NOMBRE DE LA ESC: UNIVERCIDAD CIUDADANA DE NUEVO LEON

LICENCIATURA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION CON ACENTUACION EN

EMPRESAS

NOMBRE DEL MAESTRO: ISMAEL CHAVES RIOS

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE VENTA

ACTIVIDAD: ENSAYO DEL CAPITULO 4 Y 5

TEMA: ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Y LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA

DE LA INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

NOMBRE DE LA ALUMNA: JADE LIZBET PEREZ PEREZ

AULA: A

MATRICULA:54750

LUGAR: GENERAL ESCOBEDO N, L

FECHA09-10-2022

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 INTRODUCCION

EN ESTE ENSAYO NOS VASAMOS EN EL CAPITULO 4 Y 5 DE LOS TEMAS: ORGANIZACIÓN DE LA

FUERZA DE VENTAS Y LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN
DE VENTAS
COMO OBJETIVO ES ANALIZAR LOS DOS TEMAS DE ESTE ENSAYO, COMO SABEMIS ES
IMPULSAR EL CAMBIO CULTURAL PARA PODER APROVECHAR POR COMPLETO EL POTENCIAL
DE LAS HERRAMIENTAS Y SUS PROCESOS QUE REQUIEREN LOS NUEVOS SISTEMAS ASI COMO
POR LA DIFICULTAD PARA LOGRAR QUE LOS USUARIOS MODIFICAN SUS COMPORTAMIENTO
DEL MISMO MODO UN DIRECTOR GENERAL PUEDE CONSIDERAR LAS ESCTRUCTURAS DE
INCENTIVOS CON CUENTA Y SI EN REALIDAD SON CAPAS DE INHIBIR EL DESEO DE ALTERAR EL
STATU MAS SIN EMBARGO LOS NEGOCIOS SE ESFUERZA POR PONER EN PERSPETIVA EL PAPEL
DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION COMO OTROS INVENTOS ANTERIORES
EL DESARROLLO DE PRONÓSTICOS DE VENTAS ES UNA DE LAS APLICACIONES MÁS
IMPORTANTES DE LA INFORMACIÓN QUE REALIZAN LOS GERENTES. AL MISMO TIEMPO, LAS
PREVISIONES FORMAN PARTE INTEGRAL DE LOS ESFUERZOS GENERALES DE LA EMPRESA
PARA ELABORAR PLANES Y ESTRATEGIAS. SIN UN BUEN PRONÓSTICO, LAS COMPAÑÍAS NO
CONSEGUIRÍAN INVERTIR CORRECTAMENTE EN LAS OPORTUNIDADES DE SUS MERCADOS, EL
ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO REQUIERE QUE SE ENTIENDAN LAS
DIFERENCIAS ENTRE LOS CONCEPTOS DE POTENCIAL DEL MERCADO, POTENCIAL DE LAS
VENTAS, PRONÓSTICO Y CUOTAS DE ÉSTAS. EL POTENCIAL DEL MERCADO ES UNA ESTIMACIÓN
DE LAS POSIBLES VENTAS DE UN BIEN BÁSICO, UN GRUPO DE ESTOS O UN SERVICIO PARA
TODA LA INDUSTRIA EN UN MERCADO, DURANTE UN PLAZO DETERMINADO Y EN CONDICIONES
IDEALES.
UNA DE LAS DECISIONES MÁS IMPORTANTES QUE TOMA LA GERENCIA DE VENTAS ES LA DE
ORGANIZAR A LA FUERZA DE VENTAS, PUES ELLO TIENE REPERCUSIONES IMPORTANTES PARA
TODOS LOS ASPECTOS DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR. LOS CAMBIOS QUE SE HAN DADO EN
LA FORMA DE VENDER, LA CRECIENTE IMPORTANCIA QUE HA ADQUIRIDO LA ADMINISTRACIÓN
EFICAZ DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Y LA IMPERIOSA NECESIDAD DE QUE LA
FUNCIÓN DE VENTAS ASIMILE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS HAN PRODUCIDO CAMBIOS
FUNDAMENTALES EN LA ORGANIZACIÓN DE LAS FUERZAS DE VENTAS.

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 ENSAYO: CAPITULO 4
TEMA: Organización de la fuerza de ventas
Organizar la fuerza de ventas en torno a los clientes y no a los productos Las empresas solían existir en
un mundo que giraba alrededor de los productos. La fabricación y el marketing se alineaban por
productos, por lo que era lógico, desde la perspectiva de la empresa, alinear a los vendedores también de
esa forma. Los vendedores de la línea de productos estaban capacitados intensamente con relación a las
características y funciones de éstos, y salían al mundo para empapar a sus clientes con el conocimiento
de sus productos. Y luego el mundo cambió. Los clientes ahora exigen que las fuerzas de ventas existan
en su mundo, el cual gira en torno a los asuntos de su negocio, no a los productos, y los vendedores
necesitan una comprensión cabal de los aspectos del negocio de su cliente para agregar algún valor. Este
proceso requiere que las fuerzas de ventas se organicen de manera que les sea posible trabajar de forma
estrecha con ciertos segmentos de clientes. Las empresas dirigidas al cliente ahora deben organizar sus
fuerzas de ventas a partir de los mercados, no de las líneas de productos, Desplegar con prudencia los
recursos de ventas en los segmentos de mercado No todos los clientes son iguales. Como reza el dicho:
“Si tratas a tu mejor cliente igual que al peor, no estás atendiendo bien al mejor”. Casi todos los ejecutivos
estarían de acuerdo en que los mejores clientes son los que producen las mayores ganancias para su
empresa, pero sus fuerzas de ventas no siempre se comportan en concordancia con ello. Si se les deja
elegir por sí mismos, los vendedores catalogan a sus “mejores” clientes con base en diferentes criterios:
tamaño, facilidad de acceso, simpatía, conveniencia geográfica, mezcla de productos, familiaridad, etc. En
realidad, los vendedores no siempre dedican su valioso tiempo con sus clientes más rentables, Una de las
decisiones más importantes que toma la gerencia de ventas es la de organizar a la fuerza de ventas, pues
ello tiene repercusiones importantes para todos los aspectos del desempeño del vendedor. Los cambios
que se han dado en la forma de vender, la creciente importancia que ha adquirido la administración eficaz
de las relaciones con los clientes y la imperiosa necesidad de que la función de ventas asimile las nuevas
tecnologías han producido cambios fundamentales en la organización de las fuerzas de ventas de
nuestros, la fuerza de ventas y organizar sus actividades es elemento fundamental de la planeación de las
ventas estratégicas. Sin embargo, hasta hace poco era infrecuente que las compañías vendedoras de
bienes de consumo o industriales emprendieran un tipo de reestructuración organizacional y cultural como
el que ha iniciado IBM. Una vez que la empresa había establecido una estructura organizacional, sus
administradores solían darla por sentada o, cuando menos, así lo hacían hasta que los problemas del
desempeño saltaban a la vista. No obstante, en años recientes, la velocidad de los cambios que han
registrado los mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los administradores a prestar
mayor atención a sus organizaciones de ventas y a ser más proactivos para reestructurarlas cuando es
necesario, La organización trata de la división de actividades específicas de ventas entre los distintos
integrantes de la fuerza de ventas. Por último, se explica la estructura vertical de la organización de
ventas, que se refiere a los administradores de ventas de la empresa y sus actividades, no al personal de
la fuerza de ventas. Entender todos estos aspectos permite apreciar mejor el papel fundamental que las
decisiones relativas a la organización desempeñan en la elaboración de un programa eficaz de ventas
La división y especialización del trabajo eleva la productividad porque cada especialista concentra sus
esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a dominarla mejor. Además, la gerencia puede asignar

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a cada uno exclusivamente aquellas actividades para las cuales demuestre aptitud. Cuando la función de
las ventas personales es muy sencilla y directa, los beneficios que se obtienen al aplicar los principios de
la división y la especialización del trabajo a la fuerza de ventas de una empresa son pocos o nulos. Estas
compañías esperan que los vendedores desempeñen las actividades necesarias para vender todos los
productos de la línea de la empresa, a diferentes tipos de clientes dentro de sus territorios. Es cierto que
en otras compañías la función de ventas es lo suficientemente complicada como para que la división de
las actividades necesarias en ventas aumente su eficacia y eficiencia, Si bien muchas compañías utilizan
la división y la especialización del trabajo en el diseño de sus organizaciones de ventas, en ocasiones
pasan por alto una consideración básica para el buen diseño: hay que organizar las actividades y no a las
personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de
ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados, Tipos de agentes Los dos
tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran la función de
ventas son los representantes de los fabricantes y los agentes de ventas. Los representantes de los
fabricantes (o representantes) son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes los
fabricantes a quienes representan mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad de los
bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran en la función de vender.
Las comisiones significan sus únicos ingresos, Los agentes de ventas también son intermediarios que no
tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga
sólo con base en comisiones. Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el
producto entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de
ser su representante en un territorio específico), Control y criterios estratégicos Sea cual fuere la forma de
organización que produzca mayor cantidad de ventas a corto plazo, muchos administradores argumentan
que cuando se habla de largo plazo es preferible una fuerza interna de ventas que los agentes debido a
que es difícil controlarlos y conseguir que se ciñan a los objetivos estratégicos de su jefe. Consideran que
los agentes son actores independientes y que es tácito que perseguirán sus propios objetivos de corto
plazo, lo cual les impide dedicarse a actividades que representan,
Costos de la transacción Incluso si el fabricante ha decidido sustituir al agente que ha tenido un mal
desempeño, es posible que tenga dificultad para encontrar a un sustituto aceptable. Esta situación es muy
factible cuando el intermediario debe invertir en activos especializados (o específicos para la transacción),
como gran capacitación para el producto o equipo de capital especializado, para vender el producto o el
servicio del fabricante con eficacia.
La teoría del análisis de los costos de transacción (ACT) plantea que cuando se necesitan muchos activos
específicos para vender un producto, los costos por emplear y administrar a agentes inde pendientes (es
decir, los costos de transacción del fabricante) probablemente resulten superiores a los costos por
contratar y administrar a una fuerza de ventas de la compañía; esta relación se debe a que el ACT asume
que los agentes independientes perseguirán sus propios intereses incluso a expensas del fabricante que
representan cuando piensan que pueden salirse con la suya.

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la organización por productos es la compañía 3M, la cual tiene más de 50 divisiones que fabrican una
gran variedad de productos, desde la cinta adhesiva Scotch, pasando por los abrasivos, hasta equipo
médico. Muchas de estas divisiones tienen su propia fuerza de ventas independiente, La organización de
ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que
asigna a los distintos productos de la línea de la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más
esfuerzo a determinado producto, simplemente puede asignar más vendedores a ese producto
Organización por mercados o tipo de clientes Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas
tengan una organización por tipo de cliente, como el caso de IBM cuando creó equipos de ventas
independientes para visitar a las pequeñas empresas y a los grandes clientes, Organizar a la fuerza de
ventas por tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de marketing” que refleja una estrategia
de segmentación del mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de
cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos
enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de
marketing y de promociones, Con mucha frecuencia, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el
vendedor posea también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas circunstancias, sería
lógico recurrir al enfoque de la organización por función de ventas, de modo que diferentes vendedores se
especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas,
Sin importar el tipo de organización de las fuerzas de ventas, muchas están creando enfoques nuevos
con el fin de brindar los servicios necesarios para atraer y conservar a los clientes importantes y grandes:
sus cuentas clave y las nacionales. Robert J. Hershock, exvicepresidente corporativo de marketing de 3M,
al referirse al enfoque de esa compañía afirmó: “Hoy en día, el representante de ventas necesita ser un
administrador de negocios que sea responsable de las cuentas clave. Debe ser capaz de adecuar
productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los objetivos de las cuentas clave y saber crear y
aplicar planes de negocios para las cuentas clave”
LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
La tecnología de la información (TI) es la adición más notable a los negocios desde hace 30 años. Desde
las frustrantes “terminales tontas” de la década de los años 70 hasta los sueños de Bill Gates de “una PC
en cada escritorio”, las computadoras y su infraestructura de apoyo permean ya todos los aspectos de los
negocios en el siglo XXI. Sin embargo, los negocios se esfuerzan por poner en perspectiva el papel de la
tecnología de la información. Como otros inventos anteriores a ellas, las computadoras, aunque más
poderosas, no son más que otra herramienta para mejorar las operaciones de una empresa. Cuando, a
finales del siglo XIX, entró en el mercado la caja registradora, los propietarios de las tiendas
comprendieron su función para añadir precisión y control a un proceso comercial ya existente: calcular y
almacenar los recibos. Cuando se introdujo la copiadora plana, a mediados del siglo XX, los comercios no
tardaron en apreciar su función para mejorar otro proceso comercial existente: la reproducción de
materiales impresos, El pronóstico de ventas es una de las herramientas más importantes de información
que emplea la administración y está en el centro de los esfuerzos de planeación de casi todas las
compañías. Los altos ejecutivos la aprovechan para asignar recursos a las diversas áreas funcionales y
controlar las operaciones empresariales. Así, el área de finanzas se sirve del pronóstico para proyectar
los flujos de efectivo, decidir las asignaciones de capital y establecer los presupuestos de operaciones; el

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área de producción, para determinar las cantidades y los programas, así como para controlar inventarios;
recursos humanos, para planear el personal que requerirá y también como insumo para las negociaciones
colectivas; adquisiciones, para planear los materiales que requerirá toda la empresa y programar su
llegada, y marketing, para planear sus propios programas de ventas, así como para asignar recursos a las
diversas actividades del área. La importancia de las previsiones de ventas exactas crece cuando las
compañías coordinan sus esfuerzos a escala global, El método del compuesto mixto de la fuerza de
ventas para pronosticar las ventas se llama así porque la información inicial que se emplea es la opinión
de cada integrante del equipo de ventas de campo. Cada uno declara cuánto espera vender durante el
periodo del pronóstico. Después, estas estimaciones suelen ajustarse en los diversos niveles de la
administración de ventas. Es probable que el gerente de sucursal y las personas que tienen una jerarquía
superior en el organigrama de ventas los comprueben, los analicen y, en caso necesario, los cambien,
hasta que la matriz de la compañía finalmente acepte las cifras,
El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál método emplear para
hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se acentúa cuando prueba varios métodos y los
pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la excepción. Una gran cantidad de
estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos con el empleo de diversas técnicas.
Algunos se han llevado a cabo con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos
seleccionados a los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar
pronósticos. Una de las comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1001 tiempos, de
diversas fuentes, en la que cada una se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración
usados. La conclusión general fue que, en cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho
cuál método se empleara Las empresas recurren cada vez más a la planeación basada en escenarios
para preparar los pronósticos de ventas. La planeación que parte de un escenario requiere que los
encargados de hacer el pronóstico se hagan una serie de preguntas en el sentido de “¿qué pasaría
si...?”, las cuales reflejarán los distintos cambios que podrían ocurrir en el entorno. Se consideran
algunas variaciones muy poco probables, junto con eventos más probables
PROPÓSITOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS DE VENTAS Como se mencionó anteriormente en
este mismo capítulo, las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. Éstas constituyen uno
de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes de ventas para planear el esfuerzo de las
ventas de campo, y son indispensables para evaluar la eficacia de dicho esfuerzo. Sirven para planear la
cantidad de ventas y utilidades que habrá al final del periodo de planeación y para anticipar las
actividades del equipo de trabajo. Además, las cuotas muchas veces se utilizan para motivar a los
vendedores y, por lo tanto, deben ser razonables. Por lo general, el volumen de ellas se establece en un
nivel inferior al potencial de ventas de un territorio y en uno que es igual o ligeramente más alto que el
pronóstico para éste, aunque también es factible establecerlas por abajo del pronóstico de ventas si las
condiciones lo permiten
Cuotas por volumen de ventas La popularidad de las cuotas por volumen de ventas, es decir las que
enfatizan las ventas en moneda corriente o en algún otro aspecto del volumen de ventas, es muy
entendible. Éstas se relacionan directamente con el potencial del mercado y, por ello, resultan más
creíbles; los vendedores, que son quienes deben alcanzarlas, las entienden más fácilmente, y son
congruentes con lo que consideran que debe ser su trabajo: vender. Este tipo de cuotas se expresa en
moneda corriente, unidades físicas o puntos, as cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en

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las repercusiones de sus ventas en los costos y las utilidades. En igualdad de condiciones, es fácil
entender que hagan hincapié en los productos de su línea que son relativamente fáciles de vender o se
concentren en los clientes con quienes tienen interacciones más agradables. Por desgracia, la
fabricación de estos productos puede ser muy cara y también tener un rendimiento por abajo de la
media, y estos clientes tal vez no compren mucho y sean menos rentables que otras posibles cuentas.
Las cuotas financieras tratan de dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia los productos y los clientes
más rentables. Algunas bases que se emplean con frecuencia para preparar las cuotas financieras son el
margen bruto, la utilidad neta y los gastos de ventas, aunque es posible recurrir a casi cualquier medida
de este tipo, La información también es crucial cuando los gerentes de ventas la emplean para
determinar el tamaño de la fuerza de ventas. Los vendedores son uno de los activos más productivos de
una compañía y también uno de los más caros. Determinar la cantidad óptima presenta varios dilemas
fundamentales. Por una parte, aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de ventas,
pero también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio óptimo es difícil, pero resulta de vital
importancia para el éxito de una empresa. La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los
territorios individuales. Cuando los vendedores tienen distintas asignaciones, o diferentes patrones de
visitas, Método del desglose El método del desglose es, conceptualmente, uno de los más sencillos. Se
considera a un vendedor promedio como una unidad vendedora, la cual se supone que tiene el mismo
potencial de productividad que las demás. Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas necesaria,
se divide el total de las ventas pronosticadas para la compañía entre las que probablemente generará
cada individuo. En términos matemáticos: Elegir una unidad básica de control, Calcular el potencial del
merca- do para cada unidad de control, Combinar las unidades de con- trol en territorios tentativos,
Realizar un análisis de la carga de trabajo, Ajustar los territorios tentativos para dar cabida a las
diferencias de potencial de ventas y la dificultad para cubrirlos, Asignar los territorios a los vendedores
ANÁLISIS DE LAS VENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES El proceso del
análisis de las ventas es otra de las aplicaciones importantes de la información e implica reunir,
clasificar, comparar y estudiar los datos de la compañía en este renglón. El análisis tal vez “abarque tan
sólo la comparación del total de ventas de la compañía dentro de dos periodos distintos, pero también
podría entrañar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas
Otra categoría de decisiones importantes que la empresa debe tomar respecto al análisis de ven tas es
qué información introducirá al sistema y cómo serán procesados los documentos de fuentes básicas.
Así, para abordar esta interrogante, la compañía primero tendrá que determinar el tipo de
comparaciones que llevará a cabo. El cotejo con las ventas de otros territorios requiere menos
documentos que el contraste con el potencial del mercado o la cuota, o con las ventas promedio del
territorio correspondientes a los pasados cinco años,
El software que relaciona los procesos como el cálculo de cotizaciones, el ingreso de pedidos, los
embarques, los sistemas de facturación y otros procesos del trabajo se llama sistema de planeación de
los recursos de la empresa o PRE. Boeing emplea un sistema de PRE para calcular el precio de sus
aviones. Cada línea aérea y cliente privado que compra un avión lo acondiciona de manera diferente.
Por lo tanto, la propuesta del vendedor tiene que considerar cada artículo diferente para calcular un
precio, El análisis anterior de las ventas también ejemplifica con claridad la diferencia entre uno simple
de las ventas y uno comparativo de ellas, así como las ventajas de este último. El examen simple de las
ventas crudas se habría centrado en los datos crudos de la no habría analizado las diferencias de la

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cuota. De hecho, dicho análisis probablemente no habría generado una investigación detallada de la
región del noreste-centro porque las ventas en ella fueron mucho más altas que en ninguna otra. No
obstante, la comparación con la cuota resaltó que el potencial de la región también era superior al de
cualquier otra y que la empresa no estaba obteniendo su parte correspondiente. El análisis
comparativo propició una investigación más a fondo y aisló el motivo principal por el cual fallaron las
ventas.

CONCLUSION:

EN ESTE ENSAYO CONCLUIMOS CON UN GRAN APRENDIZAJE SONRE LAS FUERZAS DE VENTAS
SON TODOS LOS RECURSOS TANTO HUMANIS COMO MATERIALES CON LOS QUE CUENTA UNA
COMPAÑOA PARA LLEVAR A CABO LA COMERCIALIZACION DE SUS SERVICIOS YA QUE UNO DE
LOS MAYORES RETOS DE CUALQUIER EMPRESA ES SACAR EL MAYOR PROVECHO A LOS
RECURSOS PARA PODER OBTENER UN BENEFICIOS MAS GRANDE A CAMBIO Y LOGRAR UN
BALANCE ENTRE LA INVERSION QUE SE HAVE Y LAS VENTAS QUE SE CONCRETAN
GENERALEMENTE LAS COMPAÑIAS TRATABAN PARA LLEGAR A SUS METAS U OBJETIVO POR LO
QUE LA FUERZA DE VENTAS SE PUEDEN MEDIR EN FUNCION DE QUE TANTOS SE ALCANZA
ESTO Y QUE TANTO ESFUERZO REQUIERE ASI QUE LA FUERZA DE VENTA ES FUNDAMENTAL
PARA CUALQUIER ORGANIZACIÓN YA QUE ESTA ,ARCARA LA PAUTA PARA SABER QUE
ESTRATEGIA SE EMPLEARAN PARA POSICIONAR NUESTRA MARCA EN EL MERCADO Y POR
ENDE INCREMENTAR NUESTROS INGRESOS ESTA REPRESENTA LA RAIZ QUE MANTIENE EN PIE
UN NEGOCIOS POR LO QUE EL ÉXITO O FRACASO DEL MISMO ESTA INTIMAMENTE
RELACIONADO CON LA EFICIENCIA DE SU FUERZA DE VENTA LOS GERENTES DE VENTAS SON
SIMILITUDES USUARIOS Y GENERADOS DE IMFORMACION DEBEN GENERAR Y ANALIZAR ASI
MISMO DIFUNDIR INFORMACION VCION VITAL PARA EL ÉXITO DEL MARKETING, LA INFORMACION
ES LO QUE MUEVE LAS TOMAS DE DECISIONES DE UNA EMPRESA LOS GERENTES DE VENTAS
ESTAN ENCARGADOS DE TOMAR DECISIONES Y HACER PLANES QUE REPERCUTE ENDIVERSAS
AREAS DE UNA COMPAÑÍA UNA DE ESTAS SON LOS PROPOCITOS LAS COMPAÑIAS NO
CONSIGUIRAN INVERTIR CORRECTAMENTE EN LAS OPORTUNIDADES DE SUS MARCADORES LO
CUAL EL PRONOSTICO PERMITE A LOS GERENTES ESTIMAR LA DEMANDA DE LOS TERRITORIOS
INDIVIDUALES DE VENTAS Y DESPUÉS ESTABLECER LAS CUOTAS ESPECIFICAS POR
TERRITORIOS Y POR VENDER LAS CUOTAS SON MUY IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS Y
PARA CADA VENDEDOR

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 BIBLIOGRAFIA:
Administracion de Ventas Autores: Mark W. Johnston, Greg W. Marshall. Novena Edición. Editorial Mc
Graw Hill

Gerencia de Ventas,
https://sd34d9884534e5c5a.jimcontent.com/download/version/1565061968/module/7334074851/nam
e/GU%C3%8DA%20DID%C3%81CTICA%202%20GV%20.pdf.

Gerencia de Ventas,
https://sd34d9884534e5c5a.jimcontent.com/download/version/1565061968/module/7334074851/nam
e/GU%C3%8DA%20DID%C3%81CTICA%202%20GV%20.pdf.