La desvinculación

[11.1] Introducción

[11.2] Causas de desvinculación laboral

[11.3] Tipos de desvinculación

[11.4] Proceso de comunicación y gestión emocional

11
TEMA
 Gestión del Ciclo Laboral del Capital Humano

Ideas clave

11.1. Introducción

Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se presentan a
continuación.

Gran parte de nuestra vida está condicionada por nuestra actividad profesional. Un
trabajo aporta estabilidad económica, pero también una estabilidad social. Por eso nos
causa tanta inseguridad pensar en la posibilidad de perder nuestro trabajo. Ansiedad,
estrés, depresión, etc. son algunas de las consecuencias asociadas. «La pérdida de
trabajo es considerada por los especialistas como uno de los más fuertes y
perturbadores eventos vitales» (López-Mena, 1999).

El procedimiento de desvinculación tiene por objeto la sistemática con que la empresa,

gestiona la salida de personal de la organización. Este procedimiento se aplica a la
salida (voluntaria e involuntaria) de trabajadores de la empresa. La responsabilidad de
ejecutar la entrevista de salida será del Área de Recursos Humanos, cuando la persona
en cuestión vaya a firmar la finalización de la relación laboral, y en su defecto el
Director del Departamento/Área donde haya trabajado. Después de haber firmado
todos los documentos en el Área de Recursos Humanos o donde corresponda se
aplicará la “Entrevista de Salida” (ES). El objetivo de la ES, es la retroalimentación que
pueda brindarnos la persona que se separa de la empresa en cuanto a políticas,
procedimientos, ambiente laboral y otras cuestiones de importancia, es decir, la de
recopilar información para conocer y mejorar el funcionamiento de la empresa.

En este sentido, podemos definir la desvinculación laboral como un proceso a través del
cual se procede a despedir o finalizar el contrato, ya sea de una o más personas de la
organización y supone una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa y el
empleado. Los motivos pueden ser diversos: razones disciplinarias, económicas,
tecnológicas, productivas, organizativas, etc. El departamento de RRHH deberá
emplear el método o los métodos más satisfactorios para llevar a cabo esta
desvinculación o desvinculaciones con el mínimo de dificultades para ambas partes,
empresa y trabajador. En este proceso de desvinculación podemos hablar también de
aquellas cuyo origen está en la renuncia voluntaria y las que se encuadran en un
proceso de despido.

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El índice de rotación es un dato relevante para las empresas, y es un indicador que

contabiliza el número de renuncias voluntarias mes a mes de los empleados de una
empresa. Las razones pueden ser diversas, en ocasiones ventajosas para la persona
porque ha recibido una oferta de la competencia o quiere reorientar su carrera
profesional, en otros casos porque el empleado desaprueba a la organización como
consecuencia de las malas prácticas directivas o empresariales como los maltratos
físicos o psicológicos, detección de prácticas inmorales, imprudencia o cualquier hecho
que juzgue inconveniente.

En cualquier proceso de desvinculación involuntaria, no solo sufre el trabajador si no

también su entorno más inmediato, como es la familia, donde las relaciones se pueden
volver más tensas, frías o distantes. Por suerte no siempre estas situaciones tienen que
ser tan dramáticas y la persona puede utilizar su experiencia, su capacidad de
razonamiento u otras habilidades para poder encontrar un nuevo trabajo, oficio u
ocupación. De igual manera, a través de la negociación personal o colectiva se pueden
alcanzar acuerdos menos gravosos para el trabajador.

En las últimas décadas se han venido desarrollado, especialmente los psicólogos

industriales estadounidenses, estrategias de apoyo y orientación en la búsqueda de
empleo, con el objetivo de que este tiempo de desempleo sea lo más reducido posible.

A este proceso de apoyo u orientación se le denominó decruitment o dehired, si bien es

el concepto de outplacement el más utilizado en la actualidad y que analizaremos en
el próximo tema.

En castellano, se suele utilizar, desvinculación y cuando se desea expresar que se

trata de un programa, se emplea, desvinculación programada o desvinculación
asistida. Esta es una herramienta de recursos humanos, a la cual recurren las
organizaciones modernas, que creen seriamente en la importancia de las personas,
dando la oportunidad a los trabajadores afectados de realizar un proceso de re-
ingeniería personal, que agregue valor a su vida profesional y personal.

Existen consultores y empresas especializadas en el outplacement. El servicio que

prestan está dirigido a orientar a las empresas en la gestión de sus planes de
reestructuración y a facilitar la reorientación laboral de los profesionales que serán
despedidos por causas no disciplinarias de la organización.

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En la legislación Española este servicio se convierte en una obligación para las

empresas que ponen en marcha procesos de reestructuración, como una forma de
ayudar al individuo a encarar la búsqueda de una nueva experiencia laboral con una
actitud positiva. Evidentemente en este proceso se hace imprescindible la colaboración
y la participación activa de la persona afectada.

La noticia de un despido supone un shock para cualquier persona y suele conllevar de

inicio un periodo de inmovilización, de no saber qué hacer, seguido de una etapa de
expresión de sentimientos (ira, dolor, rencor, sentimientos de venganza, depresión,
etc.). Es solo después de un tiempo que la persona trata de volver a recobrar la
confianza y a tomar decisiones de futuro, que pueden ser muy diversas, desde volver a
encontrar un nuevo empleo en una nueva compañía a iniciar un negocio propio.

Cuando las personas logran encontrar un nuevo trabajo o pueden concretar un negocio
propio les produce tranquilidad y sienten que se puede salir adelante y que el despido
es una situación normal del ciclo de vida de la persona, es parte del proceso de
madurez.

El contexto actual de crisis económica, reestructuraciones, fusiones y adquisiciones,

etc. muchas empresas han tenido que desvincular a parte de sus empleados. Ello hace
necesario que consideremos y analicemos cómo son las políticas de desvinculación de
las empresas y también que nos centrarnos en la creciente preocupación social por
encontrar estrategias que ayuden a las personas afectadas a superar la situación del
despido y rehacer sus vidas.

Quizás debemos matizar que cualquier empresa puede acceder a los beneficios del
outplacement, siempre y cuando disponga de los recursos necesarios. En este sentido
siguen siendo las empresas multinacionales las que más contratan el plan
(aproximadamente el 73%), y se ha ido expandiendo poco a poco a las empresas locales.
Todo depende de la evolución de la visión de la gestión de recursos humanos y de
consideraciones legales y personales internas de cada una de las empresas.

11.2. Causas de desvinculación laboral

Según Acuña (2001) «la manera de encarar la reducción de personal afecta fuertemente
la calidad de los resultados, tanto al interior de la organización, sobrevivientes y

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productividad, como a los mismos individuos que son desvinculados. Por esto el
proceso de reducción de personal debe ser una decisión planificada y conducida en
forma meticulosa para alcanzar los propósitos que la inspiran».

A continuación, vamos a ver las diversas causas de extinción de los contratos de

trabajo.

1. Mutuo acuerdo entre las partes: en este caso las partes ponen fin
voluntariamente a la relación laboral estableciendo por mutuo acuerdo la fecha,
posible indemnización, forma de exteriorización, etc.

2. Causas consignadas en el contrato: se puede extinguir el contrato por las

causas válidamente consignadas en el contrato salvo que las mismas constituyan
abuso de derecho manifiesto por parte del empresario.

3. Expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio

objeto del contrato: esta causa de extinción es propia de los contratos de
duración determinada.

4. Dimisión del trabajador: el trabajador sin necesidad de alegar causa alguna

que lo justifique, puede dar por terminado el contrato de trabajo. Para ello, ha de
preavisar al empresario con el plazo establecido en convenio o según la costumbre
del lugar.

5. Muerte, jubilación o incapacidad del trabajador: al ser la figura del

trabajador insustituible en la relación laboral, la concurrencia de cualquiera de
estas causas es motivo de extinción del contrato.

6. Muerte, jubilación, incapacidad o extinción de la personalidad jurídica

del empresario: cualquiera de estas causas, dado el carácter personal de la
relación laboral, produce de manera automática la extinción del contrato de
trabajo. Sin embargo, no se produce tal extinción si tiene lugar una subrogación
empresarial que mantenga la actividad de la empresa.

7. Causas objetivas: pueden concurrir circunstancias objetivas, que afecten tanto al

empresario como al trabajador, que determinen legalmente, la extinción de la

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relación laboral. Algunas de estas causas, y dependiendo de las diferentes

legislaciones, pueden ser:
» Ineptitud del trabajador.
» Por falta de adaptación del trabajador.
» Amortización del puesto de trabajo.
» Absentismo laboral.

8. Fuerza mayor: la existencia de hechos extraordinarios imprevisibles o que

habiendo sido previstos, no se hayan podido evitar y se hayan producido por
causas ajenas a la voluntad del empresario como, por ejemplo, terremotos,
incendios, inundaciones, etc.

9. Despido colectivo: la extinción de los contratos de trabajo que afecten a la

totalidad de la plantilla de la empresa o gran parte de esta.

No entraremos en mayores peculiaridades, puesto que la legislación de cada país regula

de forma concreta cada uno de estos procesos.

De forma general, cualquier proceso de desvinculación/reestructuración debe

considerar una serie de etapas básicas:

» Estructura actual: antes de tomar la decisión de reestructurar hay que realizar

un análisis previo de la situación actual que ayudará a clarificar los detalles del
resto de las etapas:
o Será necesario definir y realizar la posición competitiva actual de la compañía.
o A continuación, habrá que determinar la estructura de plantilla necesaria para,
como mínimo, mantener dicha posición.
o Analizar las competencias necesarias para ello y comprobar cuáles se poseen ya.
o Evaluar las prácticas de RRRHH que se están utilizando e identificar las áreas
críticas que van a verse afectadas por el proceso.
o Determinar las posibles alternativas que pueden emplearse para reestructurar
dichas áreas.
o Por último, considerar los efectos positivos y negativos de cada una de las
alternativas.

» Decisión de reestructurar: una vez realizado el análisis previo, se toma la

decisión de reestructurar en función de si la compañía quiere mantener o

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incrementar su posición competitiva. En esta fase de decide cuál es la nueva

estructura de la fuerza de trabajo de la que se desea dotar a la empresa.

» Planificación de la reestructuración: en este punto se define cómo se va a

realizar el cambio hacia la nueva estructura, es decir, qué métodos se va a utilizar, y
cuánto tiempo va a durar.

» Implementación de la reestructuración: puesta en práctica del plan

establecido.

» Evaluación de la reestructuración: en este caso, los responsables de la

reestructuración deben plantearse si han logrado conseguir la estructura que se
había decidido en la segunda fase, verificando siempre que esta estructura “ideal”
no haya variado debido a los cambios tantos internos como externos que se hayan
podido producir en el tiempo transcurrido desde que empezó el proceso.

» Nueva estructura: una vez alcanzada la estructura “ideal”, lógicamente la

posición competitiva de la empresa ha mejorado con respecto a la posición inicial.
A partir de aquí, se deben realizar esfuerzos continuos para mantener, y mejorar si
es posible, dicha posición. Sin olvidar que siempre se pueden derivar ciertos
problemas debido a este proceso y, sobre todo, que se corre el riesgo de caer en una
dinámica de reestructuración hasta llagar a la desaparición de la compañía. Más
adelante analizaremos más en detalle algunos de estos posibles problemas y como
resolverlos.

11.3. Tipos de desvinculación

Podríamos clasificar las desvinculaciones en varios tipos, según su causa y alcance:

Desvinculación voluntaria

Es aquella en donde el mismo empleado es quien determina su desvinculación de la

empresa, la desvinculación voluntaria se por varias razones, como, por ejemplo:

» Abandonos:
o Bajo nivel de satisfacción.

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o Mejores oportunidades laborales.

o Horarios más flexibles.
o Mal ambiente laboral.
o Poco compromiso laboral.

» Jubilaciones:
o Suele producirse al final de la carrera profesional.
o Elaboradas con tiempo de antelación.
o Jubilación anticipa.

Desvinculación involuntaria

En esta es la organización la que determina si despide o cesa a un trabajador, esta se

puede dar por diversas razones, entre ellas:

» Cese:
o Mala adecuación del trabajador con el ambiente laboral.
o Poco interés de superación.
o Mala relación entre el trabajador y la empresa.

» Despido:
o Cambios producidos en la empresa.
o Baja productividad.
o Mal manejo de los factores externos.

11.4. Proceso de comunicación y gestión emocional

Para que el proceso de desvinculación tenga éxito, deberá ir acompañado por un buen
plan de comunicación interna, y en su caso externa, que ayudará a manejar un clima
laboral tenso, evitando los rumores y sus repercusiones. Recomendaciones para una
buena comunicación interna:

» Gestionar correctamente la comunicación interna y la externa.

» Comunicar con claridad y de forma convincente.
» Es importante determinar cómo, qué, quién, y cuándo comunicar.

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» Comunicar de forma transparente.

» Transmitir una buena información.
» Comunicar la razón y los por qué.
» Los responsables de la comunicación deben de estar formados y deben disponer de
las herramientas adecuadas.

Recomendaciones para la gestión emocional:

» Comunicar a una persona que debe abandonar la empresa no es fácil. Dependiendo

de cómo se gestione esta comunicación, el proceso puede ser más o menos
traumático.
» ¿Quién debería de realizar la comunicación? La comunicación debería de realizarla
el jefe directo del trabajador acompañado del Director de Recursos Humanos.

En este proceso se debe tener en cuenta lo siguiente:

» La comunicación de un despido debe ser privada y sin interrupciones de ningún

tipo.
» No debería de prolongase mucho tiempo, se aconseja entre 20 a 40 minutos.
» Explicar correctamente las causas que motivan la decisión de la empresa. Evitar
pedir disculpas por la decisión.
» Evitar echar las culpas de la decisión a una persona en concreto. Evitar frases del
tipo: ¡es una decisión de tu jefe!
» Escuchar a la persona y dejar que se desahogue.
» No responder a reacciones emocionales.
» Prever reacciones de choque emocional.
» Estar preparado para responder a preguntas o afirmaciones de tipo: ¿Por qué me
toca a mí?, ¡hay personas menos comprometidas con la empresa que yo!, ¿qué le
digo a mi familia?
» La persona necesitará recoger sus cosas, despedirse de sus compañeros, etc. Hay
que procurar que este momento no sea traumático para él.

El proceso y sus fases

No hay nada más veloz que el rumor. Pero, sin duda, hay un rumor que bate todos los
récords de velocidad: ¡van a haber despidos!

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Y la organización se estremece, se convulsiona, y pasa a ser un torrente de rumores,

corrillos y conversaciones de café. Y no es para menos. Estamos hablando de que se
pone en peligro, cierto o no, nuestro medio de sustento, nuestra seguridad dentro del
sistema, nuestro futuro.

En esta ante-fase del proceso de reestructuración es habitual, sin embargo, que el

impacto de la noticia se vea afectado o mitigado por un halo de incredulidad, como si
alguna cosa nos empujara a no querer creer lo que seguramente vemos como obvio por
los últimos acontecimientos que se hayan podido generar en la compañía. Pero no hay
que engañarse: la situación empeorará, los rumores crecerán y trabajar en la empresa
se convertirá en una tarea difícil.

Es frecuente que todo el mundo empiece a buscar las causas de lo que ha sucedido, a
criticar la gestión de la empresa, y quizás a buscar culpables. Va a ser difícil trabajar
con normalidad, pues de pronto hay proyecto de futuro. Se empieza a temer por los
puestos de trabajo y se produce una merma de la actitud positiva.

Toda reestructuración debería tener un plan de comunicación que ayudara a

desarrollar un clima proclive al cambio y combatir la aparición de sentimientos como
incertidumbre, ansiedad, malestar, estrés, desconfianza, sensación de que unos pierden
y otros ganan, preocupación por la movilidad, etc. Aún reconociendo de que en estos
momentos la tarea de comunicar es difícil (hay una carga emocional en la situación), un
buen plan de comunicación, que clarifique el proceso que se va a llevar a cabo, que
explique los cambios y apoyos que habrá en el mismo, etc. ayuda, sin duda alguna, a
que se siga manteniendo una necesaria productividad, de forma que los empleados
vivan mejor el proceso y se mantenga la atención al negocio y a los clientes.

No obstante, es habitual que en los procesos de reestructuración se descuide la

adecuada planificación de la comunicación. No debe extrañar recibir noticias por la
prensa, por los rumores que circulan, o a través de la televisión mientras cenas con tu
familia. La pobre información que circula por la empresa es una de las causas
principales del enrarecimiento de la mayoría de los procesos de reestructuración, con la
consiguiente posibilidad de fracaso o, como mínimo, de retraso en los planes de la
operación. A menudo, incluso años después de un proceso de reestructuración
deficiente se dejan sentir secuelas del mismo.

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¿Cómo actuar ante un panorama semejante?

» Lo primero: la calma. Es aconsejable tomar una cierta distancia respecto a esas

informaciones, pues la gran mayoría de ellas tienen muy poco fundamento y van a
crear desestabilización innecesariamente. Si se necesitan aclaraciones, hay que
acudir a los canales formales (los jefes), aunque no se espera obtener muchas
aclaraciones en esta fase del proceso. Es más, hay que acostumbrarse a una
situación ambigua e indefinida que muy probablemente perdurará durante todo el
proceso en una u otra manera.

» No contagiarse del catastrofismo reinante:

o Ver la situación con negativismo exagerado no aporta nada en absoluto.
o Hay ejemplos de muchísimas personas que a partir de estos procesos han tenido
magníficas oportunidades, tanto dentro como fuera de sus empresas.

» Desarrollar (o recuperar) hábitos saludables: hacer ejercicio, incorporar

algún hobby a la vida, leer, conversar con la familia, etc.

Todo ello ayudará a encarar con éxito un proceso de reestructuración. La experiencia

permite afirmar que después de un proceso de este tipo uno aprende a conocerse
mucho mejor y ser portador de un bagaje único, porque el activo personal y profesional
habrá aumentado.

El papel de las emociones

¿Cuáles suelen ser los sentimientos que genera una reestructuración? ¿Cómo
prevenirlos y tratarlos?
Ante todo: ¡Es un proceso compartido!, no estás solo y lo que sucede no es nada
extraño. Cada año se reestructuran miles de empresas (un 60 % nunca se publican en
presa). Por lo tanto, siendo una situación difícil, no es única.

Es complicado describir cómo se sienten las personas afectadas, cómo deben de

reaccionar o cuáles son sus emociones más íntimas. Simplemente podemos explicar, a
partir de la experiencia, cuál puede ser la curva emocional durante el proceso y
aconsejar qué hacer ante las posibles reacciones.

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Los sentimientos son algo muy personal, íntimo e intransferible, al igual que la
solución. Lo importante es ¡no estar solo! Los compañeros, los colaboradores y tu jefe
están pasando por la misma situación. Todos están en el mismo barco.

La curva emocional durante una fusión tiene puntos en común para todos, pero es
siempre única. Son sentimientos personales. Sin embargo, el testimonio de cientos de
personas que se han podido recoger en los procesos de reestructuración, siempre
manifiestan sentimiento parecidos.

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Cabe resaltar que todas las personas pasan, de manera inevitable, por todas las fases,
aunque el ritmo es individual y único para cada una. Ahí radica la dificultad de dirigir
una empresa donde cada uno se encuentra en una fase diferente. Las acciones
organizativas deben estar orientadas en este momento a ayudar a las personas a título
individual y a llevarlas lo más rápidamente posible a la última fase.
Este ciclo emocional es normal en todas las personas y en diferentes culturas
empresariales. Aunque cada uno vivimos nuestras emociones de manera individual,
puede ser beneficioso compartir esta situación con los compañeros y superiores para
fortalecerse mutuamente y entender en qué punto se encuentra cada uno.

Estrategias para empezar de nuevo

Empleado:
» Aceptar la realidad: hay una reestructuración que te impacta.
» Intentar comunicarse, no aislarse en las preocupaciones, buscar a alguien de
confianza y compartir lo que pasa por la mente. Si es un jefe o directivo ¡mejor!
» Preocuparse de aquello que se puede controlar.
» Continuar trabajando y aportando resultados.

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» No exagerar las reacciones, manteniendo la calma ante los cambios que acontezcan
desde que surge el primer rumor.
» El cerebro va más rápido que el corazón. Hay que darse tiempo.

Directivo:
» Informar regularmente, aunque no haya novedades.
» Seleccionar a las personas clave y comunicarse con ellas aún más, si cabe.
» Hay que ponerse en el lugar del empleado (empatía).
» Dedicar tiempo a entender los motivos claves que han llevado a la dirección y
hacerlos propios.
» Separar las noticias, que no se mezclen con otras decisiones o rumores
generalizados.
» No hay que caer en la tentación de “parecer” más informados que otros.

Cómo liderar al equipo en esta fase

» Transmite tranquilidad y optimismo.

» Escucha sus problemas.
» Ayúdales a mejorar sus puntos débiles.
» Fomenta los momentos de convivencia.
» Mantén el ritmo de trabajo y la calidad.
» Comunica, comunica y comunica, de forma precisa y desde el primer instante.
» A veces hay que saber decir: “no lo sé”, “me he equivocado”.
» Desarrolla una cultura de recursos humanos, que apoye a los empleados y
a la organización en estos procesos de cambio.
» Estudia la opción de preparar un servicio de consultoría externa de
acompañamiento a todos los empleados.

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Lecturas

De ti depende

Álvarez, I. (2008). De ti depende. Madrid: LID.

Ignacio Álvarez de Mon establece los cinco pilares que permiten a

las personas ser dueñas de su destino: motivación, comunicación,
desarrollo personal, trabajo en equipo y liderazgo, desgranando
cada uno de ellos a través de las vivencias de personas similares a las
que nos rodean en nuestro día a día.

Las mejores prácticas en los procesos de reestructuración de

plantillas

Iese, Sargados y Abogados (2002). Las mejores prácticas en los procesos de

reestructuración de plantillas. Universidad de Navarra.

Cuando los vientos son favorables, muchas veces olvidamos las

penurias de los valles económicos. Por eso a los promotores de esta
obra les pareció que era oportuno no olvidar los aprendizajes de la
última ráfaga de vientos desfavorables. Los vientos de la crisis
traen olores de las reestructuraciones o despidos masivos. Estas
reducciones drásticas de plantilla intentan evitar disgustos a corto
plazo, pero es dudoso que sean rentables a largo.

Accede al documento a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-02.pdf

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Memento Experto Expedientes Regulación de Empleo

Lefebvre, F. (2011). Memento Experto Expedientes Regulación de Empleo. Madrid:

Francis Lefebvre.

El presente Memento Experto presenta de forma directa y

práctica, una guía rápida para conocer el funcionamiento de un
ERE, herramienta que permite al empresario, continuar con su
actividad mientras se produce una extinción o suspensión de la
relación laboral de una parte de la plantilla, convenientemente
justificada, bien por causas económicas, técnicas, organizativas o
de la producción, bien por fuerza mayor, bien por extinción de la
personalidad jurídica del contratante al trabajador, que se
garanticen y preserven sus derechos en todo momento.

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Más recursos

Vídeos

Up in the air
Año: 2009.
Duración: 109 min.
País: EE.UU.
Director: Jason Reitman.
Reparto: George Clooney, Vera Farmiga, Anna Kendrick, Jason
Bateman, Amy Morton,Melanie Lynskey, J.K. Simmons, Sam
Elliott, Danny McBride, Zach Galifianakis,Chris Lowell, Steve
Eastin, Marvin Young, Lucas MacFadden, Meagan Flynn.

Una empresa dedicada a despedir personal de otras empresas que subcontratan este
servicio. La modalidad consiste en aplicar técnicas persuasivas y psicológicas en la
comunicación del despido. Su mejor empleado y el más apto para ejercer dicha tarea es
Ryan Binghman (George Clooney).

Accede al tráiler a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:

https://www.youtube.com/watch?v=dbbXGW5czKo

Webgrafía

liderarpersonas.blogspot.com.es

Blog sobre liderazgo, dirección y gestión de personas y grupos.

Accede a la página web a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://liderarpersonas.blogspot.com.es/

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Bibliografía

Acuña A., E. (2000). Mitos y métodos de la reducción de personal. Revista

Management en Recursos Humanos, El Diario, n° 10.

Acuña A., E. (2001). Reducción de Personal: efectos, conducción y actores.

Departamento de Administración, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.
Santiago, Chile: Universidad de Chile.

Dessler, G. (2000). Administración de Personal. 6ª edición. New Jersey: Prentice Hall.

Echeverría, M. (2002). Outplacement: una alternativa para la desvinculación laboral.

Chile: Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad de Chile.

Economía y Negocios (2002). Outplacement: Plan de recolocación para el empleado

corriente. ¿Sirve o no? Santiago, Chile: Mercurio Octubre.

Flórez, E., González, M. (2002). Desvinculación Asistida Outplacement. Departamento

de Administración del Recurso Humano- Facultad de Minas- Universidad de Colombia,
Medellín, Colombia.

López – Mena, L. (1999). La desvinculación asistida, (outplacement) y la continuidad

en el empleo. Revista de Psicología, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de
Chile, Santiago, Chile.

Vigorena, F. (2002). La otra vía para el despido de personal: outplacement en Chile.

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Test

1. El procedimiento de desvinculación tiene por objeto la sistemática con que la

empresa, gestiona la:
A. Entrada del personal en la empresa.
B. Salida del personal de la organización.
C. Promoción de los RRHH.
D. Formación del personal.

2. El proceso de desvinculación, tiene tres etapas, que son:

A. Decisión, ejecución y ajuste.
B. Planificación, ajuste y recolocación.
C. Ejecución, ajuste y reajuste.
D. Preparación, comunicación y ajuste.

3. La reconstrucción de la confianza y moral de trabajo deteriorada por la

incertidumbre y conmoción que provocan los despidos, se da en la fase de:
A. Ejecución.
B. Ajuste.
C. Decisión.
D. Todas las respuestas son correctas.

4. La desvinculación puede ser involuntaria o:

A. Forzada.
B. Asumida.
C. Voluntaria.
D. Ninguna de las respuestas es correcta.

5. La baja productividad de un trabajador puede dar lugar a:

A. Cambio de departamento.
B. Formación.
C. Promoción.
D. Despido.

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6. La jubilación suele producirse:

A. Al inicio del deterioro profesional.
B. Al final de la carrera profesional.
C. De mutuo acuerdo entre empresa y trabajador.
D. Cuando lo decide la empresa.

7. El mal ambiente laboral puede ser causa de:

A. Baja voluntaria.
B. Despido.
C. Promoción.
D. Jubilación.

8. Uno de las siguientes causas no da lugar a la desvinculación involuntaria:

A. Baja productividad.
B. Poco interés de superación.
C. Mala relación trabajador-empresa.
D. Mal ambiente laboral.

9. La desvinculación de un trabajador puede realizarse con medios propios de la

empresa o con:
A. Métodos online.
B. Especialistas de RRHH.
C. Sistemas judiciales.
D. Expertos en producción.

10. Uno de los motivos más comunes de desvinculación laboral es la:

A. Falta de promoción.
B. Necesidad de formación.
C. Terminación del contrato laboral.
D. Finalización de la motivación.

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