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Programa de Employer Branding para la empresa a Universidad de Palo Alto

Estudiantes

Juan Carlos Osma Rozo

Docente

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Facultad Sociedad, Cultura y Creatividad.
Escuela de Estudios en Psicología, Talento Humano y Sociedad
Programa Maestría en Gerencia del Talento Humano
Consultoría estratégica de talento humano
Bogotá, junio 22 – julio 04 de 2023
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Título del Proyecto de Consultoría

Programa de Employer Branding para la empresa a Universidad de Palo Alto

Marco Teórico

Antecedentes

Tradicionalmente, el departamento de talento humano en universidades de esta envergadura

ha desempeñado un papel multifacético que abarca desde la gestión del reclutamiento hasta la
retención y desarrollo del personal académico y administrativo. En el caso de la Universidad
de Palo Alto, el departamento ha adoptado un enfoque sistémico que integra diversas
subfunciones como la planificación de recursos humanos, gestión del desempeño, desarrollo
profesional continuo y la administración de beneficios. No obstante, a pesar de estos
esfuerzos, han surgido preocupaciones en torno a la percepción que los empleados
potenciales y actuales tienen sobre la institución como empleador.

En este contexto, el problema hipotético que requiere atención inmediata radica en una
disminución percibida en la calidad del Employer Branding de la Universidad de Palo Alto.
Esta disminución se manifiesta a través de varios indicadores, como tasas más bajas de
retención del personal, una disminución en la cantidad y calidad de las solicitudes de empleo,
así como un compromiso decreciente entre el personal existente (Botha, Bussin, & de Swardt,
2011). Estas preocupaciones tienen implicaciones serias en la calidad del trabajo académico,
la eficacia administrativa y, en última instancia, la reputación de la universidad en el
panorama educativo nacional e internacional.

Asimismo, hay que destacar que el problema no se limita a la percepción externa, sino que
también afecta la moral y la productividad de los empleados actuales. Se ha demostrado que
una marca empleadora débil o inconsistente puede resultar en una menor satisfacción en el
trabajo, lo que podría desencadenar una serie de efectos dominó perjudiciales para el
bienestar de la organización (Backhaus & Tikoo, 2004). El fracaso en abordar esta cuestión
podría, por lo tanto, tener un impacto negativo sostenido en la salud organizacional de la
universidad.
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Por ende, la situación en la Universidad de Palo Alto sugiere una necesidad urgente de revisar
y revitalizar su estrategia de Employer Branding. La combinación de factores tanto internos
como externos que contribuyen a la degradación de la marca empleadora representa un
desafío complejo que requiere una intervención multifacética. Abordar este problema de
manera efectiva no solo mejorará la percepción del lugar de trabajo entre los posibles
empleados, sino que también fortalecerá el compromiso y la satisfacción entre el personal
actual, lo que se traduce en una mejora general en la calidad y la eficacia operativa de la
institución académica.

Conceptos clave

Employer Branding

El concepto de Employer Branding se refiere al proceso mediante el cual una organización

construye y gestiona su reputación como empleador, tanto entre sus empleados actuales como
entre los potenciales candidatos al empleo. Según Backhaus y Tikoo (2004), Employer
Branding abarca "un conjunto específico de atributos y cualidades económicas, funcionales y
psicológicas que los empleados actuales o potenciales asocian con el empleo dentro de una
organización". Este proceso tiene múltiples dimensiones, incluida la comunicación efectiva
de la cultura organizacional, la promesa de valor al empleado y la coherencia entre la marca
corporativa y la marca empleadora. La finalidad es crear una percepción positiva que atraiga
y retenga talento de alta calidad, mejorando de este modo la eficiencia y efectividad
organizacionales (Botha, Bussin, & de Swardt, 2011).

Talento Humano

El término "Talento Humano" abarca un conjunto de habilidades, competencias,

conocimientos y actitudes que poseen los individuos y que son valiosos para el desempeño y
la productividad de una organización. De acuerdo con Ulrich (1997), la gestión del talento
humano va más allá de las actividades tradicionales de recursos humanos para incluir "la
alineación de las prácticas de recursos humanos y políticas para satisfacer las estrategias
empresariales". En un ambiente académico como el de la Universidad de Palo Alto, el talento
humano incluye tanto al personal docente como al administrativo. Cada segmento tiene su
conjunto específico de competencias y habilidades que contribuyen al éxito de la
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organización. Es imperativo que la gestión del talento humano esté intrínsecamente ligada a
la estrategia de Employer Branding para asegurar no solo la atracción sino también la
retención de empleados altamente cualificados, lo que finalmente contribuye al logro de los
objetivos estratégicos de la organización (Swailes, 2004).
Retención de Talentos

Este se refiere al conjunto de prácticas y estrategias implementadas por una organización para
mantener a sus empleados altamente calificados y reducir la rotación laboral. Según
Guthridge, Komm, y Lawson (2008), la retención efectiva de talentos es esencial para la
sustentabilidad a largo plazo de una organización, dado que el costo de reclutar y capacitar a
nuevos empleados es significativamente más alto que el costo de retener a los empleados
existentes. Esta perspectiva se complementa con los hallazgos de Allen, Bryant, y Vardaman
(2010), quienes destacan que las altas tasas de rotación pueden tener efectos negativos en la
moral del equipo y la productividad. Para implementar una estrategia efectiva de retención de
talentos, se deben considerar diversas variables como la compensación, el desarrollo
profesional, la flexibilidad laboral y el bienestar de los empleados. Por lo tanto, el enfoque se
centra no solo en mantener a los empleados dentro de la organización sino también en
asegurarse de que estén comprometidos y satisfechos, lo que a su vez mejora el rendimiento y
la eficacia general del equipo.

Atracción de Talentos

Este, por otro lado, se enfoca en las tácticas y estrategias que utiliza una organización para
atraer a candidatos altamente cualificados para un puesto. Sutherland, Torricelli, y Karg
(2002) argumentan que la capacidad de una organización para atraer talento es un indicador
crítico de su competitividad en el mercado laboral. Este concepto se nutre de diversas
disciplinas, incluidas la psicología organizacional, el marketing y la gestión de recursos
humanos. La atracción de talentos implica la creación de una propuesta de valor convincente
para los empleados potenciales, lo cual a menudo incluye elementos como la cultura
organizacional, oportunidades de desarrollo profesional y beneficios tangibles como salario y
beneficios secundarios. Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, y Jones (2005) añaden que
los procesos de selección y reclutamiento también juegan un papel crucial en la atracción de
talentos, dado que las primeras interacciones de los candidatos con la organización pueden
influir significativamente en su percepción y decisión de unirse o no a la misma.
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Compromiso Empleado

Es un constructo multidimensional que representa la relación emocional, cognitiva y

conductual que los empleados tienen con su organización de empleo. Según Schaufeli,
Salanova, González-Romá y Bakker (2002), el compromiso del empleado se caracteriza por
altos niveles de energía, implicación en el trabajo y eficacia profesional. Estos autores
señalan que el compromiso no sólo implica una voluntad de dedicar esfuerzo en las tareas
laborales sino que también incluye un fuerte sentido de identificación con los objetivos y
valores de la empresa. Macey y Schneider (2008) amplían este marco argumentando que el
compromiso del empleado puede manifestarse de diversas maneras, que van desde la
satisfacción laboral y la lealtad hasta el compromiso afectivo y la intención de permanecer en
la organización. La medición del compromiso del empleado a menudo incluye elementos
como la satisfacción laboral, el compromiso afectivo y la intención de rotación, que son
indicadores clave de la salud organizacional y la eficacia de la gestión de recursos humanos.

Reputación Institucional

Este concepto que abarca la percepción que los diferentes grupos de interés tienen de una
organización, y puede afectar tanto a su sostenibilidad a largo plazo como a su
competitividad. Según Fombrun, Gardberg y Sever (2000), la reputación es una "evaluación
colectiva" de la capacidad de una empresa para cumplir con las expectativas de sus distintos
grupos de interés, como empleados, accionistas y clientes. Este concepto se basa en múltiples
dimensiones, que van desde la calidad y la fiabilidad de los productos o servicios hasta la
ética empresarial y la responsabilidad social. La gestión de la reputación institucional implica
el monitoreo continuo de estas dimensiones y la implementación de estrategias para
mejorarlas. De acuerdo con Deephouse y Carter (2005), la reputación institucional es una
forma de capital social que puede ofrecer una ventaja competitiva sostenible, ya que afecta
directamente a factores como la lealtad del cliente, la capacidad para atraer inversión y, en el
contexto académico, la atracción de estudiantes y docentes de alta calidad.

Teorías clave

Modelo de Ajuste Persona-Organización

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El Modelo de Ajuste Persona-Organización (P-O Fit) se centra en la congruencia entre las

características de los individuos y las de la organización en la que trabajan. Este modelo ha
sido objeto de considerable investigación y se considera un predictor significativo de
numerosos resultados laborales como la satisfacción en el trabajo, el compromiso y la
intención de permanecer en la empresa. Kristof-Brown, Zimmerman, y Johnson (2005)
describen el ajuste persona-organización como la compatibilidad entre las personas y las
organizaciones que se produce cuando: a) al menos una de las partes ofrece lo que la otra
necesita, o b) comparten características similares, o c) ambos, empleados y organización,
satisfacen las necesidades del otro.

Este modelo postula que cuando hay un alto nivel de ajuste entre la persona y la
organización, es más probable que los empleados se sientan satisfechos, comprometidos y
efectivos en sus roles. Cable y DeRue (2002) argumentan que el ajuste persona-organización
es especialmente relevante durante los procesos de selección y socialización, ya que una
buena correspondencia inicial puede llevar a una mayor satisfacción y a una menor intención
de rotación. Además, Edwards (1991) señala que el ajuste no es simplemente la suma de
coincidencias en características aisladas, sino una interacción más compleja que incluye
cómo los atributos individuales y organizacionales se complementan o refuerzan
mutuamente.

Este ha sido extendido y adaptado en múltiples contextos, incluyendo estudios interculturales

y análisis a nivel de equipo. Sin embargo, sigue siendo un marco útil para comprender cómo
la relación entre individuos y su ambiente laboral puede impactar en una variedad de
resultados importantes para las organizaciones.

Formulación de hipótesis Leidy

X

Identificación de necesidades Yeisson

X

Metodología
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La universidad de Palo Alto tiene 500 trabajadores de acuerdo a información del área de
talento humano. Por lo tanto, la muestra establecida para esta consultoría es de 218
trabajadores.
Para ellos se realizará un muestreo probabilístico, donde todos los trabajadores tienen la
misma posibilidad de ser escogidos para la muestra y serán escogidos de manera, aleatoria
simple, que es un tipo de procedimiento mecánico relacionado con la probabilidad y con la
selección de elementos, el cual se llevara a cabo por medio del programa STATS pide que le
indiquemos cuántos números aleatorios y el tamaño de la muestra, para luego decirnos
quienes son los seleccionados. (Hernandez et. Al, 2014)
Además de ello, se utilizará una entrevista estructurada, lo que significa que ya las preguntas
previamente establecidas, el orden de formulación y las sabremos cuales son las posibilidades
de respuesta, hay una orden de dirección de la entrevista a través de sus secciones y la
combinación de ciertos criterios lo que ayudara a la interpretación de las respuestas del
entrevistado. (Perpiña, 2012)
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Objetivo Objetivos
Actividades Meta Indicador Recursos necesarios
General específicos

Implementar el
programa de Establecer la meta económicos, de personal,
Employer Plantearlo teniendo en
Actividad 1 para la actividad, la tecnológicos, entre otros.
Branding Establecer un cuenta la forma de medir la
Leidy cual debe ser (colocando valor
resultado de un diagnóstico por meta
medible respectivo)
proceso de medio de una

consultoría, herramienta

que contribuya gerencial que sirva

a mejorar el de punto de partida

Establecer la meta económicos, de personal,
sentido de para la presente Plantearlo teniendo en
Actividad 2 para la actividad, la tecnológicos, entre otros.
pertenencia, consultoría. cuenta la forma de medir la
Leidy cual debe ser (colocando valor
disminuyendo meta
medible respectivo)
los niveles de
rotación y
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Identificar al Número de variables Recursos económicos:

menos 10 variables identificadas $2.500.000, Personal: 3,
críticas en tres Tecnológicos:
Desarrollar trabajo
semanas Herramientas de análisis
Actividad 1
de campo que
de datos
permite identificar
diferentes variables
para establecer un
maximizando programa de Entrevistar a 20 Número de entrevistas Recursos económicos:
la Employer Branding empleados clave en completadas $1.500.000, Personal: 2,
productividad y en la empresa un mes Tecnológicos: Equipos de
eficiencia de Universidad Palo grabación
Actividad 2
los trabajadores alto.
de la
Universidad
Palo alto.
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Proponer elementos
claves resultados de
la consultoría a Establecer la meta económicos, de personal,
Plantearlo teniendo en
tener en cuenta en la Actividad 1 para la actividad, la tecnológicos, entre otros.
cuenta la forma de medir la
construcción del Yeisson cual debe ser (colocando valor
meta
programa de medible respectivo)
Employer Branding
en la empresa
Universidad Palo
alto, encaminado a
mejorar el sentido
de pertenencia, Establecer la meta económicos, de personal,
Plantearlo teniendo en
disminuyendo los Actividad 2 para la actividad, la tecnológicos, entre otros.
cuenta la forma de medir la
niveles de rotación y Yeisson cual debe ser (colocando valor
meta
maximizando la medible respectivo)
productividad y
eficiencia de los
trabajadores.
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Referentes Todos

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014). Metodología de
la investigación (6a. ed. --.). México D.F.: McGraw-Hill.
Perpiña, Conxa (2012). Manual de la Entrevista Psicológica. Primera edición. Ediciones
Pirámide

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