Fuerza de Ventas

La gestión de la fuerza de ventas
Ideas clave
Presentación
Gestión de la fuerza de ventas
El trabajo del equipo de ventas
Selección del equipo de ventas
Formación del equipo de ventas
Motivación del equipo de ventas
Remuneración del equipo de ventas
Evaluación y control del equipo de ventas
3
TEMA
Dirección Comercial
Ideas clave
3.1. Presentación
En este tema vamos a estudiar la gestión de la fuerza de ventas, es decir aquellos

aspectos relacionados con el equipo de ventas. Profundizaremos en cómo se forma de
una manera adecuada, cómo se motiva para alcanzar una serie de objetivos, cómo se
evalúa en la consecución de esos objetivos y por último veremos los diferentes sistemas
de retribución. La fuerza de ventas es uno de los activos más importantes de la
empresa, en tanto que se corresponde con el potencial humano destinado a acceder a
los mercados. Es una pieza clave del proceso comercial, por lo que requiere un
tratamiento detenido y una planificación adecuada.
El siguiente vídeo expone la importancia de una adecuada gestión en la fuerza de

ventas para alcanzar los objetivos de la organización. Aborda casos reales de sistema de
motivación y remuneración de vendedores.
El vídeo está disponible en el aula virtual.
TEMA 3 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3.2. Gestión de la fuerza de ventas
La estrategia de ventas incluye la formulación y ejecución de un conjunto de decisiones

básicas relativas a la configuración y funcionamiento efectivo del sistema de
ventas, dentro del cual la fuerza de ventas o equipo humano de ventas es una pieza
clave.
La dirección del equipo de ventas implica el desarrollo de una serie de actividades

dedicadas a la configuración, planificación y control del mismo, estas actividades son:
Selección.
Formación.
Motivación.
Remuneración.
Evaluación y control del equipo de ventas.
Cada una de estas funciones a llevar a cabo por la dirección de ventas es fundamental
para un buen rendimiento del equipo de vendedores. Los procesos de selección,
formación, motivación y supervisión de los vendedores no hacen referencia a una o
varias etapas, sino que se trata de un trabajo continuo.
El diseño del organigrama, la delimitación de su tamaño o la elección del tipo de

vendedor, suponen importantes decisiones que variarán a lo largo del tiempo con el fin
de alcanzar los objetivos de venta. En este sentido, interesa generar estructuras
dinámicas, flexibles y permeables al cambio. En la planificación del equipo de
ventas, la organización debe considerar criterios como: un enfoque orientado al
mercado, claras definiciones de autoridad y responsabilidad, ámbito de control
adecuado, flexibilidad, determinación del número de vendedores y fijación correcta del
potencial de ventas.
La empresa deberá tomar decisiones que definan la agrupación horizontal de la

fuerza de ventas, creando departamentos o divisiones que incidan en la especialización
del equipo. Se pueden definir varios criterios para crear estas divisiones: geográficas,
por productos, por clientes/mercados, funcional o una mezcla de ellas. La propia
naturaleza de la empresa y de su mercado señalará la mejor opción.

Por ejemplo, si la empresa opera en diversas zonas alejadas entre sí o con

peculiaridades marcadas, interesa una especialización de los vendedores por áreas
geográficas. Por el contrario si la cartera de productos de la empresa requiere una
fuerte especialización, interesará más una división por productos.
Por su parte la organización vertical implica decidir qué puestos de la

administración tienen la facultad para realizar determinadas actividades relacionadas
con la venta. Se deben determinar aspectos como el número y perfil de los vendedores,
la autoridad de los directivos y la coordinación con el resto de áreas funcionales de la
empresa.
No existe una estructura de organización estándar, usualmente por debajo de la

dirección general de la empresa se encuentra la dirección comercial o de ventas, la de
marketing, producción, contable y recursos humanos. Otra alternativa implica que la
dirección comercial reporte a la dirección de marketing, que se responsabiliza de la
planificación y control de la investigación de mercados, la estrategia de marketing, las
políticas del mix, el servicio al cliente y la posventa. La dirección de ventas se
encargaría de las tareas estrictamente relacionadas con la gestión de la fuerza de
ventas.
En definitiva, salvando las particularidades de cada empresa, podemos afirmar que la

dirección de marketing asume funciones más estratégicas mientras que la
dirección de ventas asume funciones tácticas. En la actualidad están
proliferando empresas que se organizan no solo alrededor de las funciones, sino
también en torno a los procesos y a los equipos de trabajo, dando origen a
organigramas matriciales o en racimos.
3.3. El trabajo del equipo de ventas
La venta no es una actividad única, sino que engloba al conjunto de actividades

diseñadas para promover la compra de un producto o servicio, así como la posterior
satisfacción y fidelización del cliente. Considerando lo anterior, se requiere de un
proceso que ordene la implementación de sus diferentes actividades.

Las funciones principales del equipo de venta se concretan en las siguientes:
Informar.
Persuadir.
Desarrollar actitudes favorables hacia el producto y la organización.
Prestar servicio.
Captar y transmitir a la dirección los cambios observados en el mercado y el entorno.
Las fórmulas bajo las que se puede consolidar un proceso de venta son muy variadas y
completamente diferentes entre sí. Basta con comparar el proceso por el que se
desarrolla una transacción de comercio electrónico, la venta en unos grandes
almacenes, la interacción de agente comercial ante un distribuidor regional, etc. Las
características y circunstancias son diferentes, pero en general todas las técnicas de
ventas presentan los mismos pasos o etapas, lo cual soporta un tronco común para
definir un proceso de ventas habitual. Estas fases tomarán una forma diferente en cada
sistema, a esta idea se volverá una vez expuestas las fases que conforman el proceso.
Fase de prospección:
Supone el primer paso del proceso de venta y consiste en la búsqueda de clientes
potenciales, es decir, aquellos que aun no siendo clientes de la empresa tienen
potencial para serlo.
Esta fase ha sido descrita con detenimiento en el Tema 2, por lo que no se incidirá
demasiado en ella. Solo señalar su relación con la investigación de mercados y con el
ajuste del producto a las necesidades reales de los consumidores. Las fuentes de
información para dar respuesta a esta fase son muy variadas, dependerán del sector
de actividad, perfil de empresa o tipo de cliente potencial.
Fase de preparación:
El vendedor no puede plantear el acto de acercamiento con el cliente potencial bajo
la espontaneidad, se debe llevar a cabo una preparación al detalle del mismo. Para
ello se recabará información sobre el cliente potencial, necesidades específicas,
agentes involucrados en el proceso de compra, e incluso en el caso de clientes
industriales se debe tener información de la competencia y de sus propios clientes.
En esta fase se deben marcan también los objetivos de la interacción. Encontramos

objetivos asociados al enfoque de la información, tales como comunicar la

aparición de un nuevo producto, describir las características del producto, sugerir

nuevos usos, informar de un cambio en el precio, etc. Objetivos asociados al
enfoque de la persuasión; atraer nuevos compradores, incrementar la frecuencia
de uso, crear preferencia de marca, tratar de cambiar la percepción, aceptar visitas
posteriores, etc. Objetivos asociados al enfoque de recuerdo: comunicar la
aparición de un nuevo producto, mantener una elevada notoriedad de producto,
recordar la existencia y ventajas del producto, recordar donde se puede adquirir el
producto, etc.
Fase de acercamiento y establecimiento de contacto con el cliente:

La toma de contacto con el cliente debe estar completamente planificada, evitando
errores que puedan arruinarla. En caso de planificarse una visita esta debe tener un
propósito claro, se debe crear un ambiente cordial y de confianza, preparar un sólido
discurso inicial que incida directamente en la solución que la empresa plantea para
el problema del cliente, apalear a los sentidos del cliente, escuchar con atención al
cliente y determinar sus necesidades.
Fase de argumentación/persuasión:
La entrevista es el momento en el que tiene lugar la presentación de ventas (mostrar
las características del producto). La argumentación consiste en la utilización de los
recursos del razonamiento, vocabulario y la expresión con el fin de conseguir que el
cliente potencial se decida a comprar.
El vendedor tendrá que responder a las objeciones (excusas del comprador para no
efectuar o retrasar el pedido o para conseguir mejores condiciones) o contra
argumentaciones del cliente potencial.
En la actualidad las ventas técnicas basadas exclusivamente en la exposición de las

características de un producto, han perdido relevancia, sobre todo en ventas a
cliente final. En su lugar el proceso de venta, aun cuando tome como referencia las
características de lo vendido, debe asumir valores y emociones, definir marcos
conceptuales que revistan la marca o producto capaces de posicionarlo en la
mente del cliente y generar empatía e identificación con el mismo. Como ejemplo de
este enfoque podemos recordar la estrategia de BMW, que para la definición de los
spots publicitarios no utilizaba ninguna imagen de productos de la empresa, sino
que apelaba a las sensaciones de libertad y disfrute que evoca el producto. Esta es

una muestra de un proceso global de venta que antepone las emociones a las
características técnicas.
Fuente: BMW
El proceso deberá organizarse de una forma suave, de modo que el cliente no perciba
que se lo está convenciendo, sino que el convencimiento nazca desde su
propia percepción de que el producto se ajusta a sus necesidades.
La labor de confirmación y persuasión debe seguir las fases establecidas en el

modelo A.I.D.A. Este modelo implica el paso gradual por cuatro momentos básicos
a lo largo de la presentación de ventas (Lewis, 1898; Strong, 1925):
o Atención: se debe atraer la atención del cliente potencial ante la presentación

antes de que se entre realmente en los detalles de la misma, en otras palabras hay
que garantizar la receptividad.
o Interés: se debe conseguir mantener el interés durante la presentación. Para ello
es necesario que el vendedor sea consciente de las necesidades, intereses, gustos,
actitud y motivación del cliente potencial, adaptando el enfoque más adecuado en
relación a esta información.
o Deseo: se debe crear un fuerte deseo en la mente del consumidor potencial hacia
el producto ofrecido. La exposición de los beneficios del producto y la percepción
de los mismos es clave en esta fase.
o Acción: las fases anteriores deben tener su final en el cierre de la compra, pero
las dudas son habituales en todo proceso de venta, por lo que el vendedor deberá
estar atento hasta el momento de conclusión de la venta.
Fase de transición
Todas las acciones del vendedor deben conducir al cierre de la negociación y a
obtener el pedido. Una vez superadas las objeciones, el vendedor debe hacer
tentativas para cerrar la venta.

La relación entre el comprador y el vendedor no termina con la venta, sino que debe
continuar después con las relaciones posventa con las que se fomenta la fidelidad
del cliente y se favorece el que se convierta en un eficaz prescriptor del producto.
Una vez descritas las fases de la venta, que se corresponden con el trabajo que los
vendedores deberán llevar a cabo, es momento de matizar las mismas considerando
las diferentes formas de consolidación del proceso de venta.
Pensemos por ejemplo en las ventas canalizadas por comercio electrónico, en unos
grandes almacenes o en una empresa de servicios que atiende en sus propias
oficinas. Las circunstancias son diferentes pero el proceso es el mismo.
En todos los casos es necesaria una prospección, si bien puede definirse para
detectar a qué clientes debemos dirigirnos o para determinar qué cliente deseamos
atraer mediante comunicación, publicidad y promoción. La preparación y toma de
contacto con el cliente es importante tanto si son nuestros vendedores los que se
acercan al cliente como si son los clientes quienes se acercan a nosotros, en este caso
se deben haber materializado las condiciones óptimas para este proceso, incluso en
el ambiente digital de una web de comercio electrónico, en el que cada detalle es un
elemento de preparación del proceso de venta. La argumentación se puede
consolidar mediante un vendedor tradicional, a través de publicidad o información
previa sobre el producto, usando información en el establecimiento, con la
exposición de las características, fotos o vídeos en la web, e incluso partiendo de los
comentarios de otros clientes.
Sin entrar en más detalles, estos ejemplos son ilustrativos de como las fases
planteadas se adaptan a todo entorno y proceso de venta.
3.4. Selección del equipo de ventas
El primer paso en la configuración del equipo de ventas es la selección. La selección

es el proceso que permite encontrar al vendedor más adecuado para ocupar el puesto.
Para ello se necesita información precisa y completa sobre las cualidades,
formación y experiencia de los candidatos.

Hay que tener en cuenta los requisitos del puesto, las posibilidades de promoción
que se pueden ofrecer a los vendedores candidatos, el sueldo y las limitaciones
contractuales.
Un vendedor es quien mediante sus conocimientos, experiencia e información; prepara,

desarrolla y culmina contratos de compraventa con compradores potenciales o
reales. Para alcanzar tal fin utilizará estrategias y tácticas, negociará y creará algún tipo
de valor para dichos compradores, para sí mismo y para la empresa que representa;
fijando relaciones positivas de continuidad.
Las características principales que debe

tener un vendedor para que tenga éxito son:
Personas capaces de desarrollar iniciativas de ventas.
Capacidad de relación.
Capacidad de resolución de problemas.
Empatía.
Conocer el tipo de producto que se está manejando.
Dentro de los vendedores de una empresa podemos encontrar dos tipos según
pertenezcan o no a esta.
Vendedores propios: personas que pertenecen a la plantilla de la empresa, sus

características son las siguientes:
Dedicación plena a la empresa y mayor integración en la misma.

Mayor control de la actividad del vendedor.
Mejor comunicación empresa-cliente y mayor control del mercado.
Costes fijos.

Vendedores ajenos: personas con una relación laboral externa. Suelen vender los
productos de varias empresas (agentes comerciales, representantes o comisionistas).
Tienen una dedicación parcial.

Menor control de la actividad del vendedor.
Solo costes variables.
Las características y rasgos personales del vendedor pueden adaptarse de modo

distinto a situaciones, clientes y productos diferentes, si bien es preciso una voluntad y
deseo del mismo de desempeñar adecuadamente su función.
Existen una serie de características personales que si bien no garantizan el éxito en

las visitas del vendedor, pueden favorecerle positivamente, estas son entre otras:
Nivel de educación.
Inteligencia.
Autoconfianza.
Capacidad para resolver problemas.
Facilidad de palabra.
Empatía.
Aspecto físico.
Simpatía.
Deseo de superación.
El proceso de selección debe plantearse desde una perspectiva técnica y

profesionalizada, que partirá del análisis de las necesidades de la empresa,
considerando su situación actual y previsiones. Se deberá diseñar cada puesto de
trabajo asumiendo elementos tales como su descripción precisa, el propósito, las
responsabilidades asociadas, las competencias generales, las específicas y los
departamentos a los que reportará. Ante ello se crearán un perfil de competencias
personales y profesiones que guiará las entrevistas y protocolos de selección.
Una vez incorporado un nuevo efectivo a la plantilla, se deberá elaborar un plan de

formación y acogida que incluya información sobre la empresa, sobre el producto,
sobre los objetivos y las funciones asociadas al puesto. Es muy importante reducir el
período de integración, para lo cual suele resultar efectivo un sistema de
mentorización.

3.5. Formación del equipo de ventas
El éxito de las ventas será mayor si el vendedor conoce perfectamente las

características de los productos que ofrece y sus ventajas sobre los de la
competencia. El vendedor debe estar al corriente de los nuevos productos aparecidos en
el mercado y de los que proyecta lanzar su empresa, así como de los nuevos objetivos
y planes generales de la misma.
Un vendedor debe ser capaz de informar al cliente potencial y persuadirle, debe saber
argumentar y superar las objeciones del comprador. Recordemos que las ventas
deben tomar una orientación basada en las relaciones estables. Bajo esta perspectiva se
identifica al vendedor como un asesor comercial que busca una solución a las
necesidades del cliente e intenta establecer con él una relación a largo plazo.
Esta formación dependerá del sistema de canalización de ventas y del perfil del cliente
objetivo. En venta a consumidores finales se requieren unas habilidades diferentes a las
referidas al cliente profesional. En venta directa con contacto personal se necesitan
igualmente habilidades diferentes en relación a los requerimientos del asesor online.
La primera formación que debe recibir un vendedor debe estar dirigida a la

consecución de estos conocimientos esenciales, si bien este debe seguir actualizándose
y perfeccionarse de modo continuado. Pero la formación no se debe limitar a las nuevas
incorporaciones, sino que debe cubrir un proceso continuado sobre el conjunto de la
plantilla.

Por lo tanto se deberá estructurar un programa de formación alineado con los

objetivos de la empresa, que considerará entre otros los siguientes objetivos:
Aumentar la productividad.
Incrementar la conciencia profesional de la empresa.
Mejorar el conocimiento técnico sobre la empresa y sobre su catálogo de productos y
servicios.
Mejorar las relaciones con los clientes.
Mejorar la gestión del tiempo y de los territorios por parte de los vendedores.
Mejorar la motivación y confianza de los vendedores.
Aumentar la autonomía del vendedor.
Evitar la rotación del vendedor (salida de la empresa).
3.6. Motivación del equipo de ventas
La motivación es la razón que impulsa a actuar al vendedor. Aunque la actividad de

venta puede suponer por sí misma un reto constante para el vendedor, que le mantenga
altamente predispuesto para su tarea, es conveniente que la dirección de ventas
desarrolle acciones específicas para motivar a los vendedores.
La motivación constituye el esfuerzo que el vendedor está dispuesto a realizar en el

desarrollo de sus actividades tanto principales como complementarias. En el caso de la
fuerza de ventas, la motivación e identificación con la empresa representa un elemento
diferencial y de una importancia fuera de toda duda.
Para motivar a los vendedores, la dirección de ventas puede llevar a cabo alguna de
las siguientes acciones:
Reuniones periódicas para crear una sensación de grupo y apoyo e intercambiar

información.
Reconocimiento de la tarea desarrollada, promoción personal del vendedor,
delegación de autoridad.
Promociones de ventas con incentivos, premios, concursos, etc., para estimular
tareas específicas.
Mejora de las condiciones del puesto de trabajo.
Participación en encuentros profesionales.

Formación continuada, tanto en técnicas de venta como en nuevos productos y

aplicaciones.
Incentivos financieros, contemplados en un plan de retribuciones:
o Incremento del salario fijo.
o Comisiones asociadas a la consecución de objetivos concretos a corto plazo sobre
ventas.
o Primas, asociadas a la consecución de objetivos estratégicos del departamento de
ventas o incluso de la organización.
Estas acciones han de servir tanto para que la empresa informe al vendedor sobre el
rendimiento de su actividad y los planes de la empresa, como para que el vendedor
informe a la dirección de ventas sobre el desarrollo de sus actividades y transmita sus
inquietudes.
Resulta muy importante que el vendedor conozca los planes de incentivos de la

compañía y que no los perciba como un instrumento aleatorio e improvisado.
En la actualidad se están extendiendo los incentivos grupales, como reconocimiento de

la labor conjunta de un equipo de trabajo, detrás de la consecución de objetivos
estratégicos. No todos los incentivos deben estar vinculados a ventas, sino que deben
avanzar en un camino a largo plazo basado en estrategias.
3.7. Remuneración del equipo de ventas
Por lo general, existe un conflicto de intereses entre la empresa y el vendedor con

respecto a su remuneración, es preciso resolverlo llegando a un punto de equilibrio y
compromiso.
Tanto la motivación como el rendimiento de un vendedor están muy asociados a su

remuneración, pero su determinación es compleja, ya que no existen criterios únicos y
objetivos para fijarla.
La remuneración más importante es la de tipo económico, pero también existen

otras formas de compensar el esfuerzo del vendedor, como son el reconocimiento de
la tarea desempeñada, la autonomía, la promoción, etc.

Para que un sistema de remuneración sea efectivo tiene que cumplir una serie de
requisitos:
Ser sencillo de aplicar.

Ser equitativo para evitar agravios comparativos entre vendedores.
Proporcionar seguridad al vendedor.
Compensar el esfuerzo y la actividad del vendedor.
Motivar al vendedor a realizar su gestión de venta de forma continuada.
Impulsar la acción de venta, tutelarla y controlarla.
Estimular la obtención de información del mercado y competidores.
Conseguir ventas.
Facilitar el control de la actividad del vendedor.
En cuanto a los sistemas de remuneración, existen las siguientes formas:
Sueldo fijo: se cobra la misma cantidad independientemente del número de

ventas.
Comisión pura: es un porcentaje que el vendedor gana sobre las ventas realizadas.
Las primas: es una cantidad específica que se concede por alcanzar una meta
importante.
Compensaciones indirectas y no monetarias: son remuneraciones extras que
se dan junto al sueldo o cualquier comisión, ejemplo: seguro médico, seguro de vida,
plan de pensiones.
Sistemas mixtos: la combinación de sueldo fijo más comisiones, y otros incentivos
variables, es la modalidad más utilizada de remunerar a los vendedores.
Sistemas colectivos: se aporta una remuneración extra por el trabajo
desarrollado por un equipo de ventas determinado, siempre se debe utilizar como
complemento a la remuneración individual.
3.8. Evaluación y control del equipo de ventas
Para determinar la remuneración del vendedor en los sistemas basados en los

resultados, se toma como referencia la evaluación, esta es necesaria para controlar el
grado de cumplimiento de los objetivos establecidos y determinar los planes de mejora
necesarios.

La evaluación y control del equipo de ventas consiste en medir el rendimiento del

vendedor. Esta medición puede aplicarse según diferentes criterios, como pueden ser
los siguientes:
Evaluaciones cuantitativas:
o Volumen de ventas.
o Margen de beneficio.
o Cuota de ventas.
o Número de pedidos.
o Número de visitas realizadas.
o Correos electrónicos enviados o llamadas atendidas.
Evaluaciones cualitativas:
o Valor percibido por el cliente.
o Calidad percibida.
o Nivel de satisfacción de los clientes.
o Esfuerzo personal.
o Relaciones con los clientes.
o Fidelidad de los clientes.
Es cierto que determinados elementos cualitativos resultan más complejos de evaluar,

pero implementar una evolución estrictamente cuantitativa y cortoplacista sería un
error, en tanto que no se considera el seguimiento del plan estratégico relacional de la
empresa.
En la evaluación se deben seguir unos preceptos básicos, Spiro et al. (2007) propone
las siguientes:
Establecer unas normas claras sobre el funcionamiento de las evaluaciones.

Determinar los indicadores y las fuentes de información.
Establecer los objetivos o valores de los indicadores.
Comparación de los resultados con los objetivos.
Reflexionar sobre la evaluación.

Experiencias
Lecciones magistrales
La gestión de la fuerza de ventas
Las empresas de éxito segmentan un mercado y adaptan sus estrategias de marketing

con el fin de atraer a los clientes más rentables.
Asimismo, pueden ser más eficientes a la hora de atraer y educar a sus vendedores más
prometedores si categorizan formalmente a sus equipos según aspectos relacionados
con el rendimiento futuro de sus ventas.
De este modo podemos encontrar dos segmentos diferenciados: los innovadores y los
satisfechos conformados.
El vídeo está disponible en el aula virtual.
TEMA 3 – Experiencias 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lecturas
La Caja del Tesoro
Echevarría, C. y Martínez, F. J. (2010). La Caja del tesoro. Barcelona: URBEX.
La historia de este libro muestra una visión general del mundo de

las ventas; el vendedor junior puede extraer una introducción a
un mundo que aún no conoce; al vendedor senior, este libro le
servirá para confirmar criterios, técnicas y valores; y por último,
el experto revisará conceptos básicos y esenciales que se
fundamentan en el trabajo diario.
Vender es humano
Pink, D.H. (2013). Vender es humano. Barcelona: Gestión 2000.
Vender es humano ofrece una mirada fresca al arte y la ciencia de

la venta. Pink revela el nuevo ABC de lo que nos mueve a comprar y
explica por qué los extrovertidos no son siempre los mejores
vendedores, entre otras cosas. En el camino, Pink describe las tres
reglas para entender la perspectiva del otro, los cinco cuadros que
pueden hacer su mensaje más claro y más persuasivo, y mucho
más. El resultado es un libro perspicaz y práctico que cambiará la
forma de ver el mundo y transformar lo que haces en el trabajo, en la escuela o en casa.
TEMA 3 – Lecturas 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Más recursos
Vídeos
De puerta a puerta
Título original: Door to Door

País: EE.UU.
Año: 2002
Duración: 90 min.
Director: Steven Schachter
En esta película el protagonista intenta seguir los pasos de su padre al solicitar trabajo
como vendedor ambulante en la compañía Fuller Brush, a pesar de sus dificultades
para hablar y caminar derivadas de la enfermedad cerebral que padece. Tras ser
rechazado por la empresa, lo sigue intentando de nuevo en la rival Watkins, aunque con
la misma suerte. Sin embargo, con el apoyo de su madre, consigue convencerles para
que le concedan su peor ruta comercial, que con su perseverancia y corazón, conseguirá
al final convertir en todo un éxito.
TEMA 3 – Más recursos 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Webgrafía
Psicología en la venta
Introducir la piscología en el enfoque del proceso de venta es un recurso cada vez más
utilizado, en tanto que el vendedor debe controlar los mecanismos para crear un clima
de confianza, empatizar con el cliente potencial y anticipar sus necesidades. Existen
blogs que exponen experiencias y consejos en este sentido, que pueden resultar de
mucha utilidad en la planificación de la venta o en la formación del equipo.
Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://tiempodenegocios.com/psicologia-de-ventas-como-convencer-a-tu-
interlocutor/
Bibliografía
Adams, J. (2003). Gestión de ventas. Madrid: Editorial Pirámide.
Artal, M. (2006). Dirección de ventas. Organización del departamento de ventas y

gestión de vendedores. Madrid: ESIC Editoral.
Casas, A. (2002). Remuneración, retribución y motivación de vendedores. Madrid:

ESIC Editorial.
Díez de Castro, E., Navarro, A. y Peral, B. (2003). Dirección de la fuerza de ventas.

Madrid: ESIC Editorial.
Moliner, M.A. et al. (2014). Dirección de Ventas, una visión integral. Madrid: Editorial
Pirámide.

Santesmases, M., Merino, Mª. J., Sánchez, J. y Pintado, T. (2009). Fundamentos de

Marketing. Madrid: Editorial Pirámide.
Santesmases Mestre, M. (2012). Marketing. Conceptos y Estrategias. 6ª edición.

Madrid: Editorial Pirámide.

Test
1. La dirección del equipo de ventas comprende una serie de actividades dedicadas al

rendimiento y eficacia del equipo de ventas, estas actividades son:
A. Selección, formación, remuneración, evaluación y control del equipo de ventas.
B. Selección, formación, motivación, remuneración, evaluación y control del
equipo de ventas.
C. Selección, formación, motivación, evaluación y control del equipo de ventas.
D. Selección, formación, evaluación y control del equipo de ventas.
2. ¿Cuál de las siguientes tareas no está incluida dentro de la organización vertical de la

fuerza de ventas?
A. Asignación de actividades relacionadas con la venta.
B. Asignación de los vendedores por territorios de venta.
C. Decisión del número y perfil de los vendedores.
D. Definición de los criterios de autoridad.
3. ¿Qué tipo de funciones están asociadas a la dirección de ventas?

A. Funciones estratégicas.
B. Funciones tácticas.
C. Funciones de coordinación.
D. Todas las anteriores.
4. Señala la afirmación falsa en lo que respecta la fase de argumentación/persuasión

del proceso de venta:
A. En la actualidad los valores y emociones han ganado terreno en relación a la
venta técnica.
B. El vendedor tendrá que responder a las objeciones o contra argumentaciones
del cliente potencial.
C. El vendedor debe enfocar el proceso de forma contundente, las técnicas suaves
son ineficaces.
D. El convencimiento debe nacer desde la propia percepción del cliente.
TEMA 3 – Test 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5. ¿Cuál de las siguientes fases no compone el proceso de venta personal?

A. Fase de preparación.
B. Fase de argumentación/persuasión.
C. Fase de análisis.
D. Fase de transición.
6. Señala le respuesta correcta sobre la siguiente afirmación «El vendedor debe

trabajar las relaciones a largo plazo»:
A. No, la tarea del vendedor es cerrar la venta.
B. No, esas funciones corresponden al departamento de fidelización.
C. Sí, debe trabajar por conseguir relaciones a largo plazo.
D. Sí, pero únicamente en clientes industriales.
7. Señala la respuesta correcta en relación a la planificación del equipo de ventas.

A. La empresa no debe utilizar vendedores que no formen parte de la empresa, no
tendrán el mismo grado de motivación.
B. La empresa puede recurrir a vendedores externos que representen productos de
varias empresas.
C. El uso de vendedores externos puede incrementar los costes fijos de la empresa.
D. El uso de vendedores externos es una práctica en extinción, no resulta eficaz.
8. El sistema de remuneración del equipo de ventas puede considerar incentivos.

Señala la respuesta verdadera en relación a los mismos:
A. Los incentivos generan agravios comparativos entre vendedores.
B. Pueden definirse incentivos no monetarios.
C. Los criterios se establecen con posterioridad al período de evaluación.
D. La fórmula para calcularlos compete exclusivamente a la dirección.
9. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no representa un elemento guía del proceso de

evaluación de la fuerza de ventas?
A. Establecer unas normas claras sobre el funcionamiento de las evaluaciones.
B. Determinar los indicadores y las fuentes de información.
C. Establecer los objetivos o valores de los indicadores.
D. Fomentar la autoevaluación de los vendedores.

10. ¿Qué tipo de criterios deben guiar el proceso de evaluación de la fuerza de ventas?
A. Criterios cuantitativos a fin de garantizar la objetividad del proceso.
B. Criterios cualitativos que se identifiquen con los principios de la venta
relacional.
C. Las ventas es el único indicador relevante, todo lo demás está asociado a este
criterio.
D. Un mix de criterios cualitativos y cuantitativos de diferente naturaleza.

Fuerza de Ventas

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La gestión de la fuerza de ventas

En este tema vamos a estudiar la gestión de la fuerza de ventas, es decir aquellos

El siguiente vídeo expone la importancia de una adecuada gestión en la fuerza de

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TEMA 3 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3.2. Gestión de la fuerza de ventas

La estrategia de ventas incluye la formulación y ejecución de un conjunto de decisiones

La dirección del equipo de ventas implica el desarrollo de una serie de actividades

El diseño del organigrama, la delimitación de su tamaño o la elección del tipo de

La empresa deberá tomar decisiones que definan la agrupación horizontal de la

TEMA 3 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por ejemplo, si la empresa opera en diversas zonas alejadas entre sí o con

Por su parte la organización vertical implica decidir qué puestos de la

No existe una estructura de organización estándar, usualmente por debajo de la

En definitiva, salvando las particularidades de cada empresa, podemos afirmar que la

3.3. El trabajo del equipo de ventas

La venta no es una actividad única, sino que engloba al conjunto de actividades

TEMA 3 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Las funciones principales del equipo de venta se concretan en las siguientes:

En esta fase se deben marcan también los objetivos de la interacción. Encontramos

TEMA 3 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

aparición de un nuevo producto, describir las características del producto, sugerir

Fase de acercamiento y establecimiento de contacto con el cliente:

En la actualidad las ventas técnicas basadas exclusivamente en la exposición de las

TEMA 3 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La labor de confirmación y persuasión debe seguir las fases establecidas en el

o Atención: se debe atraer la atención del cliente potencial ante la presentación

TEMA 3 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3.4. Selección del equipo de ventas

El primer paso en la configuración del equipo de ventas es la selección. La selección

TEMA 3 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Un vendedor es quien mediante sus conocimientos, experiencia e información; prepara,

Las características principales que debe

Personas capaces de desarrollar iniciativas de ventas.

Capacidad de resolución de problemas.

Conocer el tipo de producto que se está manejando.

Vendedores propios: personas que pertenecen a la plantilla de la empresa, sus

Dedicación plena a la empresa y mayor integración en la misma.

TEMA 3 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Tienen una dedicación parcial.

Las características y rasgos personales del vendedor pueden adaptarse de modo

Existen una serie de características personales que si bien no garantizan el éxito en

El proceso de selección debe plantearse desde una perspectiva técnica y

Una vez incorporado un nuevo efectivo a la plantilla, se deberá elaborar un plan de

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3.5. Formación del equipo de ventas

El éxito de las ventas será mayor si el vendedor conoce perfectamente las

La primera formación que debe recibir un vendedor debe estar dirigida a la

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Por lo tanto se deberá estructurar un programa de formación alineado con los

3.6. Motivación del equipo de ventas

La motivación es la razón que impulsa a actuar al vendedor. Aunque la actividad de

La motivación constituye el esfuerzo que el vendedor está dispuesto a realizar en el

Reuniones periódicas para crear una sensación de grupo y apoyo e intercambiar

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Formación continuada, tanto en técnicas de venta como en nuevos productos y

Resulta muy importante que el vendedor conozca los planes de incentivos de la

En la actualidad se están extendiendo los incentivos grupales, como reconocimiento de

3.7. Remuneración del equipo de ventas

Por lo general, existe un conflicto de intereses entre la empresa y el vendedor con

Tanto la motivación como el rendimiento de un vendedor están muy asociados a su

La remuneración más importante es la de tipo económico, pero también existen

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