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Investigación Aplicada Latinoamericana
CALIDAD DE VIDA LABORAL (QWL) E ÍNDICE DE AUSENTISMO (AI) EN
UNA PEQUEÑA EMPRESA
NM STEFANO†, LGL VERGARA†, LP GODOY‡ y MCD FREITAS§
† Programa de Postgrado en Ingeniería de Producción, Universidad Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
Santa Catarina, Brasil. Correo electrónico: stefano.nara@gmail.com , lizandravergara@gmail.com
‡ Programa de Postgrado en Ingeniería de Producción, Universidad Federal de Santa María, Santa María,
Rio Grande do Sul, Brasil. Correo electrónico: leoni_godoy @ yahoo .com.br
§ Programa de Postgrado en Ingeniería de Producción, Universidad Federal de Paraná, Curitiba, Paraná, Brasil.
Correo electrónico: carmemk2@gmail.com
Abstracto - La competencia entre empresas está
generando una reducción en los ratios de rentabilidad de las
mismas, obligando a la optimización del proceso productivo,
obteniendo así, una mayor eficiencia en la asignación de los
factores de producción implicados. Esta investigación tiene
como objetivo correlacionar la tasa de absentismo con
indicadores de Calidad de Vida Laboral (QWL), a través de los
resultados de un estudio de caso aplicado entre empleados
de una pequeña fábrica de ladrillos (alfarería), ubicada en la
región central de Rio Grande do Sul, Brasil. . Para ello, se
utilizó un método de investigación cualitativa, que permite
al investigador evaluar en detalle la práctica de mejorar la
CV, como cuantitativa en la identificación de las tasas de
satisfacción y absentismo. Se encontró que en la empresa
no existe correlación entre absentismo y QWL, siendo la
categoría de “asistentes” que presentó mayor índice de
absentismo e insatisfacción laboral, en temas de QWL. En
general, se puede concluir que la mayoría de las causas del
absentismo están relacionadas con el bajo nivel de
satisfacción de los empleados con su trabajo, debilitando las
relaciones personales, los principios de CVL y, por ende, los
niveles de producción.
Palabras clave Recursos humanos, Absentismo,
Motivación laboral.
I. INTRODUCCIÓN
El área de Recursos Humanos (RRHH) de las organizaciones
puede establecer un marco para el diagnóstico
organizacional considerando (Yeung y Bermam, 1997):
a) Determinar qué hace el éxito de la organización, es decir,
cuáles son las capacidades organizativas clave y cuáles
deben construirse para brindar la satisfacción a las partes
interesadas (clientes, empleados, accionistas o propietarios).
b) Entender cómo RRHH puede agregar valor a los factores críticos
de éxito, enfatizando las capacidades organizacionales que pueden
generar satisfacción en todos los niveles de los grupos de interés.
c) Diseñar una adecuada medición de las actividades de RRHH,
considerando sus actividades operativas, el desempeño de sus
estrategias corporativas.
El aporte de este diagnóstico propuesto por Yeung y
Bermam (1997) radica en mostrar a los RR.HH. cuáles son los
puntos en los que se puede agregar valor y dónde hay brechas
que necesitan ser desarrolladas en términos de capacidades
organizacionales; y estas capacidades organizativas
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44: 363-367 (2014)
bilidades son el vínculo entre la estrategia y la acción.
Es más probable que los empleados satisfechos hablen
bien de la organización y ayuden a otros a superar las
expectativas en relación con su trabajo. Eso corrobora al
plantear que los empleados satisfechos y comprometidos
con la organización tienen menores tasas de absentismo y
rotación (Pfeifer, 2010). Cultura organizacional (Robbins,
2005; Rashidet al., 2004; Taormina, 2008; Naranjo-Valencia
et al., 2011; Yeo y Li, 2011) tiene un impacto en el
desempeño y la satisfacción de los empleados. La cultura
organizacional es un sistema de valores de valores
compartidos por los miembros, que ayuda a diferenciar una
organización de las demás, es decir, se refiere a cómo los
empleados perciben las características de la cultura de la
organización.
La cultura organizacional actúa como una interferencia
variable (Robbins, 2005), porque los empleados forman una
percepción generalmente subjetiva de la organización basada
en factores objetivos. Esta percepción se convierte
efectivamente en la cultura o personalidad de la organización,
ya que los factores objetivos son percibidos y asimilados a lo
largo de los años por sus empleados. Por lo tanto, cuanto más
intensa es la cultura, mayor es su impacto en el desempeño y la
satisfacción de los empleados.
En este contexto, la Gestión de Recursos Humanos
(HRM) (Strohmeier y Piazza, 2013; Martin-Rios,
2014) se ha convertido en un potente diferencial y, por tanto, en
una estrategia adoptada por las empresas para afrontar el
escenario actual caracterizado por la competitividad. El HRM
(Jabbouret al., 2011) implica la planificación, integración de todo
el personal y acciones para alcanzarlo de manera eficiente. El
HRM (Osmanet al., 2011) se refiere a sistemas, políticas y
prácticas que influyen en el comportamiento (actitudes y
desempeño) de los empleados. Las prácticas de HRM incluyen
determinar las necesidades de recursos humanos,
reclutamiento, selección, capacitación, recompensa, evaluación,
sirviendo también a las relaciones laborales, temas de salud y
seguridad y justicia. La implementación efectiva de las prácticas
de GRH en las organizaciones es una fuente importante de
ventaja competitiva, y se ha demostrado que contribuye
positivamente al desempeño de la organización (Khandekar y
Sharma, 2005; Collins, 2007; Ordonez de Pablos y Lytras,
2008). Algunos problemas pueden ser enfrentados por HRM, tales como:
falta de motivación, aumento de la rotación de empleados, enfermedades
relacionadas con el trabajo, absentismo, entre muchos otros; siendo
absentismo (Katzet al., 1985) responsable de grandes
Investigación Aplicada Latinoamericana
pérdidas. El absentismo provoca un perjuicio, en la organización, en
forma de desarrollo laboral, el aumento de los costes de producción
y retrasa aún más el avance de la producción.
La definición tradicional de ausentismo (ausencia) no está
físicamente presente en un lugar y momento determinados en
los que se espera que el empleado esté presente (Løkke et al.,
2007). En una perspectiva más amplia (Rosenblatt y Shirom,
2005), el absentismo puede verse como parte del síndrome de
abstinencia, donde los empleados reaccionan ante condiciones
laborales indeseables, tomando comportamientos para
distanciarse del trabajo, como retrasos e intención de irse. Orilla
et al. (2006), Reuver y Van Woerkom
(2010) apoyan la tesis de que el compromiso afectivo conduce al
deseo de permanecer dentro de la organización. Los empleados
con un fuerte compromiso afectivo deberán dar lo mejor de sí
mismos, mostrando sus habilidades en el desempeño del
trabajo.
Løkke et al. (2007) sugieren que el empleado es ab-
enviado unos días de trabajo por enfermedad, el impacto
económico en la organización no siempre está relacionado
únicamente con las actividades que realiza. Sin embargo,
suele repercutir en toda la organización, especialmente si
pertenece a un grupo cuya producción tiene implicaciones
casi inmediatas en la línea de tiempo. Hayday (2008)
advierte que para tratar de abordar las causas de la
ausencia, en primer lugar, es necesario mirar para dar una
idea del problema e ilustrar las áreas en las que la política
puede influir. El autor cita algunos probables factores de
ausencia del empleado en la organización: salud y estilo de
vida, lugar de trabajo, comportamiento, estrés y doméstico.
Las estrategias para la prevención del absentismo
incluyen: análisis del nivel actual de absentismo en la
organización; implementación de programas de salud y
seguridad en el trabajo; atención médica para empleados;
asistencia a cambio del trabajo e incluso premios por
asistencia (Van Gestel y Nyberg, 2009; Waalet al., 2011).
Analizando las causas del absentismo, por ejemplo
problemas de transporte, políticas inadecuadas, ausencias
voluntarias por motivos personales, baja motivación para
trabajar, uno se da cuenta de que existe una fuerte relación con
la QWL (Narehan et al., 2014), mientras que QWL puede indicar
las soluciones al problema del absentismo. La ausencia de QWL
puede provocar insatisfacción y conductas desadaptativas, y por
el contrario, una QWL alta conduce a un mejor ambiente
organizacional, donde los empleados motivados contribuyen a
la continuidad de la organización y sus puestos de trabajo. La
QWL es un constructo que concierne al bienestar de los
empleados y su alcance afecta no solo a su satisfacción, sino
también a sus vidas fuera del trabajo, como las necesidades
familiares, de ocio y sociales. Cuando no se satisfacen las
necesidades de los empleados, es probable que experimenten
el estrés de la vida profesional, lo que puede tener
consecuencias negativas en su desempeño, bienestar y empleo
(Gallie, 2003, 2005). La QWL tiene dos características
importantes, a saber: preocupación por el bienestar del
trabajador y la búsqueda de una mayor productividad para la
organización. Chiavenato (2004) afirma que estas dimensiones
de QWL son contrarias. Porque, aborda el reclamo de los
empleados como bienestar y satisfacción laboral, y además,
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el interés de las organizaciones por sus posibles efectos sobre
la productividad y la calidad.
Contrario a la visión de Chiavenato (2004), Nespeca
(2009) sostiene que estas características son complementarias.
Dado que la QWL llega a comportamientos importantes para
una mayor productividad como: motivación (Swiftet al.,
2010), creatividad (Uotila et al., 2005; Sousa y Coelho,
2011), innovación (Cambra-Fierro et al., 2011; Rennings,
2014) y cambios (Stam y Stanton, 2010), que tiende a ser
efectivo cuando el empleado está satisfecho con su trabajo
y se siente bien en su entorno laboral y su salud no se ve
perjudicada por las condiciones laborales.
Hoy, la calidad de vida en el trabajo busca humanizar las
relaciones laborales en la organización, estableciendo una
mayor estrechez en relación a la productividad y especialmente
con la satisfacción de los asistentes en su entorno laboral. Sigue
en pie, en las condiciones de vida del trabajo, asociado al
bienestar, la salud y la seguridad de los trabajadores.
Satisfacer al cliente interno sabe cuáles son las expectativas,
necesidades y requisitos, es decir, cuáles son los factores que
intervienen en su QWL que, ciertamente, afectarán su nivel de
satisfacción, reflejándose en la productividad.
Las características del trabajo (Benders y Van de Looij, 1994)
se pueden dividir generalmente en cuatro categorías: contenido
del trabajo, relaciones laborales (a nivel micro), condiciones de
trabajo y ambiente de trabajo. La insatisfacción con una o más
de estas características no conducirá directamente al despido
del empleado. Sin embargo, la insatisfacción con las
características de un trabajo en particular puede (dependiendo
de su importancia relativa para el individuo), reducir la
satisfacción laboral. Por lo tanto, la participación y la implicación
de los empleados a favor de mejores condiciones de trabajo
puede traer beneficios a todos los involucrados en la
organización.
En este contexto, el objetivo de este trabajo es identificar los
principales factores que provocan el absentismo, así como evaluar el
grado de satisfacción de los empleados mediante QWL en una
fábrica de ladrillos (alfarería).
II. MÉTODOS
La recogida de datos fue realizada por el departamento de
RRHH de la empresa con el fin de identificar las ausencias de los
empleados (muestra de 27 empleados) en los últimos 12 meses,
con el fin de calcular la tasa de absentismo. Para lograr los
objetivos propuestos, la estratificación se caracterizó por tipos
de absentismo y también por categoría de personal.
La investigación siguió un cuestionario, que fue
adaptado del modelo propuesto originalmente por Walton
(1973) y aplicado a los empleados. El modelo propuesto por
Walton consta de ocho dimensiones y / o criterios, que
cubren aspectos básicos de las situaciones laborales.
El modelo Walton prioriza y selecciona para la recopilación
de datos porque sus ocho criterios cubren una buena variedad
de situaciones de trabajo básicas y se pueden aplicar en
muchos tipos diferentes de organización del trabajo (Timossi,
2009). Para las respuestas se utilizó una escala de 1 a 7 puntos,
que indican el nivel de satisfacción para cada dimensión del
cuestionario. Se utilizaron básicamente procedimientos
cuantitativos. En la Tabla 1, se puede ver que el
 NM STEFANO, LGL VERGARA, LP GODOY, MCD FREITAS

Tabla 1 - Modelo Walton de QWL hay variación significativa de IA entre los meses de abril
Factores de QWL Dimensiones y julio, en septiembre el índice tuvo una subida, y la
Compensación justa y Salario adecuado para el empleado; empresa sancionó a algunos empleados con suspensión
adecuada equidad o compatibilidad interna; de dos días, por haber faltado al trabajo sin justificación.
Equidad y compatibilidad externas.
Condiciones de seguridad y Carga de trabajo; ambiente físico (seguro
salud en el trabajo y saludable). Para buscar mejoras a los problemas ocasionados
Utilización y desarrollo de Autonomía; significado de la tarea; identidad de la tarea; por el absentismo, reduciendo el IA, es necesario
la capacidad variedad de habilidades; realimentación.
detallar las ausencias por categoría de empleado. La
Oportunidades de Posibilidad de carrera; crecimiento profesional;
crecimiento y seguridad seguridad en el empleo.
Figura 2 muestra la composición de la IA por categorías.
continuos Integración Oportunidades iguales; relaciones Analizando los tipos de faltas de la categoría “asistente”, se
social en la organización interpersonales y grupales, sentido de puede observar que el mayor porcentaje no es por enfermedad
comunidad. o ausencias programadas, sino por “ausencias injustificadas”,
Garantías constitucionales Respeto a las leyes y derechos laborales;
con un 72% como se muestra en la Figura 3, lo que trae grandes
privacidad personal; libertad de
expresión; reglas y rutinas claras de la inconvenientes para la organización del trabajo, ya que la falta
organización. de un asistente puede comprometer la línea de producción.
Espacio de trabajo y vida total Papel equilibrado del trabajo en la vida
personal.
Para relacionar el IA de esa empresa con los indicadores de
Relevancia social de la vida en el Imagen de empresa; responsabilidad social
trabajo por productos / servicios; responsabilidad QWL, en la Tabla 2 se muestran los datos obtenidos de la
social de los empleados. encuesta, para evaluar el grado de satisfacción de los
Fuente: Adaptado de Timossi (2009), Walton (1973) empleados, separados por categorías profesionales y promedio
general de la empresa.
El modelo de Walton es amplio e incluye procedimientos de
Generalmente, los empleados están satisfechos cuando se
diagnóstico de QWL, teniendo en cuenta factores dentro y
trata de indicadores de QWL, pero cuando se analizan de forma
fuera de la organización.
aislada se dan cuenta de que tienen insatisfacción en la
A continuación se presentan los análisis relacionados con los
categoría de Asistentes. Esta categoría también es la que
datos de la investigación aplicada en una pequeña alfarería, ubicada
presenta más problemas de absentismo, por lo que es posible
en Rio Grande do Sul, Brasil. La fábrica, cuya producción promedio
identificar una relación entre absentismo e indicadores de CV, lo
mensual es de 820.000 ladrillos, cuenta con 27 empleados en las
que significa que el absentismo puede tener varias de sus
siguientes categorías laborales: Producción: 16 Auxiliares, 4
causas atribuidas al bajo nivel de satisfacción de los empleados
Quemadores, 2 Conductores, 2 Operadores de Extrusoras y 1
de esta categoría. Estos puntos donde hay gran
Operador de Retroexcavadora; y Administrativo: 1 Director y 1
Auxiliar Administrativo.
Inicialmente, se realizó una recolección de datos en la
nómina y control de registros de puntos de acceso, para
identificar el número de ausencias de cada categoría de
empleados en un período de 12 meses. Se identificaron los tipos
de ausencias consideradas anormales, para calcular la tasa de
absentismo, a saber: ausencias injustificadas, ausencias
programadas, bajas médicas, enfermedad, accidente de trabajo,
ausencias legales y suspensión. Eq. Se utilizó (1), calculando el
Fig. 1 - Índice mensual de absentismo. Fuente: datos de la investigación
Índice de Absentismo (IA) para cada categoría de empleados y
(2010)
negocio en general.
nortek ,I
I Aki - (1)
Dqk - -Inortek,I
dónde k es cada categoría profesional; I es el tipo de ausencias
no planificadas; nortek, yo la cantidad de días de ausencias no
planificadas I comprometido por todos los empleados de la
categoría k; D es el número de días trabajados en el período por Fig. 2 - IA anual por categorías de trabajadores. Fuente: datos de la
la empresa; q, número de trabajadores de la categoría k; y∑I investigación (2010)
nortek,I, la suma de todos los días de ausencias no planificadas 80% 68%
70%
cometidas por empleados de la empresa. 60%
50%
40%
%

III. RESULTADOS 30%

15% 13%
20%
En la figura 1 se muestran los resultados obtenidos en los 10% 2% 1% 1% 0%
0%
últimos 12 meses del Índice General de Absentismo en la Injustificado Legal Suspensión programada Enfermedad Accidente médico en
ausencias ausencias trabajo certificado
empresa.
ausencia
(dentro de 15

La tasa de absentismo se puede comparar con el porcentaje dias)

Tipos de ausencias (asistentes)
de pérdida de capacidad laboral, que en abril superó el 12%,
Fig. 3 - Tipos de ausencias de la categoría de asistentes. Fuente:
debido a un empleado con problemas de salud.
datos de la investigación (2010)
lems que estuvo fuera durante varios días. Se nota que

3sesenta y cinco
Investigación Aplicada Latinoamericana 44: 363-367 (2014)

Tabla 2 - Indicadores de QWL

Factores Acomodadores Quemadores Operadores de extrusoras Conductor y retroexcavadora Sector ADM Promedio
operador
Compensación y condiciones laborales 3,17 5.35 5,96 6.31 4.28 5.01
Condiciones laborales 4.85 5,96 6.34 7.00 7.00 6.23
Uso de capacidades 6,00 6,48 6.27 7.00 5.39 6.23
Oportunidades 1,95 3,59 5.29 6.58 4.13 4.31
Integración social 5.12 5.32 6.05 7.00 5.42 5.78
Constitucionalismo 6.34 6,49 6,42 6,00 6,00 6.25
Trabajo y familia 2,44 3,22 3,86 5.77 6,10 4.28
Relevancia social 5.47 5.71 6,09 7.00 6,00 6.05
Promedio general por categoría 4.42 5.27 5.79 5,68 5.54 5.52
Fuente: datos de la investigación (2010)

insatisfacción, no siempre se relacionan con factores Siempre, cuando se trata de problemas de salud y seguridad en
internos de la empresa, sino con el nivel social y cultural de el trabajo, se deben abordar otros puntos.
las personas. Un factor importante a considerar es el nivel
REFERENCIAS
educativo de los empleados que en esta empresa, en
Benders, J. y F. Van de Looij, “No solo dinero: calidad
general, es bajo, sin embargo, considerando solo a los
de la vida laboral como estrategia de empleo ”, Revista internacional
asistentes, el 72% no ha completado la educación primaria.
de aseguramiento de la calidad de la atención médica,
Otro factor externo que se debe considerar es el
79-15 (1994).
alcoholismo, común entre las clases sociales más
Cambra-Fierro, JF, JL Perez y J. Whitelock, “Inter-
bajas. La empresa, basándose en datos históricos y
Orientación firme al mercado como antecedente de
conocimientos sobre la vida diaria de sus empleados,
transferencia de conocimiento, innovación y creación
afirma que muchas de las ausencias se producen
de valor en redes ”. Decisión de gestión, 49, 444-467
porque los empleados no pueden trabajar, sin
(2011).
embargo, tampoco están enfermos. Esto se produce
Chiavenato, I., Gestão de pessoas: o novo papel dos re
por una ingesta excesiva de alcohol, especialmente
cursos humanos nas organizações, 14. Edición, Río
los fines de semana, por lo que los lunes se producen
de Janeiro, Campus (2004).
varias ausencias injustificadas. Esto puede tener
Collins, AB, "Recursos humanos: ¿una ventaja oculta?"
relación con la insatisfacción de los trabajadores con
Revista internacional de gestión hotelera
las oportunidades recreativas. Sabiendo que los
contemporánea, 1978 - 84 (2007).
factores que influyen en el absentismo son internos y
Gallie, D., “The Quality of Working Life: is Scandina-
externos, la empresa podría adoptar medidas que
a través de diferentes? " Revista sociológica europea, 1961
contribuyan al aumento del nivel de satisfacción y la
- 79 (2003).
reducción del absentismo. Por tanto, para mejorar la
Gallie, D., “Presión laboral en Europa 1996-2001: tendencias
satisfacción con respecto a la indemnización,
y determinantes " Revista Británica de Relaciones
III. CONCLUSIONES Industriales, 43, 351 - 75 (2005).
El absentismo es un problema grave al que se enfrentan las Hayday, S., "La fina línea de la gestión de ausencias",
empresas, especialmente las industrias, en la actualidad. Esta Revisión estratégica de recursos humanos, 728 - 33 (2008).

práctica compromete la línea de producción, ralentiza la
fabricación, las ventas o el servicio, y trae consecuencias
financieras negativas, ya que esto puede resultar en retrasos en
los pedidos y provocar cancelaciones de ventas, y gastos de
reemplazo y reubicación de trabajadores.
Generalmente, los empleados están satisfechos cuando se
trata de indicadores de QWL, pero cuando se analizan de forma
aislada se dan cuenta de que tienen insatisfacción en la
categoría de Asistentes. Esta categoría también es la que
presenta más problemas de absentismo, por lo que es posible
identificar una relación entre absentismo e indicadores de CV, lo
que significa que el absentismo puede tener varias de sus
causas atribuidas al bajo nivel de satisfacción de los empleados
de esta categoría.
Por tanto, como en este caso de estudio el principal problema
del absentismo está relacionado con las ausencias injustificadas, las
principales sugerencias para solucionarlo son la inversión de la
organización en el compromiso y la motivación de los empleados.
Sin embargo, se debe prestar atención para verificar que se deben
abordar los problemas de salud y seguridad, otros temas.
Por tanto, los principales problemas identificados en el estudio con
respecto al absentismo son las ausencias injustificadas, sin embargo,
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Recibido: 16 de marzo de 2013
Aceptado: 25 de mayo de 2014
Recomendado por el editor de la asignatura: Jorge Solsona