República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la Educación superior

Universidad “Experimentar Rafael María Baralt”
Cabimas, Estado Zulia

UNIDAD IV

Medición de la Calidad de Servicio

Realizado por:

Franklin Jiménez

C.I.:23467191

Guisseppe oliveros

C.I.:27126325
 1) Medición de Calidad
La medición de la calidad se revela como una necesidad asociada al propio concepto de
gestión, ya que todo aquello que no se expresa en cifras no es susceptible de
gestionarse, y por tanto, de ser mejorado.
La Contabilidad de Gestión debe suministrar información sobre todos los gaps del modelo
conceptual, ya que constituyen los elementos clave del éxito empresarial. Sin embargo,
hasta ahora se ha centrado en la parte interna de las organizaciones, y concretamente en
los gaps 2 y 3.
Respecto al gap 5, la Contabilidad de Gestión debe recoger los siguientes contenidos:
1. Informes de carácter tanto interno como externo sobre los deseos, las necesidades y
las expectativas de los clientes.
2. Los gustos, preferencias y quejas de los clientes para analizarlos posteriormente y
tomar las medidas oportunas.
3. La participación interdisciplinar en temas de calidad como medio esencial para mejorar
la situación financiera de la empresa, tanto en el medio como en el largo plazo.

2) Clasificación
La gestión y la mejora de la calidad requieren identificar e implantar un sistema de
indicadores eficiente y prioritario, por eso proponemos la siguiente clasificación:
1. Indicadores internos: la información se encuentra disponible en la empresa, y lo único
que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las
medidas deseadas.
2. Indicadores externos: trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio
que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el producto o servicio
recibido. Lo normal es que la empresa no disponga de los datos necesarios, por lo que
tiene que recurrir a herramientas como las encuestas para recopilarlos.

3) Indicadores internos y financieros

Hacen referencia a los costes de calidad. Tradicionalmente se han dividido en:
 Costes de obtención de la calidad
Costes de obtención de la calidad
Surgen como consecuencia de la necesidad de evitar la mala calidad. Se incurre en ellos
para que la producción llegue a los clientes conforme a las especificaciones.
A su vez se subdividen en:
- Costes de prevención: actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala
calidad en productos y servicios. Ejemplos: formación del personal, mantenimiento
preventivo de máquinas, sistemas de sugerencias, etc.
- Costes de evaluación: medida, evaluación o auditoría de productos o servicios para
garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de comportamiento.
Ejemplos: inspecciones de materiales, calibración de los equipos, auditorías de calidad,
etc.
 Coste de los fallos
Surgen como consecuencia de los fallos cometidos. A su vez se subdividen en:
- Coste de los fallos en la empresa: coste en el que se incurre como consecuencia de los
errores detectados antes de que la producción se encuentre en manos del cliente.
- Coste de los fallos con los clientes: son los costes de fallos en los que se incurre como
consecuencia de que el cliente haya detectado el fallo.
  Indicadores internos y no financieros
Recoge las medidas estadísticas y físicas de la calidad de los productos y/o procesos.
La desventaja frente a las medidas financieras es que no se pueden agregar en torno a
una unidad común, y la ventaja es que son más fáciles de cuantificar y de comprender.
El control estadístico de la calidad ayuda a desarrollar medidas directas y útiles, a las que
denominaremos indicadores simples de la calidad.
 Control estadístico de la calidad
Detecta aquellas situaciones problemáticas que necesitan ser mejoradas y por tanto
controladas una vez que se han establecido los objetivos de mejora.
Entre las técnicas elementales del control estadístico de procesos destacan:
- El análisis de Pareto: parte de la base de que un número reducido de causas genera el
mayor número de problemas o defectos observados.
- Diagrama de causa-efecto de Ishikawa: ordena las causas del problema en grupos
principales y subgrupos para ofrecer una visión de todas ellas y así determinar por dónde
se debe comenzar la acción correctora.
- Muestreo aleatorio de tiempos: muestreo de probabilidad aplicado al tiempo de trabajo
para saber lo que está haciendo cada empleado en cualquier minuto aleatorio, así como
obtener su coste.
- Gráficos de control y diagramas: permiten la clasificación de la información y una rápida
visualización y comprensión de los procesos de mejora continuada de la calidad y
productividad.

 Indicadores simples de la calidad

Formados por una única medida de la característica a evaluar. Son los más fáciles de
medir y los más empleados en entornos empresariales.
- Los que miden la calidad dentro de las empresas: pueden venir expresados en unidades
físicas de materias primas, productos en curso o productos terminados (ejemplos: número
de rechazos, número de defectos, etc.); en unidad de tiempo (ejemplos: horas
extraordinarias, horas de formación, plazo de entrega a clientes, etc.); y en función de la
importancia relativa o tanto por ciento del valor a medir (ejemplo: porcentaje de lotes
recibidos en plazo).
- Los que miden la satisfacción de los clientes (ejemplos: el número de reclamaciones,
número de clientes que repiten la compra, el plazo de cobro a los clientes, etc.).
  Indicadores externos de la calidad del servicio
Son los auténticos evaluadores de la estrategia empresarial basada en satisfacer a los
clientes. Se obtienen preguntando a los consumidores lo que opinan del servicio recibido,
utilizando para ello cuestionarios.
Su aplicación correcta puede ser una fuente inagotable de información, útil para tomar
decisiones de gran trascendencia para la organización. Estos instrumentos sirven para:
- Observar la evolución que sufre la calidad del servicio a lo largo del tiempo.
- Comparar la situación de la empresa con sus principales competidores.
- Segmentar a los clientes en función de cómo valoran la calidad recibida.
- Evaluar las percepciones de los clientes internos sobre la calidad del servicio de los
distintos departamentos.
 El indicador SERVQUAL
El cuestionario distingue dos partes:
- La primera dedicada a las expectativas, donde se recogen 22 afirmaciones que tratan de
identificar las expectativas generales de los clientes sobre un servicio concreto.
- La segunda dedicada a las percepciones, formada por las mismas 22 afirmaciones
anteriores donde la única diferencia es que no hacen referencia a un servicio específico
sino a lo que reciben de una empresa concreta que pertenece a dicho servicio.
Con la información obtenida de los cuestionarios se calculan las percepciones (Pj ) menos
las expectativas (Ej) para cada pareja de afirmaciones.
SERVQUAL = å (Pj - Ej)
De esta comparación se pueden obtener tres posibles situaciones:
- Que las expectativas sean mayores que las percepciones: entonces se alcanzan niveles
bajos de calidad.
- Que las expectativas sean menores que las percepciones: los clientes alcanzan niveles
de calidad altos.
- Que las expectativas igualen a las percepciones: entonces los niveles de calidad son
modestos.
 El indicador SERVPERF
Las expectativas es el componente del instrumento SERVQUAL que más controversias
ha suscitado:
1- Por los problemas de interpretación que plantea a los encuestados.
2- Porque suponen una redundancia dentro del instrumento de medición, ya que las
percepciones están influenciadas por las expectativas.
3- Por su variabilidad en los diferentes momentos de la prestación del servicio.
Por estos motivos se crea un nuevo instrumento llamado SERVPERF basado únicamente
en las percepciones. El modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones referentes a las
percepciones sobre el desempeño recibido del modelo SERVQUAL. Reduce por tanto a la
mitad las mediciones con respecto al SERVQUAL.
Se calcula como: SERVPERF = å Pj
La calidad del servicio será tanto mejor cuanto mayor sea la suma de dichas
percepciones.

4) Activos intangibles/ Capital Intelectual

Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y
actitudes de las personas, a estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual.
Son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización, cuando los
recursos empiezan a trabajar en grupo.
Los activos intangibles de la organización, si son gestionados y medidos
convenientemente, se transforman en una fuente de ventaja competitiva sostenible capaz
de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios importantes.

5) Creación del Valor

Una empresa será tanto más competitiva cuando sus productos o servicios resulten ser la
mejor elección entre los existentes en el mercado y cuanto mayor sea el valor percibido
por los clientes en comparación con otras empresas competidoras.

El valor percibido es un término complejo e intangible que en la mayoría de los casos

inclina al comprador por una determinada opción o marca de entre las que se ofrecen en
el mercado. En general, es el resultado de una auto-reflexión, más o menos consciente,
sobre los siguientes valores: 1.- Valor de uso, es decir la utilidad que se espera obtener
como resultado de la compra (ejemplo: herramienta de bricolaje). 2.- Valor de cambio, que
está ligado a la mayor o menor devaluación o plusvalía del bien o producto en el tiempo
(un coche o un piso). 3.- Valor de estima, muy relacionado con el prestigio de una marca
(un Mercedes, un Cartié). 4.- Equilibrio coste-calidad, es decir, la satisfacción que
producen los tres primeros frente al coste que supone el conseguirlos.
6) Cadena de Valor
La cadena de valor consiste en un concepto teórico cuya función es describir el modo
en que se desarrollan las actividades y funciones de la empresa, y que determina esto
mismo en diferentes aspectos de la misma para así generar valor al cliente final.
Se puede encontrar en diferentes eslabones hallados en un proceso económico,
puede tratar de la materia prima a la distribución del producto, añadiendo valor en
cada eslabón.

7) Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año
1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de
una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación
a oportunidades de inversión y rentabilidad.

Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno.
Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y
afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
 (F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán
su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor
de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el
poder de negociación a sus clientes.

 (F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los
proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organización de los proveedores

 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar
un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
Economías de escala Diferenciación del producto Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala Acceso a los canales de
distribución Política gubernamental Barreras a la entrada

 (F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar,
los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.
Pierina vidal.

8) Balance Scorecard
 Aprendizaje y Crecimiento: estamos en la perspectiva en la que
consideraremos nuestros recursos, aquéllo con lo que contamos en la
Organización y que generará valor futuro.

 Procesos Internos: Todos aquellos aspectos que tienen que ver con “lo que
hago u ofrecemos” (producto-servicio) y sin dejar dejar de lado el diseño del
marco de juego, es decir, todas aquellas reglas de funcionamiento que nos
facilitarán nuestras tareas y procesos.

 Clientes: el “a quién apuntamos”, ya estemos dirigiéndonos al cliente final o al

mercado.

 Finanzas: Lo que finalmente deberemos conseguir, llegado el caso.

  ¿Por qué? E Importancia de medición de Calidad del Servicio
Los expertos recomiendan apoyarse en un consultor en la materia
Medir la calidad en el servicio que una empresa ofrece a sus clientes es hoy en día
tan importante como consultar sus propios estados financieros. Es decir, no es
posible que exista una empresa sin cuestiones legales y administrativas.
A decir de Marketing Staff, firma especialista en medición y mejora del servicio,
actualmente es común que la mayoría de las compañías no conozcan la
satisfacción que generó su servicio o producto con los clientes, por lo qué el
concepto de Cómo Mejorar, casi está en proceso de extinción.
Ante esta situación, la firma creó el concepto de Mercadotecnia Defensiva, cuyo
principal objetivo es mantener clientes satisfechos a través de la calidad de
servicio. El concepto “defensiva” se deriva de la necesidad de las empresas (sobre
todo en tiempos de crisis) por cuidar a sus clientes de los “ataques mercadológicos”
de la competencia.