UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

“La Ética en la Empresa”

Estrategias para la toma de decisiones
Autor: Marvin T. Brown
Cátedra: Ética y Desarrollo Profesional

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ENFRENTANDO LAS PREOCUPACIONES
ETICAS DE LAS ORGANIZACIONES
A medida que nos acercamos al siglo que viene, crece en nosotros la preocupación
por la moralidad de nuestras instituciones. A veces esas preocupaciones constituyen una
respuesta a individuos que utilizan su situación dentro de las instituciones para obtener
ventajas egoístas. A veces son respuestas al daño que las instituciones producen en nuestro
ambiente social y natural. En otras ocasiones responden al sufrimiento que las instituciones
imponen a sus propios empleados y gerentes. Estas preocupaciones han llevado a muchos a
abogar por la enseñanza de la ética a los alumnos que ingresaran en esas instituciones y a
los empleados y gerentes que ya están en ellas. Pero, ¿Qué necesitan aprender esas
personas?

¿Necesitan “aprender a comportarse bien”? ¿Es posible enseñarles eso a los

miembros de las organizaciones? ¿Necesitan aprender que pueden ser sorprendidos si no se
comportan adecuadamente? Ahora bien, ese enfoque solo concierne a unos pocos. Las dos
ideas, de hecho, constituyen lo que podría denominarse la falacia de la manzana podrida,
según la cual el cajón de manzanas esta básicamente bien, con la excepción de una pocas
frutas. Esta falacia simplifica demasiado la cuestión y sirve como cortina de humo que
impide preguntar por todas las manzanas del cajón.

Hay quienes sostienen que las organizaciones tienen que aprender a ser
responsables. ¿Se puede enseñar la responsabilidad? Depende de lo que entendamos por
responsabilidad. Si lo queremos decir es que tienen que rendir cuentas, las organizaciones
en efecto pueden aprender que deben rendir cuentas de sus acciones, pero generalmente lo
aprenden debido a multas gubernamentales o procesos judiciales iniciados por
consumidores o empleados. Sin embargo, estas “lecciones” éticas tienen limitado, ya que
solo proporcionan información sobre lo que no se puede hacer. Aunque ese enfoque ético a
veces es necesario, realmente no modifica la capacidad de la organización para hacer lo
correcto, sino solo su aptitud para equivocarse. Necesitamos una definición mas amplia de
la responsabilidad si lo que queremos es influir en el corazón de la vida de la organización.

Podemos movernos en esa dirección contrastando la orientación ética negativa con

la positiva. Una ética negativa solo nos dice lo que no hay que hacer: “No robar”, “No
mentir”. Una ética positiva, en cambio nos aconseja lo que debemos hacer. En lugar de
impedir el daño, promueve el bien. La mayoría de los sistemas éticos contienen
planteamientos negativos y positivos y lo mismo ocurre con la noción de responsabilidad.

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La responsabilidad negativa se refiere a la obligación de no causar daños. Las empresas
tienen la responsabilidad negativa de no dañar el ambiente, no fabricar productos
peligrosos, no explotar a los obreros, etcétera. En cambio, la responsabilidad positiva
implica obrar bien: por ejemplo, capacitar y otorgar poder a los empleados, proporcionar un
buen retorno a la inversión, contribuir al desarrollo de la sociedad, etcétera. El significado
positivo se funda esencialmente en la capacidad de respuesta. Las organizaciones tienen
recursos para responder a sus miembros, a su sociedad y al mundo en general. Los
miembros de las organizaciones pueden aprender a ser responsables, a considerar
seriamente como deben responder a los problemas con los que se encuentran.

¿Recuerdan el lector la historia del hombre hambriento? Si uno le da comida, al día

siguiente pedirá mas. Si uno le enseña a cultivar su propio alimento, nunca volverá a pasar
hambre. La ética es lo mismo. Si uno les dice a alas personas lo que esta bien, tendrá que
reiterárselo mañana. Si uno les enseña a descubrir lo que esta bien, encontraran el camino
por ellas mismas. La ética ofrece un método, supuestos viables y herramientas conceptuales
para decidir que curso de acción es el mas apropiado.

De modo que en lugar de considerar la ética como un conjunto de reglas o castigos,

o incluso como un “código”, la definiremos como el proceso de decidir lo que debe
hacerse. Todas estas decisiones podrían generar un código ético, pero en realidad la meta
consiste en generar recursos para que las personas puedan tomar mejores decisiones. Los
códigos de conducta se convierten con demasiada facilidad en sustitutos de reflexión ética.
Pueden ser útiles como orientaciones o como interlocutores: pero cuando ocupan el lugar
del proceso interrumpen el dialogo fluido que mantiene viva la ética.

El enfoque de este libro se basa en la comprensión de la responsabilidad como

recurso para responder. Considera esencial la capacidad de las personas para sopesar los
pro y los contras de los diferentes cursos de acción, así como la de examinar las razones
que los respaldan y elegir el mas idóneo. Este enfoque ve la ética como un proceso de
reflexión sobre las razones que existen para adoptar un curso de acción propuesto. Por
medio de este proceso, los participantes pueden generar los recursos esenciales para tomar
las mejores decisiones. Este tipo de ética no ofrece respuestas, sino que mas bien permite
formular mejores preguntas y descubrir las respuestas por uno mismo. Proporciona a los
miembros de una organización herramientas conceptuales y estrategias de comunicación
para actuar con responsabilidad.

La acción responsable de los miembros de las organizaciones requiere que se tomen

en serio por lo menos tres elementos básicos: el proceso de toma de decisiones, los sistemas
de producción y mantenimiento, y la cultura. Este libro ofrece estrategias y marcos
conceptuales para analizar y mejorar la calidad de los tres. Demuestra de que modo el
proceso de reflexión ética puede generar recursos útiles para tomar las decisiones correctas,
desarrolla una ética de los sistemas a cuya luz los derechos y la justicia pueden orientar el
diseño de sistemas y proporciona una estrategia para analizar los supuestos. Esbozaremos
brevemente estas contribuciones a la estructura de la organización y las desarrollaremos en
los capítulos siguientes.

2
EL PROCESO DE LA REFLEXION ETICA

Una característica fundamental de las organizaciones es su estructura para la toma

de decisiones (Argyris y Schon, 1978; French, 1984; McCoy, 1985), Actuando dentro de
esa estructura, cada miembro de la organización toma decisiones que afectan no solo su
propia vida sino también la vida de todos los grupos vinculados a la organización –
trabajadores, consumidores, inversores, ciudadanos, etcétera-. El proceso de reflexión ética
puede ayudar a tomar tales decisiones porque permite tener conciencia de los juicios de
valor y de los supuestos que operan de modo implícito en el proceso de toma de decisiones.
Como lo demostraremos más adelante en el capítulo 3, uno no puede tomar una
decisión sobre que hacer – una decisión política- sin emplear juicios de valor y supuestos.
Lamentablemente, como estos aspectos del proceso de toma de decisiones no son tan
obvios como los datos empíricos, a menudo se los ignora aunque desempeñan un papel mas
importante en la determinación de las elecciones que todos los datos de los que se disponga.
El análisis ético ayuda a comprender, evaluar y emplear esos elementos del proceso. El
capitulo 5 proporciona para tales evaluaciones algunos criterios éticos que han resistido la
prueba del tiempo.

El descubrimiento y la evaluación de los juicios de valor pueden crear desacuerdos

importantes en los grupos. Tal vez esta sea una de las razones por las cuales los juicios de
valor tan a menudo. En todo caso, para que el análisis ético sea realmente eficaz en las
organizaciones necesitamos aprender a tratar los desacuerdos. Esto se analizara en el
capitulo 4 y será uno de los temas tratados en todo el libro. Carecer de habilidad para tratar
los desacuerdos puede significar, como muestra el incidente que sigue, que en la reflexión
ética llegue realmente a impedirse que un grupo tome decisiones.

Una asesoría de dirección se enfrento recientemente con el dilema de aceptar o no un

proyecto con una compañía productora de combustible para armas nucleares. Algunos de los
asociados y el personal de apoyo sintieron que debían participar en el proyecto – Otros creían que la
producción de armas nucleares era algo equivocado y querían rechazar el contrato. De modo que la
empresa convoco una conferencia para discutir lo que se debía de hacer. (Yo fui invitado como
“asesor ético”.).

Desarrollamos una agenda con tres partes: compartir la información, herramientas para el
análisis, y después discusión. Yo estaba a cargo de la segunda parte. Les proporcione a todos
algunos conceptos para evaluar sus relaciones con el trabajo y también con las organizaciones.
Todo ocurrió según lo planeado hasta que llegamos a la etapa de discusión.

Después de la fase inicial de la discusión, el director de la empresa pidió simplemente que

todos hicieran conocer sus opiniones. Durante las tres horas siguientes, veinticinco personas
compartieron las experiencias personales que las llevaban a aceptar o rechazar la propuesta.
Después el director pidió que se votara levantando la mano: mas o menos la mitad del grupo
aprobaba el proyecto y la otra mitad la desaprobaba, un porcentaje muy parecido al de la división
anterior a la discusión. Aunque todos manifestaron su criterio y cada uno escucho las historias de
los otros con respecto y comprensión, el grupo en si realmente no se había acercado a una decisión.
De modo que el comité ejecutivo decidió mas tarde que cada asesor decidiera si el trabajaría o no el
proyecto.

3
 Ciertamente el grupo se enfrentaba con un problema importante que requería
reflexión ética, si entendemos por ética el proceso de decidir lo que hay que hacer. Pero en
realidad su práctica de la reflexión ética nunca abordo los desacuerdos. No intento mostrar
porque una posición era mejor que otra ni analizar los puntos y las debilidades de las
diversas posiciones. No se plantearon desafíos. Cada miembro dio a conocer “de donde
venia”, pero el conjunto no aprendió a donde tenía que ir la organización. Aprendieron a
comprenderse mejor entre sí, pero no aumentaron su comprensión de los puntos débiles y
fuertes del proyecto. No tenia habilidades para desafiarse entre si de una manera
constructiva y abordar con eficacia el desacuerdo. Carecían de aptitud para la comunicación
y de herramientas conceptuales para participar en un buen análisis de la propuesta.

En mi trabajo con las personas en las organizaciones desarrolle un modelo de

argumentación para la toma de decisiones que permite a los participantes dominar el
desacuerdo, incluso utilizarlo como recurso para tomar mejores decisiones. En cuanto a los
participantes descubren que se pueden discutir sin pelear, y que este puede ser un modo
eficaz de investigar los puntos fuertes y débiles de todas las propuestas, están en
condiciones de aprender mucho mas respecto del respaldo de las diferentes posiciones.

Este proceso, planteado detalladamente en el capítulo 3, se inicia con la necesidad

de tomar una decisión sobre una cuestión política. A continuación se analizan las razones
de los cursos de acción alternativos, incluyendo los diferentes datos u observaciones sobre
lo que esta sucediendo y los diferentes juicios de valor y supuestos que utilizan los
participantes para respaldar sus respectivas posiciones. Finalmente, los participantes
examinan sus acuerdos y desacuerdos y seleccionan los aspectos más persuasivos para el
grupo. A diferencia de algunos procesos de toma de decisiones que se inician acumulando
datos para después pasar a las propuestas, este proceso empieza con propuestas para seguir
con el progresivo descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de cada una. Al empezar
por las propuestas, los participantes pueden mantener centrada la discusión en el problema
y la tarea que tienen entre manos. Asimismo, en muchos casos ya tiene alguna noción de lo
que hay que hacer. El enunciado de las opciones posibles al principio le permite a todo el
grupo tomar conciencia de las diferencias y preferencias que de otro modo tal vez nunca
saldrían a colación, o solo lo harían indirectamente por medio de discusiones improductivas
sobre quien tiene la información o la autoridad pertinentes.

Empezar por las diferencias, en otras palabras, realiza el posible proceso de

descubrir que se puede y que se debe hacer. Desde luego que, a veces, cuando nadie tiene
ninguna idea de lo que se debe hacer necesitamos recoger información antes de poder
formular los interrogantes correctos. El análisis al que nos referimos tiene sus límites y solo
puede emprenderse después de la formulación inicial de las propuestas. Pero, en muchos
casos, quienes toman las decisiones llegan a la reunión sabiendo lo que quieren que el
grupo decida, y sabiendo también que los otros tienen ideas diferentes. En tales casos, el
análisis basado en la argumentación puede ser un método muy eficaz para llegar a
decisiones conjuntas. Este proceso no asegura que el grupo tomara la decisión correcta,
pero garantiza que la decisión será responsable – esto es, que los participantes han tomado
la mejor decisión en función de sus recursos-.

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 Para que el análisis de la argumentación sea fructífero, los miembros tienen que
saber que sus opiniones serán consideradas seriamente y que el análisis se centrara en los
puntos fuertes y débiles de sus argumentos y no en los de carácter personal. Todos los
participantes deben estar protegidos del ataque personal y ser desafiados a sostener todas
las opiniones. Para que las diferencias resulten productivas, los participantes tienen que
superar toda tendencia a ponerse a la defensiva y evitar el conflicto: también tienen que
comprometerse recíprocamente en el examen abierto de los materiales que todos los
miembros aportan a la discusión.

Las personas discuten no solo sobre juicios de valor y supuestos sino también sobre
la información, y he descubierto que alguna habilidad para analizar las generalizaciones, las
relaciones de causa y efecto, las relaciones entre las partes y el todo y para encontrar
semejanzas y desigualdades, ayuda a los participantes a plantear interrogantes cuando
dudan de los hechos presentados. Sin embargo no saben cómo expresar esas dudas del
mejor modo posible. El capitulo 6 presenta varios modos eficaces de evaluar los enunciados
facticos. El proceso de reflexión ética incluye la consideración de observaciones, juicios de
valor y supuestos, así como su utilización conjunta para exponer razones de peso favorables
a un curso de acción propuesto. Este proceso puede ayudar a quienes toman decisiones a
hacerlo lo mejor posible, en todos los niveles de la organización.

Cuando los grupos han llegado a una decisión, una buena pregunta es “Y ahora
que”. La respuesta requiere que atendamos al sistema de la organización, porque en muchos
casos las decisiones buenas solo se instrumentaran si de algún modo son compatibles con
ese sistema. Si no concuerdan con este, el sistema mismo debe ser cambiado antes de que
las personas puedan hacer lo que han decidido que es correcto. Dada la importancia del
sistema de la organización para llevar a cabo los resultados de la reflexión ética, y como el
sistema determina que los recursos sean o no distribuidos con justicia, las organizaciones
responsables necesitan desarrollar una ética de los sistemas para orientar su diseño y
administración.

LA ETICA DE LOS SISTEMAS

El juego de baloncesto nos permite comprender mucho sobre la naturaleza de los

sistemas. Como la mayoría de los deportes, tiene reglas escritas y no escritas. Una regla no
escrita es que hay que quitarle la pelota al adversario siempre que se pueda, en la medida en
que no se viole ninguna regla escrita. Si un jugador cree que está mal quitar la pelota y se
niega a hacerlo, perjudica a todo su equipo. Si uno quiere que los jugadores dejen de
quitarse la pelota, tienen que cambiar el modo en que todos juegan. En el sistema actual del
baloncesto tienen derecho a quitar la pelota. Si un individuo cree que esta mal, tiene que
cambiar las reglas del juego o dejar de jugar. Desde luego, a veces se establecen nuevas
reglas, principalmente por una de estas tres razones: para proteger a los individuos, para
hacer el juego mas justo o para asegurar que siga siendo interesante y activo. Estas tres
razones no solo se aplican al baloncesto: también a otros sistemas humanos. Los sistemas
humanos deben de reconocer los derechos de sus miembros, tienen que ser justos y deben
ser activos. O, para utilizar otra palabra, tienen que generar poder. Para desarrollar una
organización responsable necesitamos comprender como genera y usa el poder, el tipo de

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justicia que debe practicar y los derechos individuales que tiene que respetar. Si un sistema
es justo y respeta los derechos, los grupos tendrán el poder para hacer lo correcto.

En las últimas décadas, los diversos vinculados a las organizaciones han expresado
sus derechos. Los trabajadores hablan del derecho a organizarse, del derecho a igual salario
por igual trabajo y a la igualdad de oportunidades. Derecho al juego limpio, a la huelga, al
aprendizaje, al debido proceso y a condiciones seguras de trabajo. Los consumidores hablan
del derecho de productos seguros, al trato honesto, a la información y al debido cuidado.
Los ciudadanos hablan del derecho a un medio ambiente seguro y no contaminad, a obligar
el uso de la tierra, al crecimiento controlado y a la estabilidad económica. Los inversores
hablan del derecho a la utilidad, a la administración eficaz y a la responsabilidad fiduciaria.
Las empresas reclaman el derecho a hacer negocios, a contratar y despedir personal y a
formar a los empleados. Pero el énfasis puesto exclusivamente en los derechos tiende a
ignorar los sistemas de organización dentro de los cuales aparecen las reclamaciones.
También tiende a ignorar la necesidad de examinar el sistema y particularmente el modo en
que el sistema distribuye su poder. En otras palabras, ignoran la importancia de la puesta en
practica, por otra parte de la organización, de la justicia interna y externa. La importancia
de la justicia ha sido claramente formulada por John Rawis: “La justicia es la primera
virtud de las instituciones sociales, como la verdad lo es de los sistemas de pensamiento.
Por elegante y económica que sea una teoría, debe ser rechazada o revisada si es falsa: de
modo análogo, las leyes e instituciones deben ser reformadas o abolidas si son injustas, por
eficientes y bien ordenadas que sean” (1971, pag.3). Pero reconocer el significado de la
justicia no basta para saber que tipo de justicia tienen que practicar las organizaciones. Esta
claro que no practican una justicia igualitaria. De hecho, la estructura de una organización
determina un amplio conjunto de “desigualdades”. ¿Cómo es posible justificarlas? En el
capitulo 8 se presentaran algunas estrategias para responder a esta cuestión.

Desde luego, una organización no es solo una red de relaciones de poder sino
también una red de personas. Por un lado, las organizaciones estructuran las relaciones para
lograr alguna meta de organización. Los cargos, las posiciones, las descripciones de tareas
y los organigramas esbozan la estructura del sistema de la organización. Por otra parte, una
organización es también un conjunto de personas, y la interacción de ellas en el ambiente
de trabajo es mucho más significativa que lo establecido en el papel, en el organigrama. En
términos simples, las organizaciones organizan a seres humanos. Son al mismo tiempo
sistemas y comunidades. Las personas hablan y actúan, escuchan y reaccionan, responden o
se retractan. Una ética de los sistemas tiene que considerar de que modo el sistema de la
organización afecta a su comunidad humana, especialmente en términos de derechos
humanos y justicia de organización.

Como comunidades humanas, las organizaciones son lugares comunes en los que
las personas se convierten en alguien mientras hacen algo para la organización. Son el lugar
donde uno “se gana la vida”, en el doble sentido de obtener los medios necesarios para vivir
y desarrollar el significado de la vida. Como las organizaciones son comunidades humanas,
los miembros hacen preguntas no solo sobre su supervivencia sino también sobres sus
derechos humanos y sobre la justicia social. Lo que pensamos acerca de cómo debe
practicarse la justicia en las organizaciones, o acerca de que significa realmente respetar los
derechos de la persona, depende no solo de nuestra comprensión de estos criterios éticos
6
sino también de nuestros supuestos sobre cómo funcionan las cosas en una organización y,
mas en general, de nuestros supuestos sobre nosotros mismos y los otros. De modo que una
ética de los sistemas, así como el proceso de la reflexión ética, finalmente requieren un
método para analizar los supuestos básicos. Esto nos conduce a nuestra tercera
preocupación: los supuestos básicos de una organización y sus miembros.

ANALISIS DE LOS SUPUESTOS

La noción de supuestos se refiere a lo que Alfred Schutz ha denominado el “mundo

de la vida”, que el define así: “Por el mundo cotidiana hay que entender esa provincia de la
realidad que el adulto normal y despierto simplemente da por sentada en la actitud del
sentido común. Con este dar –por sentado designamos todo lo que experimentamos como
incuestionable: todo estado de cosas no es para nosotros problemático hasta nuevo aviso”
(1973, pag.3).

Edgar Shein ha dado una definición similar de la cultura de una organización al

definirla como “los supuestos y las creencias básicos compartidos por los miembros […],
que operan inconscientemente, y que de una manera dada-por sentada definen la
concepción que la organización tiene de si misma y su ambiente” (las bastardillas son de
Shein) (1985, pag.6). Dada esta comprensión de la cultura como constituida por supuestos
dados – por sentados o inconscientes, seria casi imposible analizar los supuestos en una
sociedad completamente homogénea o monolítica. Tendríamos pocas oportunidades de
tomar conciencia de ellos. En nuestra sociedad pluralista y cambiante, sin embargo,
continuamente enfrentamos supuestos anticuados o disfuncionales, y en algunos casos
pasamos de lo que ha sido “sentido común” a lo que tiene “lógica”.

Muchos de nosotros hemos descubierto que vivimos en subculturas, y no en una

única cultura unificadora. Hablamos de la cultura judía, de la cultura protestante
anglosajona, de las culturas afroamericanas e hispana, de las culturas masculina y
femenina. Como Shein lo demuestra en su análisis de las culturas de la organización,
diferentes organizaciones pueden también tener culturas muy distintas. La mayor parte
tiene asimismo, subculturas diferentes. Por lo menos, los diferentes grupos vinculados
tendrán diferentes supuestos sobre la organización (Mason y Mitroff, 1981). La presencia
de subculturas nos posibilita la reflexión sobre nuestros propios supuestos dados – por –
sentados y la evaluación de su adecuación en situaciones particulares, su pertinencia para
las posibilidades reales y su coherencia con nuestras acciones y aspiraciones. Pero estas
posibilidades siguen siendo difíciles de realizar, porque los supuestos sirven para apuntalar
nuestra interpretación de la realidad. Sin embargo, es posible y tal vez inevitable que
cambien si descubrimos otros soportes que parezcan funcionar mejor.

Los tipos de supuestos que tienen una pertinencia particular para la reflexión ética
son los que Schutz ve como determinados por un “motivo pragmático” (1973, pag.6). A
esos supuestos podríamos considerarlos conocimiento implícito de cómo conseguir que
algo se haga, o supuestos sobre “cómo funcionan las cosas”. Por ejemplo, dos grupos
pueden usar la justicia como juicio de valor, pero uno la promueve desarrollando reglas y
otro estimulando la interacción social. Incluso, aunque los grupos compartan sus valores,

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sus supuestos acerca de cómo la justicia se convierte en realidad son diferentes. El capitulo
9 muestra el modo de profundizar el análisis de este y otros supuestos.

Este libro se funda en el principio de que las personas pueden discutir lo que debe
hacerse en las organizaciones. En un nivel, desde luego, la comunicación es necesaria para
el mantenimiento de cualquier organización. En otro nivel, el tipo de discusión requerida
por la reflexión ética no debe darse por sentado. Para que las organizaciones emprendan la
reflexión ética como medio para aumentar su capacidad de respuesta –su responsabilidad-
deben desarrollar una cultura en la cual el análisis ético de su proceso de toma de
decisiones no solo sea lógico sino también de sentido común.

En los capítulos siguientes el lector tendrá oportunidad de compartir la reflexión y el

análisis ético. El capitulo 2 empieza con una descripción de la perspectiva, mostrando de
que modo la ética interpreta la acción y las organizaciones humanas. Ese capítulo establece
el marco básico para el resto del libro. El capitulo 3 esboza y muestra cómo usar los cinco
recursos de la reflexión ética (las propuestas políticas, las observaciones, los juicios de
valor, los supuestos y las opiniones opuestas) para descubrir la decisión correcta. El modelo
de debate desarrollado en el capítulo 3 permite a los grupos examinar cada uno de los
aspectos del proceso y sus interrelaciones. Los capítulos 4,5,6 presentan estrategias y
conceptos para tratar las diferencias en las propuestas políticas, los juicios de valor y las
observaciones. Después de aprender a usar estos recursos, los grupos deben contar con
materiales adecuados para comprometerse en la reflexión ética productiva sobre las
cuestiones de la política de la organización.

El capitulo 7 trata nuestra segunda preocupación principal: una ética de los sistemas.
Presenta un enfoque sistémico de las organizaciones y analiza las conexiones entre los
sistemas de poder. Como ni los sistemas ni el poder tienen su propio mecanismo de
orientación, el capitulo 8 aborda las ideas de derechos y justicia como pautas para
determinar cuáles desigualdades se justifican en las organizaciones. El capitulo 9 plantea la
cuestión de los supuestos básicos y muestra como analizar la relación entre tales supuestos
y los juicios de valor en la vida de la organización. También examina algunos supuestos
sobre la vida y el funcionamiento de las organizaciones. Las alternativas desarrolladas
permitirán al lector examinar sus propios supuestos. En el capítulo 10 se retoman nuestros
supuestos sobre la comunicación de las organizaciones, dado que estos determinaran que
las personas se comprometan o no en reflexiones éticas en el trabajo. El capitulo 11 unifica
gran parte de lo presentado en el libro, primero describiendo algunas de las condiciones
necesarias para que la ética opere en las organizaciones, y a continuación proporcionando
algunos planes de capacitación en el proceso de la reflexión ética. Las hojas de trabajo del
capitulo 11, a las que hace mención en el libro, son útiles a medida que se avanza en su
lectura. También pueden utilizarse como material para la formación de grupos.

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2
COMO DESARROLLAR UNA PERSPECTIVA ETICA
Frente a una reducción del ingreso proyectado para el año siguiente, la dirección envió un
memorando a los distintos jefes de departamento para que recortaran sus gastos en un 20 porciento.
El memorando decía también que los jefes de departamento podrían decidir si incluir o no a su
personal en la decisión acerca del modo de realizar el recorte.

El jefe del departamento financiero, Jill Wong, estudio los costos y beneficios de incluir a
todo el departamento. Por un lado pensó que sería bueno para el departamento que la participación
del personal elevara la moral. Por otra parte, le costaría al departamento tiempo de trabajo y tal vez
incluso le impediría alcanzar sus metas. También era posible que el personal desarrollara una
alternativa inaceptable para la gerencia –un costo potencial- Jill considero los costos y los
beneficios de incluir al personal porque su decisión dependía de que prevalecieran unos u otros.

En el departamento de recursos humanos, Ray Jones pensó en una dirección diferente. Le

pareció que otorgarle poder al personal elevaría la calidad de su trabajo. Permitir que el personal
participara también aumentaría la satisfacción en el trabajo y llevaría a que cada empleado se
sintiera “propietario” de la decisión. Sabía también que tenía una pauta de no respetar o expresar su
propio poder. Quizás en esa ocasión debería usarlo en lugar de concederlo, Ray no considero costos
y beneficios, sino que evaluó el efecto de la decisión sobre la autoestima y el enriquecimiento
personales.

Si repasamos de que modo Jill y Ray pensaron en sus elecciones, resulta claro que
Jill empleo una perspectiva económica y Ray una perspectiva psicológica. Los
administradores de otros departamentos podrían tener otras interpretaciones de la situación
en función de sus perspectivas, que dependían de su capacitación, su subgrupo y su vida
personal y social.

La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a que se nos presenten diversas

perspectivas. Por ejemplo, durante la cobertura por los medios de comunicación del
terremoto de Loma Prieta, en el Norte de California en 1989, nos enteramos de sus
probables consecuencias políticas, económicas y psicológicas. El mismo acontecimiento
fue interpretado de diferentes modos, desde puntos de vistas diferentes, y cada
interpretación aumento nuestra comprensión de todas las consecuencias del desastre. Otra
perspectiva, y la que nos interesa aquí, es la ética. Para emprender con éxito la reflexión
ética necesitamos visualizar las diversas dimensiones morales de la vida de la organización.

Un rasgo distintivo de cada perspectiva es su lenguaje. Cuando uno empieza a usar

un lenguaje particular, también empieza a seleccionar los aspectos de una situación que el
lenguaje nombra. Si hablamos como economistas, vemos las cosas en términos
económicos. Si hablamos como psicólogos, vemos las cosas psicológicamente. Además, el
empleo de un lenguaje particular nos lleva a formular el tipo de preguntas que se pueden
contestar en ese lenguaje. La pregunta “Cuales son los costos y beneficios?” Abre la
posibilidad de respuestas económicas. La pregunta “¿Qué nivel de necesidades satisfará
esta política?” abre la posibilidad de respuestas psicológicas.

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 Las preguntas que una perspectiva ética nos alienta a formular llevan a pensar en
algunas cosas que otras perspectivas pasan por alto. Por ejemplo, la pregunta ética “¿Estoy
siendo responsable para con los otros?” puede sacar a la luz las obligaciones que tenemos
recíprocamente. El lenguaje de la responsabilidad, desde luego, representa solo una parte
del lenguaje de la ética. La disciplina de la ética trae consigo una rica tradición y una gran
variedad de enfoques para interpretar la conducta humana. Cada enfoque configura la
situación de una manera especial, permitiéndonos ver cosas que probablemente no se
vieron antes.

Aunque es necesario hablar con un vocabulario particular para adoptar una cierta
perspectiva, este no garantiza que dicha perspectiva realmente se asuma. Las palabras
pueden quedar separadas de su visión original del mundo, y las personas pueden emplearlas
con libertad. Esto sucede de continuo.

La palabra interfase es un buen ejemplo. En un determinado momento, interfase se

usaba primordialmente en informática, pero ahora es frecuente decir que las personas se
encuentran en interfase (“en contacto”) entre si. Cuando las palabras se desconectan de su
contexto, se convierten fácilmente en piezas extraviadas de jerga, que suenan como
importantes pero que no nos dicen mucho. ¿Sabe el lector que hace la gente cuando esta
“en interfase”? Olvidamos que las palabras no solo pertenecen a un pensamiento sino
también a un mundo (Gusdorf, 1965, págs. 42-43) porque lo articulan o formulan de una
manera particular. Lo ponen en perspectiva.

En realidad, las palabras tienen tanto un significado connotativo como denotativo.

El significado denotativo apela a una interpretación particular de las situaciones. Es la
referencia de la palabra mundo. El significado connotativo pertenece a la palabra en si. Es
el significado connotativo emotivo que la palabra evoca. El lenguaje ético,
lamentablemente, parece particularmente susceptible de perder su significado denotativo –
su referencia a acciones y actitudes particulares – y derivar hacia el abuso de su significado
connotativo –su significado motivacional-. Recientemente, por ejemplo, una empresa de
California le dio el título de “orientaciones éticas” a su antigua lista de reglas y
regulaciones para los empleados. Utilizar de este modo el lenguaje ético es una especie de
“magia verbal” que no significa nada. Los empleados sabían que nada había cambiado en
su mundo real de trabajo. Para que la ética sea eficaz en las organizaciones, y para impedir
que la gente la explote en beneficio propio, es necesario conservar el camino del
significado denotativo del lenguaje ético. Y lo hacemos asumiendo la perspectiva ética.

Por ejemplo, el término responsable tiene un significado connotativo positivo pero

puede fácilmente convertirse en mera jerga si no revela también algo sobre el mundo real.
¿Cuál es el significado denotativo de la palabra responsabilidad? ¿No revela un mundo de
decisión humana, de personas y organizaciones con poder, de la capacidad para responder?
¿No presenta asimismo a las personas como actores a quienes preocupan las consecuencias
que sus actos tienen para los otros? Esa palabra revela un mundo particular y asume un
modo particular de ver las cosas, una perspectiva ética.

La ética supone que las personas tienen libertad y poder para responder –esto es,
responsabilidad y poder para considerar opiniones diferentes, analizar los puntos fuertes y
10
débiles de las opciones y elegir sobre la base de los meritos de cada alternativa-. Estos
supuestos proporcionan una perspectiva de las situaciones y un modo de responder a las
diversas partes involucradas y pueden refinarse adicionalmente examinando algunas de las
principales características de una perspectiva ética de la conducta humana. Una perspectiva
ética se centra en la acción y no en la conducta, busca las razones que justifican actos en
vez de explicar conductas y reconoce la diferencia entre el “debe ser” y el “es”.

LA ETICA SE CENTRA EN LA ACCION Y NO EN LA CONDUCTA

Se que la ética se ha asociado con la buena conducta, pero quiero demostrar que este
énfasis traiciona el poder real de la reflexión ética y que en realidad no pertenece a una
perspectiva ética de la conducta humana. La diferencia entre conducta y acción puede
ilustrarse con las diferencias de las dos oraciones que siguen:

El congreso se comporto bien.

El congreso actuó bien.

La primera oración, ¿no se refiere mas a la etiqueta o, tal vez, a una ética negativa,
de no hacer nada incorrecto –los miembros no crearon problemas-, mientras la segunda se
refiere a que se promulgo legislación correcta? Incluso cuando comportarse bien tiene
como consecuencia una conducta moral, su significado denotativo se refiere mas a
adecuarse a las reglas que a usar el propio poder (aptitud) para dar una respuesta apropiada.

El termino conducta ha quedado asimismo enredado en la teoría del conductismo

psicológico, y esta noción de conducta esta incluso más alejada de la responsabilidad ética
(Nye, 1975). Según el conductismo, las personas no actúan sino que solo reaccionan. Su
condicionamiento social determina su respuesta a los estímulos externos: para cambiar la
respuesta basta con cambiar los estímulos. Por medio del refuerzo positivo y negativo, se
puede incluso conseguir que hagan lo correcto. Esa persona que “se porta bien” hace lo
correcto a causa del condicionamiento previo y no por propia decisión. En contraste con el
conductismo (que supone que las personas se comportan como lo hacen a causa de la pauta
de sus reacciones) la ética supone que las personas actúan porque han decidido que es lo
correcto. En otras palabras, los actores eligen no solo sobre la base de sus valores –también
los conductistas hablan de valores-, sino porque en ese momento particular se han decidido
a favor de una posibilidad particular en perjuicio de otra.

El conductismo concuerda, en parte, con nuestra comprensión cotidiana de la

conducta. Pensamos que una persona que se comporta bien es alguien que automáticamente
hace lo correcto gracias a su entrenamiento apropiado. Desde luego que en algunas
situaciones, como en la de conducir un coche, es esencial un entrenamiento apropiado.
Necesitamos actuar casi instintivamente y tan predecible y rápidamente como un perro que
responde a una “campanilla”. Pero cuando el lenguaje ético se utiliza como una
“campanilla” para suscitar ciertas conductas del empleado, la ética ha renunciado a su
potencial real en la promoción de la responsabilidad de su organización.

11
 Cuando uno considera si debe aceptar la teoría conductista, de inmediato resulta
aparente una inconsistencia: ¿Cómo preguntarse si uno acepta una teoría que niega la
posibilidad de tales elecciones? Esta inconsistencia puede verse en la apelación de Gullett y
Reisen a que los gerentes emprendan la modificación de la conducta: “Finalmente,
necesitamos convencernos del valor y la utilidad del enfoque operante para la motivación.
Ha demostrado su utilidad, pero solo puede tener éxito si lo estudiamos, lo comprendemos
y tenemos el coraje de aplicarlo (1980, pág. 219). Las decisiones de estudiar y comprender
y especialmente el coraje de aplicar, no pueden explicarse desde el conductismo. Estas
inconsistencias aparecen siempre que las personas asumen respecto de los otros una
perspectiva distinta de aquella con la que se ven a si mismas.

Como se puede usar el lenguaje ético para controlar la conducta presionando a otros
a fin de que se sometan a reglas éticas, o bien para otorgarles poder haciéndolos participar
en el proceso de la reflexión ética, es necesario que aprehendamos completamente la
perspectiva requerida para el análisis ético. Para lograr la equivalencia necesaria entre lo
que decimos y lo que vemos, tenemos que desarrollar una perspectiva de la conducta
humana que suponga que las personas hacen algo más que simplemente comportarse y que
también ponderan y actúan basándose en su mejor juicio. Al observar la conducta humana
buscamos la acción responsable y no la conducta condicionada. Al preguntar por las
razones de tal acción, buscamos una justificación y no una explicación (nuestro segundo
refinamiento de la perspectiva ética).

LA ETICA JUSTIFICA LA ACCION EN LUGAR DE EXPLICAR LA

CONDUCTA
Supongamos que alguien llega continuamente tarde al trabajo y le pedimos una
razón. Se puede recibir dos tipos diferentes de respuestas: una explicación o una
justificación. Una explicación demostrara que es lo que causa esa conducta. Tal vez
escuchemos algo sobre no saber organizar el tiempo, la falta de atención adecuada para
hijos pequeños u otras causas. Estas explicaciones difieren tajantemente de la posible
justificación de un empleado. Incluso aunque a veces utilizamos el termino justificación
con el sentido de racionalización o incluso excusa, su significado básico es totalmente
distinto. Justificar según el Random House Dictionary of the English Languaje (1971, pág.
776), es “mostrar que es justo, correcto e irreproachable (un acto, un reclamo, un
enunciado, etcétera)”. Mientras que la explicación indica la causa de la acción, una
justificación mostrara que principios o valores utilizo el actor al realizar su elección. Si el
empleado que llega tarde intentara justificarse, lo haría con referencia a normas particulares
de conducta o principios –por ejemplo, que las obligaciones de padre o madre son mas
importantes que el trabajo-.

Aunque el contraste entre explicación y justificación se aplica usualmente en la vida

adulta, cuando buscamos las razones que hay detrás de la conducta de un niño, la distinción
se desdibuja. Así podría explicar que un hijo deje a sus padres aduciendo las etapas del
crecimiento, etcétera. Pero si uno ve al hijo como eligiendo –y no meramente como
desplegando una conducta-, reconoce el poder de ese chico para optar por una alternativa

12
en perjuicio de otra. Las dos interpretaciones pueden ser validas. En realidad son
complementarias: también son diferentes.

Nuestro sistema judicial proporciona otra ilustración interesante de esta distinción.

Al defender a un sospechoso de asesinato, su abogado tal vez trate de demostrar que el
acusado no eligió matar a la victima sino que se vio impulsado a hacerlo. Explicaciones
psicológicas y sociológicas pueden mostrar que el acusado no tuvo opción: simplemente los
hechos sucedieron. En otras palabras, el acusado no es responsable de su conducta (no tuvo
aptitud para responder). El uso de estas defensas, incluso cuando son convincentes (como a
veces lo son), no debe cegarnos ante el supuesto básico de nuestro sistema legal, a saber:
las personas son responsables de su conducta. La justicia supone que tenemos aptitudes
para responder.

Las interpretaciones psicológicas y sociológicas de la mayor parte de nuestra

conducta, como individuos y como grupos, pueden ser muy persuasivas. En muchos casos
descubrimos que lo que pensamos haber elegido libremente, en gran medida ha sido
causado por nuestra primera etapa familiar o cultural. La elección siempre se produce
dentro del denso contexto de la totalidad de nuestra vida, que en su mayor parte no hemos
elegido. Al mismo tiempo, también debemos decidir lo que haremos. Para justificar
nuestras decisiones en estos casos vamos mas allá de lo que ya hemos hecho, hacia lo que
debemos hacer. Incluso dentro del contexto dado de nuestras vidas tenemos algunas
opciones acerca de lo que debemos hacer.

LA ETICA RECONOCE LA DIFERENCIA ENTRE EL “DEBE SER Y

EL “ES”
La ética filosófica moderna se funda en el supuesto de que uno puede decidir que
debe hacer a partir de lo que es. Quien toma una decisión así comente la “falacia
naturalista” de suponer que algo debe ser por el solo hecho de que es. G.E. Moore discute
este punto con referencia a la ética evolucionista: “Estas doctrinas son las que sostienen que
el curso de la “evolución”, en tanto nos muestra la dirección en la que estamos
desarrollándonos, de tal modo y por esa razón, nos muestra la dirección en la que debemos
desarrollarnos”( [1903], 1978, pág. 46). Este tipo de razonamiento cae en la falacia
naturalista. En otras palabras, decir que la evolución es buena implica el juicio de que
debemos considerarla buena. En realidad, permanentemente damos por sentada la
distinción entre “es” y “debe ser”. Sabemos que aunque todo el mundo esta haciendo algo,
esto no significa que sea lo correcto. Lo que las personas o las organizaciones hacen no nos
dice lo que deben hacer. Si no podemos descubrir lo que debemos hacer a partir de lo que
es, ¿Dónde lo encontraremos? Lo encontraremos en nuestros valores, creencias y
principios: por ejemplo, los principios de la equidad y la dignidad humana. En lugar de
fundar nuestra decisión explicando lo que nos impulso a tomarla o con referencia a lo que
han hecho otros (ellos podrían estar equivocados), nuestra base esta constituida por
principios u otros criterios éticos que sirven como justificación.

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 La disminución entre el “es” y el “debe ser” en muchos sentidos es paralela a una
disminución entre ética descriptiva y ética normativa. La ética descriptiva expone como
actúan las personas y explica su acción en los términos de los juicios de valor y de los
supuestos de esas personas. La ética prescriptiva o normativa estudia de qué modo deben
actuar las personas y analiza los juicios de valor y los supuestos que justificarían esas
acciones. Aunque la ética descriptiva nos aumenta la comprensión de nosotros mismos y de
los otros, y por lo tanto de la conducta correcta, tenemos que elegir como debemos actuar y
determinar cómo podemos justificar tales acciones. Estas se basan en nuestros juicios de
valor y en última instancia, en nuestros supuestos. Las diferencias entre la ética descriptiva
y la normativa son paralelas a las otras diferencias que hemos reseñado, como lo muestra la
siguiente lista:

Ética descriptiva Ética normativa

Lo que es Lo que debe ser
Explicación Justificación
Conducta Acción

Estas columnas representan dos direcciones de la reflexión ética. Aunque la de la

ética normativa sea la que se sigue con menos frecuencia, es la única que tiene potencial
para hacer posible la responsabilidad de la organización. Pero la dirección normativa solo
conduce a descubrir nuestros juicios de valor y no nuestros supuestos básicos. El ejemplo
que sigue ayudara a explicar la diferencia entre juicios de valor y supuestos.

Rosalee Peterson decide continuar su educación haciendo un máster. Sus razones

son las que las personas con titulo tienen mayores oportunidades de promoción en su
empresa y ella aspira a poder ascender. La primera razón describe una práctica corriente.
No nos dice lo que Rosalee debe hacer, sino solo lo que está sucediendo. La segunda razón
expresa indirectamente lo que Rosalee valora, que podíamos traducir como la creencia de
que debe desarrollar su potencial o elevar su nivel de vida. Tales valores podrían justificar
su decisión. Si indagamos en esos valores nos movemos hacia los supuestos de Rosalee.
Ella supone –digamos- que las personas deben realizar su propio potencial porque
“nacemos para convertirnos en lo mejor que podemos ser”. O bien, tal vez supone que si
uno no saca partido de la oportunidades cuando las tiene es posible que nunca se repitan.
Esos supuestos indican sus creencias sobre lo que es, en vez de sobre lo que debe ser.

También sirven como base para la decisión de Rosalee de seguir estudiando. Tales
creencias expresan nuestros supuestos sobre la realidad, sobre lo que es. Introducen en
nuestra perspectiva la dimensión del “es”, en un nivel que ya no es el de la observación.

Hay otro ejemplo de cómo operan nuestros supuestos sobre la realidad en la

reflexión ética. Algunas personas creen que los trabajadores tienen derecho a conocer las
metas de su empresa, porque esto acrecienta la aptitud de cada trabajador para controlar su
propia vida. De modo que el derecho a controlar la propia vida justifica esta postura. Si se
analiza este principio, necesitamos una justificación adicional de apoyo: ¿Por qué los
individuos y grupos tienen que controlar sus propias vidas? Podríamos decir que “porque
ejercer el control aumenta la responsabilidad moral y la responsabilidad moral es un
14
aspecto necesario de la madurez humana”. Este enunciado se refiere a nuestra idea básica
del carácter e una persona madura. ¿Cómo sabemos que es cierto? Nuestra única respuesta
es que somos el tipo de seres que tienen capacidad para la responsabilidad moral, que
esperan responsabilidad moral de los otros, que viven en una tradición de responsabilidad
moral y que sin interrupciones han transmitido esa tradición de generación en generación.
No se trata solo de que debemos ser moralmente responsables sino de que,
fundamentalmente, lo somos. Pero lo que somos no se refiere a algo observado (por cierto
observamos la conducta irresponsable) sino a lo que suponemos sobre la naturaleza de los
seres humanos. En otras palabras, cuando investigamos la base final de nuestros “debe ser”,
hallamos nuestra comprensión de la realidad, nuestros supuestos básicos sobre lo que es.

Nuestros supuestos básicos disuelven cualquier distinción absoluta entre “es” y

“debe ser” y complican la relación entre lo uno y lo otro. En lugar de solo dos conceptos –
“es” y “debe ser” – tenemos un tercero que los conecta: nuestros supuestos básicos sobre la
realidad. Después de todo, estos supuestos básicos proporcionan el sustento final de nuestra
perspectiva ética. Los supuestos básicos que establecen el marco necesario del análisis ético
se basan en que las personas son agentes morales y que las organizaciones son
comunidades morales y agentes morales.

LAS PERSONAS COMO AGENTES MORALES

Los agentes morales son personas que pueden considerar cursos de acción
alternativos y justificar su elección con razones validas. Adoptar una perspectiva ética
respecto de otro –respecto de quienes trabajan con nosotros- significa atribuirle este poder.
La otra implicación del poder de elegir es, desde luego, la responsabilidad de la elección. A
las personas se les pueden pedir cuentas por sus acciones. Tal vez algunos individuos no
posean o incluso hayan perdido su poder de elección y por lo tanto no se les pueda pedir
cuentas. Por ejemplo, la alegación de “capacidad disminuida” intenta demostrar que el
acusado –en el momento de su acto- no podía diferenciar el bien del mal ni tenía la aptitud
de elegir. En tale casos se intenta demostrar, desde una perspectiva ética, que esos
individuos no deben ser considerados agentes morales.

Tampoco atribuimos agencia moral a los recién nacidos o a los niños pequeños.
Aunque en general tienen potencial para convertirse en agentes morales, todavía carecen de
capacidad para realizar juicios morales. Por ello tenemos tribunales de menores. No está del
todo establecido en qué momento las personas se convierten en agentes morales y las
cuestiones implícitas son muy complicadas. Tal vez tienen poder y se les podrían pedir
cuentas a una edad temprana en algunas situaciones, pero no en otras. Tratar a niños muy
pequeños como si fueran moralmente competentes es sin duda erróneo. Algunas actividades
humanas simplemente no deben interpretarse moral o éticamente – esto es, en los términos
de lo correcto y lo incorrecto, o del bien y el mal-. Como nosotros nos interesa
primordialmente la práctica de la ética en las organizaciones adultas, podemos dar por
sentada la agencia moral hasta que no sorprenda su ausencia.

15
 De modo que nuestro primer supuesto básico es que los miembros de las
organizaciones –nuestros colaboradores- son agentes morales. En contraste con una
perspectiva conductista, que podría tratar de manipular la conducta de otros por medio de
sistema de recompensa y castigo, o por medio de técnicas modernas de modificación de la
conducta, una perspectiva ética considera que los otros son individuos con poder y voluntad
propios. Si Jill y Ray aplicaran una perspectiva ética. ¿cree el lector que elegirían incluir a
sus colaboradores en la resolución del problema de cómo abordar el recorte presupuestario?
Desde una perspectiva ética, la percepción de la capacidad moral del personal –de su poder
y libertad para elegir lo que es correcto hacer- bien puede significar que elegirán incluir a
los colaboradores.

Jill y Ray también tendrán que considerar el efecto de su decisión en la comunidad

moral de la organización.

LAS ORGANIZACIONES COMO COMUNIDADES MORALES

A causa del uso amplio y a veces vago de la palara comunidad, es preciso que
utilicemos este termino con cuidado. Pocos libros de ética comercial empresaria o de la
organización han hecho uso de el, aunque existen algunas excepciones (McCoy, 1985).
Desde luego nuestra preocupación no es observar las organizaciones como comunidades a
pesar de algunas contradicciones. La reticencia a utilizar el término comunidad puede
provenir del anonimato que existe en las grandes corporaciones. Si son comunidades, se
trata de “comunidades de extraños”. Es simplemente imposible que miles de miembros de
la organización se conozcan entre si, lo que parece una característica principal de cualquier
comunidad real. Pero la necesidad de conocimiento reciproco puede no ser el mejor criterio
para determinar la presencia de una comunidad. En todo caso, si vamos a interpretar las
organizaciones como comunidades, necesitaremos justificar la noción de una “comunidad
publica” en la que las personas son extrañas entre si, en el sentido de no saber mucho sobre
sus respectivas vidas privadas, pero al mismo tiempo pueden reconocer que el bienestar de
cada una esta ligado al bienestar de la organización como un todo. En otras palabras, la
comunidad es una cierta forma de solidaridad.

En contraste con la cultura de masas, compuesta por individuos aislados y

anónimos, una cultura comunal se basa en el interjuego de los intereses individuales y
comunales. En una comunidad uno encuentra interdependencia entre la madurez comunal y
la madurez individual. Desde luego, vivimos en diferentes comunidades, entre las que se
cuentan la familia, el vecindario y las comunidades religiosas y ellas tienen distintos
significados para nosotros. Aunque a veces se ha considerado el lugar de trabajo como
sustituto de la comunidad más tradicional, para considerar a la organización una familia hay
que forzar la imaginación –sobre todo si se trata de una gran organización-. Al mismo
tiempo, como las organizaciones son redes de interacción humana, pueden considerarse un
tipo de comunidad entre otros. Esperamos diferentes cosas de esas comunidades, pero en
todas ellas las dinámicas del autodesarrollo y el desarrollo comunitario son
interdependientes. Aunque de diferentes modos en las distintas comunidades, “en gran
medida estamos conformados por las comunidades de las que formamos parte, y por medio

16
de nuestras acciones que dan forma a nuestras comunidades, influimos en nuestro
desarrollo y en el desarrollo de los otros” (Kammer, 1988, pág. 141).

Algunos estarían de acuerdo con la idea de una comunidad de trabajadores y una

comunidad de gerentes o propietarios, pero no con la de una comunidad de la corporación.
Esta posición pasaría por alto la interdependencia de esos dos grupos. Solidaridad no
significa falta de conflicto o desacuerdo, sino una unidad prevalecientes que mantiene la
unidad frente a conflictos y desacuerdos. La historia de la industrialización revela épocas en
las que los gerentes y los trabajadores no compartieron ninguna unidad de ese tipo, pero
¿debemos interpretar que ese es el estado normal de las cosas, o la ruptura de la comunidad
básica de la organización? Como sostendré en el capítulo 8, cuando examine la justicia y
los derechos, los derechos humanos en última instancia pertenecen a todos los miembros de
la comunidad humana y la justicia de esta comunidad determina que las personas disfruten
o no de los derechos que les corresponden. En este punto el análisis ético está exponiendo
los supuestos básicos que hacen humana la vida humana.

Llamar a una organización “comunidad moral” nos permite reconocer la

significación moral de la interacción y de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones. Lleva a pesar en los vínculos o relaciones que unen a los miembros. El tipo
y la estructura de esos vínculos, desde luego, pueden diferir en comunidades distintas y los
miembros pueden estar unidos como aliados o como adversarios. Comunidad no significa
ausencia de conflicto sino conflicto entre miembros. Incluso en conflicto, todo lo que
mantiene unida a la comunidad sirve de fundamento para su carácter moral. La cuestión no
es si una organización es una comunidad moral, sino de que tipo de comunidad moral se
trata.

LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES MORALES

Considerar las organizaciones y especialmente las corporaciones empresarias, como
agentes morales supone que son responsables de sus actos. ¿Es este un supuesto plausible?
Quizá sea mas adecuado emplear una perspectiva conductista. Algunos prefieren creer que,
como los animales o los niños pequeños, las empresas se limitan a reaccionar a los
estímulos externos –por ejemplo, la opinión pública, las condiciones del mercado y los
gustos del consumidor-, y que realmente no consideran lo que es correcto o erróneo. Sin
embargo, esto es mas una interpretación de lo que hacen algunas empresas que una
interpretación de lo que deben hacer. Para pensar sobre lo que deben hacer, necesitamos
comprender lo que significa llamarlas agentes morales. Como ya hemos dicho, la agencia
moral implica la aptitud de considerar cursos de acción alternativos, elegir uno y no otro, y
justificar la decisión apelando a normas apropiadas de conducta. ¿Pueden las
organizaciones hacer esto? Este interrogante ha suscitado considerables debates y examinar
algunas de esas discusiones nos permite descubrir lo que significa hablar de las
organizaciones como agentes morales.

Consideramos la tragedia del derrame de petróleo del Valdez en 1989, en Alaska,

para ayudarnos a comprender las diferentes posiciones sobre la agencia moral. Según una
posición, solo los individuos, o primordialmente los individuos son responsables de sus

17
actos. Manuel Velásquez, por ejemplo, sostiene que solo los individuos toman realmente
decisiones y actúan. Piensa que llamar a sus actos “actos corporativos” es solo una
convención lingüística (1988, pág. 21). Por otro lado, es cierto que las corporaciones son
“ficciones legales”, lo que significa que su status legal depende de la ley y no de sus
existencia real. En cierto sentido, las corporaciones solo existen a gusto y placer de los
gobiernos que le aseguran su status. El pueblo por medio de su gobierno representativo,
siempre pueden disolverlas. Como se demostrara en el capítulo 8, aunque las corporaciones
tengan algunos derechos legales o civiles de los seres humanos. Por lo tanto tiene sentido
distinguir entre seres humanos y corporaciones.

En el caso del Valdez fueron responsables muchos individuos. Los directamente

involucrados tuvieron alguna responsabilidad. Parece que el capitán del barco actuó
irresponsablemente al beber, lo mismo que algunos miembros de la tripulación al tolerar su
conducta y que quienes tenían informes sobre su comportamiento pasado le permitieron
seguir en el cargo. Podríamos preguntarnos si fueron responsables las personas que le
vendieron alcohol a la tripulación. Esas personas tenían otras opciones y eran responsables
de su elección. La gerencia de la corporación también tuvo opciones. Podría haber
desarrollado e instrumentado políticas que crearan una fuerza de trabajo más responsable.
Podrían haber decidido usar petroleros mas reforzados que resistieran el golpe que sufrió el
buque siniestrado. Podría haber decidido que se operara solo con el equipo de emergencia
perfectamente emplazado. De modo que los individuos fueron sin duda responsables. Pero
si solo fueron responsables los individuos, ¿Por qué no se les exigió a ellos que se
encargaran de la descontaminación? Puesto que esta se le reclamo a la Exxon, tal vez la
corporación haya sido responsable también. Para ver como pudo ser responsable
necesitamos como se toman las decisiones corporativas.

Al describir el proceso de toma de decisiones en las corporaciones. Peter French

sostiene que debemos atribuirles agencia moral. En su Collective an Corporate
Responsability, French inicia su explicación trazando una distinción entre muchedumbres y
corporaciones (1984, pág. 19). Las primera, afirma, son simplemente agregados de
individuos, mientras que las corporaciones son sistemas para la toma de decisiones que les
confieren las características de una persona moral. French utiliza el término persona como
una referencia a nosotros mismos, no en tanto seres humanos sino como actores
intencionales. Desde esta perspectiva, la palabra persona denota intencionalidad y
racionalidad. De modo que para tratar a una corporación como persona moral tenemos que
poder describir lo que la corporación hace como “querido por la corporación misma” (1984,
pág. 39). French explica que la “estructura de Decisión Interna Corporativa (DIC)” le da
intenciones a la organización. Los tres elementos de la estructura DIC son el diagrama de
flujo u organigrama, las reglas de procedimiento y las políticas corporativas. Cuando las
decisiones se procesan por medio de esas estructuras se convierten en decisiones
corporativas. “Simplemente, cuando el acto de la corporación consiste en una instanciación
o instrumentalización de la política corporativa establecida, debe describirse como
realizado por razones corporativas, como causado por un deseo corporativo en función de
una creencia corporativa y así, en otras palabras, como intencional de la corporación”
(1984, pag.44).

18
 Mientras French interpreta las corporaciones como poseedoras de intenciones y por
lo tanto de agencia moral. Velásquez sostiene que solo las personas humana tienen
intenciones. Para Velásquez (1983) las intenciones tienen que ver con los movimientos
mentales y corporales y puesto que las corporaciones no tienen un cuerpo humano no
pueden tener intenciones. Quizá podamos resolver esta diferencia trazando una distinción
entre motivo e intención. El motivo seria la “motivación” de una persona, o sus mas
subjetivas razones para actuar. La intención se refleja en la elección de un acto en
particular. Por ejemplo, yo puedo estar motivado por la calidad y hablarle a un colaborador
sobre su trabajo mediocre. También podía motivarme la cólera. Pero esta motivación difiere
de lo que quiero hacer: hablarle a mi colaborador. También podría expresar mi
preocupación hablándole al superior. Si esta distinción es válida, podríamos decir que las
corporaciones no tienen motivos pero si tienen intenciones como afirma French.

Sin embargo, llamar a una corporación persona moral parece extraño. La persona
era originalmente la máscara que llevaban los actores en el teatro griego: quizá se emplee
ese término para “enmascarar” cualquier proceso de toma de decisiones. Pero generalmente
usamos la palabra con el sentido de “personal”, denotando la subjetividad de la existencia
humana. Las corporaciones no poseen este tipo se subjetividad. Como dice Velásquez, las
corporaciones no experimentan placer o dolor (1988, pag.20). De modo que cuando
decimos que son personas morales no aplicamos el termino con su uso normal. Una mejor
expresión seria, simplemente, agente moral o agencia moral. Charles McCoy, por ejemplo,
usa “agencia moral” en su análisis de la toma de decisiones corporativas: “La agencia moral
corporativa no consiste en la adhesión a una lista de normas ideales. Se refiere al proceso
de elegir ciertas metas en lugar de otras, seleccionar medios para alcanzarlas, establecer
normas para la ejecución, orientar la instrumentación y evaluar los resultados” (1985,
pag.72). Afirmando la agencia moral de las organizaciones podemos atribuirles las mismas
características que a los agentes morales humanos: poder para elegir y responsabilidad de
las elecciones realizadas.

Volviendo el caso del Valdez, la noción de agencia moral corporativa nos ayuda a
comprender porque la Exxon es también responsable. Las políticas de la Exxon sobre la
responsabilidad de los empleados, el tipo de barcos que se usaron y los requerimientos de
seguridad se desarrollaron por medio de las estructuras corporativas para la toma de
decisiones y respondían a razones corporativas. Podemos decir que en este sentido tanto los
individuos como las corporaciones pueden verse como agentes morales. Algunas de estas
decisiones –por ejemplo, la de usar solo petroleros seguros- deben tomar en cuenta el
problema de la competencia internacional y por lo tanto requieren un enfoque sistémico,
que examinaremos en el capitulo 7. Como veremos, los participantes de sistemas son
también responsables de sus diseños. La Exxon resultaría así mismo condenada por la regla
de la “responsabilidad estricta” (strict liability) según la cual, sea quien fuere el culpable, el
actor debe reparar el daño, mas o menos como cuando uno pide prestado un automóvil. El
dueño espera que se lo devolvamos en el mismo estado. De manera análoga, las
comunidades pueden esperar que cuando las corporaciones “toman prestados” recursos
naturales para sus negocios se aseguraran de restituir a esos recursos su condición previa.
En tales casos, las corporaciones son responsables incluso de daño accidental porque han
elegido asumir el riesgo. Esa elección las hace responsables.

19
 Después de haber reconocido que tanto los individuos como las corporaciones son
agentes morales, debemos saber como están relacionadas entre si. Larry May piensa que
debemos ver a los individuos actuando “vicariamente” por la organización “Actuar
vicariamente significa que una persona actúa a través de una persona cuya acción es
entonces interpretada como acción de la entidad” (1987, pag.51). La noción de acción
vicaria nos impide olvidar que las corporaciones no puede actuar por si mismas. Si nadie se
presenta a trabajar, la organización no puede actuar. Creo que la mayoría de las personas
estará de acuerdo con la opinión de May en cuanto a que una organización “no es una
entidad especifica que actúa sino un proceso a través del cual se producen acciones” (1987,
pag.43). Durante ese proceso, a veces los individuos deciden realizar actos que también
habrían elegido para ellos mismos: en otros casos apoyan decisiones que ellos no habrían
tomado, pero que son las mejores para la corporación. Esos individuos justificaran su
decisión con el objetivo y las normas de conducta de la corporación y no con los suyos
propios. Lo que es bueno para la corporación, así como lo que es bueno para ellos como
individuos. Puesto que todo el proceso se caracteriza por elecciones que comprenden el
objetivo y las políticas de la corporación, el diseño del proceso y la selección de los
participantes, la corporación puede considerarse un agente moral. Para explorar que
elecciones tiene una organización cuando se enfrenta con una cuestión en particular, se
puede utilizar el test propuesto en la muestra 2 del capitulo 11, que pregunta por la
decisión, las opciones y las razones para la selección de una opción.

El proceso para realizar tal elección merece todos los recursos que pueden reunirse
para asegurar que sea la correcta. Este proceso puede sacar partido de la reflexión ética
porque, como veremos en el capitulo siguiente, el proceso de la reflexión ética aumenta los
recursos para tomar decisiones sobre lo que se debe hacer. El proceso de la reflexión ética
depende de que las personas adopten una perspectiva ética de la acción y de las
organizaciones humanas. Sin esa perspectiva, la reflexión ética puede perder su propia
integridad con demasiada facilidad y convertirse en un instrumento de innumerables
propósitos.

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