GERENCIA DE PROYECTOS

UNIDAD 2: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

SEMANA 4
Visión estratégica de
la Dirección y
Gestión de
proyectos
Visión estratégica de la Dirección y Gestión de proyectos

Como lo señala, la investigación “Pulse of the ▶▶ Se formulan y ejecutan estrategias, que

Profession® (2017)”, del Proyecto Management permitan hacer frente a la tecnología y a la
Institute-PMI®, A nivel mundial, las organizaciones disrupción en los negocios.
pierden, un promedio de $97 millones de dólares, ▶▶ Los ejecutivos encuestados, también
por cada $1000 millones de dólares invertidos indicaron, que es importante la “relación con
en proyectos. La causa principal es una “mala los clientes” y la “eficiencia operacional” para
gestión”. En el entorno competitivo de la dar respuesta a las necesidades de estos
organización, se redefine el éxito de un proyecto, clientes, y estás serían las prioridades, para la
ya que no es suficiente, realizar mediciones asignación de los recursos e inversión en los
tradicionales, referentes al alcance, el tiempo y los próximos cinco años.
costos. Es necesario determinar la capacidad del ▶▶ El 71 % de las organizaciones, cada vez más,
proyecto, en el cumplimiento de los objetivos de están utilizando los enfoques ágiles, para la
la organización, es decir, establecer “para que fue realización de proyectos.
concebido el proyecto y el grado de cumplimiento
del mismo”. Por otra parte, Se deben verificar los
“beneficios esperados del proyecto y el nivel de El Project Management Institute-PMl®, en su
madurez alcanzado”. guía del PMBOK®, señala que los proyectos se
desarrollan a menudo, como medio para alcanzar
Pese a todo esto, las organizaciones están directa o indirectamente los objetivos del plan
madurando, en la implementación de las prácticas estratégico de la organización. La alta gerencia,
de gestión de proyectos, e invierte en los factores, por lo general autoriza proyectos teniendo en
que permiten mejorar el desempeño de sus cuenta las siguientes consideraciones:
proyectos. Se invierte en el desarrollo de habilidades
técnicas en gestión de proyectos, en liderazgo y ▶▶ Demanda del mercado.
gestión estratégica y empresarial. Adicionalmente, ▶▶ Oportunidades estratégicas o necesidad del
las organizaciones, están prestando atención negocio.
especial, a los beneficios que reporta el proyecto. ▶▶ Necesidades sociales del gobierno.
Se deben identificar los beneficios, al inicio de ▶▶ Regulaciones ambientales.
un proyecto, y asegurar a través de acciones ▶▶ Solicitud de un cliente.
completas y concretas, en su implementación, que
▶▶ Avances tecnológicos.
los beneficios se materialicen y se sostengan, una
vez finalice el proyecto. ▶▶ Requisitos legales o nuevos competidores,
entre otros.
Las organizaciones, que más logros alcanzaron,
en el desarrollo de sus proyectos y establecieron Los proyectos, pueden estar incluidos en
su visión estratégica, lo hicieron implementando programas o portafolios, y son un medio para
una oficina de proyectos, es decir una PMO. La alcanzar las metas y los objetivos de una
investigación establece resultados y sintetiza varios organización y generalmente en el contexto de
enfoques, que son importantes en la dirección un plan estratégico. Cada proyecto puede tener
estratégica de proyectos: un beneficio específico, pero también puede
contribuir, a los beneficios de un programa, o de
▶▶ El 38% de los proyectos, se cumplen de un portafolio, relacionado con el plan estratégico
acuerdo con los objetivos o metas originales de la organización.
propuestas y la finalidad del negocio.

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GERENCIA DE PROYECTOS
Las oficinas de proyectos (PMO), gestionan los
portafolios, sobre la base del plan estratégico de la
organización. Uno de los objetivos de la dirección
de portafolios, es “maximizar el valor del portafolio”,
es decir como aporta y que beneficio de un
proyecto o programa o programas a los objetivos
estratégicos y de negocios de la organización.
Generalmente se hace, revisando el objetivo o fin
relacionado, con programas, proyectos y otros
trabajos. Aquellos proyectos o programas, cuya
contribución a los objetivos estratégicos de la
organización son mínimos, pueden ser excluidos.
Desde ese punto de vista, el plan estratégico de
la organización, guía la asignación de recursos
y la inversión en los proyectos. A la vez, los
proyectos se alinean, a través de los “informes
de estado”, “lecciones aprendidas”, “solicitudes
de cambio”, con los programas y portafolios. Lo
que permite identificar, sus posibles impactos y
sus necesidades, para reorientar la planificación
estratégica de la organización.
Otra investigación del Project Management
Institute-PMI® Pulso de la profesión™ consiste en
el impacto de la PMO, en la implementación de
estrategias, que se efectuó en julio de 2013 con
participación de 533 líderes de PMO, que tienen
la autoridad final para la toma de decisiones en su
PMO, concluye que las PMO de alto desempeño
(aquellas que destinan mayores recursos a la
terminación de proyectos exitosos), son vistas
como parte integral de la implementación
estratégica. Es decir que promueven la creación
de las PMO, su gobernabilidad y las incluyen en
las decisiones de inversión. Las PMO, reciben
un conjunto de prioridades específicas y se les
encarga hacer, que los proyectos den resultados
de tal manera que se complementen los objetivos
empresariales. Cuentan con apoyo financiero,
equipos de trabajo con empleados calificados,
y se les pide que mejoren con cada proyecto
(maduren), sacando conclusiones de sus errores a
final del cierre de cada proyecto. La investigación
confirma, que las PMO con un alto nivel de
autoridad(gobernanza), para tomar decisiones
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e influenciar a la alta gerencia, son mucho más
efectivas, en relación con las que operan en
un nivel más bajo y sin contar con los recursos
adecuados. Las organizaciones efectivas, son con
frecuencia aquellas que cuentan con una oficina de
proyectos (PMO), confiada, autocrítica y preparada
para escuchar comentarios positivos y negativos,
por parte de los interesados implicados en un
proyecto, y dispuesta a tomar medidas, siguiendo
los consejos con el fin de mejorar continuamente
los procesos, que respaldan el éxito de la gestión
de proyectos y programas y por lo tanto impulsan
los resultados empresariales.
Ahora bien …
¿Cómo se articulan las decisiones estratégicas y
tácticas en una organización?
La organización establece dos tipos de decisio-
nes: Decisiones estratégicas y Decisiones tácticas
u operativas.
Las decisiones estratégicas, inician con una
planeación estratégica, teniendo en cuenta el plan
comercial, que es determinado por la demanda del
mercado. Una vez la empresa establece cual va a
ser su mercado potencial, a través de pronósticos
determina, con que recursos cuenta, si están
disponibles y su capacidad para suministrarlos.
En el caso de empresas de fabricación, entre los
recursos disponibles, se encuentra el personal,
materiales, materias primas, insumos, maquinaria,
Instalaciones. En el caso de empresas de servicios,
los recursos disponibles son personal, información,
sistemas de información y equipos, instalaciones,
oficinas. En la figura No. 1, se presentan los
aspectos estratégicos y tácticos, para una empresa
de fabricación de productos.
Luego establece su plan de producción a largo
plazo. Este largo plazo es de un año. En empresas
de servicios se denomina “plan de servucción” o
proceso de producción de servicios. En la figura
Visión estratégica de la Dirección y Gestión de proyectos

No. 2, se presentan los aspectos estratégicos y planeación de los materiales. Es decir que en este
tácticos, para una empresa de servicios. plan agregado se manejan todos los recursos. El
plan agregado, determina cuántos productos o
En el plan financiero, tienen cuenta cómo se va servicios, se producen con relación a la demanda,
apalancar el proceso de fabricación (o servucción), la cantidad de personal necesario, para la
que permita alcanzar la demanda. La empresa tiene fabricación o prestación del servicio, cantidad
varias alternativas, de apalancamiento financiero: de materiales, insumos, información, inventarios,
recursos propios, inversionistas, préstamos calendario, cronograma y los costos asociados.
bancarios, leasing, factoring, acciones, bonos, En las empresas de servicios, es igual, pero ya no
alianzas con proveedores, acuerdos comerciales, se denomina, plan de producción a largo plazo y,
entre otros. sino plan de servucción o producción de servicios,
como se indicó anteriormente. En la figura No. 2,
En las decisiones tácticas u operativas, inician se presentan los aspectos estratégicos y tácticos,
con un plan de producción a largo plazo y, un plan para una empresa de servicios.
agregado, un plan maestro de producción y una

DECISIONES ESTRATÉGICAS

PLAN COMERCIAL
(D)

PLANEACIÓN RECURSOS DISPONIBLES PLAN

ESTRATÉGICA (CP Y MO) FINANCIERO

SERVUCCIÓN

D. TÁCTICAS Y OPERATIVAS
(Planeación y control de la producción)

-Cantidades anuales (tipo producto):

PLAN AGREGADO Trimestral o mensual
DE PRODUCCIÓN -Demanda a C/M/LP

PLAN PRODUCCIÓN
A LP -Unidades de producto terminado, en
tiempos mas cortos
RECURSOS -Fechas de entrega

D: Demanda
MO: Personal
CP: Capacidad

Figura No. 1. Articulación de decisiones tácticas u operativas en empresas de fabricación.

Fuente: Autor.

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DECISIONES ESTRATÉGICAS
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
D. TÁCTICAS Y OPERATIVAS
(Planeación y control de la producción)
PLAN SERVUCCIÓN
D: Demanda
MO: Personal
CP: Capacidad
Figura No. 2. Articulación de decisiones tácticas u operativas en empresas de servicios.
Fuente: Autor.
Esta es la visión general, de las decisiones tácticas
u operativas en la organización, pero en el plano
estratégico, debemos revisar cómo se articulan
los proyectos con las estrategias, que permitan
mantener una ventaja competitiva. Según Peral
(2011), las organizaciones fallan al establecer
la visión y el enfoque estratégico, lo que pone
en riesgo la supervivencia de las empresas y su
habilidad para sostener la ventaja competitiva. Por
otra parte, una visión estratégica clara y unos planes
estratégicos definidos no son suficientes para
sostener la ventaja competitiva. Las necesidades
de cambios organizativos son habitualmente
identificadas, pero esta identificación, no logra la
correcta implantación.
En este contexto muchas empresas están
comenzando a utilizar métodos basados en la
gestión de proyectos para dirigir sus organizaciones.
Sin embargo, hay que decir que estos métodos
no están, generalmente, sólidamente ligados al
PLAN COMERCIAL
(D)
RECURSOS DISPONIBLES PLAN
(CP Y MO) FINANCIERO
SERVUCCION
PLAN AGREGADO
SERVICIOS
RECURSOS
plan estratégico. La dirección estratégica por
proyectos, puede ser un método adecuado,
para conectar e integrar con rigor el proceso
de planificación estratégica, con el proceso
para la implantación estratégica y lograr crear y
sostener la ventaja competitiva de las empresas.
Esta implementación se centra en maximizar la
producción de los portafolios estratégicos de los
proyectos, orientados a llevar a cabo la estrategia.
Para lograrlo, en la organización es importante
implementar un “Modelo de Dirección Estratégica”
que permita: 1. Desarrollar la estrategia, es decir
determina, la misión, visión, valores, análisis
estratégico y formulación de la estrategia.
2. Planificar la estrategia, a través de mapas
estratégicos, objetivos, iniciativas y establece
como va financiar las estrategias. 3. Alinear la
organización, teniendo en cuenta las unidades
estratégicas de negocio, unidades de apoyo y el
personal. 4. Realizar la planificación operativa,
6
Visión estratégica de la Dirección y Gestión de proyectos
procurando mejorar los procesos claves, los
pronósticos de la demanda planificación de
ventas, análisis de recursos Y preparación del
presupuesto. Realiza un proceso de ejecución.
Figura 3. Modelo de Dirección Estratégica
Fuente: Jesús Peral (2011)
En los mapas estratégicos, se tienen en cuenta
cuatro perspectivas, aprendizaje y crecimiento,
procesos internos, clientes, financiera; las que
están acorde con el cuadro de mando integral. En la
figura 4, se presenta un mapa estratégico completo.
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5. Establecer el control a los planes estratégicos
y operativos. 6. Realizar la comprobación y
adaptación del modelo. En la figura 3, se establece
el modelo de dirección estratégica.
El mapa estratégico, según la perspectiva, orienta
varias preguntas. En las perspectivas, aprendizaje-
crecimiento y procesos internos: ¿Cómo pensamos
conseguirlo? Y en las perspectivas clientes y
financiera: ¿Qué es lo que queremos conseguir?
GERENCIA DE PROYECTOS
Figura 4. Mapa estratégico completo
La consultora Centric (2017),indica que se puede
agregar valor a los clientes, a través de las múltiples
dimensiones de una función EPM(Enterprise
Project / Program / Portfolio Management) y PMO
efectiva desde la alineación estratégica hasta la
entrega de proyectos y programas (ver gráfico a
continuación). Las estrategias incluyen mejorar
y alinear el gobierno y la organización del PMO,
mejorar los procesos, mejorar los conjuntos de
habilidades de recursos y desplegar conjuntos
de herramientas subyacentes para permitir una
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administración eficaz de las operaciones del PMO.
Es importante señalar que la implementación de
herramientas de PMO, no solo crea procesos
para la administración y entrega del proyecto. Es
a través del desarrollo de procesos mejorados
de PMO que las herramientas son capaces de
elevar las organizaciones a niveles más altos de
eficiencia. Una forma de establecer la alineación de
los proyectos con la estrategia de la organización,
se presenta en la figura No. 5.
 Visión estratégica de la Dirección y Gestión de proyectos
Figura No.5 Alineación de los proyectos con la estrategia.
Fuente: Centric, 2017
Como se aprecia en la figura anterior, en el
primer eslabón, la alineación de proyectos con la
estrategia tiene cuenta: la selección del proyecto,
la priorización, la financiación y los factores de
éxito del proyecto. En el segundo eslabón, en la
metodología de proyectos: la categorización de
proyectos, relacionados con la implementación
de metodologías ágiles, iterativas o en cascada,
utilización de herramientas estándar y la
gobernanza de la PMO. En la gestión de recursos
se tiene en cuenta: la gestión de la demanda, la
selección de los recursos, gestión y desarrollo,
le valuación y desarrollo de competencias,
entrenamiento y nuevos contratos de trabajo.
Mejores prácticas y mejora continua: mentoría y
Figura No. 6. Alineación estratégica
Fuente: Gestión de proyectos en Ingeniería de Construcción- UNCP-Ing- Rubén Cortez Galindo, 2012
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coaching, mejores prácticas y lecciones aprendidas.
Repositorio centralizado y proyectos. Archivo de
proyectos históricos y estándares de proyecto de
calidad. Programas y proyectos entregados: reportes
empresariales, gestión financiera empresarial,
gestión del riesgo y centralización coordinación de
las comunicaciones.
Cortéz (2012), presenta otra estructura de
alineación de proyectos, que incluye: la gestión
de recursos, la gestión de portafolios y proyectos,
la gestión de las comunicaciones e involucran, a
todos los interesados: clientes, partners, equipos ,
gerentes, ejecutivos. Ver figura no. 6
GERENCIA DE PROYECTOS

Según Peral (2011), el enfoque de la alineación
estratégica en la organización, debe estructurarse,
de tal modo que permita crear sinergias corporativas,
con las unidades estratégicas de negocios, con
unidades de apoyo y los empleados. Determina
cuales son los objetivos, las barreras y cuáles
son las herramientas proyectos o programas,
para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización. Ver tabla No. 1

Tabla No. 1

Procesos de
Objetivos Barreras Herramientas
alineación

1. Alinear las Conectar y acoplar la Las estrategias de ▶▶ Conectar

unidades de negocio estrategia corporativa las unidades de los mapas
en las estrategias de las negocio típicamente estratégicos a
¿Cómo alineamos las unidades de negocio están desarrolladas las unidades de
unidades de negocio y aprobadas negocio.
para crear sinergias independientemente, ▶▶ Vinculación
corporativas? sin la dirección de horizontal y
una perspectiva vertical
corporativa,
provocando una falta
de integración de
todas las unidades de
negocio

2. Alinear las Asegurar que cada Las unidades de ▶▶ Acuerdos en

unidades de apoyo unidad de apoyo apoyo son tratadas la calidad de
tiene una estrategia como “centros de los servicios
¿Cómo alineamos que mejora el coste” con el objetivo prestados.
las unidades desempeño de la de reducir gastos ▶▶ Apoyo a
de apoyo a las estrategia corporativa en vez de apoyar los mapas
unidades de negocio y de las unidades de las estrategias estratégicos y
y a la estrategia negocio. corporativas y de las a los cuadros
corporativa? unidades de negocio. de mando de
las unidades de
negocio.

10
Visión estratégica de la Dirección y Gestión de proyectos

Procesos de
Objetivos Barreras Herramientas
alineación

3. Alinear a los Todos los empleados La mayoría de ▶▶ Programa

empleados entienden la estrategia los empleados formal para la
y están motivados no conocen o comunicación de
¿Cómo vinculamos a para ayudar a su no entienden la la estrategia.
los empleados para ejecución exitosa. estrategia. ▶▶ Objetivos de los
que nos ayuden a Sus objetivos e empleados con
ejecutar la estrategia? incentivos están claro enfoque
centrados en en los objetivos
el desempeño estratégicos.
local y táctico, ▶▶ Programas de
no en objetivos incentivos.
estratégicos.
▶▶ Programas de
desarrollo de las
competencias.

Fuente: Jesus Peral

Suarez (2014), una visión esquemática de la dirección de proyectos, como se aprecia en la figura No. 7:

Figura No. 7
Fuente: Julio Suárez de Peón Carbo, 2014

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Para la evaluación de Proyectos estratégicos, se establecen factores de medición cuantitativos, que permiten elegir de forma objetiva
los proyectos y el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Se adaptó la propuesta de Jesús Peral y se presenta una herramienta de
medición. Como se aprecia en la Tabla 2.

Tabla 2. Matriz de evaluación de proyectos

Factores a Descripción Proyecto Calificación Evaluación Proyecto Calificación Evaluación Proyecto Calificación Evaluación
Ponderación
evaluar de factores candidato 1 1-100 (CAL*POND) candidato 2 1-100 (CAL*POND) candidato 3 1-100 (CAL*POND)

Adaptación
20%
50% estratégica
30% Beneficio
Recursos
10%
necesarios
30% Costo de
10%
implementación
10% Duración
Capacidad
5%
20% Organizacional
15% Riesgo
Total

Fuente: El autor-Adaptado del modelo de Jesús Peral.

Caso de Aplicación: Una compañía farmacéutica, establece el
objetivo estratégico de incrementar su participación en el mercado
en un 10%. Gerente de mercadeo pretende diversificar el portafolio
de productos, para alcanzar esta meta. Se plantean tres proyectos.
El primero, en el Centro de Investigación y Desarrollo, se está
investigando en un producto que previene el alzhéimer, y estará
enfocado, un segmento del mercado para la tercera edad. El segundo
proyecto, en el Centro de investigación y desarrollo se trabaja en
el desarrollo de un producto que atenúa las líneas de expresión
faciales, indicado para las mujeres, un segmento de cosmética
y belleza. El tercer proyecto, se enfoca en la comercialización de
un nuevo producto, proveniente de Japón, corresponde a un gel
regenerador de piel quemada. Se realiza la evaluación de cada uno
de los proyectos y se obtienen los siguientes resultados:

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 Visión estratégica de la Dirección y Gestión de proyectos

Factores a Descripción de Proyecto Calificación Evaluación Proyecto Calificación Evaluación Proyecto Calificación Evaluación
Ponderación
evaluar factores candidato 1 1-100 (CAL*POND) candidato 2 1-100 (CAL*POND) candidato 3 1-100 (CAL*POND)

Proyecto
El proyecto se Proyecto de
Proyecto de la Comercialización
puede adaptar de belleza, I&D,
tercera edad, de un nuevo
manera estratégica, de un producto
Adaptación I&D de un producto para una
20% para diverificar 40 8 nuevo, que 90 18 80 16
estratégica nuevo producto nuevo categoría
el portafolio de atenúa las lineas
50% previene el en el mercado, gel
productos en el de expresión
alzheimer regenerador de
mercado faciales
piel quemada

10% de
30% Beneficio participación en el 4% 40 12 9% 90 27 8% 80 24
mercado

Requiere Requiere
Personal,
una línea de una línea de
tecnología,
producción producción Requiere una
Recursos materiales
10% nueva, 10 1 0,1 nueva, 5 50 5 profesional de 98 9,8
necesarios e insumos,
operarios, operarios, comercio exterior
maquinaria y
compra de dos compra de una
equipos
maquinas máquinas
30%
El presupuesto
Costo de
10% máximo son de U$200.000 20 2 U$140.000 44 4,4 U$60.000 76 7,6
implementación
U$250.000

Tiempo Máximo
10% Duración 6 meses para su 10 meses 0 0 6 meses 0 0 1 mes 83 8,3
implementación

Se requiere Se requieren
Tan solo se
rediseño de pocas
Planta de requiere un
Capacidad una parte de adecuaciones,
5% fabricación 10 0,5 65 3,25 espacio, en el 95 4,75
Organizacional planta, para la en la planta
funcionando almacén para
20% fabricación del para fabricación
guardar el stock
producto del producto

Alto (60-100),
15% Riesgo medio (31-59), ALTO (80) 20 3 MEDIO (50) 50 7,5 BAJO (25) 75 11,25
bajo (0-30)

Total 25,6 65,15 81,7

Fuente: El autor, 2017

De acuerdo con los resultados, se escoge el proyecto tres, que tuvo un resultado total, según la evaluación de cada uno de los factores
de 81.7. Sin embargo, a pesar de que el proyecto dos, tuvo un menor valor de 65.15, se puede escoger, ya que cumple en el factor de
beneficio, se encuentra dentro del presupuesto, cumple con el tiempo máximo de implementación, requiere poca adecuación en su planta
de fabricación, y tiene un riesgo medio. La organización puede desarrollar estos dos proyectos, que apuntan al objetivo estratégico de
lograr una mayor participación en el mercado.

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