacción) muchas veces se desempeñan con
mayor eficacia y eficiencia por especialistas externos que trabajan por contrato

Otros aspectos organizacionales de las ventas 124

Al gerente de ventas en ocasiones se le presenta la ocasión de empezar a construir una

fuerza nueva de ventas a partir de cero. Esta oportunidad le permitirá no caer en algunas
trampas y generar, desde el principio, una estructura organizacional y un contexto cultural
que aprovechen al máximo su potencial para el éxito. A continuación, se presentan seis
principios para iniciar una fuerza de ventas: