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3/2/2020

DIPLOMADO EN GESTIÓN Y
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

MODULO: GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

COCHABAMBA – MARZO 2020

Temario

1. Diseñar un sistema de evaluación del desempeño


2. Medición de objetivos y comportamiento
3. Gestión de desempeño
4. Coaching de desempeño

Clima Laboral
3/2/2020

Clima Laboral
Se basa en el ambiente generado
por las emociones de los miembros
El clima organizacional tiene un
de un grupo u organización, el
efecto significativo en el
cual está relacionado con
comportamiento de los
la motivación de los empleados.
trabajadores, en su desempeño
Se refiere tanto a la parte física
laboral y en su rendimiento.
como emocional y mental.

Propiciar un buen clima


laboral es responsabilidad de la
alta dirección, que con su cultura
y con sus sistemas de gestión,
prepararán el terreno adecuado
para que se desarrolle.

Componentes para medir el clima laboral

 Variables tangibles:
 Remuneración en términos económicos (salario, bonos, primas, etc.)
 Condiciones de las oficinas (iluminación, acceso, seguridad)
 Capacidad organizacional, entendido como la disposición de los recursos que
necesita la persona para trabajar

 Variables intangibles:
 Comunicación
 Tipos de liderazgo
 Grado de motivación y compromiso de los empleados
 Relaciones interpersonales y autonomía de las personas

Variables que influyen en el Clima Laboral

 Ambiente físico: comprende el espacio


físico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la
temperatura, el nivel de contaminación,
entre otros.

 Características estructurales: como el


tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etcétera.
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 Salario emocional: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos


entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.

 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.

 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad,


el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otro

 Nivel Salarial, Obtenerlo es el principal motivo por el que cualquier


persona trabaja. Con él no sólo cubrimos nuestras necesidades de
consumo, sino también la “necesidad de estatus.

 La tecnología, que la compañía este de acuerdo al mercado y


con relación con la competencia

 Carrera profesional, el trabajador busca tener posibilidades de


mejorar y de ascender en su puesto de trabajo.

Autoritario

Tipos de
Participativo Clima Paternalista

Laboral

Consultivo
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Autoritario
Se da en las empresas en
las que la dirección no
confía en sus empleados,
por lo que se establece un
sistema organizativo en la
que la mayor parte de las
decisiones se toman en la
cima de la organización,
sin contar con los
trabajadores. La
comunicación es muy
deficiente y la interacción
entre superiores y los
subordinados son escasas.

Paternalista
 Existe una cierta confianza y cordialidad entre los distintos estamentos de la
empresa, pero falta una verdadera comunicación entre la dirección, las líneas
jerárquicas intermedias y los empleados. En este tipo de organizaciones priman
las estructuras muy rígidas, las posibilidades de promoción son escasas y los
empleados, por lo general, no se sienten suficientemente identificados con la
filosofía, misión y objetivos de su propia empresa.

Consultivo
 Es cuando la dirección tiene bastante confianza en sus empleados. Por este
motivo, aunque las decisiones importantes se toman en la parte alta de la
estructura jerárquica, los empleados tienen también un cierto nivel de
autonomía en algunas cuestiones. Existe un nivel de comunicación aceptable
en todos los ámbitos y prevalecen las actitudes dinámicas y la proactividad.
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Participativo
 La mayor parte de decisiones se toman en consenso, la comunicación está muy presente y los
empleados se sienten identificados con la empresa, muy motivados y convencidos de que se
encuentran en un lugar ideal para progresar personal y profesionalmente.

Herramientas de Medición
 Observación
La observación directa consiste en que el jefe se dé
cuenta de cómo los empleados trabajan
para identificar aspectos en el ambiente de trabajo que
generan descontento entre los colaboradores. A pesar
de su facilidad, se trata de una herramienta que no es
precisa ni objetiva y que demanda una gran cantidad
de tiempo.

 Grupos focales
Los grupos focales son una forma muy común de medir
el clima laboral. Se trata de una charla con un grupo de
6 a 12 participantes a los que un moderador les hace
preguntas sobre aspectos puntuales de la organización.
El gran reto al usar esta herramienta es lograr un
ambiente de confianza para que los empleados hablen
abiertamente.

 Entrevistas
Las entrevistas pueden ser individuales o
grupales y han de centrarse en aspectos más
puntuales de la empresa. Las entrevistas de
salida son una buena alternativa para
conocer una percepción sincera sobre
las condiciones laborales. Además, esta
herramienta permite saber si en una empresa
existen diferentes climas organizacionales.
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 Encuestas
Las encuestas son muy eficaces para
recolectar datos precisos sobre el grado de
satisfacción de los empleados. Además,
destacan sobre las anteriores herramientas
por su bajo margen de error al reunir la
sumatoria de las percepciones subjetivas del
talento humano, lo que facilita
la identificación de tendencias y áreas de
mejora.

Trabajo Practico
 Video: https://www.youtube.com/watch?v=0L95oFQWt3k
 Análisis del video e intercambio de opiniones con su grupo para
generar un resumen.

Estudio del Clima Laboral


 Son esenciales para el éxito empresarial.
 Se debe conocer en cada momento el grado de implicación y satisfacción de
empleados para poder trazar un plan de acciones y decisiones.
 Permiten mejorar de forma considerable el trabajo diario de empleados y directiva.
 Se identifican fuentes de conflicto.
 Evaluar el comportamiento de las decisiones y acciones puestas en marcha.
 Tomar medidas correctivas en el plan de negocio definido en la estrategia empresarial.
 Requiere del compromiso de los altos ejecutivos de la organización, para que de esta
manera, el estudio no quede simplemente en un documento, sino que logren realizarse
los planes de acción definidos.
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En la elaboración del estudio podemos distinguir las


siguientes fases:

Fase de
Fase de Fase de
Fase de diseño y
lanzamiento conclusiones
preparación desarrollo del
y realización y resultados
cuestionario

Metodología
1 2 3 4 5

PASOS Capacitación Adecuación de la Aplicación de la Resultados Priorización de


encuesta de encuesta aspectos y
clima laboral elaboración del
plan de acción

PRODUCTOS Directivos y Encuesta de Encuestas Tabulación y Aspectos


personal clima laboral aplicadas a todo resultados de la priorizados y
capacitado e afinada el personal encuesta elaboración de
informado del plan de acción
proceso

Para elaborar una encuesta de clima debemos


destacar los siguientes puntos:

 El objetivo de la encuesta debe estar claro, así como el momento


de su realización, se debe conocer que se va a investigar, para que
lo vamos a investigar y en qué momento se va a realizar.
 Los temas a plantear deben ser los adecuados y sobre manera
apropiados al perfil de empleados a los que se les va a preguntar.
 El cuestionario debe ser sencillo, claro y valorar previamente si se
permitirá comentarios abiertos.
 Se debe garantizar el anonimato, sobre todos en entornos laborales
conflictivos.
 Se debe explicar a los empleados el por qué se realiza la encuesta.
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Dimensiones que se deben medir

Estructura Organizacional

Relaciones Sociales

Autonomía laboral

Trabajo en Equipo

Estándares de medición – indicadores

Remuneración/ Recompensas

Desafíos laborales VS rutina

Manejo de los conflictos

Identidad – sentido de pertenencia

Preguntas que no deberían faltar en la


encuesta:
1. ¿Ofreces suficiente autonomía a los trabajadores para que realicen sus tareas?
2. ¿Existe una buena gestión del espacio de trabajo?
3. ¿Están de acuerdo y siguen los líderes de cada equipo los objetivos de la empresa?
4. ¿Saben los líderes gestionar bien las relaciones internas, así como las tareas de sus equipos
de trabajo?
5. ¿Son positivas las relaciones entre todos los trabajadores?
6. ¿Conocen los trabajadores cuáles son los objetivos a conseguir y lo que se espera de
ellos?
7. ¿Crees que existe un alto grado de entrega y desempeño por parte de los trabajadores?
8. ¿Hay muchas bajas y ausentismo laboral en la empresa?
9. ¿Los trabajadores cuentan con compensaciones y reconocimiento por sus logros?
10. Además de un sueldo justo, ¿existen otras facilidades como flexibilidad horaria, equilibrio
entre su vida personal y profesional, etc.?

Acciones para Mejorar el Clima Laboral


Podemos trabajar en 3 ámbitos esenciales para motivar a los trabajadores y fomentar
así el clima laboral.
 El Desempeño
 Todos los trabajadores, desde el primero hasta el último y sea el puesto en el que estén,
deben saber cuáles son los objetivos de la compañía y después cuáles tienen que
conseguir ellos.
 Establecer objetivos medibles y viables resulta muy motivador porque se sentirán satisfechos
de haber cumplido estos objetivos y retos. Además, esos logros deben estar compensados
también de uno modo medible, previamente conocido por aquellos.
 Para que sea posible, es primordial que se ajusten al perfil del puesto; es decir, que tengan
los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollarlo. También deben
contar con buenos líderes, equipos de trabajo, herramientas y condiciones.
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 El Ámbito Sociolaboral
 En este aspecto, el hecho de sostener un buen sistema de prevención de riesgos
laborales, que asegure las características medioambientales necesarias, como la
iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación de las personas o
los utensilios, está demostrado científicamente que aumenta mucho la
productividad. El bienestar de las personas repercute directamente en la calidad de
su labor y de la empresa.
 Programas e iniciativas que fomenten las relaciones entre los trabajadores dentro y
fuera de la compañía, flexibilidad horaria, guardería, comedor, descuentos para
adquirir productos de la empresa, etc. Cada empresa tendrá que concretar los que
mejor se adecúen a su situación.
 El equilibrio entre la vida personal y laboral

 El Ámbito Personal
 Cada persona es un mundo, y lo que espera obtener de la compañía es muy distinto
en cada una. Resulta muy difícil satisfacer a todos; tampoco se trata de personalizar
tanto que no haya igualdad. Sin embargo, cada generación de trabajadores valora
más unas cosas que otras; también cada grupo o cada género.
 En definitiva, es muy práctico conocer qué aprecia más cada uno de nuestros
trabajadores y crear una estrategia de valoración del desempeño y de
compensación conforme a ello.
 Se debe gestionar un buen clima laboral dentro de la empresa, no solo para impulsar
la productividad; también para atraer y retener el talento de profesionales valiosos.
 Según estudios, los trabajadores altamente implicados en su organización pueden
mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30% , además de tener el doble de
posibilidades de sobrepasar las expectativas de rendimiento que sus compañeros.

Empleados Satisfechos = Empleados Productivos

¿Sabía Ud. que:

- Un personal motivado multiplica su


productividad?
- La motivación se contagia y repercute en la
multiplicación de más esfuerzos?
- La motivación es tan fuerte, que aún en tiempos
difíciles puede permanecer y sacar a una
empresa adelante?
- La motivación fomentada por la empresa y
dirigida de manera personal y empática, causa
compromiso en el personal?
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 La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella


depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa.

 El mercado de trabajo se ha
transformado y en la actualidad la
retribución ha dejado de ser el
elemento principal a tener en
cuenta a la hora de seleccionar un
puesto dejando paso a otras
consideraciones como la
flexibilidad, las medidas de
conciliación, el desarrollo
personal. Estos elementos
conforman lo que se denomina
salario emocional.

Compromiso: la gente toma


como parte de su vida el
empleo, por lo tanto lo defiende
con esfuerzos extras, con
creatividad, aprende a
solucionar problemas y a
desarrollar su puesto por muy
básico que éste sea.
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 Con ambas y si agregamos capacitación y condiciones óptimas


como personas adecuadas a los puestos, sueldos, prestaciones,
condiciones laborales adecuadas, etc; tenemos como resultado
una empresa de primer mundo.

 Un elemento importante a la hora de


motivar es la Comunicación. En
numerosas ocasiones la empresa ha
incorporado programas de mejora y
ventajas para las personas que
trabajan en ella, pero no sabe
transmitirlas adecuadamente y pierden
su eficacia ya que no tienen
repercusión.

¿Cómo se motiva realmente a los trabajadores?

En mi opinión son cinco las


herramientas básicas para conseguirlo:

 El dinero. Obtenerlo es el principal motivo


por el que cualquier persona trabaja. Con él
no sólo cubrimos nuestras necesidades de
consumo, sino también la “necesidad de
estatus.
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 Abraham Maslow organiza y clasifica estas necesidades según una


lógica piramidal. Este análisis es una mezcla entre dos disciplinas principales: la
psicología y la economía.

¿Cuáles son los 5 niveles de motivación según Maslow?

1.Las Necesidades Básicas


Se sitúan en la parte inferior de la pirámide porque
son necesidades con las cuales nacemos todos.
 Representan todas las necesidades fisiológicas.
Las exigencias que deben estar satisfechas para
mantener a la especie humana viva, por ejemplo:
 Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse.
 Necesidad de dormir y eliminar los desechos
corporales.
 Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones
sexuales.
 Necesidad de mantener la temperatura corporal, en
un ambiente cálido o con vestimenta.

2.La Seguridad
 Una vez las primeras
necesidades satisfechas, el
segundo nivel corresponde a las
necesidades de protección.
 El ser humano necesita sentirse
seguro.
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3.Pertenencia

 Este tercer nivel está caracterizado por las


necesidades de afiliación y afecto.

 Corresponde a la necesidad de
pertenecer a un grupo, a una
asociación y de crear relaciones.

 Asimismo, los individuos deben sentirse


integrados en la sociedad. El desarrollo
afectivo y el apoyo por los familiares son
dos elementos pilares del bienestar de
cada uno.

4.Necesidades de Estima

 Esta necesidad corresponde a la valoración


personal y el hecho de considerarse útil e
importante.
 Las personas necesitan sentirse respetados por
los demás.
 Si no se responde a estas necesidades se puede
traducir en una baja estima o complejo de
inferioridad.

5.Autorrealización

 Este nivel es la categoría más elevada de la


pirámide. Es el nivel más alto de madurez
personal.

 Es un deseo de autosatisfacción que depende


de los sueños y retos de cada uno.

 Las necesidades varían según el estilo de vida


y costumbres culturales. De acuerdo a las
capacidades de cada uno, se podrá alcanzar o
no este nivel de satisfacción.
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 En conclusión, según Maslow, son las necesidades no


satisfechas las que más impactan al individuo. En efecto, el
sentimiento de desmotivación puede resultar de necesidades
no satisfechas: por ejemplo, alguien que trabaja demasiadas
horas y deja de satisfacer necesidades básicas como comer bien
o descansar suficiente.

 El buen trato laboral. Parece una tontería pero no lo es en


absoluto. Cuando los trabajadores desarrollan su trabajo en un
clima laboral favorable, comunicativo y que potencia las
relaciones humanas, estos se sienten más integrados con la
empresa, son más felices y, por tanto, tienen mejor
productividad.

 Las expectativas de futuro. Son


esenciales para motivar a los
empleados. Cuando el trabajador es
consciente de que tiene
posibilidades de mejorar y de
ascender en su puesto de trabajo,
sus esfuerzos y su motivación son
mayores, ya que sabe que estos
pueden tener algún tipo de
repercusión profesional que mejore
su posición en la empresa.
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 El reconocimiento del trabajo. No somos máquinas, sino


personas, y como tales tenemos sentimientos. Por ello, las
empresas han de tener en cuenta el esfuerzo que hace cada
persona en su puesto de trabajo, independientemente de la
posición que ocupe, y es necesario recompensarlo de alguna
manera.

 Colaboración en el trabajo. Es
importante hacer que los subordinados
sean partícipes de los problemas de la
empresa, se deben otorgar tareas de
responsabilidad y delegar funciones.
 De esta forma, los trabajadores se sienten
parte de la organización y son conscientes
de que sus actuaciones son importantes y
necesarias para el funcionamiento de esta.

 Se trata, en definitiva, de cinco herramientas de sentido común


de las que puede depender el éxito o el fracaso de una
empresa. Por ello, cada empresa debe aplicar unos incentivos
motivadores en sus políticas de gestión de recursos humanos,
con el objetivo de que el rendimiento y la productividad de sus
empleados mejoren.
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10 formas no económicas de motivar:

1. Sea agradecido
2. Dedique tiempo a sus trabajadores
3. Proporcione feedback (retroalimentación,
información del proceso)
4. Cuide el ambiente de trabajo
5. Proporcione información sobre la empresa
6. Involucre a los empleados
7. Fomente la autonomía
8. Establezca alianzas con cada trabajador
9. Celebre los éxitos
10. Utilice el desempeño para discriminar la tarea
realizada.

Diseñar un
sistema de
Evaluación
del
Desempeño

Evaluación al Desempeño

 Evaluar el desempeño es una de


las tareas más delicadas e
importantes que enfrenta un
gerente. Hacerlo en forma
justa, basado en estudios
formales y no en apreciaciones
subjetivas, es clave para la
carrera de los empleados y del
propio gerente.
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 Evaluar el desempeño de los empleados


es fundamental para establecer cuánto
contribuye cada persona al logro de los
objetivos de la empresa, y es necesario
para la toma de decisiones gerenciales
tales como promoción, formación,
contratación, despidos, aumentos de
salario, entre otras.

• Se refiere al proceso sistemático,


ordenado y objetivo, a través del
cual el supervisor establece criterio
sobre el desenvolvimiento del
individuo en la función que tiene
asignada.

• Es un proceso de confianza. Para


decir lo que esta bien y aquello
que no salió bien.

Principios de la evaluación del desempeño

Entre estos principios podríamos destacar las siguientes:

 La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la


empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
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La Garantizar que exista un clima


laboral de respeto y confianza entre

evaluación
las personas.

del
desempeño
Transformar la evaluación del
desempeño en un proceso de Propiciar que las personas asuman
diagnóstico, de oportunidades de responsabilidades y definan metas

debe lograr: crecimiento, en lugar de que sea un


sistema arbitrario, basado en juicios.
de trabajo.

Generar una expectativa Desarrollar un estilo de


permanente de aprendizaje, administración democrático,
innovación, desarrollo personal y participativo y consultivo.
profesional.

Crear un propósito de dirección,


futuro y mejora continua de las
personas.

Quienes ganan con la evaluación

Empresa Jefes Empleados

• Potenciar el aporte • Gestionar el talento • Mejora continua.


de los talentos de de manera • Crecimiento
la empresa. estratégica. profesional.
• Mejorar el retorno • Mejorar los • Crecimiento
de la inversión en el resultados. personal.
talento. • Liderar • Claridad de
• Ser mas inteligentemente. expectativas y
competitivo en el carrera profesional.
mercado.
• Optimizar los
costos.

Qué es un sistema de evaluación del desempeño

 Es una herramienta que permite obtener datos muy fiables y permanentemente


actualizados sobre el rendimiento laboral en cualquier empresa. El programa se sirve
de diferentes indicadores para ofrecer una fotografía exacta del desempeño de la
plantilla en general o de cualquier empleado en particular.
 El software de evaluación de desempeño genera, además, ventajas tanto para la
compañía como para los empleados, pues incentiva las buenas prácticas y permite
reconocer el esfuerzo de la plantilla.
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Indicadores
Estos nos van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad
o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra organización. Los
indicadores pueden ser de dos tipos:
 Indicadores estratégicos
 Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas.
 Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos.
 Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones.
 Indicadores de gestión
 Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
 Incluye datos sobre actividades y componentes.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño


Mejora el Políticas de Imprecisión de la Errores en el
Profesional
desempeño Compensación Información Diseño de Puesto Desafíos Externos
•Mediante la •Ayuda a las •La •El desempeño • El desempeño •El desempeño se
retroalimentación personas que retroalimentación insuficiente puede insuficiente puede ve influido por
sobre el toman decisiones sobre el indicar errores en indicar errores en factores externos,
desempeño, se a determinar desempeño guía la información la concepción del como la familia, la
llevan a cabo
quiénes deben las decisiones sobre análisis de puesto. Las salud, las finanzas,
acciones
adecuadas para recibir tasas de sobre posibilidades puesto, los planes evaluaciones etc. Si estos
mejorar el mismo. aumento. Muchas profesionales de recursos ayudan a factores aparecen
compañías específicas. humanos o identificar estos como resultado de
conceden parte cualquier otro errores. la evaluación del
de sus incrementos aspecto del desempeño, es
basándose en el sistema de factible que el
mérito, el cual se información del departamento de
determina departamento de personal pueda
principalmente personal para la prestar ayuda.
mediante toma de
Evaluaciones de decisiones.
Desempeño

Métodos de Evaluación
 Autoevaluación: el empleado evalúa su puesto de
trabajo, su desempeño y a la organización.
 Evaluación por iguales: los trabajadores que
ocupan un mismo cargo o están en un mismo
nivel, evalúan a la organización, al desempeño
conjunto, y el puesto de trabajo que ocupan.
 Evaluación realizada por subordinados: en este
caso, ellos evalúan a sus superiores.
 Evaluación realizada por los superiores: aquí los
superiores evalúan a sus subordinados.
 Evaluación de los clientes: externos a la
organización, de los que con ella trabajan, etc.
 Evaluación 360º: se trata de un método que
integra todas las evaluaciones anteriormente
descritas. De este modo, analiza la visión total.
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¿Qué se evalúa?

 Las cualidades del sujeto (personalidad y


comportamiento)
 Contribución del sujeto al objetivo o
trabajo encomendado.
 Potencial de desarrollo

Conocimiento
Calidad del
del trabajo
trabajo

Factores que Relaciones


generalmente Capacidad
de síntesis con las
personas
se evalúan

Capacidad
Estabilidad
analítica emotiva

Cómo se desarrolla la evaluación


Se trata de un proceso de carácter sistemático en el cual no hay lugar a la improvisación. Por
tanto, se deben fijar previamente las siguientes premisas, en las que deberán basarse los
evaluadores:
1. Qué va a ser evaluado.
2. Forma de realizar la evaluación.
3. Período de tiempo que se va a evaluar.
4. Período de tiempo que va a durar.
5. Tiempo en el que se va a repetir (semestral, anual, etc.).
6. Quién la va a realizar (por ejemplo, una empresa externa es más recomendable, puesto que
los evaluadores no están influenciados por percepciones personales ni prejuicios).
7. Qué medidores van a ser utilizados (calidad, oportunidades, productividad, motivación,
desempeño, etc.) para poder cuantificar el desempeño.
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Fases del proceso de evaluación

Fijación de Evaluación Tabulación


Seguimiento Retroalimentación
objetivos Anual y validación

• Los objetivos deben


estar coordinados con
el inmediato superior
Fijación • Los objetivos deben ser
de relacionados a
puesto de trabajo y a
su

objetivos los de la empresa


• Deben ser medibles
• Un trabajador debe
tener mínimamente 3
objetivos anuales

• Es un mecanismo que
permite mantener vigente
el proceso en la mente
de los trabajadores y
supervisores.
• Asegurar la disposición de
recursos y la toma de
Seguimiento decisiones necesarias
para cumplir los objetivos.
• Realizar la
retroalimentación
pertinente cuando la
persona no estuviera
alcanzando cubrir las
expectativas del jefe.
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El inmediato superior
realiza la evaluación de
desempeño de la
gestión, determinando:
• El nivel de
Evaluación cumplimiento de cada
objetivo
anual • La presencia de las
competencias
definidas en la
evaluación
• Evaluación global del
desempeño

La evaluación de desempeño se compone


de la siguiente manera:

Evaluación del
• La evaluación se determina en un valor numérico y se le asigna un
rendimiento y
objetivos peso específico
individuales (que
debo hacer)

• La evaluación se determina en un valor numérico y se le asigna un


Evaluación por
competencias
(como debo
peso específico
hacer)

• Promedio de los resultados de ambas partes


Resultado final

La validación
consolidada se
realiza:
Tabulación • Revisión de la
consistencia de
y los resultados
validación • Pueden aplicar
comités de
evaluación del
desempeño
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• Cada trabajador debe


recibir de su inmediato
superior una
retroalimentación sobre
su desempeño, para
identificar fortalezas y
Retroalimentación oportunidades de mejora.
• En la reunión de
retroalimentación se
deben definir las acciones
necesarias para alcanzar
el desarrollo profesional.
• Se define un plan de
desarrollo individual

Entrevista de la Evaluación

Establecer
Participación Sin criticas
metas

Hacer
Dar apoyo Reconocimiento
seguimiento

Enfoque de
Buscar cambio
soluciones

Costos de las evaluaciones del desempeño


Las evaluaciones del desempeño puede ser costosas y caras, no solo debido del
software adoptado sino al tiempo que se invierte en:
1. Preparar los modelos de evaluación.
2. Diseñar e imprimir los manuales y los cuestionarios de evaluación.
3. Definir los objetivos y las metas.
4. Comunicar la metodología a los ejecutivos y administradores.
5. Distribuir el material de evaluación a los evaluadores y a los evaluados.
6. Capacitar a los evaluadores para que puedan hacer las evaluaciones y las
entrevistas.
7. Dirigir las evaluaciones.
8. Dar seguimiento a las evaluaciones.
9. Evaluar el resultado de las evaluaciones.
10. Tomar medidas respecto a los resultados y los programas señalados.
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Recomendaciones

Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:


 Preparación de la entrevista
 Introducción de la entrevista
 Desarrollo la evaluación

Trabajo Practico

 Analiza el video y haz un resumen de lo que mas te llamo la


atención.
 Video
https://www.youtube.com/watch?v=uRzzPo7eiqY

Gestión del Talento


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Gestión del Talento Humano

Surge en los años 90, por David Watkins de


Softscape y publicado en un artículo en 1998.

Las empresas que se dan cuenta que lo que


impulsa el éxito de su negocio es el talento y las
habilidades de sus empleados utilizan la gestión
del Talento Humano dentro de sus empresas

Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y


procesos para dar seguimiento y administrar el talento utilizan lo siguiente:

 Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados


con formación competitiva
 Administrar y definir sueldos competitivos
 Procurar oportunidades de capacitación y
desarrollo
 Establecer procesos para manejar el
desempeño
 Tener en marcha programas de retención
 Administrar ascensos y traslados
 Definir y alinear el talento de la compañía con
su plan estratégico de medio y largo plazo

Desde la perspectiva de la gestión del


talento, las evaluaciones del
desempeño tratan con dos temas
importantes:
 el rendimiento
 el potencial

El rendimiento actual del empleado


ceñido a un trabajo específico ha sido
siempre la herramienta estándar que
mide la productividad de un empleado.
Sin embargo, la gestión del talento
también busca enfocarse en el
potencial del empleado, lo que implica
su desempeño futuro si se fomenta el
desarrollo apropiado de habilidades.
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Los aspectos principales de la gestión del talento dentro de una organización deben siempre
incluir:

 La gestión del desempeño


 El desarrollo del liderazgo
 La planificación de los recursos humanos/identificar las brechas de talento
 El reclutamiento

Las decisiones de la gestión del talento se basan a menudo en un sistema de competencias


organizacionales claves y en competencias inherentes al cargo. El sistema de competencias
puede incluir conocimiento, habilidades, experiencia y rasgos personales (demostrados por
comportamientos definidos).

Carrera profesional como herramienta para el


desarrollo del talento humano

 La carrera profesional se compone de las tareas y puestos que desempeña el


individuo en su vida profesional. La planeación de la carrera profesional se relaciona
entonces, con los objetivos profesionales, y aquí es donde encontramos la labor de la
organización o del departamento de capital humano para orientar a sus
colaboradores en cómo y cuándo alcanzarlos.
 El departamento de capital humano debe apoyar el desarrollo de esta carrera, pero
hay que dejar el esfuerzo y decisión de lograr el éxito a la persona.
 Además de orientar al personal, el departamento también deberá comprometerse
con éste en la creación de oportunidades de crecimiento y actualización
permanente, dichos esfuerzos se verán recompensados en la satisfacción de sus
trabajadores y el logro de los objetivos organizacionales.

INCORPORAMOS
TALENTO

GESTIÓN
DESARROLLAMOS
EL TALENTO DEL GESTIONAMOS EL
TALENTO

TALENTO

ADMINISTRAMOS
EL TALENTO
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Entonces que es Talento?

 El talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la


creación. Se trata de la capacidad para ejercer una cierta
ocupación o para desempeñar una actividad.

VIDEO:
https://www.youtube.com/watch?v=Tw
SgcTe7p7A

Trabajo Practico Individual

 Enumera tus 5 Talentos.


 Haz un auto análisis si en este momento estas desarrollando
tus talentos o uno de ellos en el puesto de trabajo que estas o
en la situación en la que te encuentras.

10 minutos

Gestión de Desempeño
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Gestión del Desempeño


 La gestión del desempeño es un componente importante del desarrollo de los
recursos humanos. Según la Universidad de Houston, la gestión del
desempeño es una filosofía cuyo valor fomenta el desarrollo de los
empleados a través de un estilo de gestión que proporciona una
retroalimentación frecuente y fomenta el trabajo en equipo.
 La gestión del desempeño enfatiza la comunicación y se centra en
agregar valor a la organización promoviendo la mejora del rendimiento en el
trabajo y alentando el desarrollo de habilidades.
 La gestión del desempeño tiene que ver con clarificar las responsabilidades
del puesto, definir estándares de desempeño, documentar, evaluar y discutir
el desempeño con cada empleado

 La gestión del desempeño involucra decisiones sobre desempeño,


remuneración, promociones, procedimientos disciplinarios, despidos, traslados y
las necesidades de desarrollo dentro de una organización.
 La gestión del desempeño es un concepto mucho más amplio que la
evaluación del desempeño o un proceso disciplinario.
 De manera global, la gestión del desempeño puede incorporar el diseño de
puestos de trabajo, reclutamiento y selección de personal, formación y
desarrollo, procedimientos disciplinarios, la planificación de carrera,
compensación y beneficios y las evaluaciones de desempeño.

Un sistema de gestión del desempeño exitoso debe:

 Incorporar la mejora del desempeño desarrollo de equipos y personas, y manejo de la


conducta para asegurar relaciones de trabajo productivas.
 Tener estructuras que soportan el funcionamiento eficaz del sistema de gestión del
rendimiento. Es decir. una política de gestión del desempeño, así como la evaluación del
desempeño y los procesos y procedimientos disciplinarios.
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 Asegurar que los empleados:

 Conozcan y entiendan lo que se espera de ellos en su puesto de trabajo (es


decir, los objetivos de rendimiento y normas de rendimiento)
 Tengan las habilidades y conocimientos necesarios para cumplir con estas
expectativas a través de la implementación de planes de desarrollo
y actividades de aprendizaje y desarrollo.
 Se dé una retroalimentación y una oportunidad para hablar de su rendimiento
en el trabajo
 Sean recompensados por su desempeño a través de una estrategia de
recompensa y retribución
 Sean aconsejados por un bajo rendimiento y / o comportamiento que está fuera
de la alineación con los valores organizacionales y / o inconsistente con el logro
de los objetivos de la organización
 Sean apoyados por la organización para lograr un rendimiento óptimo.

El sistema de gestión del desempeño de una organización consta de los


siguientes elementos o subprocesos:

políticas de gestión
del desempeño

evaluación del estándares y


proceso de objetivos de
desempeño desempeño

estrategia de
gestión del bajo
remuneración y
desempeño y
recompensa
disciplina

planes de desarrollo
y aprendizaje
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Trabajo Practico

 Video
 https://www.youtube.com/watch?v=_NgKAMUx3s0

 Análisis del video

Coaching de
Desempeño

Coaching de Desempeño
 Todo buen gerente actúa como coach de los integrantes de su equipo, y por eso es
fundamental que quienes tienen personas a su cargo incorporen la metodología y
competencias que le permitan sacar el máximo provecho a esta oportunidad que se
les presenta.
 Lo primero es considerar que las empresas están formadas por un capital humano
invaluable. Son personas las que dan vida a los procesos y permiten que estas sean
exitosas, por lo que es importantísima consolidar procesos de formación y crecimiento
que contribuyan a la generación de equipos de alto desempeño.
 Supongamos que cada integrante de un equipo es una pieza de un rompecabezas,
pues entonces es necesario que cada pieza esté perfectamente diseñada para
engranar con la otra y de esta manera obtener resultados realmente gratificantes.
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Entendiendo entonces la relación existente entre el coaching y el desempeño


laboral, es necesario entender estos tres aspectos fundamentales:

1. Permite establecer metas claras y 2. El coaching contribuye a que las


que generan mayor motivación para personas descubran los valores que
el logro. Esto tiene un impacto en el los mueven a hacer lo que hacen,
desempeño porque las personas se dando sentido y entregando un
ven desafiadas y movilizadas a propósito en sus acciones, lo que
cumplir estos retos. Además, al ser ayuda a mejorar el desempeño por
metas claras, saben a dónde medio de la alta motivación que
orientarse y alcanzar sus resultados. genera.

3. Por último, el coaching ayuda a


generar relaciones más abiertas,
claras y vínculos de confianza, que
mejoran el clima laboral, fortalecen
las relaciones sociales y generan
espacios más creativos, saludables y
productivos.

Pasos a desarrollar para el coaching


Toma de Determinación
Observar Actuar Medir
conciencia de objetivos
•La observación •La observación •Es esencial para •Una vez reunida •En todo
de nuevos puntos permite la toma todo proceso toda la momento es
de vista será de conciencia, de coaching, el información, hay imprescindible
fundamental básicamente contar con que actuar de comprobar si nos
para que el acerca de objetivos forma sostenida acercamos o nos
entrenador nuestro poder de claramente en el tiempo. El alejamos del
encuentre elección. El definidos que entrenador objetivo
soluciones y entrenador servirán de guía acompañará de marcado. Esto
permita al centrará al pupilo para la toma de cerca este permitirá tomar
individuo elegir en las elecciones decisiones y proceso acciones
entre las que toma y sus acciones. ayudando a correctivas y así
alternativas que consecuencias, superar las contribuir a la
dispone para brindándole dificultades que obtención de los
alcanzar sus herramientas aparecen al logros buscados
objetivos. específicas para llevar a la
elegir práctica las
conscientemente actuaciones.
y con mayor
efectividad.

Las habilidades del Coach


El Coach se sirve de distintas aptitudes durante el proceso de
Coaching. Entre ellas, están estas:
 Escucha Activa
 Preguntas Poderosas
 Confrontar
 Empoderar
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Trabajo Practico

 Video
 https://www.youtube.com/watch?v=NRhcvlcFmAg

Medición de
Objetivos y
Comportamiento

¿Por qué más del 70 % de empleados no son felices en sus labores?


Para incrementar la eficacia del trabajo y el cumplimiento de
proyectos, una empresa debe medir y analizar el comportamiento del
personal. Solo así sabrá qué cambios puede generar.

Medición de Objetivos y
Comportamiento

 La medición del desempeño puede


ser definida generalmente, como una
serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa.
 Si no se mide lo que se hace, no se
puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se
puede dirigir no se puede mejorar.
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Las métricas de rendimiento del


proceso
 Proporcionan la información que el administrador necesita para cada
etapa del proceso.
 Proporcionan mayor precisión en la toma de decisiones gerenciales.
 Su objetivo es aportar más eficiencia y eficacia a los procesos.
 Proporcionan velocidad, una mejor comprensión y transparencia para
revelar los resultados.
 Las métricas de rendimiento del proceso se convierten en la medida de
la excelencia de una empresa.
 Permiten la creación de un tablero con toda la información disponible
de forma panorámica.

Hay métricas o indicadores que se utilizan para casi cualquier tipo de empresa. Por
ello, es relevante elegir cuál indicador se ajusta a la necesidad de la empresa. Para
que las empresas puedan escoger el indicador idóneo, lo primero que deben
hacer es:
 Entender cuál es el motor económico de la empresa
 Decidir cuáles son los factores claves del éxito en cada área
 Elegir resultados importantes
 Obtener datos históricos de las fuentes que estén disponibles
 Analizar de manera estadística esos datos y definir las métricas para cada
indicador
Este tipo de información se extrae de fuentes como estados financieros, reportes de
inventarios, de ventas, de costos, y de otros informes que la misma empresa
produce internamente.

Cada medidor o indicador debe satisfacer


los siguientes criterios o atributos:
Medible Entendible Controlable:

•El medidor o •El medidor o •El indicador


indicador debe indicador debe debe ser
ser medible. Esto ser reconocido controlable
significa que la fácilmente por dentro de la
característica todos aquellos estructura de la
descrita debe que lo usan. organización.
ser cuantificable
en términos ya
sea del grado o
frecuencia de la
cantidad.
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Indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad


 De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido
realmente. Dicho de otra forma, este indicador mide lo que entregamos
contra lo que se espera que logremos. Por ejemplo las ventas proyectadas
versus las ventas conseguidas.
 De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir los
objetivos. Dicho de otra forma, examinan el aprovechamiento de los
recursos para lograr lo propuesto. Por ejemplo el número de artículos
fabricados por hora.
 La productividad mide tanto la eficacia como la eficiencia, es decir, la
consecución de objetivos con el mayor aprovechamiento de recursos.

Escalas de Evaluación
Nivel Corte Nivel
Sobresaliente 90-100 Excelente
Desarrollo 80-90 Bien
En desarrollo 70-80 Regular
No desarrollo Menos de 70 Deficiente
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Gestión por Competencias

Gestión por Competencias


 Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones,
rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona, que determinan y
predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u
objetivos a alcanzar en la organización.
 Dentro de las organizaciones, las competencias son utilizadas para potencializar el
capital humano en pos de los objetivos del puesto, área y organización; como
también desarrollar al ser humano.
 La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las
capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un
perfil cuantificable y medible objetivamente

Por medio de la Gestión por Competencias se


pretende alcanzar los siguientes objetivos:
 La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos
humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las
líneas estratégicas de la organización.
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios
homogéneos.
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Ventajas de la gestión por competencias

 Mejora el clima laboral


 Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados
 Mejora el absentismo y rotación
 Aumenta las capacidades de la organización
 Mejora el desempeño general de la organización

Aplicación en las principales áreas


Formación y
Selección Planes de carrera Política retributiva
desarrollo
•obtenemos la •nos permite •tener identificadas •de igual manera
identificación de identificar las las competencias las competencias
perfiles ideales de necesidades de los empleados en este sentido son
los puestos para formativas ya sean más talentosos nos un buen marco de
conseguir una individuales o facilitará la toma referencia para fijar
mayor adecuación grupales con ello de decisiones en el salario variable
entre persona y conseguiremos nuevos procesos. en función al
puesto. desarrollar y mejorar desempeño
las competencias realizado, teniendo
para desempeñar en cuenta los
exitosamente las resultados
funciones del obtenidos de una
puesto requerido. evaluación del
desempeño
basada en criterios
objetivos y
medibles.

Tipos de competencias
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Tipos de competencias
 Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una
diferencia entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que
presentan un desempeño promedio.

 Competencias Genéricas: Son aquellas que se repiten sistemáticamente de


un puesto a otro, y se van aplicando a un conjunto amplio de puestos de
trabajo.
Además se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales
propios de diferentes ámbitos de producción, algunas de ellas son:
capacidad para trabajar en equipo, habilidades para la negociación,
planificación entre otras.
Algunas de las genéricas pueden ser: orientación al cliente, creatividad e
innovación, adaptación al cambio, lealtad, sentido de la pertenencia.

 Competencias Específicas: Son aquellas competencias


particulares de cada puesto de trabajo, que consideran los
conocimientos necesarios para poder manejarse
adecuadamente en el cargo.
Este último tipo puede diferenciarse en funcionales o técnicas:
 Lasfuncionales son las que se relacionan con las funciones
que se desempeñan en el puesto de trabajo. Algunas de ellas
pueden ser flexibilidad, adaptación al cambio, liderazgo,
compromiso, don de mando, tolerancia a la presión,
pensamiento estratégico, etc.
 Las técnicas son aquellas que tratan del contenido técnico de
un puesto de trabajo u ocupación. Algunas de ellas pueden
ser la ofimática, gestión contable, idiomas, etc.

Componentes de las Competencias


Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la
combinación de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar
como haríamos un perfil de competencias para buscar a un trabajador para un puesto
determinado.

 Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos


 Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los
conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo.
 Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y
reglas de la organización.
 Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir
una utilización más eficaz del tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece
la pena esforzarse por hacerlo.
 Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
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La gestión por competencias, puede verse aplicada en las siguientes áreas:


 Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para
conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.
 Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya
sean individuales o grupales con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las
competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto
requerido.
 Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los
empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos
procesos.
 Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son un
buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al desempeño
realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una evaluación del
desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

 Competencias Interpersonales: Tienen que ver con una


serie de conocimientos, habilidades y actitudes con
enfoque de trabajo en equipo, que van desde la
comunicación, liderazgo, manejo de conflictos, entre
otros. Su principal indicador es la sinergia grupal y el
logro de las metas comunes por encima de las
personales.

 Competencias Intelectuales: Tiene que ver con el "logos"


adquirido por medio de la academia, experiencias y
experimentación, en cuanto a la toma de decisiones y
solución de conflictos, principalmente. Uno de sus más
importantes indicadores puede ser la creatividad, en
otras palabras, la capacidad de desarrollar ideas.
 Competencias Empresariales: Estas tienen que ver con la
capacidad de asumir riesgos, administrar las ventas,
elaboración de planes, entre otros. Es probable que uno
de sus indicadores principales sea el nivel de estabilidad
que tenga la empresa y la solidez de la gestión en
general.
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 Competencias Organizacionales: Estas se enfocan


principalmente en gestión de los recursos, la administración de
uno de los activos intangibles más valiosos, la información, a la
vez que presta atención especial a la responsabilidad
ambiental, entre otros.
 Competencias Personales: Estas son muy importantes pues su
papel trasciende desde lo introspectivo hacia el entorno
externo; por ejemplo, llegar a desarrollar un adecuado nivel de
inteligencia emocional en sí mismo, significará mucho ya sean
en el éxito o fracaso en la aplicación de las demás
competencias, en un momento dado.
 Competencias Tecnológicas: Sin duda, éstas se han convertido
en valor agregado en la productividad y desempeño de los
colaboradores, tomando en cuenta el papel que la tecnología,
una de las cinco potencias de la industria, juega en el mundo
de los negocios actual.

Implementación de un Modelo de Gestión por


Competencias en una Organización

 En primer lugar, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección de


la organización en la construcción del modelo. Como en tantos otros aspectos
vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo sin el apoyo real de la alta
gerencia no podría garantizar su éxito.
 Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo
dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la
dirección, y por personas capacitadas en técnicas de observación y expertos en la
interpretación de comportamientos.
 Realizar un análisis de la situación actual, para lo cual podemos usar una herramienta
muy conocida como el DAFO, esta permitirá analizar los factores externos e internos que
afectan a la empresa.
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 El fenómeno de la retroalimentación tiene lugar


cuando en un sistema determinado la información de
salida vuelve a introducirse en el propio núcleo, ya sea
en un sentido positivo o negativo.
 La retroalimentación es la capacidad de un líder para
identificar las debilidades de un colaborador y co –
crear espacios de oportunidad para alcanzar o superar
los referentes de rendimiento.

Retroalimentación positiva y negativa

• Se habla de retroalimentación
positiva y negativa, para referirse a la
reinyección de información al
sistema que ocasiona,
respectivamente, efectos de
acumulación o crecimiento (positiva)
o de sustracción y decrecimiento
(negativa) en la entrada.

Los tipos de retroalimentación en la empresa

Implícito Explícito General Concreto Positivo Negativo Constructivo

Es el que utiliza
Forma parte del Aquí debemos
mensajes claros y
día a día, todos
directos, Es el que se Es el que se distinguir entre Por último, el
los hacemos de Es el que emite para feedback feedback
una manera u generalmente centra en
mediante señales evalúa la reforzar la negativo por
constructivo
otra. Su detalles o actitud o por
problema es que
verbales y globalidad conducta de es el que se
haciendo actividades alguien o
contenido. El
puede ser de un feedback centra en las
incompleto o
específica su específicas, felicitarle por diferencias
intención. proceso, negativo por
ambiguo, puesto por lo que su buen actitud es el que entre el
que depende de
Reduce la pero sin no se da de
ambigüedad del resulta más desempeño comportami
la interpretación considerar (refuerzo manera
de quien lo
caso anterior, descriptivo y adecuada, ento
pero debe darse sus positivo). Su
recibe. Por eso, más eficaz a mientras que el deseado y el
en caso
de manera diferentes objetivo es feedback
actual y da
adecuada para la hora de incrementar el
necesario partes por negativo por
herramientas
debemos pedir
no generar una corregir comportamien contenido es el
reacción separado. que se centra en para
que se nos fallos. to deseado.
aclare.
negativa en el errores o aspectos modificarlo
receptor. a cambiar.
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Poca memoria Perverso

Perfiles del
Retroalimentador
Bueno No comprometido

El rencoroso Falsa Ayuda El alarmista

Acciones prácticas para tener una


retroalimentación efectiva
1. Dar retroinformación debe ser un proceso frecuente
2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma
3. La retroalimentación no es un debate
4. Cuando damos retroinformación debemos basarnos en hechos
5. El proceso ideal es cara a cara
6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra persona puede cambiar
7. Debe darse sobre quiénes están presentes
8. Debe ser oportuna
9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no de castigar
10. Insertar la retroalimentación en los procesos de mejora continua

Recomendaciones
 Definición de objetivos. Determine un periodo al inicio del año para que se
determinen los objetivos con la participación del Director General, sus reportes
directos y áreas de influencia. Lo anterior debe de estar dentro del marco
conceptual de la Misión y Visión de la organización.
 Diseño de un método de Evaluación del Desempeño. Establezca una forma para
medir el grado de cumplimiento de los objetivos y de los comportamientos de una
persona en relación a su puesto, para generar planes de mejora.
 Retroalimentación. Genere una cultura de comunicación entre el jefe y el
colaborador o empleado para que se revise el grado de avance de los objetivos,
revisando:
 el QUÉ (logro de los objetivos)
 el CÓMO (comportamientos)
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Trabajo Practico

 Se realiza la retroalimentación en la empresa que trabajas?


 Como se realiza la retroalimentación en tú empresa?
 Cuan efectiva ves que es la retroalimentación?
 A las personas crees que les gusta ser retroalimentados?

 Video
 https://www.youtube.com/watch?v=iQQL1ia8wfY

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