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HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA CREACIN DE UNA PMO

EDWIN PRADO FRANK TOVAR

INTRODUCCIN Hemos realizado una extensa revisin bibliogrfica y de casos de xito acerca de la direccin y gestin de los proyectos, encontrando que durante los ltimos aos se ha producido una verdadera revolucin en los ambientes empresariales. Las compaas han involucrado en su quehacer diario un esfuerzo constante en mejorar sus procesos de direccin de proyectos. Los elevados ndices de fracaso de proyectos evidenciaron que por s mismos estos no garantizan un adecuado cumplimiento de las nuevas exigencias del mercado, razn por la cual fue necesario enfocar grandes esfuerzos y recursos, no solamente en la gestin particular de los proyectos, sino en generar una herramienta de engranaje centralizada que se responsabilice de la gestin conjunta y sistemtica de stos. Se trata de una unidad funcional de la compaa que se fue abriendo paso hasta convertirse en el ncleo de la disciplina de gestin. Es llamada por el reconocido instituto internacional de gestin de proyectos PMI como PMO, o simplemente Oficina de Proyectos, y en el presente ensayo presentamos un marco conceptual a partir de las experiencias de implementacin de algunas empresas latinoamericanas. En esos trminos, el propsito de este ensayo es exponer bases metodolgicas, herramientas existentes y sistemas de control e informacin que beneficien y generen valor agregado a las empresas, al momento que decidan implementar una PMO; logrando as determinar las caractersticas y el modelo de Oficina que se ajuste a las necesidades y al nivel de madurez de los proyectos de la organizacin.

GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS Un proyecto por definicin es un esfuerzo temporal, el cual es llevado a cabo para la creacin de un producto, servicio o resultado nico. Por el hecho de ser temporal tiene principio y fin establecido. Este esfuerzo temporal es complejo, no cotidiano, regido por el tiempo, presupuesto, recursos y especificaciones de desempeo necesarias para cumplir con los requerimientos de los clientes. Por lo tanto se considera que un proyecto posee caractersticas esenciales, debido a que tiene alcance, crea un producto diferente a otros, tiene comienzo y final y adems cuenta con restricciones de tiempo, gente, materiales y recursos financieros. El xito de los proyectos consiste en lograr los objetivos propuestos, en el tiempo establecido, costo calculado y calidad adecuada; pero tambin el xito consiste en lograr las metas de cada uno de los involucrados, qu desean, cmo puede impactar el deseo de ellos en el objetivo propuesto y cmo satisfacerlos. Si se tiene en cuenta lo anterior, se puede determinar el poder o la influencia de los implicados, los riesgos y dificultades presentes que estn impidiendo la satisfaccin de alcanzar la meta. Los Stake-Holders (participantes claves) son todos aquellos que de alguna forma se ven afectados con el resultado del proyecto, o mejor, son las personas que se ven impactadas positiva o negativamente con el xito del proyecto, es decir, que pueden contribuir o afectar la ejecucin del mismo. El PMBOK (PMI, 2008), vincula los siguientes participantes a un proyecto: clientes o usuarios, patrocinadores, directores de portafolio, directores de programa, oficina de gestin de proyectos, director de proyectos, equipo de direccin del proyecto, gerentes funcionales, gerentes de operaciones, vendedores y socios. LOS PROYECTOS EN LOS AMBIENTES EMPRESARIALES Los proyectos se ejecutan bajo condiciones ambientales de las empresas, los cuales de una u otra forma inciden directamente en el logro de los mismos. Un aspecto importante es la estructura de la organizacin, debido a que adems de definir la disposicin de recursos, influye en las actitudes de los participantes y en la cultura de gestin de proyectos. Se pueden encontrar varios tipos de estructura organizacional, entre las que se encuentran la orientada a proyectos y la funcional, con distintas estructuras matriciales.

En la estructura tradicional o funcional los participantes en los proyectos estn repartidos en diferentes departamentos de la organizacin, son reunidos dependiendo de la especialidad y le reportan al director o jefe del departamento. En la empresa orientada a los proyectos los integrantes del equipo de trabajo casi siempre estn localizados en el mismo sitio. Los directores de proyectos son independientes y autoritarios en su forma de trabajar. Estas empresas en algunas ocasiones llaman como departamentos a las unidades organizacionales, los departamentos se reportan con el director de proyecto o proporcionan soporte a varios proyectos. Las empresas matriciales poseen una combinacin de caractersticas funcionales y proyectadas. Las matriciales dbiles tienen varias caractersticas de las funcionales, y el papel del director de proyectos es equivalente al de un coordinador. De forma parecida, en las matriciales fuertes el director de proyecto est el tiempo completo con poder y autoridad acompaado de un grupo de responsables de proyectos. La forma como ejecutan los proyectos es canalizando los recursos que suministran los departamentos, ese suministro es ejecutado acorde a las necesidades de cada director de proyecto. En las organizaciones modernas se pueden ver estas estructuras a distintos niveles. Las que se dedican a ejecutar proyectos relacionan muy bien el nivel de madurez en la direccin de los proyectos y tienden a dar vuelta a la estructura tradicional, apuntando hacia una aproximada a la proyectada. PMO Las compaas se enfrentan constantemente a muchos cambios obligndose a ser muy giles para afrontarlos de la mejor manera. Con el fin de encontrar el continuo progreso y competitividad, aprovechando de cierta forma las oportunidades que ofrece el mercado, las empresas desarrollan continuamente nuevos proyectos, surgiendo, entonces, un nuevo reto que consiste, en hacerlos bien y hacer los correctos. Los profesionales y el personal tcnico que hace parte de las compaas, se encuentran en la necesidad de prepararse en gerencia de proyectos. Esta especialidad es muy reconocida en el mbito nacional e internacional; se encuentran metodologas y guas al respecto. Por eso muchas empresas ofrecen a sus empleados la oportunidad de capacitarse y actualizarse en la normativa

vigente e implementar las herramientas de gestin que permitan la alineacin entre los proyectos y la planeacin estratgica. Project Management Office (PMO) es el punto donde se concentra la gestin de los proyectos, ayuda a mantener equilibrio entre el tiempo, costo, alcance y calidad del conjunto de ellos. Los proyectos se organizan en programas y a la suma de programas de la compaa se le llama Portafolio de Proyectos de una empresa. Esta organizacin y control centralizado proporciona transparencia y despeja el camino para poder llevar un gestionar el alcance y el cumplimiento de las metas en general. Ciertos tipos de industria se distinguen por hacer grandes inversiones, las cuales son desarrolladas con base en proyectos llamados de inversin de capital. Ese tipo de proyectos se relacionan con la implementacin de novedosas lneas de proceso, prolongacin de la vida til de los equipos, reduccin de los costos de las plantas, renovacin de activos, entre otros. Por eso, basndose en experiencias y anlisis cualitativos de una serie de proyectos, se puede observar que la gestin de proyectos, cuenta con muchos xitos importantes, pero tambin se evidencia que la calidad de la misma no es la adecuada y posee demasiadas distorsiones en cuanto al tiempo y los costos. Esos indicadores propician la necesidad de trabajar sobre el tema de la eficiencia y la eficacia para mejorar el tiempo y costo de ejecucin, sin descuidar la calidad que debe estar presente en cada aspecto de la compaa. La implementacin de una oficina de proyectos hace parte de una solucin sistemtica, por una parte, da un muy buen apoyo efectivo a la divisin de proyectos, y por otro lado confirma que los proyectos se encuentran alineados con la estrategia de negocio de la compaa. Entre algunos de los motivos por los cuales se justifica la creacin de una PMO se encuentran: los costos de los proyectos que se ejecutan son mayores a los planeados, incumplimiento de los planes y cronogramas de trabajo, procesos dbiles, falta de seguimiento y control, imparcialidad en el manejo de los problemas del proyecto lo que impide ver a nivel global el estado del mismo, disminucin en la calidad y problemas de eficiencia. Los proyectos son fundamentales para enfrentar los cambios organizacionales, sacados adelante con el propsito de poder competir con los desafiantes cambios del mundo, as como con las nuevas oportunidades de negocio. La implementacin de una oficina de proyectos, requiere de mucha disciplina, actitud, decisin,

habilidades y comportamientos particulares. Por eso se puede decir que la gestin de proyectos necesita del apoyo de mltiples disciplinas y profesiones; de igual manera, se debe contar con un gerente de proyectos que conozca herramientas tales como: alcance, costo y tiempo. Muchas empresas dependen de los constantes negocios y de los clientes fieles, teniendo como actividad fundamental la bsqueda de clientes y la retencin de los que ya lo son. Garantizar la calidad de los productos y/o servicios produce una gran reputacin y ventaja, que se traduce en lealtad, costos menores y crecimiento en el mercado. La oficina de proyectos permite ingresar las mejoras en todo el mbito de la gerencia de proyectos, es decir, en el inicio, planeacin, ejecucin, control, seguimiento y cierre, obtenindose resultados reales y medibles. Por un lado, la empresa puede mejorar sus activos, mejorar imagen, competitividad y rentabilidad; por otra parte, el esfuerzo personal que realizaran los gerentes de proyecto sera menor. TIPOS DE PMO El PMI (2008) dice que la oficina de proyectos es una unidad de la empresa cuya responsabilidad es dirigir centralizada y coordinadamente los proyectos que se encuentren bajo su gestin. Este instituto tambin menciona algunas funciones importantes de una PMO: apoyar administrativamente, definir polticas, mtodos, capacitar, asesorar directores de proyectos, apoyar proyectos, establecer lineamientos, alinear el personal y centralizar la comunicacin de los directores de los proyectos con patrocinadores y gerentes. Es por esto que el primer paso en la implementacin de una PMO es realizar un diagnstico previo que arroje las necesidades especficas de la organizacin para implementar la oficina de proyectos, Dependiendo de estas necesidades, de la complejidad de la estructura organizacional y del nivel de madurez en Gerencia de proyectos se destacan tres tipos de implementaciones: PMO OPERATIVA: tiene entre otras funciones la de alinear, planear, ejecutar, monitorear y controlar los proyectos individuales. Tambin, informa sobre las actividades que no influyen en la ejecucin; se encarga de preparar la gua necesaria para utilizar los recursos, establecer pasos bsicos para solicitar y

asignar recursos, monitorear el rendimiento de recursos y preparar la rutina para generar reportes. PMO TCTICA: ayuda a proveer herramientas, estndares y formatos para manejar proyectos. Esta oficina de proyectos coordina las iniciativas pero no tiene autoridad; hace de intermediario para trabajar con los lderes de equipo y de proyecto, asegurando sincronizacin y teniendo en cuenta los imprevistos y riesgos en los recursos, para as poder lograr que estos se manejen adecuadamente a lo largo de los proyectos. PMO ESTRATGICA: es un tipo de gobierno y director de los proyectos, definiendo directrices para las iniciativas particulares; de igual manera aprueba: planes, presupuestos, exigencias de personas, entre otros. Tambin, tiene autoridad sobre gerentes de proyecto. Esta oficina de proyectos aprovisiona liderazgo y tiene el compromiso de obtener resultados en cuanto al programa o proyecto. Ver figura 1. Figura 1. Implementaciones PMO

Fuente. Javier Valbuena (Docente UMNG). Casey y Peck (2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO. El cuadro nmero uno muestra su definicin y diferencias entre ellas:

Cuadro 1. Modelos fundamentales de PMO


TIPO PMO ESTACIN METEOROLGICA PROBLEMA DE LA ORGANIZACIN Confusin causada por diferentes tipos de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergas variadas. FOCO PARA LA PMO Este tipo de PMO: + Solo informa la evolucin de los proyectos, no intenta influenciarlos. + No se dice a los gerentes de proyectos y a sus clientes cmo y qu hacer. + Puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos histricos de proyectos y lecciones aprendidas. En este tipo de PMO: + Se da la direccin a los gerentes de proyectos. + Cada gerente tiene responsabilidad por el vuelo (sigue las instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y el aterrizaje). + Establece la metodologa de gerencia de proyectos, (gerencia de riesgo, definicin de roles y responsabilidades, comunicacin, lecciones aprendidas y herramientas). + Es responsable por la consultora interna, en el sentido de garantizar que la metodologa ser seguida, y por la constante mejora en los procesos. En este tipo de PMO: + El gerente de una PMO indica a los gerentes de proyectos cundo entrar en el cockpit y cundo decolar. + El gerente de la PMO es evaluado por el desempeo del pool de recursos. Un Pool de Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, as como una supervisin para garantizar que estas habilidades sern efectivamente aplicadas. + El gerente del pool debe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la nica fuente disponible en la empresa. + No se pueden contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad mxima en lo que respecta a sus funcionarios.

TORRE DE CONTROL

Metodologas caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin o visin equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo y herramientas.

POOL DE RECURSOS

Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos, necesitan estar permanentemente atentas a la capacitacin de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la funcin. Por otro lado, es fundamental para la empresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcan en la empresa.

Fuente: Adaptacin de Casey & Peck, 2001 realizada por Ing. Dante de Marco.

CARACTERSTICAS DE PMO Las oficinas de proyectos en general funcionan teniendo en cuenta la secuencia en temas relacionados con la funcin de apoyo a la direccin de proyectos bajo la modalidad de instruccin y polticas normalizadas con procedimientos que involucran a la direccin, teniendo en cuenta la responsabilidad necesaria para el logro de los objetivos propuestos. De igual manera, se puede autorizar a una PMO la responsabilidad para que se encargue de tomar decisiones claves durante el inicio de cada proyecto. Por otro lado, se hacen recomendaciones o conclusiones de proyectos con la finalidad de estar acorde con la estrategia de negocio. Adicionalmente, esa PMO tiene la funcin de realizar la seleccin, direccin y redireccionamiento, en caso de ser necesario, controlar la gente compartida de los diferentes proyectos y de ser posible asignar el personal dedicado de tiempo completo a los proyectos. Otras caractersticas importantes de una oficina de gerencia de proyectos son las siguientes: los recursos son compartidos y se coordinan entre los distintos proyectos que son administrados por la PMO, identifican y desarrollan la metodologa relacionada con la direccin de proyectos, fomentan las mejores prcticas y normas, dirigen de manera centralizada los proyectos, es un centro de operacin y gestin de las herramientas del proyecto, tal como el software que sirve de timn de los proyectos de toda la empresa, coordina de manera centralizada las comunicaciones entre los proyectos, gua a los directores, supervisa los cronogramas y presupuestos de la PMO a nivel empresarial y finalmente coordina los estndares de calidad del proyecto. FUNCIONES ESPECFICAS DE LA PMO Como se ha mencionado las funciones generales ms importantes que se llevan a cabo en las oficinas son: la relacin entre los objetivos del proyecto con la respectiva estrategia de la compaa, adems de los programas y objetivos estratgicos. Las PMO coordinan los proyectos de manera sinrgica evitando la duplicidad de los esfuerzos, suministran procedimientos, formatos, y mecanismos que permiten gestionar eficientemente los proyectos, velan por la coherencia de los informes de avance y los entregables, por ltimo controlan los riesgos.

A continuacin se listan algunas de las funciones especficas y prcticas que tienen que ver con la operacin normal de una oficina de proyectos, segn el criterio de la ingeniera Emma Navarro (Process Consultant PMP): + Proveer de soporte administrativo a los gerentes de Proyecto. Brindar las herramientas de gestin necesarias a los Gerentes de Proyecto para que estos a su vez encaren su liderazgo de manera adecuada y efectiva hacia el buen funcionamiento del equipo del proyecto, haciendo una correcta gestin del alcance, resolviendo problemas, y sobrepasando los diferentes obstculos a lo largo del camino. Al asumir la funcin administrativa todos los proyectos por parte de la PMO posibilita una adecuada estandarizacin de los procesos y procedimientos para lograr resultados y beneficios en un adecuado plazo. + Justificar el presupuesto, el cronograma y el esfuerzo de los proyectos con base en los peores escenarios. Se realizan las estimaciones y clculos que permiten vislumbrar el costo en esfuerzo y dinero, se debe realizar la presentacin sistemtica del costo beneficio teniendo en cuenta todas las variables financieras y de ingeniera necesarias. + Desplegar tcnicas estandarizadas y herramientas formales para estimar, reportar y evaluar. Utilizar un enfoque pragmtico para resolver los problemas de estimacin, planeacin y reporte puede conducir a resultados acelerados y replicables. Adicionalmente, tener un enfoque consistente y previsible incrementa la credibilidad de la PMO. + Racionalizar el papeleo. La mayora de las PMO son intensivas en papeleo. Muchos documentos que agregan poco valor pueden ser unificados, la documentacin debe ser una herramienta de soporte y no un yugo que debe cargarse porque s. La estrategia de unificacin y/o consolidacin de documentos no slo reducir el esfuerzo, sino tambin la persecucin asociada a la firma oficial de los mismos. + Responsabilizar a los dueos del proyecto por el xito del mismo. En la mayora de los casos los administradores de proyecto escapan de su responsabilidad al delegarla en el Lder Tcnico. Es bueno considerar, asociarlos a ambos como responsables e incluso vincular sus incentivos. Entre ms estrecho sea este vnculo entre los dos, menos problemas sucedern y mejorara la comunicacin en el equipo. + Transformar los Gerentes de Proyecto en Administradores de Ejecucin. Los Lderes de Proyecto excepcionales son expertos en desplegar la tctica y logstica. Estos Lderes de Proyecto van adelante de su equipo resolviendo los obstculos que pudieran distraer al equipo o afectar negativamente el avance y aprovechar las oportunidades. Mientras tanto, mantienen a su equipo productivo y enfocado a

garantizar que el proyecto es realizado cuidadosamente. Esta aproximacin es, desde luego muy diferente al modelo de sentarse y quejarse y ubica al PM en el centro del campo. + Desarrollar un repositorio de procesos, plantillas, listas y recursos de expertos, utilizando diferentes marcos de referencia (Cobit, PMbook, Itil, CMMI, RUP, entre otros). Entre ms herramientas se le pueda proveer a los Lderes de Proyecto es mucho mejor. Hay grupos de tareas que pueden ser estandarizadas a lo largo de los proyectos. Muchas de las tareas pueden ser consolidadas en sola con un soporte de check list. Tener una base de datos de expertos en diferentes reas puede reducir el tiempo de investigacin y ayudar a los Lderes de Proyecto durante el proceso de planeacin. + Adoptar la poltica de una vez aprobado, nunca se detiene en los proyectos aprobados. Tal vez la tctica ms compleja de ejecutar es obtener el verdadero compromiso de la Gerencia para permitir que el proyecto se complete una vez ha iniciado. Muy a menudo las Compaas inician y detienen los proyectos con base en eventos que poco tienen que ver con la viabilidad del mismo o los requerimientos de la compaa sobre los flujos de efectivo. Este sndrome de detener e iniciar los proyectos se presenta cuando las iniciativas de reduccin de costos son implementadas con la tirana de lo urgente canibaliza recursos asignados. Se puede pensar que un proyecto aprobado tiene un compendio completo de casos de uso y que detenerlo slo debe ocurrir bajo condiciones especficas y muy contundentes. + Limitar el nmero de tareas que puede hacer una persona activa en un momento dado. La mayora de las personas no es consciente que cada cambio de actividad durante el da representa una reduccin valiosa de su productividad; tpicamente de 10 a 15 minutos. Por lo tanto, si una persona tiene una lista de cosas por hacer de seis elementos, probablemente pierda entre hora y una hora un 1/4 de productividad. Muchas de estas personas sobreponen este dficit al trabajar 10 horas diarias y/o 60 horas a la semana, y al final de la semana se sienten agotadas, mal pagados, sobrecargados de trabajo. Un buen PM monitorea la forma como el equipo planea y administra su tiempo, ayudndolos a ser ms productivos con menos esfuerzo. + Desplegar una metodologa gil y pragmtica para evaluar, aprobar y priorizar proyectos. La ltima cosa que una PMO necesita es tener personas que crean que los proyectos son aprobados subjetivamente. Cuando esto pasa, los Lderes de Proyecto tienden a eludir que los canales formales para lograr que los proyectos sean aprobados.

ALGUNOS OBSTCULOS Tanto en su implementacin como en la operacin de una PMO, diferentes factores influyen en el xito o fracaso de esta. La Oficina de Proyectos tiene bajo su responsabilidad ejercer control sobre una variedad de proyectos en cada una de sus diferentes etapas, concepcin, formulacin, cierre, etc. As como tambin sus diferentes varianzas, atrasos, cambios, suspensiones, etc. tareas que nos son para nada sencillas. Desde la PMO se observa de manera trasversal la estrategia del negocio, se administran los recursos para alcanzar las metas deseadas, se concilian los intereses de los stake holders a los cuales se debe informar sobre los avances; todo esto, envuelto en el da a da de cada proyecto requiere de una combinacin de competencias difcil de encontrar, prudencia, delicadeza, serenidad, templanza, todo esto de manera balanceada. Los directores de proyectos pueden convertirse en uno de los retos ms difciles de afrontar, los directores y las PMO van por objetivos distintos, por tal motivo presentan diferentes requisitos; de todas formas los esfuerzos van encaminados y alineados con la estrategia de la organizacin. El director de proyecto se responsabiliza por el cumplimiento de objetivos especficos teniendo presente las restricciones, del otro lado la PMO posee lineamientos especiales que incluyen la visin de toda la compaa. El director de proyecto conoce y se gua por los objetivos especficos del proyecto, la PMO gestiona cambios importantes relacionados con el alcance del programa y de alguna forma podra considerarlos como oportunidades que conduciran a un mejor cumplimiento de la estrategia. Adicionalmente, los directores de proyecto se encargan de controlar recursos asignados al proyecto, con el objetivo de cumplir con los objetivos del mismo, y por otro lado la PMO perfecciona la utilizacin de los recursos compartidos de la empresa en los distintos proyectos. El director gerencia el cronograma, el alcance, el costo y la calidad de lo que producen los diferentes paquetes de trabajo, y por otra parte la oficina de proyectos se encarga de gerenciar el riesgo, la oportunidad e interdependencia entre proyectos. Debido a la existencia de un sin nmero de responsabilidades asignadas, as como el nivel de entrenamiento y capacitacin bsica en gerencia de proyectos de los jefes de divisin de las compaas, el coordinador y los asistentes son los gerentes de proyecto dentro de la empresa, y son los responsables de planear, controlar y

ejecutar. Este tipo de personal a pesar que tienen actitud y competencias tcnicas en temas como ingeniera, produccin y construccin, les falta conocimiento en gestin de proyectos, ocasionando fallas y errores tpicos en proyectos, como son cambios en el alcance, desorden y como consecuencia de eso, aumento indiscriminado en el costo. Cuando se presentan problemas en los proyectos, los asistentes y los coordinadores no cuentan con la autoridad ni la suficiente responsabilidad para darles una oportuna solucin tomando las decisiones adecuadas. nicamente pueden asumir el papel de facilitador o mediador ms que de coordinador; por lo tanto empiezan a buscar ayuda a niveles superiores ocasionando prdidas de tiempo y aumento de problemas que pueden ser manejados a otro nivel de la pirmide jerrquica. Otros obstculos en el desarrollo de una PMO efectiva y exitosa se encuentran en la cultura organizacional: + Las compaas cuentan con recursos limitados. + El personal no se puede dedicar exclusivamente a los proyectos, y debe compartir su tiempo con la operacin de la compaa. + Las acciones de choque en el momento de reducir costos involucran el cierre o suspensin de algunos proyectos, por lo que se evidencia que no son prioridad. + Los directores de proyecto por lo general, no tienen capacidad de decisin sobre los recursos. + Las compaas suelen ser demasiado optimistas en la estimacin de tiempos, esfuerzos y presupuestos. FACTORES DE XITO Las empresas planean, disean y ejecutan proyectos enfocados a la metodologa de direccin de proyectos con naturaleza organizacional; pero no consiguen que el estilo de trabajo de los encargados de la parte tcnica este alineado con el de los directores y con el de las personas que pertenecen al equipo de trabajo del proyecto. Lo anterior se debe a que no cuentan con la preparacin necesaria para poder entender el lenguaje manejado por los gerentes o jefes de proyectos. Por

esa razn se requiere implementar una cultura de gestin de proyectos a nivel de toda la organizacin para alcanzar el xito de los mismos. Es por esto que se hace necesario la utilizacin de un enfoque multifactico, que permita implementar una disciplina verdadera en direccin de proyectos, utilizando no solamente plantillas y realizando introduccin, sino aplicando un enfoque integral que incluya aspectos tales como: estrategias de cambio, planes de comunicacin, protocolo y metodologa de trabajo comn, plan de formacin, visin, patrocinio por parte de los altos directivos, monitoreo de los proyectos y escalabilidad. LA ESTRATEGIA DE CAMBIO se refiere a la instauracin de una cultura que permita identificar dnde est frenada la empresa, identificando los niveles de conocimiento con los que cuenta cada integrante, para poder crear conciencia de la necesidad de cambio y deseo por hacer las cosas que no marchan bien de manera distinta en los diferentes niveles de la compaa. LOS PLANES DE COMUNICACIN a largo y mediano plazo, ayudan a mantener informada a toda la empresa sobre los cambios realizados en cada una de las etapas. Estos planes de igual manera deben informar y celebrar los avances, adicionalmente evaluar de tal forma que se propongan alternativas que prevengan y corrijan a la gerencia y a los colaboradores a medida que avanza el proceso. EL PROTOCOLO Y LA METODOLOGA DE TRABAJO comn definen de forma precisa cmo se tiene que hacer y qu toca hacer, pero teniendo en cuenta guas de actuacin que tengan flexibilidad y escalabilidad, con el firme propsito que se ajusten a las necesidades implcitas de cada uno de los diferentes proyectos. EL PLAN DE FORMACIN se refiere al alcance a nivel de toda la empresa, incluyendo: usuarios, miembros de equipo, gerentes de rea, altos directivos y desde luego gerentes de proyecto. De esta manera se podra comenzar, sin dejar de lado que a mediano plazo se debe crear un plan de carrera para este tipo de disciplina. LA VISIN debe ser a largo plazo, se debe desarrollar con voluntad y con la intencin de hacer que perdure en el tiempo. Recomiendan que esta sea establecida teniendo en cuenta expectativas reales, debido a que los cambios en la cultura de trabajo necesitan de una dosis de tiempo, esfuerzo y paciencia muy

grande, y se requiere atacar desde todos los frentes y en todas las etapas del proceso. EL PATROCINIO de los altos directivos debe ser verdadero y obligatorio, porque si nicamente se cuenta con el respaldo de un solo patrocinador y este es cambiado de manera repentina, el proyecto puede quedar desamparado y en el olvido. Por eso es de vital importancia contar con un grupo slido de patrocinadores del proyecto, pensando siempre en que se debe alcanzar el objetivo principal que consiste en producir un cambio cultural. EL MONITOREO debe ser establecido pensando en el cambio, enfocndolo como un proyecto, de esa forma se puede asegurar que cuenta con una persona responsable dedicada al tema, con alto sentido de responsabilidad y de tiempo completo que se preocupa por llevar una rigurosa planeacin del trabajo, que programa las actividades, hace un buen uso del presupuesto y, adicionalmente se encarga de dirigir el proyecto en su totalidad, teniendo en cuenta todas sus implicaciones entre las que se encuentran: los planes, administracin del riesgo, manejo del conflicto y la toma de decisiones. LA ESCALABILIDAD de alguna manera sirve como herramienta para alcanzar el xito en el cambio cultural, puesto que va dosificando gradualmente el cambio. Lo anterior hace referencia a que se debe enfocar al logro de un cambio en uno o dos aspectos como mnimo en la forma en que se trabaja. Despus de eso, se requiere usar herramientas apropiadas a los temas que presentan ms complejidad, riesgo y relativa importancia en cada proyecto. IMPLEMENTACIN El modelo de madurez que propone PMI seala que la implementacin de una oficina de proyectos debe realizarse de manera progresiva, comenzando su operacin de una manera sencilla, discreta y focalizada, esto, principalmente, para mostrar resultados demostrables a corto y mediano plazo. Con el tiempo debe evolucionar asumiendo mayores atribuciones y aumentando su modelo de complejidad. Se debe iniciar con un modelo de recopilacin de experiencias, consolidacin de informacin, informe de resultados y diseminacin de la cultura. El compromiso de la alta gerencia tiene un papel sumamente importante en cada una de las etapas de la implementacin de la PMO. Deben ser consideradas dos dimensiones importantes en la evolucin previamente mencionada, esta son:

a) Evaluar y definir los lineamientos bsicos de la PMO: deben considerarse factores como objetivos, oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, integrar los objetivos estratgicos de la compaa, estructura de la oficina y personal, estrategias de comunicacin y relacin con los stake-holders, herramientas, software e interfaces. El equipo inicial tendr como tarea el conducir el proyecto de implementacin como tal de la PMO. b) Establecer la implementacin de la PMO como un proyecto prioritario organizacional: Existen tres consideraciones importantes a tener en cuenta en este proyecto, la definicin de enfoque, el plazo y el presupuesto. La planeacin deseablemente debe contemplar: formacin de los integrantes de la PMO; participacin y compromiso de los gerentes de proyecto en las diferentes etapas de la implementacin; estudio sistemtico de la capacidad, madurez y competencias de la organizacin en lo concerniente a la gestin de proyectos; establecimiento de indicadores y mtricas que permitan monitorear la evolucin de la PMO durante el desarrollo de su implementacin; definicin de hitos, prioridades, tareas del proyecto piloto para realizar las pruebas de los conceptos, recoleccin de evidencias y anlisis de los resultados de corto plazo. Una vez concluidas las fases del proyecto piloto, la PMO debe estar en la capacidad operativa de recibir todos los proyectos de la compaa y las responsabilidades de los miembros de la unidad deben estar direccionadas al soporte de los proyectos en marcha. En cualquier tipo de implementacin de una Oficina de Proyectos, esta debe constituirse como una entidad organizacional interna concretamente bien definida y limitada, con su recurso humano, tcnico, procesos y funciones propios, as como con la autonoma en la gestin total de los proyectos. La literatura acerca de proyectos resalta que es realmente importante para el xito de la implementacin de una PMO que se estructure en una unidad autnoma, ya sea permanente o transitoria, con un nivel alto en la jerarqua para poder asumir un papel ms estratgico y con sus objetivos alineados a las estrategias de la organizacin. Adems, otro factor de xito es el tener un patrocinio de un nivel elevado dentro de la organizacin. La estructura interna de la PMO depende de las jurisdicciones de la misma. El equipo debe tener un enfoque fuerte y estructurado en gerencia de proyectos y debe estar conformado por especialistas de diferentes competencias en las diversas reas de conocimiento. Adems, es importante el sentido de liderazgo e independencia debido a las diferentes situaciones que deben afrontar con tenacidad y destreza.

Una PMO, para constituirse como una unidad exitosa, debe comportarse como un catalizador de energa, como un conciliador de intereses, estableciendo lazos internos y transformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. De aqu que las decisiones sobre el tipo de implementacin, la estructura de la oficina y competencias que le corresponden a la PMO deben llevar en consideracin los factores crticos de xito y fracaso mencionados con anterioridad. La oficina debe implementarse en aras de facilitar y no de complicar las acciones de los directores de proyectos. En este sentido, la PMO, define, consigna, trasmite y vela por el cumplimiento de los procesos y la metodologa como tal, pero no debe convertirse en esclava de ella, evitando asumir el papel de una pesada auditora. CASO PRCTICO DE EMPRESA PRODUCTORA DE ALIMENTOS Para la implementacin de una PMO en ciertas empresas utilizan una poblacin que va a ser objeto de estudio; en un caso particular utilizaron jefes de divisin, coordinadores y los asistentes de proyectos. Esa poblacin, fue seleccionada teniendo en cuenta ciertas personas que dentro de la empresa cuentan con conocimientos empricos y algunas con estudios en gerencia de proyectos; conocimientos que han sido mejorados, desarrollados y ejecutados en la gerencia a la cual pertenecen, asegurando de cierta forma un efectivo aporte a la investigacin con opiniones e informes contundentes. La metodologa de estudio que desarrollaron se enfoc en hacer un estudio de observacin a un grupo de empleados de la compaa, todo esto con el fin de poder medir variables sensibles respecto al tipo de proyecto que se puede ver ms impactado con la cultura organizacional. La muestra de la poblacin cont con 12 personas. Utilizaron la formulacin de preguntas normalizadas y direccionadas a la gerencia de proyectos, la matriz organizacional y los probables impactos que podra acarrear la implementacin de la oficina de proyectos. Esa metodologa que se podra llamar de tipo descriptiva, permite analizar cmo son y cmo se manifiestan ciertos fenmenos y sus respectivos componentes. Permite describir el fenmeno de estudio a travs de medicin de uno o varios de sus atributos; identifica adems caractersticas, conductas y actitudes esenciales en el tema de investigacin. Recolectaron informacin de fuentes bibliogrficas, consultora externa, entrevistas y aplicacin de encuestas. El paso siguiente fue el procesamiento de la informacin

mediante un mecanismo de codificacin, tabulacin y anlisis estadstico. Estudios similares a ste que fue aplicado en una empresa de produccin de alimentos, se pueden abordar de la siguiente manera: acorde a los procesos de administracin de proyectos, segn las nueve reas del conocimiento y siguiendo los entregables de la investigacin. En la metodologa aplicada en esta empresa elaboraron el marco metodolgico de acuerdo a los objetivos. Esta implementacin pretende determinar el modelo de oficina de administracin de proyectos que se ajusta con las necesidades de la empresa y tomando en cuenta el nivel de madurez que tiene con sus proyectos; incluyen la definicin de roles y funciones de la oficina, as como el establecimiento de los perfiles, responsabilidades y competencias de cada integrante de la oficina de proyectos. Para la recoleccin de los datos en campo, se apoyaron con entrevistas tipo reunin, que se realizaron con cuestionarios estructurados y preguntas enfocadas a los proyectos que maneja la empresa, sin dejar de lado el desempeo que han tenido los mismos en las diferentes reas de conocimientos, la gerencia de proyectos y la causa de los errores o fallas y otros aspectos relacionados. Para los cuestionarios utilizaron preguntas que tenan relacin con el campo de la gerencia de proyectos y se basaron en la escala Likert para la respectiva valoracin. Para cada una de las respectivas preguntas presentaron una afirmacin al tema de investigacin, solicitando una respuesta utilizando opciones tales como: en desacuerdo total, en desacuerdo, de acuerdo y en total acuerdo. El respectivo cuestionario de preguntas lo formularon teniendo en cuenta el nivel de madurez de la empresa en gerencia de proyectos. Las secciones tenidas en cuenta fueron: la organizacional, gerencia, capacitacin, recursos, autonoma y benchmarking. En la parte organizacional buscaron con una sola pregunta identificar la importancia que tenia para la empresa la gerencia de proyectos. Para la gerencia con dos preguntas pretendieron evaluaran la relevancia que tenia para el equipo gerencial la gerencia de proyectos en la organizacin y el grado de conocimiento de las herramientas gerenciales. La capacitacin consista en una seccin compuesta por cuatro preguntas que buscaban evaluar el nivel de apersonamiento con la especialidad en gerencia integral de proyectos y la presencia de un programa de preparacin y entrenamiento formal en la empresa.

Por otra parte, las preguntas para la seccin de recursos se componan de nueve preguntas que examinaban la adecuacin de la empresa con los principios de la gerencia de los proyectos, tratando de evaluar procesos y metodologas. La autonoma consta de una solo pregunta que pretende evaluar si el gerente de proyecto cuenta con la suficiente autoridad para el ejercicio de su cargo, la responsabilidad y determinacin hacen parte de los principios bsicos pero esenciales para que un personaje que desempee ese papel lo haga correctamente. Finalmente se encuentra el Benchmarking que se compone de dos preguntas, cuyo objetivo es evaluar la organizacin realizando comparaciones entre los distintos proyectos, as como tambin con proyectos de otras unidades de negocio o con otras empresas. En los resultados se evidenci que los aspectos con mayor potencial de crecimiento son los que tienen que ver con la metodologa, capacitacin, recursos, autonoma y Benchmarking. Por otro lado, a pesar que la parte organizacional y de gerencia en la totalidad de sus niveles es percibida de manera contundente por los colaboradores; esos aspectos deben mejorar con el fin de que sirvan de motor en el desarrollo de la madurez en gerencia o gestin de proyectos. La implementacin de la PMO dara solucin a inconvenientes evidenciados, los impactos que se presencian en la cultura de la empresa se podran mitigar empleando mecanismos de entrenamiento que fomenten las buenas practicas en gerencia de proyectos. Entre una de las principales metas que se proponen las empresas cuando se colocan en la tarea de crear oficinas de proyectos se encuentran: el mejoramiento en el desempeo de los proyectos, disminucin de la frecuencia de proyectos fallidos, disminucin de costos directos, mejoramiento de la motivacin, creacin de equipos de trabajo de alto desempeo y disminucin del riesgo negativo. La cantidad de personal adecuado para asignar a las PMO depende de las funciones que vayan a realizar y al nivel de dedicacin en cada funcin. Casi siempre se hace necesario la utilizacin de muchos recursos humanos en los primeros meses de implementacin. Considerando la obligatoriedad de trabajar con personal profesional y multidisciplinario que cuente con capacitacin o estudios en el rea de gestin de proyectos. En ciertos casos una persona especializada en riesgos es indispensable para crear una cultura de gerencia del riesgo en los proyectos, en consecuencia tambin se

requiere la inclusin de un instructor especialista que desarrolle el papel de facilitador en todos los procesos relacionados con el tema del riesgo. En algunas funciones de arranque del proceso se necesita ocupar al personal de proyectos. Dependiendo de la carga laboral asignada podran estar a disposicin para algunas de las siguientes funciones bsicas: elaborar metodologas, establecer procedimientos y colaborar en ciertas tareas al equipo de proyectos que cuente con menos capacitacin. Es muy importante tener en cuenta que existe la posibilidad que los recursos humanos del rea de proyectos que se encuentren en el momento de la implementacin de la PMO no cuenten con la suficiente experiencia y disposicin para establecer las metodologas iniciales; por ende se requiere maximizar de forma eficiente las grandes capacidades del personal que se encuentre laborando en la compaa, para que de esa forma se identifiquen y se comprometan con las funciones de la oficina de proyectos. En una empresa de produccin por ejemplo los recursos adicionales pueden llegar de lderes, asistentes o los mismos coordinadores de proyecto que en el momento tengan una baja carga laboral, personas de tecnologas de la informacin que ayuden a la implementacin de programas de gerencia de proyectos, personal de recursos humanos, compras y contratacin, as como de consultores externos que se encarguen de dar solucin a inconvenientes o problemas y a tareas que requieran de altos niveles de conocimiento. RECOMENDACIONES + Se debe considerar en la implementacin de la PMO las experiencias vividas en el mismo sector en el que se encuentra la compaa, las cuales podran ser tiles como referentes; tambin se puede contar con la colaboracin de expertos que cuenten con las competencias y certificaciones en la administracin de proyectos de la oficina de administracin de proyectos. Entre los certificados se encuentran el de PMP (profesional en gerencia de proyectos), o el CAMP (Certified Associate in Project Management) garantizando un alto sentido de profesionalidad y responsabilidad, adems de facilitar el uso de lenguaje universal de proyectos junto a un muy buen conocimiento de procesos normalizados de las reas de conocimiento del PMBOK.

+ Existen mltiples empresas de consultoras con profesionales calificados para realizar un acompaamiento continuo en los procesos de implementacin, su experiencia en diferentes tipos de compaas garantizan hasta cierto punto que no se incurra en errores frecuentes, puesto que se utilicen las tcnicas estandarizadas y las herramientas ms tiles. + En todo proyecto de gran magnitud e importancia se debe contar con un patrocinador preparado para tal funcin. Debe ser un profesional que haga parte de una alta o media gerencia. Entre las funciones que cumple este personaje se encuentran: ayudar al director a solucionar contratiempos de interrelacin con los dems integrantes de la empresa, resolver inconvenientes graves de la oficina de proyectos, ayudar a superar barreras culturales, aportar en la promocin de la PMO, influenciar a los diferentes altos directivos en la toma de decisiones de alto nivel en lo que se refiere a la oficina de proyectos y, por ultimo usar el poder para que se cumplan con todas las funciones de la oficina de proyectos de manera obligatoria. CONCLUSIONES + Los beneficios que trae la PMO para los inversionistas es de gran importancia, debido a que logra incrementarles el retorno sobre la inversin, mejora los resultados de la empresa, disminuye tiempos de ejecucin de los proyectos y reduce costos. + Entre los beneficios obtenidos por los clientes se podra percibir un mayor orden y efectividad, ms respeto por parte de los clientes, socios y proveedores, control claro y transparente, reduccin de riesgos negativos e incremento de los positivos en los proyectos. + La idea que conduce a proponer y posteriormente colocar en marcha las oficinas de administracin de proyectos en las empresas representa un gran valor agregado que en adelante contribuir al mejoramiento en el rendimiento o desempeo de los proyectos garantizando el xito de los mismos y optimizando los resultados en los negocios que se desarrollen en la compaa. + La PMO ayuda a que los directores y encargados de los proyectos utilicen un lenguaje comn y estandarizado para el desarrollo de los mismos. Eso permite la focalizacin de los esfuerzos de los empleados y de la empresa para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.

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