 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Curso: Gestión de mypes

Docente : LIC. HUACAC MENDOZA , Reydy
INTEGRANTES :

 LIZ ELISA MAMANI TORRES

 DANNY LUCERO HUAMANI SALAZAR
 MAYCOL PUMA INOSTROSA
 JANET JAIDA HUAYHUA OVIEDO
 DAMIAN TARAPAQUI CHAHUAYLO
 Capitulo 9
Visión y facilitación en
un contexto de PYMES
Grupo 3
Distinguimos tres categorías de visiones:

las visiones emergentes

la visión central
ideas de productos visiones complementarias
o de servicios que el logro de una o
queremos lanzar de varias visiones actividades de
emergentes administración,
cuya función
consiste en
respaldar la
realización de la
visión central
 El proceso visionario necesita varios elementos de apoyo
Conocimient que influyen entre sí. Aquí nos ocuparemos de la
o del sector comprensión del sector, que aparece como un elemento
indispensable para una visión coherente.
 seis elementos compuestos que, durante el proceso, se
Visión acoplan entre sí de forma consecutiva y constituyen una
serie de etapas
 Visionar

 significa determinar un segmento de mercado que deseamos ocupar

de forma diferenciada.

 supone un excelente conocimiento del sector de actividad implicado

 entender la articulación de las cuatro “p” (producto, precio,

promoción y plaza) en un determinado mercado, también de conocer
y comprender la evolución del sector en su totalidad

 consiste en ofrecer una dirección determinada a las actividades

 Comunicar y compartir la visión

comunicar Se trata de intercambios de puntos de vista para

Comunicar encontrar similitudes, algo parecido a lo que se observa en los
partidos políticos: sus miembros intercambian valores y
objetivos

Compartir la visión implica tener una forma común de observar

en la dirección que el dirigente desea para su organización
compartir la
visión
Compartir la visión consiste en preparar la planeación
estratégica
Condiciones para compartir la visión
Condiciones referentes a la
DIRECCIÓN

Liderazgo

Comunicación del sector

Visión atractiva, realista, concreta, y accesible

Transparencia

Sistema de comunicación

Legitimidad
Condiciones para compartir la visión
Condiciones referentes a la
ORGANIZACION

Imagen compartida de la evolución

del sector

Imagen compartida del potencial de la organización

Actitud positiva ante el cambio

Lealtad

Compromiso

Cultura de aprendizaje
Medidas a adoptar

Medios que favorecen una visión compartida :

MODO INTERPERSONAL

RELACIONES DIRECTAS RELACIONES INDIRECTAS

Observación Tareas importantes a realizar

Comunicaciones interpersonales Tareas especiales a realizar

Presentación de persona clave Formación

Actividades informales comunes Comunicación de grupo

Medios que favorecen a una visión compartida:
MODO ORGANIZACIÓN

Comunicación

Negociación

Transformación

Formación

Reconocimiento

Ritmo
Proceso de creación de una visión compartida
Facilitación
conjunto de las acciones que definen y ejecutan los
colaboradores cercanos al emprendedor para que se
realice la visión central. Existen varios tipos de
facilitación que actúan en distintos niveles
 Capítulo 10
Visión compartida, equipo de
dirección y conversación
estratégica en las PYMES
Visión compartida y clases de equipos de dirección

Es la proyección o imagen
VISIÓN
del futuro deseado, que
COMPARTIDA.
comparte un grupo de
personas

El Director Ejecutivo es
EQUIPOS DE seleccionado por la Junta
DIRECCIÓN Directiva. A partir de ese
momento, tiene la
responsabilidad de coordinar
la gestión diaria de la
organización.
 Tipología o clases de equipo de dirección en pymes

Tipo de equipo subtipo Características

directivo
Familiar Pareja dirigente El equipo de dirección se compone de los cónyuges, es
decir, sólo de dos personas.
Padre- hijo El equipo de dirección se compone de un padre y un hijo;
pueden participar cualquiera de los dos padres de familia
y alguno de los hijos de la misma familia
Mixto El equipo de dirección se compone al menos de dos
miembros de una misma familia y al menos de un
miembro que no forma parte de esa familia
No familiar El equipo de dirección se compone de personas que no
comparten lazos familiares.
 Visión y administración estratégica en las PYMES

Es la planeación que ha de
seguir la compañía para
alcanzar sus metas a largo
plazo, trabajando sobre
objetivos concretos
VISIÓN es la manera de pensar y
ESTRATÉGICA en las actividades de los
propietarios dirigentes,
quienes, muy a menudo,
no cuentan con la ayuda
de otras personas para sus
actividades de dirección.
 La administración estratégica es un
proceso de evaluación sistemática
administración de la naturaleza de un negocio,
estratégica
definiendo los objetivos a largo
plazo
Conversación estratégica y desarrollo de la visión compartida

La conversación visión compartida

estratégica

• es una manifestación de • logra tomar forma y

las relaciones entre al
menos dos personas,
quienes intercambian
sus ideas, opiniones,
visiones y otras
informaciones
subjetivas sobre las
cuestiones estratégicas
que conciernen a una
organización
determinada
evolucionar. Durante el
aprendizaje colectivo
que conduce a la
conformación y a la
evolución de la visión
compartida por un
equipo de dirección de
PYMES, tal visión
ocupa, insistimos, un
lugar de primer orden.
Proceso de conversación estratégica
Otros factores de influencia importantes

Existen otros factores

Uno de ellos es la
que influyen en el
visión individual de
desarrollo de la visión
los codirigentes
compartida que
merecen mención

desempeña un papel
importante en la discusión de
cuestiones estratégicas y dentro
del equipo de dirección de la
PYME
Evolución de la visión compartida

los equipos de dirección hacen

evolucionar su visión compartida
(Lima, 2004).
 ASPECTOS
DE LA
SI BIEN ES CIERTO QUE LAS TÁCTICAS NEGOCIACIÓ
ANTERIORES PUEDEN APLICARSE A CIERTAS
NEGOCIACIONES, EL CONCEPTO N
DE NEGOCIACIÓN DEBE ENFOCARSE DE MANERA
MÁS AMPLIA. LEJOS DE SER ÚNICAMENTE UN
ENFRENTAMIENTO, ¿QUÉ ES
LA NEGOCIACIÓN TAMBIÉN ES UN EJERCICIO DE
COLABORACIÓN. ASÍ, SEGÚN EL TIPO DE
ENTONCES LA
NEGOCIACIÓN, SE PONDRÁ NEGOCIACIÓN
MÁS ÉNFASIS SOBRE UNO U OTRO DE TALES
ASPECTOS; SIN EMBARGO, AMBOS SIEMPRE
?
ESTÁN PRESENTES.
 PROCESO DE CREACIÓN Y DE
REIVINDICACIÓN DE VALOR
PERSONALIDAD DE LOS NEGOCIADORES
ES CLARO QUE CIERTOS INDIVIDUOS TIENEN MÁS
APTITUDES PARA LA REIVINDICACIÓN QUE PARA LA
CREACIÓN DE VALOR. LA ACTITUD AGRESIVA Y
CONFLICTIVA ESTÁ BASTANTE DIFUNDIDA POR DOQUIER.
ALGUNOS CONCIBEN LA NEGOCIACIÓN ESENCIALMENTE
COMO UNA RELACIÓN DE FUERZA EN LA CUAL CADA
UNO INTENTA OBTENER EL MAYOR NÚMERO DE
VENTAJAS POSIBLES, DEJANDO AL OTRO UNA VENTAJA
MÍNIMA. ESTOS NEGOCIADORES PREFIEREN EL
ENFRENTAMIENTO Y EL REPERTORIO DE TÁCTICAS QUE
LO ACOMPAÑAN. A MENUDO, ESTAS PER-SONAS NO
PUEDEN HACER NADA SIN NEGOCIAR O, MEJOR DICHO,
SIN REGATEAR.
IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN
UNO DE LOS ELEMENTOS CLAVE PARA DETERMINAR SI
HAY QUE PONER MÁS
ÉNFASIS EN LA COLABORACIÓN O EN EL
ENFRENTAMIENTO ES, DESDE LUEGO, LA IMPORTANCIA
DE LA RELACIÓN.
SI LA RELACIÓN CARECE DE IMPORTANCIA O ES
EFÍMERA, PROBABLEMENTE SE PUEDA NEGOCIAR CON
FIRMEZA
Y COMPROMETERSE EN LA LUCHA UTILIZANDO
TÁCTICAS MÁS RÁPIDAS. PENSEMOS EN LA COMPRA DE
UN
AUTOMÓVIL EN UNA AGENCIA CONCESIONARIA.
 EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1.PREPARACIÓN 2.PRIMEROS ENCUENTROS

3.PERIODO DE 4.PRIMEROS INTERCAMBIOS

EXPLORACIÓN DE PUNTOS DE VISTA
5. DISCUSIÓN Y 6. CONCLUSIÓN
COMPROMISOS 8. ¡LA NEGOCIACIÓN TUVO
7. APLICACIÓN DEL ÉXITO!
ACUERDO

• MODELO 3 E
ESTE MODELO SE UTILIZA DESDE HACE MÁS DE DIEZ
AÑOS, TANTO EN EL MARCO DE TRABAJOS TEÓRICOS
COMO EN LA PRÁCTICA DE LOS NEGOCIOS (NATURAL,
1997), PARA GARANTIZAR LA COHERENCIA DE LOS
PROYECTOS DE UNA EMPRESA QUE ESTARÁN VIGENTES
DURANTE MUCHO TIEMPO. EL MODELO 3 E ES UN
METAMODELO, EL CUAL SIRVE PARA GARANTIZAR LA
ARMONÍA ENTRE LAS TRES E QUE CONFORMAN LA
DECISIÓN Y QUE SON LAS SIGUIENTES:
INICIATIVA
ESTRATÉGICA
Y DESEMPEÑO
EN LAS MYPES
PARA JUZGAR LAS CUALIDADES DE
UN PROYECTO, SE PROPONEN DOS
MODELOS COMPLEMENTARIOS QUE
AYUDARÁN AL RESPONSABLE A
PENSAR Y A TOMAR DECISIONES.
INSISTIMOS EN EL HECHO DE QUE LOS
DOS MARCOS QUE SE EXPONDRÁN A
CONTINUACIÓN SE HAN UTILIZADO
INNUMERABLES VECES DURANTE LA
ASESORÍA A LOS DIRIGENTES DE
PYMES EN FRANCIA, YA SEA EN EL
MOMENTO DE LA CREACIÓN DE UNA
EMPRESA O DE LA INCORPORACIÓN
DE UN NUEVO MIEMBRO AL NEGOCIO.
INTENCIONES DEL EMPRENDEDOR O DEL
DIRIGENTE (E1)
EN LA FIGURA, EL BLOQUE E1 CORRESPONDE A LA
ESCUELA DE LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA (HAMEL Y
PARLAD, 1989); SIN EMBARGO, TENDREMOS CUIDADO
AL AFIRMAR QUE DEBE SER EL PUNTO DE PARTIDA
DEL ANÁLISIS. PARA ALIMENTAR EL BLOQUE E1,
DEBEMOS ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO PERSONAL
DEL DIRIGENTE DE LA PYME. ESTA EVALUACIÓN SE
APOYARÁ EN TODO AQUELLO QUE PUDO INFLUIR EN
EL DIRIGENTE ANTERIORMENTE, TANTO EN SU VIDA
DIARIA COMO EN SU VIDA PROFESIONAL, ASÍ COMO
EN EL SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE UTILIZA
(SISTEMA DE INTELIGENCIA ECONÓMICA, POR
EJEMPLO). INTENTAREMOS IDENTIFICAR SUS PROPIAS
CARACTERÍSTICAS, SABER CUÁL ES SU HORIZONTE
TEMPORAL DE REFLEXIÓN, QUE SERÁ MÁS O MENOS
LARGO EN FUNCIÓN DE LA ACTIVIDAD ELEGIDA.
EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS Y DE LAS
COMPETENCIAS MOVIBLES (E2)
NO PODEMOS DEFINIR LA VISIÓN ESTRATÉGICA DEL
DIRIGENTE SIN TENER EN CUENTA LOS RECURSOS Y
LAS COMPETENCIAS QUE PUEDEN INTEGRARSE EN
LA PYME, BAJO LAS LIMITACIONES DEL ENTORNO
(E3). LOS RECURSOS ESTÁN CONSTITUIDOS POR LOS
MEDIOS DE PRODUCCIÓN CON LOS QUE YA CUENTA
LA PYME O QUE PUEDE ADQUIRIR (MEDIANTE LA
COMPRA O EL ALQUILER), MIENTRAS QUE LAS
COMPETENCIAS REPRESENTAN COMBINACIONES
(DE SER POSIBLE, ORIGINALES) DE DICHOS
RECURSOS. CUANTO MÁS INNOVADORAS Y MÁS
DIFÍCILES DE IMITAR O DE SUSTITUIR SEAN ESAS
COMBINACIONES, MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
DURADERA TENDRÁ LA PYME, UNA CONDICIÓN QUE
LE GARANTIZA CIERTA PERENNIDAD.
PERCEPCIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL ENTORNO
DURANTE EL PERIODO DE ANÁLISIS ELEGIDO (E3)
LA IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO EN SU
CONJUNTO SÓLO RECIBIRÁ LA APROBACIÓN
SI EL ENTORNO ES FAVORABLE. LAS
ADAPTACIONES DEL PROYECTO GRACIAS A
LAS IDAS Y VENIDAS MÚLTIPLES ENTRE LAS
TRES E FACILITARÁN SU REALIZACIÓN. SI
ACEPTAMOS DEFINIR EL ENTORNO COMO EL
CONJUNTO DE FACTORES EXTERNOS A LA
PYME QUE EJERCEN UNA INFLUENCIA
SOBRE ELLA, PERO SOBRE LOS CUALES ÉSTA
CARECE DE INFLUENCIA DIRECTA O APENAS
SI INFLUYE, NOS PODRÍAMOS CONCENTRAR
EN TRES TIPOS DE ENTORNOS: EL GLOBAL,
EL SECTORIAL Y EL DE CERCANÍA.
USO DEL MODELO 3 E
EN PRIMER TÉRMINO, TAL Y COMO SE INDICA EN LA
PARTE IZQUIERDA DE LA FIGURA 12.3, EL MODELO 3 E ES
DINÁMICO, LO QUE SIGNIFICA QUE, SI SE RECIBE
INFORMACIÓN ADICIONAL PROCEDENTE DE VARIAS
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL MARCO DE CADA E,
LOS GLOBOS QUE SIMBOLIZAN LAS E PODRÍAN SER MÁS
O MENOS GRANDES, PERO TAMBIÉN PODRÍAN GIRAR EN
MAYOR O MENOR GRADO. ESTA DINÁMICA HACE QUE LA
ZONA DE INTERSECCIÓN DE LAS TRES E EVOLUCIONE,
SIENDO LA ÚNICA UBICACIÓN EN LA QUE EL PROYECTO
GOZA DE OPORTUNIDADES DE ÉXITO. CUANTO MÁS
GRANDE SEA ESTA ZONA, MÁS NUMEROSOS SERÁN LOS
PROYECTOS QUE LA PYME PUEDE ACEPTAR PARA
GARANTIZAR SU EVOLUCIÓN CON EL TIEMPO; CUANTO
MÁS REDUCIDA SEA LA ZONA, MENOS NUMEROSOS
SERÁN LOS PROYECTOS QUE PUEDAN INSTAURARSE
(INCLUSO RAZONABLEMENTE EN EL CASO DE LOS
PROYECTOS DE CREACIÓN DE EMPRESA).
 MODELO 3 F
EL MODELO 3 F PUEDE REPRESENTARSE DE LA MISMA FORMA QUE EL
MODELO 3 E (VÉASE LA FIGURA 12.2). SE TRATA DE UN MODELO DE
DESEMPEÑO APLICABLE A LA PYME. EN ÉL DISTINGUIMOS TRES GRUPOS
DE INDICADORES DE DESEMPEÑO, QUE SON LOS SIGUIENTES: F1
SIMBOLIZA LA EFICACIA, QUE CONSISTE EN ACERCAR LOS OBJETIVOS A
LOS LOGROS, BASÁNDOSE EN LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE
ESTABLECE EL EMPRENDEDOR O EL DIRIGENTE; F2 REPRESENTA LA
EFICIENCIA, ES DECIR, LA FORMA EN LA QUE SE UTILIZAN LOS RECURSOS Y
LAS COMPETENCIAS PARA CONSEGUIR UNA DETERMINADA PRODUCCIÓN
DENTRO DE LA EMPRESA; F3 SE REFIERE A LA EFECTIVIDAD, DEFINIDA
COMO EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES
EMPRESARIALES, YA SEAN INTERNOS O EXTERNOS A LA PYME.
DETALLEMOS DE FORMA EXPLÍCITA ESTOS TRES ELEMENTOS DEL MODELO
 USO DEL MODELO 3 F
EL MODELO 3 F FUNCIONA EN INTERRELACIÓN ESTRECHA CON EL 3
E. ASÍ PUES, UN PROYECTO DE CREACIÓN, ADQUISICIÓN O
DESARROLLO DE UNA PYME TAN SÓLO PODRÁ LOGRAR EL ÉXITO Y,
POR LO TANTO, UNA LARGA VIDA, CUANDO SE INSCRIBA EN LAS
ZONAS DE COHERENCIA DE LOS DOS MODELOS; ESAS ZONAS, TAL
COMO LAS ENTENDEMOS, TAMBIÉN SON DINÁMICAS (FIGURA 12.3).
EL HECHO DE QUE EL PROYECTO FIGURE EN LA ZONA DE
COHERENCIA DEL MODELO 3 E, PERO NO EN LA DEL MODELO 3 F,
QUIZÁS SIGNIFIQUE QUE EL PORTADOR ESTÁ VENDIENDO A UN
PRECIO INFERIOR AL QUE PAGA, COMO RESULTADO DE UNA
PRÁCTICA INEFICIENTE; DESDE LUEGO, NO PODRÁ MANTENER
DURANTE MUCHO TIEMPO ESTA FORMA DE PROCEDER.
 CAPÍTULO 13

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LAS PYMES

Objetivos de aprendizaje:

• Identificar planeación estratégica y sus implicaciones

prácticas en el contexto de las PYMES.

• Contrastar con la teoría las fases de diseño e implementación

de la estrategia en las PYMES estudiadas.

• Analizar las implicaciones de la comparación entre la

revisión de la bibliografía y los resultados obtenidos con
base en los procesos y la matriz de posición estratégica que
se proponen.
 a) la problemática conceptual vinculada a la
noción de estrategia

. Según Hambrick y Fredrickson (2005), la

palabra estrategia se ha convertido en un Arenas
término genérico con múltiples significados.

Lógica
Vehículos
económica

Secuencia diferenciad
y velocidad ores
 b) la problemática relacionada con la falta de estudios
empíricos en las PYMES y la falta de unanimidad en
los resultados de los estudios empíricos realizados;

La revisión de la literatura sobre el tema que efectuó Grant

(2003) pone en evidencia dos grupos de investigación en
estrategia:

1) los sistemas de planeación explorar el proceso organizacional de la

estratégica, formulación de la estrategia.
 c) La problemática asociada a la falta de
conocimiento en materia de estrategia de
PYMES

• La investigación de D’Amboise y
Muldowney (1988) pone de relieve la
necesidad de crear un cuerpo teórico
consistente para las PYMES

• Sexton y Van Auken (1985) describen el

proceso de planeación de las PYMES como
no estructurado, irregular, esporádico y
reactivo. Estas características se asocian a la
alta mortalidad de este tipo de empresas.
 d) La problemática vinculada a las
herramientas, su relación (integración) y su
uso

Las investigaciones de Goh Bee Hua (2007) y de Hosamane y Alroaia

(2009) exponen el uso de herramientas de planeación y estrategia en
el contexto de las PYMES iraníes y, de forma somera, exponen el
problema de la falta de integración entre ellas.
 Síntesis de los resultados de la investigación:
Procesos de planeación estratégica en las
PYMES mexicanas

• El 50% de las PYMES que participaron en la muestra • La formación profesional de los directores
no contaban con una declaración de misión explícita. generales parece influir en el desarrollo de una
planeación estratégica formal.

• Todas las PYMES participantes centran su “análisis” de

cambio estratégico en los competidores.
• Todas las empresas de la muestra hacen un ejercicio de
planeación una vez al año después de haber implementado
las normas ISO 9000
• Los planes emergentes de acción no son necesariamente
coherentes con la planeación anual
• El 50% de las empresas realizan un balance anual de
sus recursos y capacidades para implementar sus
planes estratégicos.
• Las herramientas más usadas para la planeación son
las de costeo (hojas de cálculo en Excel), la matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA).
DE LOS RESULTADOS A LA PRESENTACIÓN DE DOS
PROCESOS DENTRO DEL CICLO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE LAS PYMES ANALIZADAS
Ambos procesos se encuentran presentes a lo largo del ciclo
de planeación estratégica que, de manera genérica, siguen
las empresas estudiadas.
• La primera se da entre el proceso formal y el informal,
reforzando el ciclo de la planeación estratégica.

• La segunda dinámica de interacción también implica al

proceso formal e informal, debilitando algunos componentes
del ciclo de planeación estratégica y enfatizando otros

clasificar a las empresas con respecto a su orientación

estratégica en el tiempo.

primero comprende a las empresas

cuyo ciclo estratégico les permite
desarrollar un conjunto de acciones
estratégicas a corto plazo
• El segundo grupo está constituido por las empresas que
desarrollan acciones estratégicas a largo plazo (periodos
mayores de un año).

• En tercer término se encuentran las PYMES que se

concentran en las acciones operativas. Se denominan
empresas tácticas, puesto que sus directivos se ocupan sólo
de la operación diaria (es decir, a corto plazo);
 CONCLUSIÓN

Con respecto al proceso de planeación estratégica, se dejó claro que se encuentra

influido por dos procesos: el formal y el informal. Los directivos de PYMES
deben tomar en consideración los resultados obtenidos y las propuestas generadas
a partir de éstos, así como la revisión bibliográfica presentada, para autoevaluar su
posición estratégica de acuerdo con la matriz propuesta. De esta forma, se
reducirá la probabilidad de desaparición de su negocio por falta de planeación y
de estrategia.
 De la toma de decisiones individual a la colectiva en la PYME:
La delegación concertada en la dirección de proximidad

Desde hace 40 años, las pequeñas y medianas empresas

son un objeto de estudio relevante para las ciencias
administrativas (Torres, 1998), por su potencial
económico y social.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos (OCDE, 2002) reconoce la participación
importante de estas empresas en el producto interno bruto (PIB)
o en la fuerza laboral de sus países.

Asimismo, se reconoce el papel que desempeñan en el desarrollo

regional mediante las redes que establecen al formar cadenas
productivas (Julien, 2007; Tirso, 2001). Las PYMES se ven afectadas
de manera significativa por la turbulencia de su medio ambiente.
 La reflexión individual en la
PYME:
La frase:
“Dos cabezas piensan mejor que una”
hace justa referencia a la necesidad
de mantenerse apoyado en la toma
de decisiones
-sobre la decisión organizacional y la
racionalidad limitada de los
individuos concluyen en la necesidad
de compartir esta actividad en una
organización mediante procesos
regulados, por tres características:
Simón (1983)
La coordinación:
todos los miembros de la organización deben participar en la toma
de decisiones, tanto en la forma (a través de la especialización de la
organización o el organigrama)

La competencia:
directamente relacionada con los conocimientos de una persona
sobre su área, facilita el hecho de que sean las personas calificadas
quienes tomen las decisiones; y

La responsabilidad:
os niveles jerárquicos limitan la libertad de actuación del personal,
el cual necesita un margen de maniobra para solucionar problemas
técnicos
 :Sin embrago

• por lo general, estas características no se aplican en la dirección de

las PYMES. El cuadro 14.1 incluye los testimonios de tres empresas
afectadas en la toma de decisiones por falta de la aplicación de los
elementos que menciona Simon.
 Gestión operativa versus gestión
estratégica del dirigente de la PYME

• El tiempo que un directivo dedica a solucionar

problemas operativos y a realizar diversas
funciones, que no están en el marco de su
responsabilidad (deslizamiento de funciones),
afectan su margen de libertad para realizar
actividades estratégicas.

• La estructuración se realiza a través de un

registro de actividades diarias en un
formato establecido y durante un periodo
determinado, donde los directivos
evalúan cuatro elementos:
 La naturaleza de sus acciones, que se clasifica en cinco
rubros.
(Savall y Zardet, 1995)
La reflexión colectiva como
proceso de decisiones
estratégicas en la PYME
una estructura simple y funcional en las PYMES hace
que los dirigentes dediquen su tiempo a las decisiones a
corto plazo y a la resolución de los problemas (Gore et
al., 1992), por lo que es necesario realizar innovaciones
en los procesos organizacionales que limiten este efecto.

Upton y sus colaboradores (2001) afirman que las PYMES con

un crecimiento rápido se caracterizan por realizar una reflexión
estratégica planeada y contar con flexibilidad en su toma de
decisiones.

Por lo tanto, es importante que las empresas desarrollen

mecanismos o procesos de decisión colectivos que integren al
personal de las diferentes áreas, De esta manera, se crea el
potencial interno en la empresa, una fuente importante de
productividad y competitividad.
• considera que la delegación de
facultades de decisión surge cuando
“los empleados, gerentes o equipo de
todos los niveles de la organización
reciben el poder de tomar decisiones
sin solicitar autorización de sus
superiores”.
La delegación concertada del poder
Koontz (2008)
en la dirección de proximidad

Esta definición se relaciona con el concepto de dirección de proximidad

ante el nuevo papel administrativo que asumen las personas al participar
en la discusión de la estrategia. Sin embargo, es indispensable que esta
delegación sea incremental, para generar mayor confianza entre los
empleados y para que éstos sean más autónomos.
 Conclusión

El dirigente de la PYME encuentra elementos de reflexión estratégica adicionales a los

propios cuando integra al personal de la empresa en la toma de decisiones. Los beneficios
de esta operación se observan en el desempeño global de la empresa: a nivel
organizacional, el gerente tiene mayor tiempo para analizar aspectos relevantes para el
futuro de la organización, en tanto que la empresa desarrolla una mayor comunicación
interna que le da flexibilidad para tomar decisiones más rápidas y oportunas.
CAPITUL
O 15
Las redes
sociales en las
pequeñas y
medianas
empresas
redes
La red es un grupo de
personas vinculadas por una
relación específica. Esta
relación puede definirse con
base en la proximidad
geográfica o por la presencia
de características comunes
(Woodward, 1988). Una de
esas características es la
cultura.
 REDES FORMALES E INFORMALES
• TODA RED, SE CARACTERIZA POR SER FORMAL, EN TANTO QUE
TIENE UNA FORMA CONSTITUIDA DE NODOS O DE ACTORES Y DE
RELACIONES ENTRE ELLOS. POR LO TANTO, EN UN MOMENTO
DADO, TODA LA RED ES SUSCEPTIBLE DE IDENTIFICARSE CON
CIERTA FACILIDAD, DESCRIBIRSE EN SU FORMA Y CONTENIDO, Y
ANALIZARSE EN SU FUNCIONAMIENTO. NOSOTROS CONOCEMOS,
POR UNA PARTE, LAS REDES FORMALES Y, POR OTRA, LAS REDES
INFORMALES. ESTAS DOS FORMAS PROBABLEMENTE EXISTEN
COMO TALES, PERO LA REALIDAD POCAS VECES ES DICOTÓMICA,
DE MANERA QUE TODAS LAS CONFIGURACIONES INTERMEDIAS
SON VIABLES. CON MUCHA FRECUENCIA, LAS REDES QUE
APARENTEMENTE SON LAS MÁS FORMALES NO PUEDEN
FUNCIONAR PORQUE POSEEN, DE MANERA PARALELA A SU
ESTRUCTURA VISIBLE, UNA DIMENSIÓN, UN CONTENIDO
RELACIONAL INFORMAL, QUE NO ES DIRECTAMENTE VISIBLE O
EXPLÍCITO (PLANQUE, 1991).
 PARA LOS EMPRESARIOS DE LA PYMES, ENCONTRAMOS TRES TIPOS DE
REDES: LA RED PERSONAL, LA RED DE NEGOCIOS Y LA RED DE
INFORMACIÓN (JULIEN, 2005).

a) La red personal:
Sirve para probar ciertas ideas de
innovación o de cambio.
Normalmente, comprende uno o dos
miembros del personal de la
empresa (un ingeniero, el gerente de
producción, un vendedor); un
miembro de la junta directiva (en los
pocos casos en que ésta existe), o de
las entidades gremiales; un amigo de
mucho tiempo y quizás alguien más.
En total, aproximadamente unas
nueve personas.
c) La red de información:
Este tercer grupo de redes
está compuesto por aquellos
b) La red de negocios: contactos que tienen como
Comprende a los proveedores de
uno de sus principales
materias primas y equipos, los objetivos el desarrollo de
consultores o las empresas de información nueva y valiosa,
consultoría, los bancos o sus como los centros de
representantes y, después, los
transportistas, los distribuidores, los investigación y las
publicistas, etcétera. Inclusive, si universidades.
esas organizaciones están un poco
menos próximas al empresario que
la red personal, pueden suministrar
información sobre la evolución de
materias primas, el desarrollo de
nuevas máquinas, e incluso sobre las
nuevas necesidades del mercado,
además, de responder a las diversas
transacciones de negocios,
necesarias para el desarrollo de la
empresa.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES DE LAS PYMES

• La personalización: El propietario dirigente se ubica en el centro de los vínculos

de información, aun cuando él debe asociar a algunos miembros de su personal
Cinco factores para informaciones más especializadas.
caracterizan a las
redes en las que se • El carácter informal al inicio: Solamente después de un cierto tiempo, la red se
insertan las PYMES, organiza o se formaliza. Las redes no se limitan sólo a relaciones mercantiles de
en particular aquellas entrada y salida entre empresas especializadas independientes.
redes conformadas por • La flexibilidad: El propietario dirigente estructura su red, o sus redes, según sus
las empresas más necesidades y sus estrategias específicas.
pequeñas (Birley y
Ostgaard, 1994; • La multifuncionalidad: Una red sirve a objetivos diversos en la medida en que
Johannisson, 1986; las estrategias de la PYME ponen en juego diferentes funciones de la empresa,
1994; OCDE, 1993; como la supervisión tecnológica, el monitoreo de la competencia, la búsqueda de
Planque, 1991). Esos informaciones tecnológicas, etcétera.
factores son: • La complejidad y la diversidad gradual de la red: Con frecuencia, el punto de
partida está constituido por las relaciones bilaterales de los propietarios
dirigentes. Esas relaciones pueden extenderse y multiplicarse en forma gradual.
 LA
CONFIANZA
Uno de los factores fundamentales en el proceso de conformación
de las redes es la confianza. En realidad, la confianza es una
hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que
concierne al futuro, en la medida en que ese futuro depende de la
acción de otro. Es una especie de apuesta que consiste en no
inquietarse ante la imposibilidad de controlar al otro y al tiempo
(Cornu, 1999).

La confianza es la expectativa de un comportamiento normal,

honesto y cooperativo que surge dentro de una comunidad; se
basa en la existencia de normas comunes, compartidas por todos
los miembros de esa comunidad (Fukuyama, 1995). Esas normas
pueden referirse a cuestiones de valor profundo, como la
naturaleza de Dios o de la justicia, pero también comprenden
normas seculares como las pautas profesionales y los códigos de
conducta.
 La cultura y la generación de confianza

• EXISTEN DIFERENTES ENFOQUES PARA MOSTRAR LA RELACIÓN ENTRE CARACTERÍSTICAS CULTURALES Y

GENERACIÓN DE CONFIANZA (DONEY, CANNON Y MULLEN, 1998). UNO DE ELLOS, PROPUESTO POR LEWICKI Y BUNKER
(1995), SE BASA EN LA POSIBILIDAD DE PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE UNA PERSONA, A PARTIR DE LA CULTURA
QUE PREDOMINA EN LA COMUNIDAD A LA CUAL PERTENECE. SEGÚN ESTOS INVESTIGADORES, UN INDIVIDUO ESTARÁ
DISPUESTO A DEPOSITAR SU CONFIANZA EN ALGUIEN MÁS, EN LA MEDIDA EN QUE TENGA SEGURIDAD EN SU
CAPACIDAD DE PREDECIR LOS COMPORTAMIENTOS DEL OTRO
• ESTO NOS PLANTEA DOS RETOS.
EL PRIMERO CONSISTE EN TENER LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS TÍPICOS DE LAS OTRAS
PERSONAS, LO QUE, A LA VEZ, PERMITIRÁ CONFIAR EN LA CAPACIDAD DE PREDECIR SUS FUTUROS COMPORTAMIENTOS.
EL SEGUNDO RETO SE REFIERE A TENER LA CAPACIDAD DE ACEPTAR EL NIVEL DE INCERTIDUMBRE QUE IMPLICA
CONFIAR EN EL OTRO
 Distancia de poder: Esta dimensión indica el grado de
aceptación que tienen los miembros de una organización o
institución respecto al hecho de que el poder se encuentre
distribuido de manera inequitativa.

Dimensiones Individualismo/colectivismo: Este indicador muestra el

culturales grado en que los individuos de una sociedad se encuentran
integrados a grupos. En una sociedad individualista, las
personas se sienten responsables únicamente de cuidarse a
sí mismas y de cuidar a sus familiares cercanos.
Hoftede logró
identificar cuatro
Masculinidad/feminidad: Este indicador muestra la medida
dimensiones que nos
permiten en la que están distribuidos los roles de género en el
diferenciar una interior de una sociedad.
cultura de otra.
Alejamiento de la incertidumbre: Se refiere al grado en
que una cultura tolera la ambigüedad y la incertidumbre.
También indica en qué medida una cultura prepara a sus
miembros para sentirse más o menos confortables en
situaciones no estructuradas
El trabajo en
red

• PRÁCTICAMENTE TODAS LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS EXIGEN COOPERACIÓN ENTRE LOS

SERES HUMANOS. LAS CUALES PUEDEN SER DE DIFERENTE TIPO O NATURALEZA. UNA DE LAS
PRINCIPALES FUNCIONES QUE REALIZAN LOS GERENTES O DUEÑOS DE LAS EMPRESAS ES LA
DE COORDINAR ESTE PROCESO, FUNDAMENTALMENTE A TRAVÉS DE REDES DE CONTACTOS
(TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS A LA EMPRESA
• LA CREACIÓN DE REDES DE PERSONAS, COMO CUALQUIER OTRO TIPO DE RED SOCIAL,
REQUIERE TIEMPO. POR ELLO, ES IMPORTANTE QUE LOS FUTUROS EMPRESARIOS, DESDE MUY
JÓVENES, EMPIECEN A DESARROLLAR LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA ESTABLECER
CONTACTOS Y CONSOLIDAR SUS REDES, DE TAL MANERA QUE DESDE EL PRIMER MOMENTO DE
LA CREACIÓN DE SU EMPRESA PUEDAN CONTAR CON EL APOYO Y LOS RECURSOS NECESARIOS.
 Estrategias para el trabajo en red
a) La base fundamental del funcionamiento de las redes es la confianza

b) El desarrollo de una relación debe tener una perspectiva a largo plazo

c) Es importante estar siempre alerta para detectar posibles oportunidades y establecer relaciones con quienes realmente tienen algún
interés en común con nosotros

d) Las interacciones deben permitir que todos los integrantes de la red se conozcan

e) Hay que reconocer que las relaciones de negocios tienen una finalidad de negocios

g) Finalmente, de nada sirve todo nuestro esfuerzo en crear una red de relaciones basadas en la confianza.