Está en la página 1de 52

ADMINISTRACION DE VENTAS

AUTOR: ROBERT F. HARTLEY EDIT: PATRIA

UNIVERSIDAD METROPOLITANA LIC. COMERCIO INTERNACIONAL


ELIZABETH SELE PEREZ VALDES MAT: 2214-1600-1200
MORELIA MICHOACAN 1 DE ENERO 2014
CAPITULO 1
LA ADMINISTRACION DE VENTAS: CARRERAS Y OPORTUNIDADES

Una carrera en la administracin de ventas ofrece una ruta, usada con frecuencia
hacia los puestos ejecutivos de alto nivel. Adems, permite tanto a hombres como
a mujeres ms libertad, ms campo para la iniciativa y mayores recompensas
financieras que casi cualquier otra carrera.

1.- Importancia de la funcin de ventas:


Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. La
publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas pero rara vez puede
reemplazarla. Existen todava otras formas que tienen un nmero limitado de
clientes, estn geogrficamente concentradas y requieren la informacin tcnica
que solo puede proporcionar un vendedor.

2.- Esencia de la administracin de ventas:


La administracin de ventas est interesada en el aspecto de la direccin del
personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compaa. En
trminos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el
reclutamiento, entrenamiento y motivacin del personal de ventas, hasta la
evaluacin del desempeo y la determinacin de las medidas correctivas que se
hagan necesarias.

3.- Funciones generales de administracin:


La administracin puede definirse brevemente como el encausamiento de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn.
Planeacin; determinacin de objetivos, fijacin de polticas y la instauracin de
programas, campaas y procedimientos especficos y planes.
Organizacin; agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los
planes y definir las relaciones del personal.
Personal; seleccin y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a
ejecutar.
Direccin; orientacin y supervisin de los subordinados

1
Control; observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una
accin correctiva cuando sea necesario.

4.- Diferencias con otros puestos administrativos:


El aspecto generacin de ventas de la empresa.- ninguna otra actividad o funcin
de una empresa comercial es ms importante para su viabilidad que la funcin de
ventas.
La imagen pblica de la compaa.- el departamento de ventas sirve como el
punto de exposicin de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el
pblico en general.
Independencia del trabajo de ventas.- la venta puede ser intrigante y altamente
estimulante.
Costos de la venta.- un factor adicional que diferencia la administracin de ventas
de la mayora de los otros puestos administrativos es el mero costo y la
consecuente importancia vital de la funcin de ventas para una firma.

5.- Niveles de la administracin de ventas:


La administracin de ventas comprende a ejecutivos en muchos niveles en una
compaa.
6.- Relacin de la administracin de ventas con la mercadotecnia:
La administracin es parte de la funcin de mercadotecnia de un negocio y
constituye una de las actividades que juntas comnmente se llaman combinado
mercantil.
7.- Oportunidad de carreras en las ventas y en la administracin de ventas:
En el pasado, la venta en ocasiones ha padecido de una pobre imagen ante el
pblico.
8.- El ingreso a la administracin:
La administracin de ventas, en su nivel ms bajo, representa el primer paso a la
administracin general de la compaa.
9.- La administracin de personas:
La direccin y la administracin de personas puede ser una experiencia fuerte
para el nuevo supervisor y para el gerente.

2
CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DE LA VENTA
La familiarizacin con las tcnicas eficaces de la venta, es imprescindible para el
gerente de ventas.
1.- Tipos de trabajos y ventas:
Los que esencialmente son trabajos de ventas llevan muchos nombres distintos,
que reflejan la naturaleza administrativa y tcnica de algunos de estos puestos, y
tambin el prestigio incrementado que han ganado.
Ingeniero de ventas, ejecutivo de ventas, consultor en comunicaciones, consultor
de ventas, representante de mercadotecnia, representante de servicios a los
clientes, supervisor de cuentas clave, gerente general y representante ejecutivo.
2.- Clasificacin por situaciones de venta:
Los trabajos de venta pueden agruparse como; a) creacin de la venta, b) toma de
pedidos y c) apoyo.
Para los productos que requieren un alto grado de pericia tcnica o una
adaptacin especial a los requisitos particulares de los clientes, los especialistas
tcnicos.
3.- Clasificacin por empleadores y clientes:
El trabajo de ventas tambin puede ser clasificado por el tipo de empleador y el
tipo de cliente. Tiene a haber una relacin entre el tipo de situacin de venta y el
tipo de empleador y/o cliente.
Las fuerzas de ventas de los mayoristas en su mayora venden por catlogo y
actan como toma de pedidos.

4.- El proceso de venta:


La venta sigue siendo un arte y no una ciencia aunque las habilidades necesarias
pueden incrementarse por el anlisis y el incremento.
Algunos de estos pasos o etapas se combinan gradualmente con los siguientes,
en ocasiones en una secuencia apenas reconocible.

5.- Prospeccin y calificacin:


Una vez que han sido identificados los clientes potenciales, necesitan ser
calificados; esto es, debe determinarse su capacidad financiera y su autoridad
para comprar.

3
6.- Contactos y principio de la venta:
La aproximacin a los clientes en potencia puede ser un procedimiento largo y
tedioso. Para muchos tipos de venta comercial e industrial, se tienen que hacer
varias visitas antes de que se le permita al vendedor hacer una presentacin
formal.

7.- La presentacin:
Si bien el objetivo final de toda presentacin de venta es hacer una venta, es
cndido esperar que este siempre ser el resultado. Se puede hacer una visita en
forma sencilla para cultivar a un cliente, para preparar el camino para una relacin
fructfera en el futuro.

8.- Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta:


Las objeciones pueden presentarse en cualquier momento durante la
presentacin. Las objeciones comunes se refieren al precio, a la satisfaccin con
el proveedor actual, renuencia a tomar una decisin por el momento, no hay
necesidad inmediata para el producto o servicio.

9.- Cierre de la venta:


La culminacin del proceso de venta es el cierre de la venta misma. Aqu el
vendedor solicita el pedido al prospecto.

10.- Continuacin:
En la actualidad, la continuacin se est convirtiendo ms importante que antes.
La mayora de las firmas reconocen que el xito en sus operaciones depende de
clientes satisfechos que vuelven a comprar.

11.- Aplicacin de las ciencias de la conducta al proceso de venta:


Las ciencias de la conducta, estn recibiendo mucha atencin tanto de parte de
los investigadores como de los practicantes en los esfuerzos para comprender y
ajustarse mejor a los muchos factores comprendidos en la decisin de compra.

4
CAPITULO 3
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

En este captulo investigara las relaciones del departamento de ventas con otras
funciones de la mercadotecnia, con otros departamentos de la firma y con las
entidades externas, particularmente con el gobierno y los clientes.
1.- Relaciones del departamento de ventas con otras actividades de la
mercadotecnia:
-La combinacin de la promocin-
Los esfuerzos de la fuerza de ventas deben de estar integrados con otros
esfuerzos para la promocin de las ventas (tales como exhibiciones en el punto de
compra y premios) y con la publicidad.

2.-Investigacion de mercadotecnia:
La investigacin de mercadotecnia es un recurso de que disponen los
departamentos de ventas para ayudarlos a localizar a sus clientes, estimar sus
potenciales de mercado y fijar las cuotas de venta, determinar la efectividad del
desempeo y analizar sus problemas de ventas.

3.- Otras actividades de mercadotecnia:


Tambin se requieren estrechas relaciones entre el departamento de venta tanto
con el personal de servicio como el de distribucin fsica.

4.- Relaciones con otros departamentos:


Con frecuencia existe una incompatibilidad bsica entre los intentos del
departamento de ventas para movilizar los recursos de la compaa para
maximizar la satisfaccin del cliente, y los intentos de otros departamentos para
mantener un desempeo eficiente de sus propias tareas. Por ejemplo los
diferentes departamentos; ventas, tiempo corto de imagen de produccin, tiradas
cortas de muchos modelos, cambios frecuentes del modelo, pedidos a la orden,
apariencia esttica, control de calidad rgido, produccin, ms margen de tiempo
de produccin, grandes tiradas de pocos modelos, ningunos cambios en el
modelo, pedidos estndar, facilidad de fabricacin y control de calidad promedio.

5
5.- Relaciones con el gobierno:
En el ambiente comercial de hoy, el departamento de ventas no puede escapar a
la permeable influencia del gobierno.

6.- Relaciones con los clientes:


Lo bien que un departamento de ventas pueda cimentar relaciones duraderas con
sus clientes, dice mucho al determinar su efectividad.

7.- Formacin de lealtad:


Las buenas relaciones con el cliente se traducen en clientes satisfechos y leales.
La formacin de la lealtad entraa la respuesta a otras quejas y problemas del
cliente.

8.- Creacin del empuje del distribuidor:


La mayora de los fabricantes no venden directamente al consumidor final; en vez
de ello venden a intermediarios. En consecuencia, los fabricantes dependen de
los esfuerzos de estas terceras personas para el xito de sus particulares
productos.

9.- Seleccin de clientes:


Para algunos tipos de ventas, la fuerza de venta tiene mano libre para tratar de
vender a todo posible candidato a cliente. El extremo de la selectividad es la
distribucin exclusiva.
10.- El reconocimiento de la disonancia cognoscitiva en las relaciones con el
cliente:
La disonancia cognoscitiva es un concepto de la ciencia del comportamiento, que
tiene implicaciones particulares para la situacin post-compra.
La disonancia cognoscitiva debe ser de gran inters para el gerente de ventas y
representantes, puesto que puede afectar la repeticin de negocios y la lealtad del
cliente.
Una fuerza de ventas debe estar alerta ante las formas de ayudar a los clientes a
reducir la disonancia sin complacerse en un comportamiento de cambio de
marcas.

6
CAPITULO 4
NATURALEZA DE LA PLANEACION DE LAS VENTAS

En ocasiones, la importancia de una herramienta o de una tcnica se pueden


entender mejor examina do los errores que se presentan cuando no se usa en
forma incorrecta.

1.- Perspectiva de la planeacin:


La planeacin es decidir ahora lo que se va hacer en el futuro. La planeacin
puede variar mucho un grado de formalidad. Algunas grandes empresas tienen
staff y comits de planeacin, preparan documentos formales por escrito, y los
proporcionan a los ejecutivos y empleados de todos los niveles en los procesos de
planeacin.

2.- Tipos de planeacin:


La planeacin puede clasificarse como a largo plazo, aventurada y anual. La
planeacin a largo plazo y aventurada, por lo general se hacen al nivel ms alto,
como el de la alta gerencia y su staff, que toman las decisiones para guiar la
estrategia de crecimiento, desarrollo y adquisicin de la empresa sobre un plazo
largo. Tambin puede formularse planes como planes permanentes.

3.- Razones para la planeacin:


La planeacin entraa ciertas desventajas. El tiempo y esfuerzo del ejecutivo que
podra ser dedicado a otros asuntos debe ser involucrado en cierto grado
dependiente de la formalidad del proceso de planeacin.

4.- El proceso de la planeacin:


La relacin de la planeacin con las funciones administrativas generales, y el
papel especifico del gerente de ventas en la planeacin y en la implementacin.

7
Al nivel del gerente de ventas, los objetivos totales de la compaa, el pronstico
de las ventas y los planes del presupuesto deben adaptarse a las reas de
responsabilidad individuales.

5.- Determinacin de los objetivos:


La planeacin exige el establecimiento de objetivos o metas como el primer paso
para decidir sobre un curso de accin para satisfacer las expectaciones futuras. La
meta de un negocio puede parecer obvia al principio: lograr una utilidad.
Las empresas pueden tener varios objetivos, aun cuando en muchas pueden estar
implcitos o mal definidos.

6.- Evaluacin de la oportunidad en el mercado:


La evaluacin de la oportunidad del mercado sigue a la determinacin de los
objetivos y metas de la firma manifestados en forma ms general. El negocio al
que est actualmente dedicada la empresa fija los limites principales para esta
evaluacin o medicin.

7.- Reconocimiento de la necesidad de un pronstico de ventas preciso:


La planeacin est basada en todo conjunto de suposiciones sobre las
condiciones en el futuro. En consecuencia es vital la c en el pronstico de las
ventas para el proceso de la planeacin, ya que casi todos los aspectos de las
operaciones estn basados en su relacin con las ventas.

8.- Presupuestos:
Una vez que se ha determinado el pronstico de ventas y se ha aplicado a los
varios departamentos y divisiones de una empresa, se puede especificar el
presupuesto de gastos. A partir de esto, se pueden formular los presupuestos de
publicidad, compras y gastos de la fuerza de ventas, y otras numerosas categoras
de gastos.

9.- Creacin de un plan de accin:


Una vez que se han aplicado las cifras especficas de ventas y utilidades a las
divisiones y territorios de ventas, deben hacerse planes concretos para realizar
estos objetivos. El pensamiento creativo e innovador puede entrar en juego en
tanto se proponen y evalan nuevos mtodos para entender al mercado.

8
CAPITULO 5
ANALISIS DEL MERCADO: EVALUACION DEL POTENCIAL

El anlisis del mercado se ocupa con la identificacin de este para los productos
de una firma y en determinar su potencial.
1.- Necesidad de determinar el potencial del mercado:
A menos que una firma se encuentre en una posicin monopolista segura, no
puede esperar razonablemente un volumen de ventas igual al potencial del
mercado.
La respuesta se encuentra en las dos perspectivas que se pueden tener en el
mercado: absoluta y relativa.
El tamao total de un mercado y si la parte del mercado que la firma va a lograr,
en vista de los esfuerzos competitivos, tendran mayor influencia en la estrategia
del mercado.

2.- Relacin del potencial del mercado con otros factores de la planeacin;
El potencial de ventas puede definirse como la parte del potencial del mercado
que una firma puede esperar alcanzar.

3.- Medicin del potencial de ventas y del mercado;


El anlisis del potencial del mercado, un trmino comnmente utilizado es el factor
del mercado.
Para algunos productos, un solo factor del mercado puede ser un buen
determinante de la demanda.

4.- Potencial del mercado para nuevos productos;

9
Para los productos nuevos que no tienen historia de ventas, se encuentran
verdaderos problemas al tratar de determinar el potencial del mercado, y los
resultados obtenidos suelen ser de dudosa validez.

5.- Determinacin del potencial de ventas:


Como se defini antes, el potencial de ventas es la parte del mercado que puede
esperar dominar una firma, del total de la demanda de la industria.
6.- Fuentes de datos:
Como en cualquier estudio de investigacin, existen dos fuentes generales de
datos; primario y secundario.
Datos primarios.- hay tres formas principales de obtener datos primarios para la
estimacin de los potenciales del mercado y de ventas. En tal muestreo, se debe
determinar, para cada uno de los que contesten, que cantidad del producto
compraran, como se va a utilizar y qu relacin existe entre el nmero de
empleados en la planta y la tasa de uso del producto.
Datos secundarios.- los datos secundarios se usan principalmente para
implementar el mtodo del factor del mercado descrito con anterioridad en este
captulo.

7.- Definicin de los territorios de ventas:


Los vendedores deben tener bastante potencial de ventas en sus territorios para
poder usar su tiempo ventajosamente, pero no tanto potencial que no pueda ser
manejado y se pierdan ventas.

8.- Distribucin de los esfuerzos de ventas:


Las decisiones sobre la cantidad de publicidad y de esfuerzos de promocin de
ventas a dirigir a determinados territorios, por lo general es mejor basarlas en los
potenciales del mercado relativo.

9.- Establecimiento de las cuotas de ventas:


Las cuotas de ventas se fijan mejor una vez que se han establecido los
potenciales del mercado.
Si bien las cuotas de venta deben reflejar diferencias en los potenciales
territoriales, tambin deben considerarse otros factores en su determinacin, como

10
la experiencia y habilidad del vendedor, el desempeo de las ventas pasadas, los
factores exgenos pertinentes.

10.- Limitaciones de potencial realizable:


El potencial del mercado sugiere las oportunidades disponibles. La firma agresiva,
con suficientes recursos administrativos y financieros, pueden ver en la evaluacin
de la oportunidad la forma de eliminar a los competidores menos afortunados.
CAPITULO 6
PRONOSTICO DE LAS VENTAS

El pronstico de las ventas es la prediccin de las ventas para un periodo dado. El


periodo ms comn para tal pronstico es el plazo corto, hasta de un ao.

1.- Importancia del pronstico:


Los pronsticos guan las operaciones de una firma, ya que la estimacin de las
ventas determina los compromisos que van desde la planeacin de la produccin
al esfuerzo de la mercadotecnia.

2.- Factores que afectan al volumen de ventas:


Los pronsticos pueden clasificarse como pasivos o activos. Gran parte del
pronstico es pasiva.

3.- Procedimiento para pronosticar:


La creciente complejidad de pronosticar, ha hecho que muchas compaas
asignen esta tarea a especialistas.

4.- Tcnicas para pronosticar:


Las tcnicas ms comunes para pronosticar pueden clasificarse como mtodos
cualitativos y cuantitativos.
En el otro extremo estn los subjetivos estimados por corazonada y los
pronsticos por intuicin.

11
5.- Mtodos cualitativos:
Las tcnicas cualitativas o subjetivas comprenden criterio, opinin o la corazonada
de una persona o de un grupo.
La opinin ejecutiva.- esta representa la opinin de un individuo o combina los
puntos de vista de varios ejecutivos, quiz ejecutivos altos o tal vez gerentes
regionales de ventas, como los uso la Stouffer.

6.- Mtodos cuantitativos:


Los mtodos estadsticos se estn empleando cada vez ms. Pueden variar desde
proyecciones muy sencillas de la tendencia hasta sofisticados anlisis de
correlacin mltiple y de modelos matemticos.

7.- Evaluacin de las tcnicas para pronosticar:


Los mtodos cuantitativos, que enfatizan un anlisis cuidadoso, las matemticas y
las estadsticas, pareceran mejor para la mayora de los pronsticos; despus de
todo, emplean herramientas complejas y sutiles y su objetividad, en comparacin
con las tcnicas cualitativas menos refinadas, es relativamente elevada.

8.- Limitaciones a las tcnicas para pronosticar:


La falta de confiabilidad por lo general es un problema debido a; a) futuro incierto,
b) falta de cuidado al formular el pronstico, c) acciones imprevistas de los
competidores, d) sucesos extraordinarios dentro o fuera de la compaa, e)
horizonte de tiempo demasiado grande.

9.- Criterios para un pronstico efectivo:


El pronstico efectivo depende de varios factores, el menor de lo cuales no es la
suerte. Consideracin de todas las influencias clave.- las influencias clave en el
crecimiento de la industria se deben determinar y evaluarse. Exactitud.- importante
como es esta, debe ponderarse en trminos de la precisin marginal compara al
costo. Admisibilidad.- los ejecutivos que utilizan el pronstico deben ser capaces
de creer en el mtodo. Durabilidad.- los supuestos fundamentales y las relaciones
deben ser estables, el modelo del pronstico no debe desbaratarse al poco
tiempo. Flexibilidad.- deben ajustarse las variables de tiempo en tiempo para
enfrentar las condiciones cambiantes, y deben tomarse providencias para
adversidades futuras. Disponibilidad.- este criterio se aplica principalmente al
anlisis de correlacin. Los varios ndices estadsticos con los cuales se encontr

12
que las ventas de la compaa se correlacionaban, son ms tiles si se publican
semanal o mensualmente. Participacin organizacional.- el pronstico y la
planeacin deben ser ejecutados en todos los niveles y en la mayora de las
funciones. Los resultados son motivacin y direccin, as como amplitud de
criterio. Este es un argumento fuerte para involucrar a la fuerza de ventas en la
rutina del pronstico.

CAPITULO 7
PRESUPUESTO DE LOS ESFURZOS DE VENTAS

Representando la culminacin de la planeacin, el presupuesto expresa los


objetivos y las estrategias operacionales de una compaa no en trminos
descriptivos, si no en trminos numricos especficos.
1.- Razones para los presupuestos:
Varios beneficios se derivan del proceso de la formulacin de los presupuestos.
Algunos de ellos son aplicables al proceso de planeacin, del cual el presupuesto
es una parte integral y final.

2.- Mejora la planeacin:


El presupuesto mejora la calidad de la planeacin agregando carcter especfico,
traduciendo cursos de accin borrosos y descriptivos a trminos concretos. En
tanto el pronstico de ventas proporciona una cifra de ingresos especfica para la
firma y sus varios componentes, toca el presupuesto de ventas presentar guas
especficas para las varias categoras de gastos, de manera que los planes y los
pronsticos de ventas pueden traducirse a expectaciones de utilidades.

3.- Ayuda a la coordinacin y a la comunicacin:


Puesto que el presupuesto comprende a toda la organizacin y no solo al
departamento d ventas, se estimula el equilibrio y la coordinacin entre las varias
entidades independientes de la organizacin.

4.- Permite la evaluacin del control y del desempeo:

13
Los departamentos y su personal no pueden hacerse responsables de un cierto
nivel de logros a menos que se indiquen en trminos numricos especficos. Un
representante de ventas, un gerente distrital de ventas y todo el departamento de
ventas pueden evaluarse as, de acuerdo como se compare el desempeo real
con los objetivos presupuestados.

5.-Produce beneficios psicolgicos:


El psicolgico no es el menor de los beneficios que se derivan para una
organizacin por el presupuesto.
6.- Tipos de presupuestos:
La mayora de las firmas tienen un presupuesto de cierta clase, aunque hay
mucha diversidad en lo amplio que sean sus sistemas para la formulacin del
mismo.
El presupuesto de ventas es el punto de partida para los dems presupuestos de
operaciones. Adems de planear las ventas y los gastos de mercadotecnia, el
presupuesto de ventas determina el presupuesto de produccin e incluso los
presupuestos financieros.

7.- Procedimiento para presupuestar:


Hay dos enfoques para formular el presupuesto y asignar la responsabilidad de
hacerlo: el mtodo de subdivisin y el mtodo de construccin. En la mayora de
las firmas, es prctica comn que el procedimiento para la formulacin del
presupuesto no sea responsabilidad principal del departamento de finanzas o
contabilidad.

8.- Marco del tiempo:


La mayora de los presupuestos cubren el periodo de un ao. Por lo general se
subdividen en meses, de manera que esto constituya el periodo de tiempo bsico
para comprar los resultados reales del presupuesto.

9.- Rigor del presupuesto:


El presupuesto debe ser rgido o flexible. El presupuesto rgido fija los costos al
nivel de la mxima eficiencia, bajo el supuesto de que la meta debe ser una
eficiencia notable en el desempeo y el incentivo ms fuerte para abatir los costos.

14
10.- Determinacin de los niveles de presupuesto:
Como se observ con anterioridad, ciertas categoras de presupuestos llamados
costos administrados. Si bien muchas firmas siguen los patrones histricos al
presupuestar estas categoras, ciertamente no hay seguridad de que lo que se
hizo en el pasado fue mejor o incluso mucho ms que aceptable marginalmente.

11.- Requisitos para un presupuesto con xito:


Si bien son importantes los beneficios de un presupuesto, se deben cubrir ciertos
requisitos si se va a proporcionar ms que solo un papeleo adicional o cifras de
ventas impuestas que se agreguen a la carga de los vendedores y los ejecutivos.
CAPITULO 8
ORGANIZACIN DE LOS ESFUERZOS DE VENTA

En el proceso de administrar, la organizacin es el siguiente paso, despus de la


formulacin de los planes y de los objetivos.
1.- Esenciales de la organizacin:
Una firma debe identificar las actividades similares y separarla de las actividades
no relacionadas. Generalmente, la responsabilidad y la autoridad, en cualquier
puesto dado, deber ser iguales.

2.- Transicin de las organizaciones:


En la firma ms pequea, el propietario constituye la organizacin. Todas las
actividades necesarias recaen sobre el propietario.

3.- Departamentalizacin:
Con un tamao creciente, un ajuste organizacional natural es la
departamentalizacin, o la agrupacin de varias actividades para los propsitos de
una administracin mejor.

4.- Ajustes al incremento en tamao:


A medida que las firmas pequeas prosperan y crecen sustancialmente en
tamao, se hacen necesarias adaptaciones organizacionales.

15
5.- Agrupamiento ptimo de actividades:
Los departamentos pueden estructurarse en varias formas. No existe frmula para
determinar el agrupamiento ptimo de las actividades.

7.- Tramo de supervisin:


El nmero de empleados que supervise un solo ejecutivo constituye el tramo de
supervisin. En trminos de costos, es ventajoso un tramo amplio porque se debe
pagar a menos ejecutivos y personal.

8.- Grado de centralizacin y descentralizacin:


En donde descansa la autoridad para una planeacin detallada y toma de
decisiones, es central al asunto de la centralizacin versus la descentralizacin. La
descentralizacin requiere subordinados capaces, de lo contrario la libertad
otorgada para mayor toma de decisiones puede dar como resultado serios errores
debidos a la inexperiencia o incompetencia.

9.- Funcin del staff:


Los especialistas de staff pueden proporcionar al ejecutivo especializacin y
experiencia para facilitar el trabajo administrativo y hacerlo ms eficiente. El
personal de staff puede capacitar a un gerente para que opere con un tramo de
supervisin ms amplio, eliminando as la necesidad de niveles de supervisin
adicionales y de ms ejecutivos.

10.- Manejo especial de las cuentas nacionales y de las cuentas clave:


En muchas firmas, una parte de importancia del total de negocios proviene de
algunas cuentas clave. En ocasiones se presentan problemas espinosos respecto
a quien es el que recibe la comisin, en especial cuando el representante de
ventas de campo de algn servicio en la tienda o en la planta.

11.- Fuerza de ventas de la compaa versus representantes independientes:


Un asunto final es exclusivo de la funcin de la organizacin de ventas. En un
tiempo se crey que los representantes de ventas independientes estaban
limitados a las empresas pequeas que no podan permitirse su propia fuerza de

16
ventas y que, cuando estas firmas se hacan ms grandes, naturalmente creaban
la suya propia.

12.- Variaciones en la estructura organizacional:


Como se observ con anterioridad, rara vez dos firmas desarrollan idntica
estructura organizacional.

13.- La organizacin geogrfica:


La organizacin por territorios geogrficos es la forma de organizacin que ms se
usa. Existe la tendencia por parte de los vendedores de concentrarse en los en los
productos y clientes ms fciles.
CAPITULO 9
DOTACION DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

La dotacin de personal comprende tanto el reclutamiento como la seleccin. La


importancia de elegir buenos candidatos para los puestos de ventas debe ser
obvia.
1. Responsabilidad por la dotacin de personal:
El reclutamiento y la seleccin de vendedores puede hacerla el gerente de ventas
de campo, administrado por una oficina de ventas regional o centralizada en la
oficina central.

2. Determinacin de los requisitos especficos:


Deben establecerse varias polticas y tomarse varias decisiones antes de
establecer la dotacin de personal. Algunas firmas encuentran que en la elevada
rotacin no es una desventaja. Si est implicado un entrenamiento mnimo, si la
bsqueda de nuevos candidatos no es particular me costosa o si no es probable
que se ponga en peligro la reputacin de la firma por esfuerzos de venta no muy
efectivos, entonces la elevada rotacin no es un inconveniente; en realidad, puede
ser un componente de importancia del proceso de seleccin.

3. Anlisis del puesto y descripcin del puesto:


No basta establecer orientaciones un tanto generales respecto a la calidad de la
fuerza de ventas que se busque. La descripcin del puesto, de sus deberes,

17
responsabilidades y condiciones de trabajo, y de las calificaciones personales y
profesionales que ha indicado la experiencia de la firma como necesarias, se
convierten en una valiosa herramienta en el proceso de reclutamiento y seleccin.

4. Calificaciones de personalidad:
Si bien las calificaciones especficas como educacin y experiencia deben
sealarse en la descripcin del puesto, no es raro que una firma trate de
identificar los rasgos de la personalidad que presuntamente forman el mejor
vendedor, rasgos tales como confianza en s mismo, estabilidad, agresividad y
carcter gregario.

5. Requisitos federales sobre polticas antidiscriminatorias para el personal:


No se pueden incluir en la descripcin de puestos ciertas caractersticas.
6. Nmero de representantes de ventas:
Para que la dotacin de personal se haga en forma sistemtica y efectiva, debe
planearse con mucha anticipacin con el fin de evitar un programa de contratacin
agobiante.

7. Factores que afectan las normas de contratacin:


Tanto los factores internos como los externos pueden afectar a la bolsa de
candidatos. Los factores internos que afecten al reclutamiento se refieren a la
reputacin de la firma, a su imagen pblica.

8. Fuente de vendedores:
La dotacin efectiva de personal depende de tener una bolsa adecuada de
candidatos calificados, de manera que puedan seleccionarse los ms capaces.

9. El propio personal de la compaa:


Los actuales empleados de una firma proporcionan fuentes de vendedores en dos
formas. Ellos mismos pueden desear ser candidatos para puestos de venta
especficos, o pueden recomendar a amigos o conocidos para tales puestos.

10. Competidores:

18
La principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones competidoras es
que estas personas ya estn entrenadas, tienen experiencia y estn listos para
vender casi de inmediato.

11. Compaas no competidoras:


Las firmas no competidoras pueden proporcionar una fuente de vendedores
entrenados y experimentados con la industria y sus productos en particular.

12. Anuncios:
Los anuncios clasificados en los peridicos locales y en las revistas industriales,
constituyen una fuente que es tan alabada como condenada por los gerentes de
ventas.
CAPITULO 10
DESPLIEGUE DEL PERSONAL MEDIANTE ASIGNACIONES DE TIEMPO Y
TERRITORIALES

Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada, queda tarea de
desplegarla o asignar al personal en la forma ms efectiva.

1. Razones para establecer territorios de venta:


Los beneficios ms comnmente atribuibles a los territorios de venta son: a) mejor
cobertura del mercado, b) costos de venta reducidos, c) servicio mejorado al
cliente, d) motivacin incrementada del personal de ventas, e) evaluacin ms
precisa del desempeo de la fuerza de ventas.

2. Mejor cobertura del mercado:


Si un territorio de ventas esta adecuadamente designado, el vendedor puede
elevar al mximo su eficiencia al visitar a clientes y prospectos.

3. Costos de ventas reducidos:


Los gastos de ventas pueden reducirse por un diseo adecuado sobre los que
seran sin territorios o con asignaciones fortuitas.

19
4. Servicio mejorado al cliente:
Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las
necesidades de los clientes como una mejor comprensin de sus problemas y
preferencias.

5. Motivacin incrementada del personal de ventas:


Un territorio bien diseado proporciona al vendedor una carga razonable de
trabajo y potencial suficiente para fomentar los mejores esfuerzos.
6. Evaluacin ms precisa del desempeo dela fuerza de ventas:
El verdadero desempeo de un individuo puede medirse con el potencial del
territorio, y el nivel de logros resultante puede despus compararse con el de
otros.
7. Razones para no tener territorios de ventas:
A pesar de la preponderancia de las ventajas para los territorios de ventas, existen
ciertas situaciones en las cuales estos no son necesarios e inclusive serian un
impedimento.

8. Orientaciones para las decisiones territoriales:


Si bien son abrumadores los beneficios de los territorios para la mayora de las
situaciones de venta, se supone que los territorios sern designados
equitativamente para permitir la ms eficiente cobertura general.

9. Suficiente potencial:
Idealmente, todo vendedor debe tener un territorio con igual potencial. Para un
vendedor en el rea escasamente poblada de los estados de las montaas
Rocallosas, tener el mismo potencial de ventas que otro en el populoso Este,
podra requerirse un territorio de tres o cuatro estados, y luego estn las
restricciones de mucho tiempo de viajes, gastos incrementados y la
preponderancia d muchas cuentas pequeas que podran obstaculizar la
productividad.

10. Tamao razonable:

20
Aqu debe considerarse el tamao relativo ms que el tamao total. Un territorio
que solo requiera visitas espordicas con un mnimo de servicio y que solo tenga
un nmero limitado de clientes actuales y en perspectiva, ciertamente puede ser
mucho ms grande que otro que requiera una revisin continua y procesamiento
de pedidos pequeos, tales como los que entran muchos vendedores de ruta.

11. Cobertura adecuada:


Los territorios debern ser diseados de manera que los clientes actuales y en
perspectiva puedan recibir una proporcin adecuada del esfuerzo de ventas.

12. Mnimo de impedimentos:


Adems del objetivo de designar territorios con igual potencial, los gerentes de
ventas deben tratar de igualar la carga de trabajo.

CAPITULO 11
DESPLIEGUE DEL PERSONAL POR CUOTAS

El vendedor de un territorio que requiere una requiere una carga de trabajo mas
pesada debido a las condiciones geogrficas, combinacin de clientes o una
competicin ms intensa, se le puede dar una cuota ms baja que algn otro
vendedor en un territorio ms deseable.

1. Usos de las cuotas:


La cuota puede ser definida como el desempeo esperado de una tarea general
de ventas asignada a un vendedor individual o a otra entidad de mercadotecnia.

2. Tipos de cuotas:
Si bien por lo general pensamos que las cuotas se refieren a las ventas, en la
actualidad tienen bastante uso cuatro categoras de cuotas: a) ventas, b)
presupuesto, c) actividad y d) las cuotas combinadas.

21
3. Elaboracin de una buena cuota:
Solo porque una firma tiene cuotas para su fuerza de ventas, no garantiza que
sean efectivas para alcanzar los objetivos deseados.

4. Desarrollo de la cuota:
En el desarrollo de una cuota, el primer paso es determinar la cifra base. Para una
cuota de ventas, esta cifra base sern las ventas que pueden lograrse
razonablemente bajo condiciones normales por el vendedor promedio en el
territorio determinado.

5. Determinacin de la base:
El potencial de los territorios, si se averigua en forma eficaz, proporcionan las
mejores estimaciones de las oportunidades de venta relativas.

6. Ajuste de la base para el factor humano:


Una vez que ha sido calculada la cuota para un territorio, se puede ajustar para la
persona que tenga el territorio de acuerdo a factores tales como; a) edad, b)
experiencia con la compaa, c) otras experiencias en ventas pertinentes, d)
desempeo pasado, e) circunstancias especiales.

7. Administracin de la cuota:
La buena administracin de la cuota requiere que el proceso para derivarla y las
cuotas individuales sean aceptadas por las personas que resulten directamente
afectadas.

8. Problemas de aceptacin:
Las cuotas pueden ser vistas con desconfianza por los vendedores, que pueden
considerarlas como exigencias de desempeo que se desarrollaron mediante
algn arcano anlisis y que estn diseadas para mostrar los puntos dbiles y
para lanzarlos a esfuerzos irrazonables.

9. Herramienta para control:

22
Para que las cuotas sean una herramienta efectiva de control, deben ser
constantemente vigiladas, los vendedores deben ser informados de su progreso
hacia sus cuotas y el gerente de ventas debe ejercer vigilancia sobre las fallas en
el desempeo.

10. Desventajas del uso de cuotas:


Si bien las ventajas que resultan del uso de las cuotas no son para negarse, en
ocasiones su uso no es ventajoso y puede ser contraproducente. Las ventas de
una firma pueden quedar a merced de los negocios de sus clientes, tal como lo
experimenta una firma que venda partes componentes a otro fabricante.

CAPITULO 12
ENTRENAMIENTO PARA EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

La vieja premisa de que los vendedores nacen, no se hacen ha quedado


totalmente descartada por los gerentes de ventas profesionales de hoy.

1. Beneficios del entrenamiento:


Algunos gerentes de ventas todava sostendrn que el entrenamiento formal no
es realmente necesario. Quiz el mejor argumento contra la postura de que el
entrenamiento formal no es realmente necesario es que la tcnica de tanteo no es
muy efectiva para el entrenamiento.

2. Desarrollo ms rpido:
Se requiere cierto entrenamiento inicial si el nuevo vendedor va a aprender la
forma correcta de presentar el producto, sus caractersticas, sus capacidades y
sus limitaciones, informacin sobre precios y cualquier servicio o garanta que se
incluye en el costo.

23
3. Moral mejorada:
La confianza se traduce en una mejor moral y esto contribuye directamente a
aumentar las ventas.

4. Mejores relaciones con el cliente:


Algunas firmas omiten considerar las consecuencias de un programa de
entrenamiento sobre las relaciones con el cliente.

5. mbito del entrenamiento:


El mbito se refiere a la formalidad del programa de entrenamiento y tambin a la
duracin de este. Hay grandes variaciones en el mbito entre las compaas. Las
propias necesidades particulares de una firma deben gobernar, y esencialmente
esto significa que la dificultad del trabajo de venta debe ser principal determinante
del mbito del entrenamiento.

6. Grado de formalidad:
En un extremo no hay entrenamiento de ninguna especie que tenga lugar; se tiene
completa confianza en el asesoramiento de campo por el gerente de ventas y/o
otros vendedores compaeros.

7. Duracin del entrenamiento:


Los programas iniciales de entrenamiento varan en duracin desde unas pocas
horas de adoctrinamiento hasta varios aos.

8. Contenido del programa de entrenamiento:


Los programas de entrenamiento cubren alguno o todos los temas que siguen: a)
conocimiento del producto, b) orientacin al cliente y a la industria, c) tcnicas de
venta, d) administracin del territorio, e) inspiracin.

9. Conocimiento del producto:


Para dar a los que entrenan en ventas un conocimiento suficiente del producto,
algunas compaas los hacen pasar tiempo en la fbrica para que vean como se
hacen los diversos productos.

24
10. Orientacin al cliente y a la industria:
La orientacin al cliente es esencial hoy para una mercadotecnia efectiva. La firma
que no asume esta posicin se coloca en desventaja competitiva respecto a las
otras firmas y los otros vendedores que si lo hacen.

11. Tcnicas de venta:


La mayora de las ventas dan considerable importancia a la enseanza de las
tcnicas de venta.

12. Administracin del territorio:


Los programas de entrenamiento deben dedicar cierta atencin a ayudar al
vendedor individual para que se haga un trabajo mejor en la administracin de sus
propias ventas.
CAPITULO 13
DIRECCION Y MOTIVACION MEDIANTE LA COMPENSACION

El xito en los deportes, afirman la mayora de los observadores, depende del


talento o de la habilidad. Pero la historia de los deportes est llena de ejemplos en
que los no favoritos dieron un desempeo inspirado y derrotaron a equipos muy
superiores en talento y experiencia.
1. La moral y la motivacin:
Con frecuencia existe confusin sobre los trminos moral y motivacin. En
ocasiones se emplean indistintamente, pero esto no es correcto. La moral se
refiere a la actitud que tiene un empleado hacia el empleador y al ambient de
trabajo. La motivacin se refiere a lo intenso de los deseos de un individuo para
hacer bien su trabajo.

2. Moral:
Los estudios han sido un tanto contradictorios en sus conclusiones respecto a la
relacin de la moral con la productividad.

3. Motivacin:

25
La consideracin de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos
de la operacin, ya que la baja moral puede ser nociva.

4. Importancia de los incentivos financieros:


El principal motivo de que la gente cambie de empleo es ganar ms dinero. Sin
embargo, no debe suponerse que el dinero es el nico factor que motiva a los
empleados y que crea la satisfaccin en el trabajo.

5. Caractersticas de un buen plan de compensacin:


Un buen plan de compensacin tiene ciertas caractersticas o requisitos que
deben satisfacerse.

6. Equidad:
Sobre todos los dems, el plan de compensacin debe ser percibido por los
empleados como equitativo.

7. Direccin de los esfuerzos hacia los objetivos de la compaa:


El plan de compensacin debe ser diseado para dirigir los esfuerzos de las
actividades de venta y servicio que se consideran ms convenientes desde el
punto de vista d la firma.

8. Flexibilidad:
El plan de compensacin debe ser lo bastante flexible para tomar en cuenta las
diferencias en territorios que hacen que el trabajo de venta de una persona sea
ms difcil que el de otra.

9. Incentivo y motivacin:
Como se observ, el plan de compensacin debe ser el principal factor para
estimular o motivar a una fuerza de ventas a su mxima produccin.

10. Seguridad del ingreso constante:

26
En contraste con la oportunidad de maximizar las recompensas, la mayora de los
vendedores prefieren cierta seguridad de un ingreso constante.

11. Facilidad de administracin y comprensin:


El plan debe ser lo bastante sencillo para que el vendedor individual pueda
emprenderlo e incluso estar enterado de sus comisiones y/o bonos.

12. Variables de decisin en el diseo de un plan de compensacin:


Las decisiones especficas que deben tomarse respecto a la compensacin son;
a) nivel de las percepciones, b) mtodo de pago, c) funcin y naturaleza de una
cuota. Se puede estipular otra poltica adicional; la funcin, que los concursos y los
incentivos a corto plazo deben tener en el total del paquete de compensacin. El
mtodo de pago para la mayora de los planes de compensacin por ventas, es
una combinacin de ingreso fijo y de incentivo.
CAPITULO 14
DIRECCION Y MOTIVACION MEDIANTE LA SUPERVISION

Ascender a los empleados administrativos en cualquier organizacin, est


relacionado directamente a lo mucho que se puede lograr que se haga mediante
las personas.
1. Ingredientes de la supervisin:
La supervisin se refiere a las relaciones entre los ejecutivos y sus subordinados
inmediatos. La supervisin efectiva puede definirse como el acto de proporcionar
un ambiente de trabajo que fomente l alto nivel de logros dirigidos a un objetivo.

2. El trabajo de la planeacin:
Antes de que la fuerza de ventas pueda alcanzar un elevado nivel de
productividad, debe hacer cierta planeacin.

3. Direccin:
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma
lo que debe hacerse.

27
4. Evaluacin de la direccin participativa versus la direccin autcrata:
La direccin puede tomar dos extremos. En la direccin participativa, el supervisar
consulta con la gente responsable de hacer la tarea respecto a su practicabilidad y
sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados.

5. Grado de supervisin:
La supervisin estrecha implica un seguimiento constante e instrucciones
detalladas con poco lugar para la iniciativa individual.

6. Mtodo de supervisin:
La supervisin se puede hacer por contacto directo o personal con los
subordinados. Como se observ con anterioridad, el gerente de ventas suele tener
vendedores dispersos en un rea grande geogrfica.
7. Supervisin personal:
El contacto personal con los subordinados es la mejor clase de supervisin,
incluso si los ocasionales conflictos de personalidad amenazan su efectividad.

8. Supervisin indirecta:
Llamadas telefnicas y correspondencia. Las cartas y las llamadas telefnicas
pueden ser lo mejor despus de la supervisin personal

9. Problemas en la supervisin:
Los problemas que se encuentran en la supervisin pueden catalogarse en forma
general en tres principales categoras; a) manejo de quejas, b) disciplina y c)
motivacin.

10. Quejas:
Las quejas por lo general son menores. Pero s no se manejan con cuidado y
prontitud, pueden enconarse y convertirse en serias.

11. Disciplina:

28
La disciplina es uno de los aspectos ms desagradables del trabajo de un gerente.
El descuido, la insubordinacin, desobediencia a las instrucciones, falta de
cooperacin, holgazanera, alcoholismo.

12. Concursos:
Los concursos son esencialmente competiciones en las que se otorgan premios a
los participantes triunfadores.

13. Premios de reconocimiento:


El reconocimiento pblico es una forma fcil de motivar a los empleados. El
reconocimiento de un trabajo bien hecho forma el amor propio del empleado y es
un buen enfoque supervisorio.

CAPITULO 15
CONTROL POR EL ANALISIS DEL DESEMPEO GENERAL DE LAS
VENTAS

Las funciones de la administracin son planeacin, organizacin y dotacin


de personal, direccin y control.

1. Naturaleza del control:


El proceso de control implica tres pasos. Se puede ver con facilidad que la funcin
del control est ntimamente relacionada con las funciones de planeacin y de
presupuesto.

2. Medidas del desempeo general de las ventas:


Se utilizan tres herramientas principales para evaluar el desempeo general de las
ventas: a) anlisis de las ventas, b) anlisis de la participacin en el mercado, c)
anlisis del costo de la mercadotecnia.

3. Anlisis de las ventas:


En toda compaa tiende a haber amplias variaciones en el desempeo de las
ventas entre territorios de ventas, productos, vendedores y clientes.

29
4. Anlisis por rea geogrfica:
Una firma puede analizar geogrficamente su desempeo en las ventas
empleando varios mtodos.

5. Anlisis por vendedor y por el mtodo de venta:


En la mayora de las firmas, el anlisis de las ventas por territorios es sinnimo de
hacer el anlisis del vendedor.

6. Anlisis por clientes:


As como las ventas pueden analizarse por reas geogrficas y por territorios de
venta, tambin pueden analizarse por clientes y por productos, con el fin de
descubrir las desviaciones del desempeo.

7. Anlisis por productos:


Un examen adicional del efecto sobre las ventas del producto por el cambio de
clientes en el territorio. La nica categora de productos que mostraron un
aumento de ventas sobre la cuota, fueron los cobertores elctricos.

8. Problemas involucrados en el anlisis de las ventas:


Puede hacer anlisis de ventas como los descritos, se deben disea registros
contables para que rindan algo ms que las sencillas ventas brutas y las
devoluciones y descuentos sobre ventas.

9. Anlisis de la participacin en el mercado:


El solo anlisis de las ventas tiene una importante deficiencia; no dice nada sobre
la forma en que la firma y sus productos estn pasndola frente a frente a los
competidores.

10. Fuentes de datos sobre la participacin en el mercado:


Con el fin de hacer un anlisis de la participacin en el mercado, es necesario
obtener datos externos; ventas de las marcas y empresas competitivas en los
varios mercados.

30
11. Precauciones en el uso de los datos de la participacin en el mercado:
Aunque la informacin de la participacin en el mercado es una valiosa
herramienta administrativa no debe utilizarse como la medida principal o nica del
desempeo en el mercado.

CAPITULO 16
CONTROL MEDIANTE EL ANALISIS DE LOS COSTOS DE MERCADOTECNIA

El anlisis de las ventas sondea las variaciones de los planes y cuotas. El anlisis
de la participacin en el mercado compara el desempeo con el rendido de los
competidores.
1. Naturaleza de un anlisis del costo del costo de la mercadotecnia:
El anlisis del costo de la mercadotecnia asigna o aplica los varios costos de
hacer negocios a las diferentes categoras de la mercadotecnia, tales como
territorio, cliente, producto, monto del pedido, tipo de venta, etc.

2. Tipos de costos:
Varios tipos de costos son pertinentes para el anlisis del costo de mercadotecnia;
a) naturales, b) funcionales, c) directos e d) indirectos.

3. Asignacin de los costos funcionales a las entidades de mercadotecnia:

31
Una vez que los costos contables naturales han sido asignados a las cuentas
funcionales, el siguiente paso es reasignar estos costos funcionales a los
territorios, productos y clientes, o a cualquier otra entidad que se vayan analizar.

4. Determinacin de las utilidades y perdidas en cada entidad de


mercadotecnia
Colocando las aplicaciones de los costos funcionales en un estado de resultados,
se pueden determinar el beneficio final de las varias entidades de mercadotecnia
que se analizan.

5. Problemas involucrados en el anlisis de los costos de mercadotecnia:


A pesar de la facilidad para hacer el clculo de la aplicacin de los costos a las
varias entidades de mercadotecnia mostradas en el anlisis anteros, hay
problemas involucrados al ejecutar un anlisis del costo de mercadotecnia.

6. Tiempo y gastos implicados:


Como se observ con anterioridad, los sistemas contables la mayor parte de las
compaas no permiten extraer la informacin sobre los costos de mercadotecnia
directamente de las cuentas de mayor.

7. reas para la accin correctiva:


El resultado de hacer un anlisis un tanto tedioso y relativamente costoso de los
costos de mercadotecnia, viene en la accin correctiva que puede seguir.

8. Territorios no provechosos:
Se pueden considerar varias alternativas para los territorios no provechosos. La
tentacin es culpar al representante d ventas respectivo o al gerente de ventas de
campo.

9. Clientes no provechosos:

32
La firma puede analizar a sus clientes en varias formas. Puede determinar lo
provechoso de su negocio con diferentes CIE.

10. Productos no lucrativos:


La regla del 80-20 es aplicable tanto a los productos como a los clientes. Cuando
una firma hace el anlisis de los costos de mercadotecnia, esto puede tener poco
merito si se basa en la estricta evaluacin de lo lucrativo.

CAPITULO 17
CONTROL MEDIANTE LA EVALUACION DEL DESEMPEO DE VENTAS
INDIVIDUAL

Las medidas del desempeo individual forman parte tanto del proceso de control
como del aspecto vital de la supervisin y direccin de los esfuerzos de venta.
1. Necesidad de la evaluacin individual del desempeo:
Si bien los vendedores pueden preferir la independencia y la libertad relativa a una
estrecha supervisin que tipifica a muchos trabajos de ventas, no pueden escapar
a ser medidos por su relativa eficacia.

2. Consideraciones en la evaluacin del desempeo:


A poca gente le agrada ser evaluada crticamente, que se le sealen sus
deficiencias en el trabajo, quiz que se le vigile celosamente y con poca simpata,
y que luego se le envi a un superior para que corrija sus defectos para la
siguiente evaluacin.

33
3. Complejidad del procedimiento de evaluacin:
Las firmas difieren mucho en el grado y sofisticacin de las evaluaciones de su
fuerza de ventas.

4. Orientaciones supervisaras para la evaluacin del personal:


Se aplican ciertos principios o procedimientos recomendados, ya se trata de la
evaluacin de vendedores o de otros empleados, administrativos o de otra ndole.

5. Bases para la evaluacin:


A diferencia de muchos trabajos en los cuales es difcil o imposible hace medidas
cuantitativas de la efectividad, y existe una confianza exagerada en los criterios
subjetivos y cualitativos, el trabajo del vendedor si permite medidas subjetivas y
cuantitativas del desempeo.

6. Bases cuantitativas:
Las herramientas o medidas de desempeo en ventas pueden utilizarse. Puesto
que el trabajo de ventas es multidimensional, se emplea mejor en combinacin
para evaluar el desempeo general en el trabajo.

7. Bases cualitativas:
Algunas firmas usan una evaluacin del desempeo, basada nicamente en
criterios subjetivos y cualitativos por el evaluador. A pesar del esfuerzo consciente
de ser objetivo e imparcial, es difcil que esto se logre en ausencia de medidas y
estndares objetivos.

8. Fuentes de informacin sobre el desempeo:


La informacin que se va a utilizar para la evaluacin del desempeo, viene
principalmente de tres fuentes: registros de la compaa, reportes de los
vendedores y gerentes de ventas.

34
9. Registros de la compaa:
Un anlisis del costo de mercadotecnia necesita una revisin de las clasificaciones
contables regulares, para convertirlas en cuentas funcionales.

10. Reportes de los vendedores:


Los reportes que ms se necesitan de parte de los vendedores son las visitas de
ventas o reportes de actividades y las cuentas de gastos. Los reportes de visitas o
de actividades, proporcionan informacin sobre cada una de las visitas hechas a
un cliente.

11. Ejecutivos de la compaa:


La tercera fuente principal de informacin para propsitos de evaluacin, son el
gerente de ventas y otros ejecutivos de la misma compaa. Gran parte de esta
informacin es cualitativa en naturaleza y padece de desventajas potenciales que
ya se trataron.

CAPITULO 18
CONTRIBUCION DE LAS COMPUTADORAS A LA ADMINISTRACION DE
VENTAS

El gerente de ventas debe estar preparado a utilizar los adelantos ms recientes


de la tecnologa cientfica, con el fin de desempearse con ms efectividad en el
ambiente competitivo y rpidamente cambiante de la actualidad.
1. Naturaleza de los sistemas de computadoras:
En veinte aos, la velocidad dela computadora ha aumentado por un factor de
aproximadamente mil. Una computadora que requera 252 m3 de espacio hace
diez aos, ahora puede ser reemplazada por una unidad no ms grande que un
escritorio de oficina.

2. Contribuciones de la computadora a la administracin de ventas:


La tecnologa de las computadoras puede hacer amplias contribuciones en toda
una firma, desde el manejo de nminas y cuentas por cobrar, hasta la planeacin

35
estratgica a largo a plazo y anlisis complejos de los datos de la investigacin de
mercados.

3. Niveles de sofisticacin:
Muchos de los usos de la computadora en tenedura de libros, no corresponden a
la administracin de ventas.

4. Funciones en la administracin de ventas:


Si bien la mayora de los modelos son experimentales y requieren mucho
refinamiento antes de que tengan sentido prctico, muchas funciones o
actividades de la administracin de ventas se estn beneficiando por la tecnologa
de las computadoras.

5. Las computadoras en firmas pequeas:


Los beneficios de una computadora, no estn limitados a las grandes empresas:
las firmas pequeas pueden rentar tiempo para sus necesidades. Algunas
empresas pequeas todava ignoran tanto las ventajas que la tecnologa de la
computadora puede ofrecer a sus operaciones, como de su disponibilidad a un
costo practico.
6. Precauciones:
Se pueden encontrar problemas especiales con la tecnologa de la computadora
en dos reas; las expectaciones y la implementacin. Estos problemas no son
necesariamente exclusivos de la computadora, sino que son inherentes en
cualquier instrumento que represente un cambio significativo sobre las ventajas
tcnicas.

7. Problemas en las expectaciones:


Cuando se usa la computadora ms all de su funcin contable y procesadora de
informacin, para problemas de planeacin y tcnicas sofisticadas de la ciencia
administrativa, principian a encontrarse problemas, no con la computadora en s,
sino con la teora fundamental del modelo.

8. Problemas de implementacin:

36
Los problemas de implementacin tienen que ver principalmente con lograr la
aceptacin de la administracin y de los subordinados de la tecnologa de
computadora.

CAPITULO 19
SERVICIO A LOS CLIENTES

Uno de los aspectos de ms importancia de la mercadotecnia, que en ocasiones


se descuida, es el servicio a los clientes.
1. Perspectiva de la firma del servicio a los clientes definicin-:
En su sentido ms amplio, el servicio a los clientes incluye todos los ofrecimientos
de valor para los clientes de una firma fuera del producto en s. Algunos servicios
caen dentro del rea de las actividades promocionales.

2. Beneficios para la firma por un buen servicio a los clientes:


El buen servicio a los clientes de como resultado la satisfaccin de stos, clientes
leales y negocios repetidos, y una influencia oral que es potente, aunque no se
pueda medir con facilidad.

37
3. Costo de los servicios:
En ocasiones los servicios se proporcionan con un cargo extra, como una cuota
adicional por una entrega expeditada. Esto puede resultar en el uso de una
estrategia distinta a las de las firmas competidoras o en el uso de distintitas
combinaciones de servicios en los distintos segmentos del mercado.

4. Mejoramiento del funcionamiento:


Los servicios que mejoran el desempeo del producto incluyen el ajuste, alteracin
o adaptacin necesaria para que el producto satisfaga las necesidades
particulares del cliente.

5. Medicin de la satisfaccin del cliente:


Para determinar si es adecuado el servicio a los clientes y para sealar las reas
en donde sean necesarias mejoras y quiz se necesiten urgentemente, parece
indicada cierta forma de medir la satisfaccin del cliente.

6. Abuso del servicio:


En ocasiones, ciertos compradores abusaran de los servicios, trataran de
aprovecharse dl proveedor, sern sumamente exigentes e imposibles de
satisfacer.

7. Ejercicio de representacin de papeles:


A ltimas fechas ha observado una marcada declinacin en las normas de control
de calidad de su compaa. Cada vez ms se le muestran mercancas
defectuosas por los disgustados clientes; y en tanto usted y sus vendedores han
tratado de ser muy responsables en el manejo rpido de los ajustes, el
descontento de los clientes aumenta y las ventas de algunas cuentas han
descendido bruscamente.

38
CAPITULO 20
PRBLEMAS LEGALES Y DE ETICA QUE ENFRENTAN LOS GERENTES DE
VENTAS

La influencia y las restricciones que imponen varios gobiernos, no pueden


ignorarse en la actualidad por parte de los ejecutivos de ventas.
1. Tipos de leyes y reglamentos gubernamentales:
La influencia del gobierno se dividir en varias categoras para facilitar su estudio;
las leyes y reglamentos federales apuntados al mantenimiento de la competicin y
a la proteccin del consumidor.

2. Leyes federales que afectan a la competicin:

39
Se han promulgado varias leyes de importancia en estos aos, que prohben
determinados actos en la restriccin del comercio o en la competicin. En
ocasiones la fijacin de precios se ha originado de los esfuerzos para estabilizar o
aumentar los precios industriales que se han erosionado, quiz debido a la severa
competicin en precios que acompaa a un desequilibrio en la oferta y la
demanda.

3. Leyes federales para la proteccin del consumidor:


Se ha promulgado una pltora de leyes federales, que tienen que ver con la
proteccin al consumidor y con la eliminacin de prcticas engaosas.

4. Leyes estatales y locales que afectan a la mercadotecnia:


La mayora de las leyes estatales y locales restringen en alguna forma y reflejan
los intereses especiales de grupos atrincherados en las comunidades estatales y
locales que desean mantener fuera o restringir a los competidores.

5. Consideraciones de tica la tica y la ley-:


La relacin entre la conducta tica y la ley, en ocasiones es confusa. Por otra
parte, la violacin de las leyes del comercio equitativo, que prohben a los
detallistas vender ciertas marcas a un precio ms bajo que el designado.

6. La tica y el comportamiento en mercadotecnia:


La tica se refiere a normas para la toma de decisiones y a la conducta adecuada.
Infortunadamente, hay poco acuerdo respecto a que es lo que constituye un
comportamiento tico.

7. La tica y las utilidades:


Cuanto ms estrictamente interprete uno el comportamiento tico, ms pueden
padecer las utilidades. Ciertamente, los esfuerzos de venta silenciosos que
pueden ser el resultado de suavizar las quejas sobre el producto o de resistir las
indicaciones del cliente o incluso sus exigencias.

8. Incentivos para las practicas dudosas:

40
La percepcin de que las practicas dudosas y oscuras rendir ms ventas y
utilidades, an prevalece. Dada esta actitud, se pueden identificar varios factores o
condiciones que tienden a motivar las practicas menos que deseables, ya sean
estas ilegales o solo ticamente dudosas.

9. Problemas ticos del gerente de ventas:


Los problemas o casos ticos potenciales que deben interesar al gerente de
ventas, cubren varias dimensiones. Nuestro estudio no cubre todos los asuntos
ticos, sino solo unos y los ms comunes.

10. Relaciones con los subordinados:


El gerente de ventas debe ser justo y equitativo en el trato con los empleados.
Esto no quiere decir que se puede lograr alguna vez una completa equidad.

11. Relaciones con los comerciantes y proveedores:


Cuando un fabricante est en una posicin de fuerza frente a frente con sus
distribuidores, existen ramificaciones ticas para el ejercicio de su influencia. El
canal de distribucin para un gran fabricante bien financiado, con marcas
ampliamente reconocidas y aceptadas por los clientes, puede no ser cmodo para
los comerciantes y proveedores ms pequeos.

41
CUESTIONARIO: ADMINISTRACIN DE VENTAS
1. Es el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo comn:
R. La administracin
2. Es parte de la funcin de mercadotecnia de un negocio y constituye una de
las actividades de juntas comnmente se llaman combinado mercantil:
R. La administracin de ventas
3. Es el trmino que se usa para describir las actitudes hacia las actividades
de la mercadotecnia.
R. Concepto de mercadotcnica
4. Tiene la responsabilidad primordial de implementar la orientacin al cliente
del concepto de mercadotecnia.
R. La funcin de ventas
5. Se pueden agrupar como la creacin de la venta, toma de pedidos y apoyo.
R. Los trabajos de venta
6. Son tipos de vendedores
R. Misioneros, mayoristas, detallistas
7. La combinacin de la publicidad, promocin de ventas y venta personal nos
da como resultado
R. Combinacin de la promocin
8. Recurso de que disponen los departamentos de ventas para ayudarlos a
localizar a sus cliente:
R. La investigacin de mercadotecnia
9. Es cuando el producto o servicio se pone a disposicin de tantos
distribuidores como sea posible
R. Distribucin intensiva
10. Es cuando el fabricante limita sus distribuidores a los considerados como
los mejores disponibles
R. Distribucin selectiva

42
11. Es cuando el distribuidor tiene apoyo y la proteccin ms completos contra
la competencia y tiene derechos exclusivos en un territorio determinado
para manejar el producto
R. Distribucin exclusiva
12. Es decir ahora lo que se va hacer en el futuro
R. Planeacin
13. Es una identificacin sistemtica de los actuales clientes
R. Es el primer paso para determinar el potencial del mercado
14. Son dos enfoques para formular el presupuesto y asignar la responsabilidad
de hacerlo
R. El mtodo de subdivisin y el de construccin
15. Es la principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones
competidoras
R. Son personas que ya estn entrenadas, tienen experiencia y estn listos para
vender casi de inmediato
16. Se refieren al patrn de las visitas de ventas en un territorio
R. Rutas o itinerarios
17. Requiere que el proceso para derivara y las cuotas individuales sean
aceptadas por las personas que resulten directamente afectadas
R. La buena administracin de la cuota
18. Deben dedicar cierta atencin a ayudar al vendedor individual para que
haga un trabajo mejor en la administracin de sus propias ventas
R. Los programas de entrenamiento
19. Los mtodos de entrenamiento para vendedores se clasifica en
R. Colectivos o individuales
20. Es un mtodo de entrenamiento en grupo y es el ms comn y utilizado
R. Conferencias
21. El salario directo, la comisin directa y una combinacin de salario,
comisin y/o abono son mtodo de
R. Mtodos bsicos de pagar a los vendedores
22. Se define como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente
un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo

43
R. Supervisin efectiva
23. Implica un seguimiento constante e instrucciones detalladas con poco lugar
para la iniciativa individual
R. Supervisin estrecha
24. El manejo de las quejas, la disciplina y la motivacin son categoras de
R. Los problemas que se encuentran en la supervisin
25. ________ compara el desempeo con el rendimiento por los competidores
R. Anlisis de participacin en el mercado
26. Son tipos de costos pertinentes para el anlisis del costo de mercadotecnia
R. Naturales, funcionales, directos e indirectos
27. Es un concepto de la ciencia del comportamiento que tiene implicaciones
particulares para la situacin de post compra
R. La disonancia cognoscitiva
28. Es la mejor clase de supervisin de personal
R. Supervisin personal
29. La informacin que se utiliza para la evaluacin del desempeo del
vendedor proviene de
R. Registros de la compaa, reportes de los vendedores y gerentes de ventas
30. Es parte de la funcin de mercadotecnia de un negocio y constituye una de
las actividades que juntas comnmente se llaman combinado mercantil
R. La administracin de ventas
31. Se deriva del anlisis del potencial del mercado y de la demanda futura
R. El pronstico de venta
32. Exige el establecimiento de objetivos o metas como el primer paso para
decidir sobre un curso de accin para satisfacer las expectaciones futuras
R. La planeacin
33. Est basada en todo el conjunto de suposiciones sobre las condiciones en
el futuro
R. La planeacin

44
34. Una vez que se ha determinado el pronstico de ventas y se ha aplicado a
los varios departamentos y divisiones de una empresa, se puede
especificar el
R. El presupuesto de gastos
35. Cules son las dos perspectivas que se pueden tener en el mercado
R. Absoluta y relativa
36. Es el puesto de entrada para miles de otros puestos ejecutivos en la
mercadotecnia
R. Vendedor
37. Proporciona una oportunidad excelente para practicar el liderato
R. Gerente de ventas
38. Nos sugiere las oportunidades disponibles en los mercados
R. Potencial de mercado
39. Es la prediccin de las ventas para un periodo dado
R. El pronstico de ventas
40. En cuantos pasos suele dividirse el procedimiento para desarrollar un
pronstico de ventas
R. En 5 pasos: 1. Acopio de la informacin para el pronstico, 2. Aplicacin de las
tcnicas para pronosticar, 3. Traducir operacionalmente el pronstico de ventas, 4.
Auditora del pronstico y 5. Afinacin del pronstico
41. Las tcnicas ms comunes para pronosticar pueden clasificarse como
mtodos
R. Mtodos cualitativos y cuantitativos
42. Mejora la calidad de la planeacin agregando carcter especfico,
traduciendo cursos de accin
R. Implementacin del plan
43. El presupuesto debe de ser
R. Operativo, de capital y financiero
44. Se define como el desempeo esperado de una tarea general de ventas
asignada a un vendedor individual a otra entidad de mercadotecnia
R. Administracin de ventas

45
45. Se refiere a la actitud que tiene un empleado hacia el empleador y al
habiente de trabajo
R. Supervisin autcrata
46. Se refiere a lo intenso de los deseos del individuo para hacer bien su
trabajo
R. Motivacin
47. Es un motivo de que la gente cambie de empleo
R. Ganar ms dinero
48. Es una caracterstica de un buen plan de compensacin
R. Equidad
49. Adems de ofrecer la mxima seguridad, lo que tiende a disminuir la
rotacin de empleados es el
R. Salario directo
50. Su definicin es, incluye todos los ofrecimientos de valor para los clientes
de una firma fuera del producto en si
R. Perspectiva de la firma del servicio a los clientes
51. Nos da como resultado la satisfaccin de los clientes, clientes leales y
negocios repetidos
R. El buen servicio a los clientes
52. Es un factor formal o informal que nos permite medir la satisfaccin del
cliente
R. Volumen y tendencias de las ventas, participacin en el mercado, opiniones de
los distribuidores, comerciantes y vendedores, respuestas del consumidor no
solicitadas y estudios de investigacin del consumidor
53. Se refiere a normas para la toma de decisiones y a la conducta adecuada
R. La tica
54. Es un factor adicional que diferencia la administracin de ventas de la
mayora de los otros puestos administrativos
R. Manejar una fuerza de ventas
55. Es la necesidad bsica, virtualmente toda clase de ventas
R. La presentacin
CONTESTA VERDADERO O FALSO

46
56. Una carrera de administracin de ventas ofrece una ruta, usada con
frecuencia hacia los puestos ejecutivos de alto nivel
V
57. La fuerza de ventas tiene mano libre para tratar de vender a todo posible
candidato a cliente
V
58. Los trminos distribucin intensiva, selectiva y exclusiva se refiere al
mercado que puede lograr un fabricante de bienes para el consumidor con
un producto
F
59. Las decisiones sobre la cantidad de publicidad y de esfuerzos de promocin
de ventas a dirigir a determinados territorios, por lo general es mejor
basarlas en los potenciales del mercado relativo
V
60. Los pronsticos guan las operaciones de una firma
F
61. La admisibilidad es un criterio para un pronstico efectivo
F
62. Una firma debe identificar las actividades similares y separarlas de las
actividades no relacionadas
V
63. El reclutamiento y la seleccin de vendedores puede hacerla el gerente de
ventas de campo, administrado por una oficina de ventas regional o
centralizada en la oficina central
F
64. En la planeacin se pueden formular planes permanentes y de un solo uso
V
65. La planeacin anual implica objetivos, planes y pronsticos muy
especficos.
V

47
48
49
50
51