EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES

El modelo de Planeación y Control de Utilidades, abreviado como

constituye, de acuerdo a los autores Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, uno de los
métodos más significativos que se han desarrollado a fin de lograr una eficaz
ejecución del proceso administrativo. (1) El concepto de PCU corresponde de
manera indistinta a un Presupuesto entendido de manera integral como Una
herramienta de previsión y control utilizada por empresas para alcanzar
ciertas metas y objetivos. A diferencia del concepto tradicional en que
Gordon, consideraba un Presupuesto como un conjunto de cédulas cuantitativas que podian
>uestos, 6a
ser completadas por un contador, o como un modelo matemático desarrollado
i. p. 18 mediante la programación de computadoras, el modelo PCU comprende ei
desarrollo de.
1) Los objetivos generales de la empresa
2) Las metas de la compañía
3) Un plan estratégico de largo plazo
4) Un plan táctico de corto plazo
5) Un sistema de informes de desempeño
6) Procedimientos de seguimiento

Un Presupuesto o el modelo PCU significan plasmar en términos monetarios las

decisiones de la alta administración para un periodo de tiempo, con el objetivo
de alcanzar sus metas y objetivos. -----------------------------------------

El modelo PCU tiene aplicación en empresas de tipo industrial, comercial y de

servicios así como del tercer sector que incluye a las organizaciones no lucrativas
aue prestan servicios a fin de lograr una mejora del nivel de vida de una sociedad
Entre estas últimas pueden mencionarse hospitales, instituciones educativas,
religiosas, clubes, grupos medioambientales, de derechos humanos, ONGs.

En el mundo actual en la mayoría de empresas es casi imposible que un gerente

esté enterado de todos los elementos de índole operacional que ocurren en todas
las áreas de la compañía, así como tampoco puede esperarse que un jefe de nivel
operativo tenga los conocimientos para la toma de decisiones mayores que afecten
la dirección de una organización. Es por ello que la PCU constituye un proceso
partícipatívo que involucra desde la alta administración hasta los niveles
operativos y considera que es la calidad de los juicios y el esfuerzo de la
administración lo que al final de cuentas distingue a las empresas y conduce ai
éxito. No obstante, las técnicas de oficina, modelos matemáticos y de
computadoras constituyen instrumentos útiles que deben usarse en combinación
para incrementar la efectividad y como apoyo a los juicios ejecutivos.

Planeación Jf 51 Pr0CeS° de PClJ consta de do* fases: 1) La fase de

de preparación que Darte d C|Ontro,‘ La fase de Planeación se inicia con una etapa
entorno y variables externan 3 Sl L,aci°n actua'- “dónde estoy", con un análisis e
económicas: Inflación, deflac¡ón°fr°laí¡,eS P°r la admiriistración como estadística
gobierno, leyes fiscales y salarialéc'Pp cambio’ tasas de interés, po|íticas .e|
y salariales. En el entorno empresarial, se ve cómo esta el

2
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 CAPÍTULO 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

mercado y las tendencias de los consumidores. Esta parte signrfica identificar las
variables, ver de qué manera afecta la empresa y evaluar qué se puede hacer para
aprovechar los impactos favorables y minimizar los desfavorables.

El ámbito interno incluye un diagnóstico de la empresa, las variables internas, para

identificar fortalezas y debilidades. Un análisis FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) puede resultar oportuno. Cabe mencionar que la situación
actual de una empresa en términos financieros está representada en sus Estados
Financieros. El análisis de la situación actual de la empresa contribuirá a sentar las
bases para la formulación de los planes estratégicos y tácticos que definirán el
“dónde quiero estar. La fase de preparación corresponde a la alta administración,
quienes pueden apoyarse en asesorías externas.

Terminada la etapa de preparación, la primera parte del desarrollo de los planes

incluye: a) El plan sustantivo que consta de la parte explicativa de la planeación
que incluye los objetivos generales, metas y estrategias, así como el compromiso de
parte de la alta administración para el cumplimiento de estos planes: y b) El plan
financiero que consta de la parte numérica que representa la cuantificación de los
objetivos, metas y estrategias para los períodos específicos de tiempo. Luego, en la
segunda fase que corresponde a la fase de control, se incluyen c) los Informes de
Desempeño y d) el Seguimiento.

Tabla 1-1 El Proceso de PCU

Fases Etapas Actividades de la PCU Participante Plazo
Situación Actual: Dónde está la
empresa.
J Análisis del entorno:
Identificar y evaluar variables Proceso
Preparación Alta administración
externas no controlables por Continuo
la administración.
J Análisis de la empresa:
Variables internas.
Planeación

Objetivos Generales: Dónde

quiere estar la empresa en el Alta administración
largo plazo.
Plan Largo
Metas: Planes concretos que se Alta administración y
Sustantivo desea lograr en un plazo definido. Plazo
Gerencia General
Estrategias: Cursos de acción a Alta administración y
seguir para alcanzar las metas. Gerencia General
Plan Estratégico de largo plazo: 2-
5 años: Ventas, costos y Gerencia General y
Largo
Plan utilidades. Inversiones y adiciones Gerencias de Nivel
Medio plazo
Financiero de capital
Plan Táctico de corto plazo: 12 I
meses, Operativo y Financiero Jefes Operacionales Corto plazo
Informes de Informes comparativos de Contabilidad/ Mensual,
Control

Desempeño ejecución versus la planeación Presupuestos trimestral

Retroalimentación y
Seguimiento recomendaciones de acciones Mensual,
Gerencias de línea
correctivas trimestral

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 Er la Tabla 1-2 observe como proceso de PCU ’nte^,:í *
administración Pianeaoóri orqar’zaooo dtreooóo en

Tabia V2 .<■. -, 5 -y. a >- ;-3 - en - •’ ; ,nes . ^mcretas Que

PUneactón ON^ a oasmar k» planes’■.‘-..--os e-’> es-• t‘^npos. 0 espartos
. ’*ren tem-, .-<•• - , x. -4n en de r ' ■ ^.pnatión de ‘os planes en
2 Organización Se refere una est^x’-'a r'5 1’ . J !S de productos o serv^x»
actividades espádices que puede^ ser para dtfereotes
para ei comen» o mdjstr-a v'. entre os m emtxos involucrados
Dirección —; a a anzar una Jvroceso p.idtdpativo de los miembros

nvofucraoos <oarando <as metas que estoque

4 Control S s m-x a eje •*'• e“ se < s mos comparados con el objetivo
se está ha;-ene- y Que •.<■-■ -jdes ? **2.'er, )os cuales ‘os planes se están
deseado Asi se pueden remediar los aspectos ______ -i
ale:ando de- objet'vo vertica< con los directivos y horizontal
5 Comunicación •" y ’•■'*' •->"•« ’ty"'u 'Q3n-pación, ya que son ellos los que
cor? os depártame^'! s -- ' de _•'•■» e^tS^Ísu puesto a través de sus estimaciones
formaran palé a< ti» a en la ‘ >m'jiaoc>r de jnf ►■ versus lo presupuestado,
mioaes parado recio-'^oaiimentactór. de‘o qe<ut ___ ----------- -- -----

Requisitos para la Implantación de un Sistema PC

Debe existir « decurac^n de, compaso de la alta administración de

1
^««’tTun s’ste^SÍnSdad por centros de responsabibdad que
2 sea la plataforma sobre la cual se acumulen los datos historíeos que luego
Zimn « base de comparación con los datos de la plan.ficacov Se
requiere e< d.seño de una estructura orgamzacional que tenga tantas ateas
de actividad y niveles jerárquicos como responsables existan en la
empresa Para empresas que no cuenten con un sistema de contabilidad
por arcas se debe diseñar uno.
Se requiere la formación de un Comité de Presupuestos que será el
3
organismo encargado de examinar, aprobar o ajustar las estimaciones de
los presupuestos parciales y presentar los presupuestos para aprobación
de la Gerencia General, quien a su vez lo presentará ante la alta
administración
4. Las metas deben ser realistas y los planes y expectativas deben reflejar
objetivos alcanzables.
5 Debe existir plena formalidad en los planes, lo que significa:
a Que los planes se expresen por esento.
b, Que los objetivos se cuantifiquen en términos financieros.
c. Que se expresen fechas límite para los planes en términos de
períodos de tiempo.
6. Debe existir un Manual de Presupuesto, que proporcione el instructivo
?da area 0000203 ,a información sobre los objetivos,
procedimientos 3?° p,aneaorón' instructivos, formas, contenidos y
posterior a íonrnu'ación del presupuesto y seguimiento

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 CAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

7. Deben proporcionarse los Informes de Desempeño que indiquen los

resultados de lo ejecutado y lo presupuestado con las variaciones.

El Comité de Presupuestos

En una organización por funciones el Comité de Presupuestos deber estar

conformado por Gerente General, los Gerentes Departamentales y el Contralor/
Director de Presupuestos. Se incluirían los Jefes de departamentos como Ventas,
Compras y Personal y demás ejecutivos de departamentos que son clave en las
actividades operativas de la empresa. En el Comité debe nombrarse al Director de
Presupuestos quien será el principal responsable de la coordinación y ejecución del
Presupuesto de la empresa, pero necesitará la colaboración y apoyo de todos los
miembros de la organización y de los demás integrantes del Comité. Los Gerentes
Departamentales y Jefes que conformen el Comité serán los responsables por la
elaboración de los Presupuestos de sus departamentos bajo su control.

Atribuciones de los Miembros del Comité

• Gerente General: Sirve de enlace entre la alta administración y el Comité

para comunicar los planes a largo plazo y políticas sobre las cuales se ha de
basar la presupuestación. Está informado sobre los cambios que ocurren en
los mercados para mantener los planes actualizados con el entorno.
Presenta los resultados finales de la planeación a la alta administración.
• Director de Presupuestos: Es responsable por la organización del sistema
y la calendarización de actividades para la implantación y ejecución del
sistema presupuestal. Coordina y supervisa la elaboración de los
Presupuestos Parciales de la organización. Elabora manuales e instructivos
claros conformados dentro de un Manual de Presupuestos. Diseña las
cédulas y formas que se utilizarán. Vela porque cada responsable de un
presupuesto parcial entregue a tiempo sus estimaciones. Consolida los
Presupuestos Parciales para obtener un Presupuesto Global o Maestro.
Entrega Informes de Desempeño a cada responsable de área. Analiza en
coordinación con el Gerente de Área las desviaciones encontradas para
investigar sus causas y tomar las medidas correctivas. Presenta a la
Gerencia General el Presupuesto General para su aprobación.
• Integrantes del Comité: Definen el plazo en el cual se elaborarán los
Presupuestos en concordancia con los objetivos generales y metas fijadas
por la alta gerencia, Coordinan y supervisan la elaboración del Presupuesto
Parcial correspondiente a cada una de sus áreas. Verifican y ajustan los
cálculos operacíonales efectuados en sus áreas derivados de los planes
previamente aceptados. Presentan sus presupuestos parciales finales al
Director de Presupuestos para ser Consolidados dentro del Presupuesto (2) Del Rio
Maestro o Global. González,
Cristóbal, El
Presupuesto, 9a
Manual de Presupuestos Edición 2003, Ed.
Thomson, p. 11-12
Para la implantación de un sistema de PCL) el contenido de un manual es muy
importante porque: (2)

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 'z Se
«
d la organización
informa a todos ,los miembros de sobrelael proceso
«reeción para
Se revela el compromiso de x(
resultados habilidades para los participantes del n^
Se definen funciones y responsa d edÍ8eftadas [
' Se estandarizan procesos media™ ¡ón 1 ^fa
uniformidad en el manejo de la in o ™ jó para obtener । p
Se simplifica la consolidación de la informa ^sup^
Maestro’ , thHHP deben incluirse en el manual como mínimo
La Tabla 1-3 muestra los aspectos que oeuei mimo

Tabla 1-3 Contenido

>la 1-3 del Manual
Contenido del Manual oe
de ricau^
PjgsuguggtáL——
—r-------- ~
■— --------- _
Los objetivos del proceso PCU y declaración del compromiso de la direcciór
1
El enfoque del sistema; el plazo de los presupuesto.^ / la frecuencia de |fj.
2
controles____________________________ ___
Las funciones y responsabilidades de cada departamgnto_ - ------------- ~
3
4 Las fechas límite para entregar los presupuestos----------- -—_____________
Instructivos para el llenado de las formas o cédulas predisenadas
Procedimientos para los informes de desempeño y realización de accioñes~
6
correctivas y replanificación___________________________ _____

La Implantación del sistema de PCU

La Tabla 1-4 muestra una propuesta de actividades para implantar una PCU.

Tabla 1-4 Pasos para la Implantación de un Sistema de PCU

Actividad Quien la Ejecuta
Convocar a una reunión para formar el Comité de
1 Gerencia General
Presupuestos
2 Definir el plazo de la PCU conforme las metas y objetivos Comité
Informar a toda la organización sobre el proceso de PCU y las Dirección de
3 ventajas que se derivarán de él Presupuestos
Dirección de
4 Elaborar Manual de Presupuestos
Presupuestos
5 Elaborar Presupuestos Parciales en cada departamento Cada Departamento
Consolidar los Presupuestos Parciales en el Presupuesto Dirección de
6
Global _________________ Presupuestos_______ _
7 Presentar los Presupuestos Parciales y el Global a la Dirección de
Gerencia General para su aprobación Presupuestos ___ —-
8 Distribuir los Presupuestos aprobados a las Gerencias y Jefes Departamento de
de departamentos________ ]
P re su puestos
9 Elaborar y enviar Informes de Desempeño a los
departamentos______ H Ub Dirección de
1U Discusión y propue¡tad^did^^------------------------ Presuouestos ___ —

11 admX^n^651!5 me^aS ^^cfivas anfe^la alto Comité -----

Gerencia General
12 Ajustes en el Presupuesto y replamf.cacion Cada área afectada yef1
el sistema

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 CAP TL’vO ' EL ‘>*00610 DE P-.ASFAOON • CONTROL DE UTILIDADES

Argumentos en Pro y en Contra del Modelo PCU

¡3l Vrer-vb HiBon
GorSon. R.vwa
Como todo eí rrode-o PCU t ene mucncs penehcxjs que sirven a tas empresas. sin OpC< p 39
embargo no det» asum r,-e que esté bne je inconvenientes o que actué de forma
automática La Tabla 1-5 muestra algunos oms y contras del proceso. (3)

Tabla 1-5 i-'Gi y C-r-aú . ••• PC .

Pro»
Motiva a la alta qw- .a a rea va- .-a
plantación basada en ot/r.-vos y metas
Obliga a tener una estructura con
' responsabilidades y a Jondades det o das
3. Motiva la partirjpacióf: de ;»«■ < --
4 Propicia una comuwcaaón armónica entre
| departamentos
( ' Ayuda a plasmar en futras 'as r e’as de :a
’ empresa
( | Sirve de herramienta de medicrxi hacia <■
1 i logro de sus objetivos
j ( Premia el desempeño Iavorabl» y permite
encauzar el desfavorable
Contras
Se casa e' estimaciones no es una ciencia exacta
Debe d nám co estarse modificando continuamente)
para adaptarse a ios cambios del momento
Se requiere de! elemento humano
Ex. ye ira. : o en todo niveí en contra de los
presupuestos____
L os ms'j fados no suceden de forma automática, la
sad depende oel esfuerzo conjunto de los
colaboradores_________ _________________ ____ __
; rumento para que una compañía progrese,
pero ' ‘ :¡jye aja administración
Rr-;vesent« un costo en tiempo y esfuerzo para la
empresa _________ _ ___

Tabla 1-6 Re-amen Actividad»?-. de la F. ise de Planeación

ACTIVIDAD DE PLAZO
ETAPA PARTICIPANTE
PLANEACION
ANALISIS DE LA Alta Administración
Preparación
SITUACIÓN ACTUAL
Largo
OBJETIVOS GENERALES Alta Administración
plazo
Planeación

Plan Ata Administración y Largo

METAS plazo
Sustantivo Gerencia General
Alta Administración y Largo
ESTRATEGIAS plazo
Gerencia General
Gerencia General/Gerencias Largo
PLAN ESTRATEGICO plazo
Plan Nivel Medio
Financiero Corto
PLANES TACTICOS Jefes Operaaonales
plazo

El modelo PCU no es una fórmula mágica que conduce al éxito, pero si es un

programa que ayuda a la administración a desempeñar su función de planificación al
desarrollar un plan estratégico de largo plazo y un plan táctico a corto plazo
enfocado al logro de sus metas y objetivos El programa PCU ayuda a la
administración a ejecutar su función de control al comparar la puesta en marcha de
los planes con los resultados reales y medir su desempeño.

El desarrollo del plan financiero que es la siguiente etapa en el proceso PCU se

aborda en los siguientes capítulos del texto, para luego seguir con la fase del
control.

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 Aplicaciones del Proceso PCU: Plan Sustantivo

MODELO DE EMPRESA INDUSTRIAL: Producciones Globo, S.A. fabrica un producto

X en su taller de producción y lo vende localmenle en un area de venta (Área n
Para el año siguiente planea ampliar el territorio de ventas a una nueva área (Área
2). Desea aumentar su competitividad al introducir el produc o en dos años.

MODELO DE EMPRESA COMERCIAL: BBB, S.A. es una tienda al detalle que vende
prendas para dama caballeros y niños; desea posicionarse como una tienda de
departamentos para lo cual planea introducir un línea de productos de hogar en el
segundo semestre del siguiente año.

Figura 1-2 Organigrama BBB, S.A. 1 de Enero de 20XX

i Gerente General/Dueño

Línea (nuevo)

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 CAPÍTULO 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTiLIDADES

MODELO DE EMPRESA DE SERVICIOS: Servicios Eficientes Integrados, SEISA, S.A.

presta servicio a computadoras, que incluye soporte técnico y mantenimiento así
como venta de equipo y accesorios; y tiene un área de diseño de páginas web.
Planea diversificar sus ingresos al adicionar una línea a sus productos como área de
tecnología e iniciar operaciones ofreciendo cámaras de vigilancia.

Figura 1-3 Organigrama SEISA, S.A., 1 de Enero 20XX

■k
Gerente
General/Propietario

T
I
Gerente Area
Gerente Area
Tecnología
Diseño Web
(nuevo)

Venta de
Creación Páginas
Cámaras de
Web
Vigilancia

La Tabla 1-7 presenta de manera simplificada y en términos generales, a modo de

ilustración únicamente, un ejemplo de declaración de objetivos generales, metas y
estrategias que forman parte del plan sustantivo en el proceso PCU para los
modelos de empresas industrial, comercial y de servicios.

Los objetivos generales expresan el estado futuro deseado, “cómo se visualiza la

empresa o dónde quiere estar" en el largo plazo. Se elaboran en concordancia con
la Misión-Visión. En una empresa industrial por ejemplo, en relación a las líneas de
producción, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, relaciones con
los empleados y actitudes sociales.

Las metas, conocidas también como objetivos específicos, expresan los objetivos
generales y el plazo en términos cuantificados. Por ejemplo, la meta será aumentar
las ventas en 5% en el próximo año. Las metas constituyen una base para la
medición del desempeño.

Las estrategias especifican el “como" se van a lograr la metas, mencionan los (4) Welsch, Hilton,
Gordon, Rivera,
cursos de acción a seguir como por ejemplo, lanzar un nuevo producto, ampliar el
Op.Cit. p. 20
territorio actual, reducir el precio de venta, aumentar la publicidad, financiar un
proyecto en lugar de utilizar el capital. (4)

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 . locación los objetivos, metas y estrategias se defin
Cabe mencionar que en la P* or ejemplo: Ventas. Producción. Administra"*"
para cada área funcional como g¡mp|¡ficac¡on del ejemplo no se ,ncluye en Cl°"
General y Finanzas. Por ra“" actlial con relación al entorno externo y diagnosn?
tabla el análisis de la s|tuacl°n de preparación del proceso PCU. tlc<)
interno, que corresponden a la etap

Tabla 1-7 Plan Sustantivo Anos

Comercial - ---------___ ^GrV¡C¡Os
Industrial
Modelos d e Producciones Globo, BBB, S.A. SEISA, S.A.
Empresas S.A.
•/ Ser una compañía ✓ Aumentarla z Aumentarla—
Objetivos
competitiva en participación de competividad enh
Generales
crecimiento que mercado. venta y servicios*
opera con una ✓ Posicionarse como tecnología e
filosofía positiva de una tienda de z Aumentare!
vida. departamentos. mercado en el área
J Crear condiciones de diseño de sitios
que mejoran el web
nivel de vida de los 7 Brindar motivación
trabajadores y la positiva a los
sociedad. empleados

Metas Incrementar el
J J Aumentar sus 7 Aumentarsus —
volumen de ingresos por ventas ingresos en 15%
unidades vendidas en 12% como mínimo el próximo
en 20% mínimo en el año
Mantener en el siguiente año v Mantener un
siguiente año una s Mantener un
margen neto sobre
Utilidad Neta del margen bruto de
10% ventas totales
ganancia de 9% mínimo del 20%
z Terminar proyecto
como mínimo sobre Iniciar proyecto de
de ampliación del las ventas netas.
taller de renovación de
producción. instalaciones a
terminarse en
90Y9
z Introducir el
v Introducir una v Introducir una
producto Y para el
nueva línea de nueva línea de
año 20X2
z Expandir sus ventas (Hogar) en ventas de equipo
el segundo
operaciones a una (cámaras de
nueva área semestre del año vigilancia) como un
Promover la nueva
z geográfica (área 2) departamento
V
Instituir programas línea en diferentes
separado
oe motivación y medios
z Realizar una
/ Manejar precios de
capacitación revisión y
técnica introducción
nivelación de los
especiales sueldos de
em pleados¿____—

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 CAPÍTULO 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

EL PRESUPUESTO PERSONAL

Al igual que el mundo empresarial, a nivel personal, tener un presupuesto no le

garantiza el éxito. El desarrollo de un presupuesto no es automático y adherirse a él
puede resultarle difícil, sin embargo tener un presupuesto y utilizarlo correctamente
puede significar su pasaje hacia la vida que siempre soñó. Vivir con un presupuesto
no es sencillo, como tampoco lo es vivir endeudado, con preocupaciones de cómo
hará para pagar los gastos o con el sentimiento de culpa que surge cuando se gasta
más de lo que se tiene o se intenta vivir por encima de sus medios. Si ya ha
atravesado por alguna de estas dificultades, tener un presupuesto puede ser la
herramienta que le devuelva su paz mental y le permita dormir tranquilo.

El modelo de planeación y control de utilidades, PCU, puede ser aplicado a su hogar

o de manera individual para obtener su Presupuesto Personal, ya que el proceso y
secuencia de actividades son los mismos que en las empresas. Observe las fases y
etapas del Presupuesto Personal en la Tabla 1-8. Como en las empresas, un
Presupuesto Personal se inicia con el paralelo de un proceso de planeación, que
parte de la situación actual de vida: ¿Dónde estoy? Comprende el análisis del
entorno para identificar las variables externas que tendrán impacto en su
presupuesto.

Tabla 1-8 Fases del Presupuesto Personal

Fase Etapa Actividad
Análisis de su situación actual ¿Dónde estoy? Consideración de
Preparación
variables externas que tendrán impacto en su presupuesto
Plan Establecimiento de objetivos y metas personales y financieras
Planeación

Sustantivo ¿Dónde Quiero Estar?

Traducción a términos monetarios de las metas personales y
Plan
financieras; elaboración del presupuesto de ingresos y gastos fijos y
Financiero
variables
Desempeño Supervisión y observancia de sus patrones de gastos
Control

Comparación entre su presupuesto y lo acontecido en la realidad

Evaluación del desempeño observado y toma de medidas
Seguimiento
correctivas encauzadas al logro de sus metas

Luego sigue la fijación de objetivos y metas personales y financieros: ¿Dónde quiero

estar? La razón por la cual se requiere un Presupuesto es precisamente porque
tiene objetivos y metas financieras.

Seguidamente viene plasmar en cifras su situación actual enfocada a sus metas, lo

que se traduce en la proyección de ingresos y gastos. Es importante identificar y
separar los gastos fijos que son regulares de los gastos eventuales y estimar un
monto que pueda cubrir situaciones imprevistas. También es necesario incluir los
efectos de las variables externas identificadas que tendrán impacto en sus gastos,
como, por ejemplo, aumentos en los precios del combustible, que se traduce en
aumentos en los precios de productos de consumo.

Establecidos los ingresos y gastos proyectados se pasa a la segunda fase de

proceso que es la del control, que significa la comparación de lo “ejecutado” contra

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 lo "proyectado y la determinación de diferencias en cada' ™ ® rnot¡vr?aSI°
Para lograr dade seguimiento a! presupuesteíes necesano
condujeron a las diferencias y evaluar si es posib que
lo encausen hacia sus metas trazadas.

Elaboración de su Presupuesto Personal

í- Fase de Planeación

1. Preparación del Presupuesto: . t v9

J Análisis de su Situación Actual--¿ o artllí,| nLje ¡ncluve tortas
rr rjaiaiio Qu situac ón actual que incluye toaas sus
Es necesano conocer en detalle su suu* Ornlioj|nc; nnp srarpntan
i) Drenth.Tere fuentes de inqresos y todos sus gastos inclusive aquellos que aparentan ser
e Everythmg ruenies oe ingresos y’ 1 reaistro detallado de losingresos y gastos
jdgettng Book, superfluos. Se su9^ aun9que resulta ideal poder tener el registro de
)03. pp 36, 37, reales ocurridos durante un mes, aunque va mía .m ™
) vanos para poder hacer estimaciones basadas en promedios ya que un mes
puede resultar muy alto o muy bajo y no ser representativo en algún gasto. (5)

Tabla 1-9 Pasos Sugeridos para Establecer su Situación Actual ----- -----------------—_
Identifique sus fuentes de ingreso y regístrelas en una hoja. Considere como fuente
1
de ingreso solo aquel que es real y fijo y no producto de la especulación ni el azar.__
2 Lleve un registro de sus gastos diarios, luego revise las listas y agrúpelas por
categoría de gastoL________________ _ ___________ _ ________________________ _
3 TotaTicesus fastos ya categorizados, por semana y luego por mes.
4 Asigne prioridad a sus gastos y ordénelos de los más a los menos importantes._____
5 Réstelos gastosde los ingresos totalizados por mes y observe el resultado._______
6 AÍ tener este registro de varios meses establezca promedios en los diferentes rubros
de ingresos y gastos.
7 Evalúe qué gastos son necesarios y cuáles puede reducir o eliminar.

PEjemplo. Billy estudia ingeniería civil por las noches y en el día trabaja en una tienda de
electrónicos. Tiene un sueldo base de Q4000 al mes, más comisión del 5% por las ventas
que él realice en el almacén. En el mes de octubre vendió un televisor plasma y obtuvo
Q500 de comisión. Sus gastos regulares en octubre fueron: cuota de la universidad Q700,
comida Q1000, contnbución al alquiler Q1000 (incluye servicio de luz), celular Q200.
gasolina Q300, ropa Q300, entretenimiento Q250. En el mes de noviembre solo realizó
^Preparación "nhf?e,de Q20°- Two los mismos gastos fijos, pero tuvo que

gastó en ropa ni en entretente"to° ’e* d me^Toicremb °°'

X“.’xí=x:. 7 “ ™así
¡ Q500 y entretenimiento Q500 S imprevisto Por Q1200. La gasolina fue Q350, ropa

Billy tabuló sus ingresos y gastos v renM^ •

i de los tres meses registrados y observó níi» 9a^tos por prioridad. Estableció promedios
; su resultado promedio es negativo Entoncpq 9n -2 en cuenta todos los gastos realizados
I ™ "° n!C€sarios 9Ue Puede eliminar 0 r °ns'der° revisar sus gastos para identificar
preÜJuSnt profnedio de los ingresos coro JSU PresuPuesto. (El aguinaldo
9 porque no es un ingreso mensual para fines de

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 CAPÍTULO 1. EL MODELO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

Cuadro 1 - Ejemplo Tabulación Ingresos y Gastos Reales de Billy

Ingresos Prioridad oct-12 nov-12 dic-12 Promedio
Sueldo Base 4000 4000 4000 4000
Aguinaldo 4000
Comisión 500 200 800 500
Total Ingresos 4500 4200 8800 4500
Gastos
Cuota Universidad 1 700 700 700 700
Comida 2 1000 1200 1500 1233
Contribución
3 1000 1000 1000 1000
Alquiler
Gasolina 4 300 320 350 323
Medicinas 5 0 0 1200 400
Celular 6 200 200 200 200
Reparaciones 7 0 600 0 200
Ropa 8 300 0 500 267
Entretenimiento 9 250 0 500 250
Total Gastos 3750 4020 5950 4573
Ingresos - Gastos 750 180 2850 -73
------------------ j

J Identificación de Variables Externas que Tendrán Impacto en su

Presupuesto
Como en las empresas, se debe considerar las variables externas que tendrán
impacto en su vida personal, tales como cambios en la legislación laboral o
fiscal, tasas de interés, tasa de inflación, tipos de cambio, aumentos en precios
de ciertos productos, por mencionar algunos ejemplos.

Ejemplo: Billy consideró que el precio de la gasolina subiría 10%, lo que traería un
aumento en los precios de los alimentos y otros productos.

2. Plan Sustantivo:
J Establecimiento de objetivos y metas--¿Dónde quiero estar?
Muchas grandes obras han iniciado con un sueño. Es importante visualizar su
objetivo. ¿Dónde quiero estar de acá a 5 años, a 10 años, a 20 años?

Como esta es la parte narrativa del presupuesto, puede comenzar por clasificar
sus objetivos según categorías, por ejemplo:
J Objetivos Educativos
J Objetivos Sociales
J Objetivos Económico-Financieros
J Objetivos Familiares
J Objetivos de Salud

Recordemos que los objetivos son en términos generales y a largo plazo y las
metas son en términos específicos, cuantificables y tienen un plazo. Las metas
deben ser realistas, lo que significa que sea posible cumplirlas, ya que metas

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 muy altas O muy bajas pueden hacer que el proceso de

desalentador. ^^ació^teMetas __ _____

Tabla 1-10 Pa^Suge^ Pv-r-aLe^^lefLnjd^en^^^
TTst^sujj^^^^^aVy^rdénelasJelasmá^^smeT^^
_1
--------------------- —
2
atornar para el
2
4
(estrategia^— Hpfina nará cada una: ~
5 Analice cada meta y ae h do ahora m¡smo para el logro de esa meta
a. |^¡5XcesariosparacadacursodeacdOnfiia^

Ejemplo:
?bitd°caUvoserX tiene como objetivo principal terminar su carrera de ingeniería civill„
ant “posible y dedicarse al ejercicio de su profesión. V'"°
Z Sociales/Familiares: Luego de establecerse como profesional, el objetivo de Biliy e
contraer matrimonio y formar una familia.
z Económico-Financieros: Al establecerse como profesional y formar una familia, Billv
tiene como objetivo la construcción de su casa propia. y

2 - Fiiación de Metas y Estrategias para Alcanzar los Objetivos de Billy

i Metas I Plan Acción (Estrategia) Recurso
Prioridad i Objetivos
Tomar cursos inter-ciclo y
I Terminar la carrera el
. Graduarse de vacaciones para Q2000

i 1 siguiente año
Establecer
adelantar clases___________
i
Ahorrar Q3000 para
Casarse compromiso en 6 Q500/mes
I 2 comprar anillo
i meses
!
I-------------- Construir Tener el enganche de
3 Ahorrar 0100,000 Q1667/mes
casa un terreno en 5 años

3. Plan Financiero:
La mayoría d* Ín9resos X dastos
da^cup ^°r^Íente que trabaían duro aho?r Salva-*es V emocionantes. Son gente
(6) Drenth, Tere,
the Everything fortuna a/í Cada centavo. (6) Usted an!nucho- son económicos y pueden
Budgeting Book, “Grasar L nerUn orden Y racionaliza? J blen pLJede amasar una pequeña
Op.Cit. p. 52
créditos tí .Ratificación". El mundo a \ SU|S 9astos- Considere el concepto de
embaZ fe hace P^ad^Ua> eterizado por la obtención de
sólo te ^0®S'mportad‘e tener e®c^ mucflas cosas de inmediato. Sín
sus objeté?"® dna dación temnoJ?,® ®Ste sistema de vivir con deudas
distantes, fi metas que una ve^f™1 ilusor'a Que a la larga lo alcanzará y
disfrutar desoí। retr^sar ,a deificación ?er0<n alcanzab|es se verán difícilesy

* w

z ^o^ce^qast '° que dana^ flnanciera es relativamente sencillo.

yaSios.

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 CAPITULO * EL '.*ODt O DE PLANEAOÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

✓ Revise sus metas y pnondades de gastos

J Considere eliminar los gastos ”o necesarios
✓ Guarde Cicero para emergencias
✓ Concéntrese en añonar para adquirir las cosas que realmente necesita o desea
✓ No se deje llevar por la publicidad o los medios, ellos tienen su propio objetivo
que es sacarte el dinero a usted, hacendóle pensar que le están ayudando
✓ Planee para el d¡a en que ya no pueda generar ingresos o simplemente desee
retirarse

Establecer su situación actual de egresos y gastos hace posible conocer dónde

estoy financieramente y en qué se gasta el dinero Como le asignó prioridades a sus
gastos, resulta sencillo identificar los gastos necesanos de los no necesarios para
poder crear su presupuesto realista enfocado hacia alcanzar sus metas.

Para armar su presupuesto puede completar un formato como la Tabla 1-11.

Examine, agregue o elimine los conceptos de acuerdo a su situación particular
Verifique sus fuentes de ingreso actuales ¿Qué cambios espera en sus fuentes de
ingreso en el corto plazo7

Ejemplo Billy estableció prioridad a sus objetivos, siendo su objetivo número 1 Graduarse,
los otros dos están en función del primero. Observe el Cuadro 3 - Presupuesto de Billy para
el mes 1 Billy necesita reunir Q2000 para tomar los cursos que le hacen falta, por lo cual
está asignando un monto de ahorro a su presupuesto mensual de Q300. Observe que
colocó un monto para Imprevistos de Q200 Al hacer el análisis de su situación actual había
podido identificar Ropa y Entretenimiento como gastos no necesarios, por lo cual para esos
rubros Billy les colocó cero Al identificar las variables externas que afectarían su
presupuesto, Billy consideró un aumento en los precios de la gasolina y alimentos en 10%.

Cuadro 3 - Presupuesto Personal de Billy

MES 1
INGRESOS
Almacén TV Shack
-t 4000
Comisión +
TOTAL INGRESOS 4500

GASTOS

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 II. Fase de Control

1. Evaluación del Desempeño

J Supervisión y observancia de sus patrones de gasto
Ceñirse a un presupuesto puede parecer una tarea imposible de cumplir .
embargo no es tan difícil como aparenta. Es importan e que conozca sus hábitos r?
gasto y vea si puede encontrar algún patrón en sus gastos. ¿Como decide lo n],e
compra? ¿Se podría catalogar usted como un comprador impulsivo? o :s 6
decisiones son cuidadosamente estudiadas previamente? ¿Se deja guiar
influenciar por la publicidad o la moda? ¿Qué factores piensa que son influyentes a
la hora de comprar?
Vivir de acuerdo a un presupuesto realmente sólo significa un cambio en sus hábitos
(7) Drenth.Tere, y por lo tanto de gastar. Algunas sugerencias incluyen. (7)
the Everything de viviry r_._____
Budgeting Book, > Congelar sus compras temporalmente
kyWI lycicif OVO --------- -----------

Op.Cit. p. 66-70 Evitar la tentación de "ir de compras a centros comerciales

A" Lvnui ¡a v. . — — ■■-- • • j --------------------
> Establecer la diferencia. entre
1-OIC1MIC7VCI IU van wi wi
iviw —. ■- - — -
una necesidad y un antojo
Utilizar listas para sus necesidades y comprar sólo lo que está en la lista
>
Si no puede manejar sus tarjetas de crédito sin que signifiquen deudas, guardarlas
temporalmente (no utilizarlas)

Otras sugerencias que contribuyen a ayudarle a ahorrar en un hogar incluyen:

> Preparar los alimentos en casa en lugar de comer fuera
> Evitar el desperdicio de alimentos perecederos
> Comparar precios y comprar lo más favorable
> Aprovechar ofertas sólo cuando estén dentro de sus necesidades o sean productos
que va a utilizar de todos modos
> Comprar productos duraderos de alta calidad cuando estén dentro de sus
prioridades
> Buscar alternativas a gastar

z Comparación entre su presupuesto y lo acontecido en la realidad

Transcurrido un mes, registre los datos reales y calcule la variación entre el
presupuesto y lo real, tanto para los ingresos como para los gastos. Identifique las
variaciones. ¿En qué conceptos gastó menos de lo que planeó? ¿En qué
concep os gasto más? ¿Qué tipo de circunstancias originaron que gastara de más?

Ejemplo: Transcurrido unmes RiÍh7ronic¡7A-¡ r—----------------------- -----------------------------

4 - Ejemplo de Desempeño Real Vs PrX ° ac°nlecid0 en la realidad. Observe el Cuadro
su ingreso por comisión fue menor aunT. n™ de.Billy para el Mes . En sus ingresos, ।
?ue el Propuesto, así como a SUS. 9astos‘ el pago del celular I
ninnVlc0 de 9astos méd'cos por Q500 lo h™' Per° el 9asto de maVor impacto fue un
Q 00. Esto hizo que Billy tuviera que revisar
Seguimiento-
ai Presupuesto
qUe SU ahorro tuviera que reducirse en
y realizar algunos ajustes.

9Eiemn|0°dPan CUbrir ímPrevistos y^eduio^ah505 comisiones presupuestadas en Q100,

5S*-4
reoraZ de Desempeño Real VSY prJ° ?°r¿° previsto en Q100. Observe el Cuadro
situación nuo9astos Pudo continuar ahorrad °Idel Mes 2. Aunque tuvo imprevistos, al
q 0 reer>cauzó hacia el logro de su metá°S Q3°° presuPuestados originalmente.

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 EL PLAN FINANCIERO:
EL PLAN ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DE UTILIDAD^

Como se mencionó en el capítulo anterior el Plan Financiero incluye la cuantifi^.

de los objetivos, metas y estrategias descritas eni elPlan Sustantivo. Sobre e?
base se desarrolla el Plan Estratégico de Utilidades que comprende u
planeación en el largo plazo (2-5 años). Se desarrol a 9®nera mente en términos
resumidos sobre bases anuales El Plan Táctico de i i ades comprende |a
planeación en el corto plazo que incluye los próximos 12 meses Se desarrolla
en términos detallados y se expresa sobre una base mensual o trimestral, 0
combinada mensual para el primer trimestre y trimestral para los siguientes. El P|ar|
Táctico comprende la elaboración de los presupuestos de ventas, costos, utilidades
y desembolsos de capital para proyectos de inversión. Observe la Figura 2-1.

Ficjura 2-1 El Proceso de PCU y Detalles del Plan Financiero

Objetivos Generales
** Metas
Estrategias

Plan Estratégico de Utilidades (largo plazo)

Plan Táctico de Utilidades (corto plazo)

Presupuestos Operativos___________________
Ventas Inventarios
Producción Costo de Ventas
Materiales Directos Gastos de Operación
Compras Gastos de Venta
Mano de Obra Directa Gastos de Administración
Gastos Indirectos Producción Presupuesto de Otros Ingresos
1
Estado de Resultados

______________ Presupuesto Financiero_______

Desembolsos de Capital
Flujo de Efectivo Balance General

ss“ para ,os"

presentan los respectivos planes estratégicos de uitoJes.'^ ’ 3 COn,lnUaCIOn Se

Mod<jlo Industrial: Pr oducci

ones Glob o, S.A. (PROGLOE
3SA)
Tabla 2-1 PROGLOBSA - Plan E
stratégico d e Ventas
Producto X 1 TotalAnuj
Precio Producto V
Unidades Valores pP^d0
20X0 Datos Históricos Unidades | Valores Valore^
50.00 30,000 1,500,000
20X1 Plan Táctico
tsoo^
65.00 _ 36,000
20X2 Plan Estratégico
2,340,000 ‘ 2,340^
65 00 41,400 2,691,OQQj2fooñ~ 80,000 | 4,000,000 ]

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 CAPÍTULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Tabla 2-2 PRQGLOBSA Plan Estratégico de Utilidades-Estado de Resultados Plan 2 Años

Real Histórico Plan Táctico Plan Estratégico
20X0 20X1 20X2
Valor % de Ventas Valor % de Ventas Valor % de Ventas
Ventas Netas 1,500,000.00 100% 2,340,000.00 100% 6,691,000.00 100%
(- )Costo de Ventas 600,000.00 40% 933,190.00 40% 2,676,400.00 40%
Utilidad Bruta 900,000.00 60% 1,406,810.00 60% 4,014,600.00 60%
(-)Gastos de Operación:
Gastos de Venta 330,000.00 22% 518,955.00 22% 1,472,020.00 22%
Gastos de
360,000.00 24% 592,175.00 25% 1,605,840.00 24%
Administración
Total Gastos de
690,000.00 46% 1,111,130.00 47% 3,077,860.00 46%
Operación
Utilidad de Operación 210,000.00 14% 295,680.00 13% 936,740.00 14%
(+) Otros Ingresos y
31,500.00 2% 31,500.00 1% 31,500.00 0%
Gastos
Utilidad Antes de
241,500.00 16% 327,180.00 14% 968,240.00 14%
Impuestos
Impuesto sobre la Renta 65,100.00 4% 91,660.80 4% 290,389.40 4%
Utilidad Neta 176,400.00 12% 235,519.20 10% 677,850.60 10%

Modelo Comercial: BBB, S.A.

Tabla 2-3 BBB, S.A. Plan Estratégico de Utilidades - Estado de Resultados Plan de 2 Años
Real Histórico Plan Táctico Plan Estratégico
20X0 20X1 20X2
Valor % de Ventas Valor % de Ventas Valor % de Ventas
Ventas Netas 2,282,400.00 100% 2,591,600.00 100% 2,894,760.00 100%
(-) Costo de Ventas 1,072,728.00 47% 1,218,052.00 47% 1,360,537.20 47%
Utilidad Bruta 1,209,672.00 53% 1,373,548.00 53% 1,534,222.80 53%
{-) Gastos de Operación:
Gastos de Venta 456,480.00 20% 518,320.00 20% 578,952.00 20%
Gastos de 24% 621,984.00 24% 694,742.40 24%
547,776.00
Administración
Total Gastos de 44% 1,140,304.00 44% 1,273,694.40 44%
1,004,256.00
Operación
205,416.00 9% 233,244.00 9% 260,528.40 9%
Utilidad de Operación
(+) Otros Ingresos y 44,100.00 2% 44,100.00 2%
44,100.00 2%
Gastos
Utilidad Antes de 11% 277,344.00 11% 304,628.40 11%
249,516.00
Impuestos
63,678.96 3% 72,305.64 3% 80,763.80 3%
Impuesto sobre la Renta
Utilidad Neta 185,837.04 8% 205,038.36 8% | 223,864.60 8%

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 Modelo de Servicios: Servicios Eficientes, Integrados, S.A. (SEISA)

------ ----------------- ___ । - Estado de Resultados Plan de 2

Tabla 2-4 SEISA Plan Estratégico ce unimos
Plan Táctico
Real Histórico
________ 20X1__________
20X0
Valor % de ingresos Valor
Valor % de Ingresos

Ingresos por Servicios y Ventas -----------------------

296,280.00 26% 277,132.80
Servicio de Computadoras 320,000.00 32%
40% 414,792.00 36% 435,494.40
Servicio de Diseño Web 400,000.00 _ _ 3A
28% 276,528.00 24% 277,132.80
Ventas de Equipos y Accesorios 280,000.00 24^
169,120.00 15% 186,032.00
Venta de Cámaras de Vigilancia __ 16Í'
Total Ingresos por Servicios y 100% 1,156,720.00 100% 1,175,792.00
1,000,000.00 100*
Ventas
Gastos por Servicios y Ventas
Servicio de Computadoras 90,200.00 9% 91,300.00 8% 95,500.00
_ 8V
Servicio de Diseño 120,000.00 12% 127,600.00 11% 133,550.00
Ventas de Equipos y Accesorios 99,600.00 10% 95,326.00 8% 92,857.00
Venta de Cámaras de Vigilancia 120,800.00 10% 126,400.00
Gastos por Servicios y Ventas 309,800.00 31% 435,026.00 38% 448,307.00 38%'
-----------

Margen por Servicios y Ventas 690,200.00 69% 721,694.00 62% 727,485.00 62%
Gastos Generales 478,600.00 48% 482,060.00 42% 483,807.00 41%"
Utilidad Antes de Impuestos 211,600.00 21% 239,634.00 21% 243,678.00 21%

EL PRESUPUESTO DE VENTAS

El Presupuesto de Ventas o Plan Táctico de Ventas comprende la planeación

para los próximos 12 meses. Es la piedra angular de un sistema presupuestario, del
cual dependen las estimaciones de los demás presupuestos. Responde a las
preguntas: ¿Qué Vender? ¿A Quién Vender? ¿Cuánto Vender? ¿A Qué Precio?

Para los modelos industrial, comercial y de servicios la estimación de los ingresos

reflejados en el presupuesto de ventas se realiza primero, sin embargo en el sector
público y en algunas instituciones del tercer sector la estimación de gastos se
realiza primero, para luego ver la obtención de los fondos que cubrirán los gastos.

Objetivos del Presupuesto de Ventas

Los propósitos básicos de un presupuesto de ventas son: (1)

• Reducir la incertidumbre acerca de los ingresos futuros
I Wetsch,
ton, Gordon, Plasmar las decisiones de planeación de la alta administración en
/era, Op. Cit, estimaciones concretas ia aaministracion en
123-124
• Brindar la información necesaria nara ai ,
presupuestos de áreas P desarrollo de los demas
• Ayudar en el control administrativo de las ventas.

Presupuesto de Ventas incorno™ i«.

traducidos a decisione^que indican ° ?
esfuerzos de promoción y ventas
i°S
ob'Gtivos> metas y estrategias
i?e ?eneS y servicios> Precios y
El desarrollo del presupuesto de ventas

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 1
CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS

corresponde al departamento de Ventas bajo la dirección del Gerente de Ventas. El

departamento de Presupuestos suministrará los formatos necesarios, así como la
información histórica.

El Pronóstico de Ventas

La planeación de una empresa está vinculada con la capacidad de la administración

de anticipar el futuro y crear estrategias adecuadas. Un buen juicio e intuición
pueden darle al administrador la idea de lo que ocurrirá en el futuro cercano, sin
embargo, traducir ese sentimiento a cifras no siempre resulta sencillo. El pronóstico
de ventas es una predicción de lo que ocurrirá en la demanda de ventas, bajo
ciertos supuestos. Es diferente del Presupuesto de Ventas porque éste representa
un plan basado en decisiones con el fin de alcanzar las metas y objetivos. Los
(2) Welsch,
pronósticos son, entonces, un insumo de la planificación. (2) Antes de preparar el
Hilton, Gordon,
presupuesto de ventas, se sugiere se realice por lo menos un pronóstico de ventas Rivera, op. cit.
inicialmente para ayudar en la toma de decisiones sobre alternativas de la empresa. p. 128

El Pronóstico de Ventas puede estar basado en datos externos o internos o ser una
combinación de ambos. Existen métodos cualitativos y cuantitativos para realizar
pronósticos.

Métodos Cualitativos (3) Anderson,

Se utilizan en casos donde no hay registros históricos disponibles o cuando los Sweeney
datos no se consideran apropiados porque el patrón histórico ha cambiado o no se Williams,
Métodos
considera que continúe. Otros casos donde los datos históricos no resultan Cuantitativos
confiables son cuando hay condiciones del entorno que afectan la empresa, como para los
Negocios, 7a
leyes, impuestos, controles o programas de racionamiento impuestos por el Ed. Pp. 163,
gobierno. (3) Algunos métodos de pronóstico cualitativos incluyen: 197

V Estudios de mercado o Encuesta de Pronóstico de Clientes: Sirven para

definir el tipo de consumidor que la empresa atenderá, el volumen de
producto y los precios. (4) Consiste en realizar encuestas de intención de
compra para conocer el nivel aproximado de demanda que se tendrá. Se les (4) Burbano,
pregunta qué tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante Jorge E.
un determinado período. Por ejemplo, si el mercado objetivo está Presupuestos,
pg. 97
conformado por 100,000 personas, y a través de las encuestas se establece
que el 10% estaría dispuesto a probar el producto, el promedio de consumo
es de 3 productos al mes y el precio promedio a pagar de productos
similares es de Q4, se puede pronosticar que las ventas mensuales serían
de Q120,000. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no
las compras reales, sin embargo los clientes industriales tienden a dar
estimados más precisos. Son útiles para empresas que tengan pocos
clientes.
S Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas: Los vendedores estiman las
ventas esperadas en sus territorios para un cierto período. La sumatoria de
los estimados individuales conforman el pronóstico de la empresa o área. El
inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimaciones
conservadoras que les facilite la obtención futura de comisiones.

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 Prueba de mercado: Se pone un prod ' m|dgn
en uno o vanos territonos depn.i - niez¿s de ,mrcaí)w, & "<s > *
respuesta del consumidor a dieren 3 ro^ parg r(,
esta información se Pro^a" as ventas de nuevos produjo, o,, %
grandes. Es útil para Pro'1°s''cft^lon„s. Estas prueba, son coVJ"* «•
productos existentes en nuevos 'am encfa
tiempo y dinero, ademas alertan . consjste en calcular las venta. „
z Ventas de la competencia. Este jeferenc¡a para pronosticar las nua, '!|«
competencia y tomar éstasi co ’ se puade V|8|ter ,UB ««,
Para calcular las ventas <*> ' r a personas que trabajen 0 S,1'
entrevistar a sus Client • ( vds de |a observación y la entrevl.i?'11
trabajado en ésta. t¿ten promedio la visita de 50 £**
díaCvaqSee9n promedio Q30, entonces, se puede estimar vente.d^1
dL n 1 ™ lo aue corresponde a un promedio de ventas mensuales de 0
45 mo 'Tste monto se tomaría como referencia para determina,
oronóstico Te ventas, considerando 30 días de ventas. Otros nego^
nXn basar sus pronósticos en 22 días de ventas.
z El Método Delphi. Es una técnica de hacer pronósticos por consenso de
grupo. Desarrollada originalmente por la Corporación Rand (E.E.U.U.)
(5) Anderson, mediante la cual se contratan expertos, que actuando por separado, hacen
Sweeney pronósticos. Luego, la empresa los tabula y evalúa y los devuelve para
Williams, Óp.
Cit. P. 197
refinar los estimados individuales. El procedimiento se repite varias veces
hasta que el coordinador estime que se ha llegado a un consenso. (5) Es un
método de alta precisión.
V Opinión de expertos ejecutivos; Se basa en la intuición de uno o más
ejecutivos experimentados generalmente con relación a productos de
demanda estable. Puede incluir expertos ajenos a la empresa o ejecutivos
de la empresa. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y
está influenciado por los hechos recientes.

(6) Anderson, Métodos Cuantitativos

Sweeney Se utilizan cuando hay registros históricos disponibles, se pueden cuantificar y se
Williams, Óp.
Cit. P. 164
tiene confianza en que el futuro seguirá el comportamiento pasado. Los métodos
cuantitativos se clasifican en; Series de tiempo y Causales. (6)

Series de Tiempo; Forman parte de las series de tiempo cuando existen

conjuntos de observaciones a lo largo de un período de tiempo.
Incrementos Unitarios y Porcentuales en Base a Datos Históricos; Consiste
un nnmíntUn "l0"*0 de incremento en unidades monetarias para cada año o
casados pX
del 5% en las
e Inc^ernento- ,ue9o de examinar la tendencia de los anos
°' S* en ,os meses pasados se ha tenido un aumen o
ventas también ten3S’ Se podria Pron°sticar que para el próximo mes a
teneren de' 5%- usar este método, se de»
aumentar la publicidad a ° °recomo s* Para el siguiente mes se 7
pronosticar un aumento del70Lde Pronos,icar un aumento del 5%,
un negocio en marcha ° ^ara usar es*e método, se debe contaf

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 CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Promedios Móviles: Conocido también como "método de suavización", este

método calcula el promedio de las ventas históricas más recientes para
suavizar altibajos que pueden resultar de oscilaciones en las ventas, luego,
realiza un pronóstico a corto plazo. Este método se aplica en casos en que
debido a variaciones de ventas entre períodos el resultado que se obtiene al
proyectar no es confiable para el analista. Esto puede deberse a situaciones
político-económicas, devaluaciones o cambios en la comercialización que
generan oscilaciones de las ventas. El analista deberá conocer los motivos
de las variaciones además del número frío que resulta de una fórmula
matemática. Sin embargo, este método es de fácil uso y apropiado
emplearlo por sí solo cuando existe una serie de tiempo estable, sin altibajos
o variaciones significativas. Existen 2 modalidades de promedios móviles:
o Promedio Móvil Simple: Utiliza como pronóstico el promedio de n
valores de los datos más recientes de la serie de tiempo.

Promedio móvil = y (n valores de datos más recientes)

n
o Promedio Móvil Ponderado: Una variante del promedio móvil
simple en la cual cada observación se le asigna una ponderación
o un peso. La suma de las ponderaciones debe ser igual a 1. Lo
común en esta técnica es asignarle el mayor peso a las
observaciones más recientes, bajo el supuesto de que el pasado
reciente representa una mejor aproximación del futuro que el
pasado lejano. En casos en que las series de tiempo sean muy
variables deberá asignárseles ponderaciones similares a los
datos.
S Análisis de Tendencia: Se utilizan los datos históricos de ventas de la
empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o
errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente
estable. Por medio de los promedios móviles se determina si hay presente
un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple se determina
la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor
cíclico. El factor aleatorio estará presente si se puede atribuir un
comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no (7) Martínez
recurrentes. Pedrés, Op. Cit.
p. 82
S Distribución Mensual Media: Consiste en obtener el promedio de las ventas
mensuales para un período histórico, como base para distribuir las ventas
proyectadas de un período futuro. (7) Se utiliza en combinación con otro
método de pronóstico como el de tendencia y se aplica la distribución
mensual media para realizar el reparto del pronóstico de ventas anual en los
períodos mensuales.

Métodos Causales: Se basan en el concepto de que existe una relación causa-

efecto entre dos variables que se pueden relacionar. Los más comunes son.
✓" Indicadores Económicos: Este método consiste en tomar como referencia
índices económicos y proyectar las ventas. Por ejemplo, se puede tomar
como referencia el índice de precios al consumidor, la tasa de crecimiento
poblacional, el ingreso per cápita, etc. Por ejemplo, si la tasa promedio

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 , —■>, del mercado objetivo es de 4%. se podra
anua de |engan un crecmvento del 4% cada afio
pronos»» que ™ ’T^ca estadística que trata de encontrar una
. A-a s ’ Ce Reoresdr Es u> 3’e ,vanabte dependiente) y otra varabie
entre -as ventas peI capna o producto interno broto
dependente como P<* datos h.stoncos de senes de trompo
PiB Se Prede utu.zar cuando simp|e uttead0 para estimar una
depcn oes E ana s s de regte esta peonando una misma
leSdew 'O es un método OJ- utltea para reiaoonar
va
" -aoe so- as '-entas ",s'°" n.',sl
que«
varíe pon otra
eUacio variable
estos se converte
dos métodos no en
se
¡9) Xtvien^r.

Qp <y método causa iPor ■ ^¡ra consultar la fuente (8)).

pp 189-197 desairóte". si et lector desea poo

Para reamar un pronostico lo recomendable es combinar métodos y tener en cuenta

. La capacidad dei negocio. La aversión. la capacidad de producción y de

abastecimiento, el tamaño del negocio, el esfuerzo de marketing. Por
e emolo puede que ex.sta una demanda insatisfecha, pero si su inversión o
capacidad soto permite ofrecer una cantidad de productos, entonces solo
dicha cantidad conformaría el pronostico de ventas. O. si para el próximo
mes se dec.de aumentar la inversión en publicidad, se supondría que las
ventas también aumentarían.
. La estacionahdad del producto. Hay productos que se demandan durante
todo el año y otros sólo en ciertas épocas del año, tales como ropas de baño
en verano, u otros cuya demanda es estacional, como los juguetes, que
aumenta en época de la Navidad.

Hacer un pronostico de las ventas no tiene que requerir una fórmula compleja, es,
mas que todo, cuestión de experiencia, creatividad, sentido común y conjeturas
razonables Sin importar el método utilizado siempre será complicado obtener un
pronóstico exacto, por lo que el objetivo no debe ser contar con una cifra exacta,
sino aspirar al mejor aproximado posible.

Enfoques para el Plan Táctico de Ventas

Para el desarrollo del plan táctico de ventas, el enfoque participativo podrá ser: (9)

(Sjwdsch, J De Máxima Participación que incluye a! Equipo de Ventas: Los vendedores

Hiiton. Go-don realizan las estimaciones, porque son los que están más cerca del cliente.
P 130-132 Las estimaciones son revisadas y ajustadas por los Gerentes de Area y se
presentan al Gerente de Ventas. Las revisa, ajusta y aprueba quien tiene la
responsabilidad de alcanzar las metas de venta, que suele ser el Gerente de
Ventas. En este enfoque la información fluye de abajo hacia arriba. Este
enfoque se puede prestar a que se manipulen los datos al poner
estimaciones demasiado optimistas o demasiado bajas para autoprotección.
Lo emplean compañías pequeñas o que tienen pocos productos.

z De Participación Limitada a Gerentes de Nivel Medio: Las estimaciones son

preparadas por los Gerentes de Área, Gerentes de Producto o Gerentes de

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 CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS ________ _______

Marca y pueden basarse en visitas que realizan los Gerentes a su

para conocer y evaluar sus necesidades futuras. Las estimaciones u g
ajustan para tomar en cuenta información de niveles superiores respeco
mercado y tendencias. La información también fluye de abajo nací
arriba pero a un nivel más alto que en el anterior. Su uso es generalizado
para compañías de todo tamaño.

De Participación Limitada a la Alta Administración o Decisión Ejecutiva: Esto

se a cuando en las compañías no se considera apropiado que la gente de
campo realice las estimaciones de ventas, y se da principalmente cuando no
existe una adecuada capacitación del equipo de ventas. Generalmente
representa los juicios de los ejecutivos de más alto nivel. En este enfoque la
in ormación fluye de arriba hacia abajo, la alta administración efectúa las
estimaciones, las presenta al Gerente de Ventas quién realiza sugerencias
por factores esperados. Luego las estimaciones se entregan a los Gerentes
de Area respectivos. Este método es bastante usado en compañías
pequeñas por ser práctico, sencillo y económico.

En todos los enfoques de participación para el desarrollo del plan táctico de ventas
debe contarse con información histórica de las ventas de los dos años
anteriores o como mínimo las del año anterior. Debe incluirse cualquier política
nueva de la administración que sea relevante a las ventas. Estas pueden ser de
precios, de nuevos productos, nuevas zonas o territorios a cubrir. Será conveniente
contar con formas prediseñadas que contengan espacios en blanco a llenar y
espacios donde se presenten las estrategias. Se considera útil incluir la
participación de un economista en la empresa, quien podrá aportar respecto a las
condiciones económicas futuras que puedan afectar las ventas. Este podrá trabajar
a nivel de la alta administración o gerentes de nivel medio.

Modelo Industrial: Producciones Globo, S.A.

En línea con las metas, la Gerencia de Ventas con su equipo de vendedores realizó
la estimación de las unidades de ventas requeridas y aplicó el incremento
porcentual del 20% a los datos del año anterior (Tabla 2-5). En un estudio del
mercado, la alta administración consideró un incremento en el precio de Q15 con
respecto al año anterior, como parte de una política agresiva de posicionamiento.

Tabla 2-5 Estimación del Presupuesto de Ventas

Estimado Producto X Unidades Incrementos % Precios Ventas
30,000 50.00 1,500,000
20X0 (histórico)
36,000 6,000 20% 65.00 2,340,000
20X1_________

Para realizar el reparto mensual del presupuesto de ventas se utilizó el método de la

distribución mensual media, el cual consiste en calcular el promedio de ventas de
los últimos años (se aplicó a las unidades de ventas de los 3 años anteriores) como
base para distribuir el plan táctico de ventas para el período del presupuesto. Véase

la Tabla 2-6.

33

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 CAPÍTULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Modelo Comercial: BBB, S.A.

Una empresa comercial puede tener diversidad de líneas y productos, por lo cual la
planeación de las ventas puede enfocarse de dos maneras:
1) Sobre los precios unitarios: Aplica cuando son pocos productos y el precio es
relativamente alto.
2) Sobre los montos de ventas: Cuando son muchos productos y sus precios
varían notablemente. Como no resulta práctico planificar unidades y precios
para cada uno de los productos, el presupuesto se efectúa agrupado por
línea de productos y las proyecciones se desarrollan por departamento.
En algunos casos estos métodos pueden combinarse cuando la tienda posee
ambas características en algún departamento. Función
Tendencia en
Excel:
El plan estratégico y táctico de utilidades de la empresa BBB, S.A. comprendía los
años 20X1 y 20X2, sin embargo, la administración solicitó desarrollar el Plan = TENDENCIA
(rango de datos
Táctico de Utilidades enfocado al segundo semestre del año 20X1, ya que desea serie histórica,
visualizar el impacto de la estrategia de agregar, a partir del mes de julio, la línea rango de
períodos,
Hogar. Para el efecto, la información histórica se dividió en semestres. período a
pronosticar)
Para realizar la proyección de ventas un equipo de planificación externo en
Ejemplo:
concordancia con la Gerencia de Ventas aplicó el método de tendencia sobre las =TENDENCIA
ventas de los tres años anteriores y sobre ese estimado inicial, que refleja la (D79:D81,
tendencia histórica sin modificación a las líneas de venta previas, estimó un ajuste A79:A81, A82)
de 10% adicional a la tendencia histórica que ingresaría por la nueva línea a
incorporarse para el segundo semestre del año 20X1. Observe las Tablas 2-8 y 2-9.

Tabla 2-8 BBB, S.A. Estimaciones del Plan Táctico y Estratégico de Ventas
Años Enero-Junio Julio-Diciembre Total Anual Enero-Junio
20X1:
1 20V0 Datos Históricos 857,600 1,072,000 1,929,600
2 20W0 Datos Históricos 931,200 1,164,000 2,095,200 =TENDENCIA
(857600...
3 20X0 Datos Históricos 1,014,400 1,268,000 2,282,400 1014400, 1...3,
4 20X1 Plan Táctico 1,091,200 1,364,000 4) =
1091200.
Incremento por
10% 136,400
Línea Hogar Julio-Diciembre
Total 20X1 1,091,200 1,500,400 20X1:
2,591,600
5 20X2 Plan Estratégico 1,169,600 1,462,000 =TENDENCIA
Incremento por (1072000....
10% 116,960 146,200 1268000, 1...3,
Línea Hogar
4) = 1364000.
Total 20X1 1,286,560 1,608,200 2,894,760

Ta □la 2-9 BBB, S.A. Plan Tácti co y Estratégico de \'entas

Años Enero-Junio Julio-Diciembre Total Anual
4 20X1 Plan Táctico 1,091,200 1,500,400 2,591,600
5 20X2 Plan Estratégico 1,286,560 1,608,200 2,894,760

Como la administración solicitó desarrollar el presupuesto para el segundo semestre

del año 20X1, se obtuvo la distribución mensual, según el promedio de las ventas
del segundo semestre de los tres años anteriores (Tabla 2-10).

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