TENDENCIAS DE LA GERENCIA MODERNA DE VENTAS Los cambios importantes experimentado durante los ltimos 10 aos no solo han aumentado

las responsabilidades de los gerentes de ventas, sino incrementando la importancia del ejecutivo de ventas en el funcionamiento general del negocio. Entre los progresos mas destacados registrados en los ltimos aos, en cuanto a la gerencia de ventas, estn los siguientes: Concepto moderno de la gerencia comercial. Da nueva importancia al mercadeo, coincidi con la expansin industrial, se hizo necesaria la divisin de responsabilidades comerciales y la creacin de funciones especializadas de investigacin, movimiento de mercancas, promocin y venta personal. Estas funciones tenan que concentrarse en un ejecutivo, el cual necesitaba ser algo ms que un jefe de los agentes de ventas. Eran preciso que tuviese capacidad para coordinar las funciones especiales del mercadeo en un funcionamiento eficiente de un solo equipo. Pero el gerente de mercadeo no tard en comprender claramente que era esencial una mayor unin con las opciones de manufactura, financiamiento, trfico y relaciones pblicas, para lograr el mximo beneficio y la expansin de la empresa. En la actualidad, las empresas ya empiezan a preocuparse por lo que pasa a su alrededor y tratan de dar un mejor servicio al cliente por lo cual buscan capacitar al mximo a su equipo de ventas. Tal es el case de COCA COLA que dentro el departamento de mercadotecnia y ventas cuenta con un sistema de mercadeo, el cual permite, el cual le permite estar al pendiente de lo que el cliente desea de los productos de la compaa y, adems, ofrece los servicios de calidad y excelencia. La mayor importancia de la investigacin. La investigacin del mercado es esencial para proporcionar informacin probable de lo que va a ocurrir en lo futuro y para disminuir los riesgos naturales de la gerencia comercial. Contribuye a aumentar el ndice de perdicin de los resultados y las oportunidades de triunfar en el mercado. Se realizan las investigaciones para descubrir mercados, para predecir la demanda futura, para determinar el mercado potencial, para valorar la importancia de la competencia y para calcular el poder de compra y las condiciones econmicas. los datos obtenidos en este estudio sirven para establecer los objetivos de ventas, preparar sus presupuestos, planear la produccin y distribuir la publicidad y los territorios de venta. El promotor investiga qu tipo de necesidad tiene el cliente y le hace ver la importancia de la prioridad de la mercanca ptima para el. Por ejemplo, diferentes empresas productoras consideran como base de produccin los informes que los agentes entregan y los cuales reflejan las preferencias del consumidor, segn la parte del mercado que atienden. Mayor consideracin de los puntos de vista del cliente. Las opiniones de los consumidores estn mereciendo cada da mayor consideracin por parte de la gerencia, cuando sta tiene que tomar decisiones comerciales. Los gustos y preferencias del cliente se reflejan con ms frecuencia en el planteamiento del producto y de las ventas por parte de los industriales. Todos los esfuerzos de las corporaciones se concentran hoy, en proporcionar mejor servicio al consumidor. El gerente de ventas moderno es responsable de las ganancias, no solo de las ventas. Para lograr la meta de beneficios establecida en el negocio, por todos los departamentos deben conjugar sus esfuerzos para proporcionar al consumidor el producto que desea al precio que est dispuesto a pagar. Aqu es importante analizar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, en relacin con la competencia, para trabajar en los puntos dbiles de la misma. Las filosofas de calidad total y calidad en el servicio se han extendido a todas las compaas, es notable el nmero de empresas que tienen buzn de sugerencias, atienden las quejas de los clientes en departamentos especiales y les brindan toda la atencin con gente capacitada y entrenada para escuchar al cliente y tratar de darle respuesta a sus inquietudes. Wal*Mart ofrece en su departamento de precederos el 200% de la satisfaccin garantizada, esto significa que, si un producto no es de la entera satisfaccin del cliente, le entregan otro en buen estado y le devuelven su dinero. Mayor hincapi en la obtencin de beneficios. El objetivo principal del gerente de ventas debe ser lograr que a su departamento funcione con beneficios sobre el cual tiene control directo. Para alcanzar este objetivo, el gerente de ventas tiene que realizar estudios de costos para determinar a los del mercado. El conocimiento de los costos y beneficios comerciales proporciona al gerente de ventas patrones para valorar las ganancias que obtienen sus agentes para determinar si estn operando con beneficio o con perdida. La fijacin de metas de ganancias para cada agente de ventas permite a la gerencia reconocer los altos niveles de beneficio y ayudar a que mejore su actuacin; quienes lo estn obteniendo bajos. Se debe cuidar tambin los gastos en los que estn incurriendo los agentes para lograr sus ventas, de nada sirve que se venda mucho si los gastos son iguales o superiores a las entradas por ventas de la gente. Algunas compaas incluyen tambin la capacidad de recuperacin de los crditos otorgados a los clientes, es fcil venderle al cliente con crditos, pero es difcil recuperar lo invertido, por lo que se deben implementar mecanismos de control, que permitan la recuperacin de estos fondos. Ms cambios en organizacin comercial. Las mayores responsabilidades del gerente de ventas, segn el concepto moderno de la gerencia comercial, han obligado a delegar muchas facultades administrativas en la persona de especialistas tcnicos en investigacin de mercados, planteamiento, adaptacin de las

mercancas a los gustos del consumidor para su mejor movimiento, publicidad, personal de ventas, etctera, y ha sido necesario para crear diversos departamentos para cada una de estas funciones. Es decir entre mas grande sea la empresa, la gerencia de ventas se ver en la necesidad de delegar responsabilidades a sus subordinados con quienes deber establecer una estrecha comunicacin, para el logro de sus objetivos. Mayor importancia de las relaciones con los distribuidores y minoristas. La importancia que tienen los mayoristas y vendedores al por menor, para el xito de un programa mercantil ha sido reconocida plenamente en los tiempos modernos. Los industriales han empezado a considerar, como miembros de la familia corporativa, a sus distribuidores al por mayor y vendedores al por menor con derecho a las mismas consideraciones que sus empleados y accionistas. Por ejemplo Coca-Cola busca socios comerciales ajenos a la empresa contando con dos tipos de socios: los socios directos que son parte de la empresa da y los socios indirectos que son externos a la misma. Se han dado pasos por algunos productores para determinar la actitud de los intermediarios respecto a los fabricantes, con la intencin de establecer una buena comunicacin con los minoristas, para dar a estos y a los distribuidores mas apoyo comercial, de publicidad, de servicios y de carcter ejecutivo, y fijar normas de distribucin que conquisten la buena voluntad y lealtad de este personal. La importancia de las buenas relaciones con los intermediarios ha inducido a algunos industriales a establecer departamentos de relaciones con los vendedores, dirigidos por un alto ejecutivo. Se han organizado consejos y comits de vendedores para que estos tengan oportunidad de expresar a sus puntos de vista a la gerencia. Esta preocupacin, por parte de las casas productoras, se refleja en los apoyos que se les otorgan a los minoristas. Por ejemplo, la organizacin de eventos donde el distribuidor ofrece al cliente precios directos de fabrica como el caso de la Expo Muebles De Mazn; en negocios pequeos los anaqueles especiales, la pintura del negocio, la publicidad y las promociones de ventas que ayudan al intermediario a vender con xito. Descentralizacin de la gerencia de ventas. La descentralizacin de la responsabilidad comercial requiere ejecutivos de mayor calibre, que estn mejor pagados, pero que tengan mas iniciativa individual y mas ambiciones de realizacin. Algunos gerentes de venta se resisten todava a delegar a su autoridad por temor de que sus subordinados, los gerentes de producto y sobre el terreno, cometan errores. Las ventajas principales de la gerencia de ventas descentralizada son las siguientes: los gerentes de producto y sobre el terreno suelen conocer mejor las condiciones comerciales en las reas de responsabilidad compartida, cuando a los subordinados se le den plenas facultades; los ejecutivos tienen un mximo de oportunidades para su desarrollo y progreso individual y se puede contrarrestar mejor la competencia. Por lo tanto, es importante establecer trabajo en equipos con objetivos comunes. Mejores relaciones con los agentes de ventas. El moderno gerente de ventas comprende que sus hombres entregarn todo su esfuerzo, capacidad y entusiasmo si reciben recompensas y alabanzas por su trabajo, si son aceptados socialmente, si se les ofrecen oportunidades para progresar y expresase mejor, seguridad razonable y respeto a su dignidad personal. Cuando no se satisfacen estas necesidades, los agentes pierden inters en su trabajo y dejan de ser productivos, pero si se satisfacen estas necesidades, se muestran corporativos y estn dispuestos a producir el mximo en su trabajo. Pero lo que es muy importante una constante motivacin y capacitacin para que el personal de ventas se sienta satisfecho al realizar sus actividades. Por ejemplo, los vendedores de las compaas de seguros se les ofrecen viajes al interior de la republica como premio a los objetivos logrados. Nuevas Tendencias en Ventas Gerard Costa Guix Facebook Pginas: ir a primera pginair a pgina anterior 1 2 3 ir a siguiente pginair a ltima pgina Cada vez ms directivos se estn planteando una reflexin estructurada sobre la necesidad del rea de ventas en la empresa. A partir del dilema de Chandler de si la estructura es antecedente o precedente de la estrategia, la organizacin de ventas ser una de las claves que permitirn desarrollar estrategias adecuadas a los nuevos escenarios competitivos. Preguntemos al director general de un lder farmacutico, con ms de ochocientos visitadores mdicos en Espaa, cul es la primera reflexin cualitativa que se plantea en la gestin de ventas. Como citaba un reciente trabajo de McKinsey, no son los temas de compensacin, formacin y automatizacin, sino que hoy da el planteamiento gira en torno a la siguiente cuestin: necesito realmente una fuerza de ventas? En esta pregunta subyacen dudas sobre los especialistas por cliente, el solape de dominio conceptual con las funciones de mrketing o la necesidad real de expertos para la toma de pedidos. En algunas ocasiones, los

directivos perciben que el resto de funciones han sabido reestructurarse para crear ms valor para los clientes, mientras que el proceso de reingeniera dudosamente se ha realizado en ventas. As, el especialista en el sector farmacutico que explicaba lo que no saban o no les llegaba a los doctores, es realmente valorado hoy por unos compradores que cada vez saben ms y tienen ms fuentes de informacin a su alcance? Todo esto se produce en un mercado donde la diferenciacin entre productos se reduce, asimilndose cada vez ms a commodities y, por tanto, la comunicacin del valor diferencial por ventas pasa a ser menos relevante. La misma pregunta es respondida por Hay en un anlisis en el sector farmacutico en Estados Unidos. En un sector tan turbulento, con la mayor retirada en volumen de producto hasta el momento, la directriz recogida de las empresas es simplemente que 'in sales we trust'. Este sector ha aumentado en 2004 el nmero de vendedores y los directores han valorado explcitamente que la necesidad de reducir costes y mejorar la productividad no es motivo para reducir el tamao de la red de ventas, por una razn tan cualitativa como 'more is better'. Es necesaria la fuerza de ventas? La disciplina del management asume, desde Fayol, la validez de la organizacin funcional tradicional, omnipresente cuantitativamente en nuestras empresas. El esfuerzo semntico de diferenciar ventas como una fuerza no se ha extendido a los legionarios de cobros o a los zapadores de contabilidad. El trmino fuerza delimita las expectativas funcionales basadas en la captacin de pedidos ms que en la creacin de valor para el cliente. De la organizacin funcional, es necesario destacar las siguientes caractersticas: Satisface en los colaboradores la necesidad de pertenencia tribal, originando estereotipos confrontados entre departamentos. El estereotipo de la fuerza de ventas ha sido alimentado con las polticas seguidas: colaboradores desplazados, ubicados en otra planta o edificio, con coche y dietas, vidos por vender lo an no almacenado y, como la fuerza que son, suelen ser personas que presionan. Cumple el objetivo de una toma de decisiones basada en la localizacin ptima de unos recursos econmicos escasos; nos centra en los controles financieros y el eficiente uso de los recursos en todos los niveles de la organizacin y en todas las funciones. El estereotipo queda confrontado con el control de los recursos. Al analizar cmo los directivos afrontan la gestin de esta organizacin, se observa que, por lo general, son reticentes y perezosos a trabajar la estructura, ya que prefieren desarrollarse en la volatilidad de la estrategia. Los directivos consideran que ya saben dnde ir, pero les falta la estructura para conseguirlo. Las estructuras organizacionales raramente se obtienen de una planificacin sistemtica y metdica; al contrario, evolucionan con el tiempo, configuradas ms por factores polticos y de poder, y se convierten en una rea de constante frustracin para unos directivos que perciben cundo las organizaciones no funcionan bien, pero no saben cmo corregir la situacin, al carecer de un marco de referencia prctico para guiarles en las complejidades del diseo. Sealaba Daz Morales, en Harvard Deusto Mrketing & Ventas, el smil del director de ventas con el entrenador de ftbol que debe aportar resultados no ya inmediatos, sino a la jornada siguiente; smil que nos permite pensar en la prioridad de la voltil estrategia por encima de los lentos fundamentos de la estructura. El factor estructural ms inmediato en el diseo organizacional de ventas, de ese especialista que no ha sabido evolucionar en la organizacin, es su interrelacin y carcter sustitutivo con el otro especialista en mercado y cliente que es mrketing. Deben mantenerse mrketing y ventas como reas diferenciadas? El directivo, una vez convencido de mantener el rea de ventas, se plantea, la relacin necesaria con mrketing, sobre todo en una empresa donde todos los especialistas funcionales estn ya orientados al mercado y que, por tanto, deben convivir las tres dimensiones de dicha orientacin empresarial: 1. La cultura de la orientacin al cliente, los valores y creencias bsicos que guan las decisiones de todos los actores de la organizacin. 2. La estrategia de eleccin de mercados y productos. 3. La tctica, asumida por el especialista en mrketing. Se trata de una funcin que surge en ventas como apoyo en los anlisis de mercado potencial, en la previsin de ventas y en el desarrollo de elementos de comunicacin (los folletos, la publicidad o los catlogos). La desagregacin de esta funcin ha creado un conflicto interfuncional diferenciado, no resuelto hasta que mrketing no tenga un dominio conceptual distinto e independiente del de ventas.