Universidad de la Costa.

Dirección
Procesos de Dirección y Control
Indicadores de Desempeño:
1. Reconoce los principios de las funciones de dirección y control
administrativo como herramientas de ejecución efectivas ante
la necesidad de la implantación de sistemas adecuados de
administración.
2. Describe el desarrollo de los procesos de dirección y control,
fundamentales para el éxito de la administración en las
organizaciones.
3. Determina los procesos de dirección y control administrativo
como elementos fundamentales y articuladores de la gestión
administrativa en diversos contextos organizacionales.
4. Aplica los procesos de dirección y control para proponer
soluciones a casos reales del entorno.
UNIDAD 3. Dirección y
Control
3.1 Dirección
 Comportamiento humano en la
Administración

Gestión del
GESTIÓN DIRECTIVA comportamiento
humano

El comportamiento es tan
importante para el éxito de
cualquier organización que es
sobre lo que mas deben saber Las organizaciones
los directivos o gerentes. ejecutan sus
Los empleados se sienten actividades
motivados a través de la
dirección de referencia (D.M)
 Cultura Organizacional

Conjunto de valores, principios, normas,

procedimientos, filosofía y conductas que comparten
todos los integrantes de una organización. La misión,
la visión y los objetivos de la compañía soportan este
conjunto de elementos, a su vez unifican la dirección
que debe tomar la empresa.
Los valores representan el como
se hacen o se deben hacer las
cosas en una organización y se
encuentran al servicio de la misión
y la visión”

Normas Hábitos

Conductas
Principios
Filosofía: valores, prácticas y
creencias que son la razón de ser de la
organización y representan su
Valores compromiso ante la sociedad
 Definimos los
planes: misión,
¿Qué hacemos en la planeación? visión, objetivos,
estrategias para
lograr los objetivos

Organizamos y
coordinamos el
¿Qué hacemos en la organización?
diseño de puestos,
cargos, estructura
organizacional,
procedimientos

¿Qué hacemos en la dirección?

 Requiere la creación
y el mantenimiento de un
ambiente donde los individuos
trabajen en grupos hacia la consecución
Es el proceso de de objetivos integrados.
influir en las
personas para que
contribuyan a las
metas
organizacionales y de
DIRECCIÓN Se confunde el
concepto de
grupo. administrar con
La dirección es la el de dirigir.
ejecución de los planes de Management se
acuerdo con la Estructura utiliza de forma
organizacional, mediante la indistinta a la
Se ejecuta todo el guía de los esfuerzos del
proceso administrativo administración, a
grupo social a través de la la dirección y
Involucra las personas, motivación, la comunicación
se requiere de gerencia
y el ejercicio del liderazgo.
competencias y
buenos profesionales
El éxito de cualquier compañía
depende fundamentalmente de
un efectivo proceso de dirección
Principios de dirección (Koontz)
• Armonía de los objetivos. Armonizar las metas de la persona con las de la
empresa aporta a la eficiencia y eficacia de la organización.
• Motivación. Programas de motivación involucrados en la empresa.
• Liderazgo. Como los individuos siguen a quienes les ofrecen un medio
para satisfacer sus metas personales. Los administradores deben
entender qué es lo que motiva a sus subordinados, cómo operan estos
motivadores, y reflejar este concepto en sus acciones administrativas
• Claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser clara cuando
se expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda
entenderla el receptor.
• Integridad de la comunicación. Cuanto mayor sea la integridad y
congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como el
comportamiento moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje
por el receptor.
• Uso complementario de la organización informal. La comunicación
tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la
organización informal para complementar los canales de comunicación de
la organización formal.
 Principios de dirección (Munch, 2010)
• Resolución del conflicto: Los problemas deben resolverse cuando
aparecen, no tomar una decisión cuando se origina un conflicto
ocasiona que éste se magnifique y después sea irresoluble
• Aprovechamiento del conflicto: Los conflictos deben visualizarse como
oportunidades, obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas
estrategias.
• Impersonalidad de mando: Cuando un directivo o jefe emita una orden
es necesario que explique a sus colaboradores que ésta surge por una
necesidad de la empresa, no debe existir prepotencia ni abuso de
autoridad.
• Coordinación de intereses: Todos los miembros de la empresa pueden
encontrar satisfacción en el logro de sus objetivos individuales, al mismo
tiempo contribuyen al logro de los objetivos de su área y de toda la
empresa.
• De la vía jerárquica: Es indispensable respetar los niveles jerárquicos
establecidos en la estructura formal, de tal manera que al emitir una
orden sea transmitida a través de las líneas de comunicación definidas
en la organización, de lo contrario surgen conflictos, fugas de
responsabilidad y debilitamiento de autoridad.
Proceso de dirección
Competencias de la función de dirección
Manejo de
Toma de estrés

Manejo de decisiones

Gestión conflictos
del cambio
Trabajo
en equipo
Comun
Liderazg icación
Motiv o ”La motivación es una de las labores más
ación importantes de la dirección, a la vez que la
más compleja, pues por medio de ésta se
logra que los empleados ejecuten el trabajo
con responsabilidad y agrado, de acuerdo
con los estándares establecidos,
además de que es posible obtener el
compromiso y la lealtad del factor humano
(Munch, 2010)
 MOTIVACIÓN

Se deriva del latín motivus, movere, que significa mover. Motivo,

motor y emoción son palabras que tienen la misma raíz

La motivación es un estado psicológico de

disposición, interés o voluntad de perseguir o
realizar una tarea o meta. Una persona motivada en el
trabajo presenta una disposición favorable o positiva
para efectuar el trabajo.
MOTIVACIÓN

De acuerdo con esa idea, el comportamiento humano está motivado por

estímulos internos llamados

Necesidades

Estados de carencia.
MOTIVACIÓN
1. Teoría X y teoría Y, Douglas Mcgregor

• Las teorías X y Y son dos

series de supuestos relativos a
la naturaleza de las personas,
y Douglas McGregor eligió
estos términos porque deseaba
una terminología neutral, sin
connotación de buenas o
malas.
• Administrar debe empezar con
la pregunta básica sobre cómo
se ven los gerentes a sí
mismos respecto de los demás.
es pesimista, estática y rígida; el control es
primordialmente externo: impuesto al subordinado
por el superior. El trabajador como ser
perezoso, debe ser supervisado y controlado al
máximo.
Teoría optimista, dinámica y flexible, centrada en
la autodirección e integración de las necesidades
individuales con las demandas organizacionales.
 MOTIVACIÓN
2. Pirámide de necesidades, Abraham Maslow

Críticas
• No hay jerarquía, solo un
grupo o clases de
necesidades
• El nivel mas alto
depende de cada
individuo
 MOTIVACIÓN
2. Pirámide de necesidades Maslow
• Las necesidades fisiológicas están en la base de la jerarquía.
Necesitan satisfacerlas antes de preocuparse por las del nivel
superior.
• Si no puede satisfacerse una necesidad, la persona se
quedará estacionada en ese nivel de motivación
• Una vez atendida, una necesidad la persona comienza a ser
motivada por el siguiente nivel de necesidades.
• Las personas están en un proceso de desarrollo continuo.
Tienden a progresar a lo largo de las necesidades, buscando
satisfacer una tras otra, y se orientan hacia la autorrealización
• Una necesidad puede predominar sobre las demás, debido a
factores como la edad, el medio social o la personalidad.
MOTIVACIÓN
3. Teoría de dos factores Herzberg

Modificaron de manera considerable el enfoque de las

necesidades de Maslow

Su investigación propone encontrar una teoría de dos

factores de la motivación.

Explica cómo los motivos presentes en una situación de trabajo

interactúan con los motivos internos de cada persona.
Producen satisfacción
MOTIVACIÓN
3. Teoría de dos factores Herzberg

Reducen la insatisfacción
 MOTIVACIÓN
4. Teoría de las necesidades, McClelland
• Las personas con alta necesidad de poder se preocupan
Necesida mucho por ejercer influencia y control; buscan cargos de
liderazgo, a menudo son buenos conversadores pero suelen
d de discutir; les gusta imponerse, suelen ser muy expresivos,
poder obstinados y exigentes, y disfrutan de enseñar y hablar en
público.

• Las personas con alta necesidad de afiliación usualmente

Necesida gustan de sentirse amados, tienden a evitar el dolor de ser
d de rechazados. Se preocupan por mantener relaciones sociales
afiliación placenteras y amistosas, disfrutar un sentido de intimidad y
comprensión, estar prestos para consolar y ayudar a otros.

• Personas con alta necesidad de logro desean intensamente el

éxito. Quieren ser desafiados y se fijan metas
Necesidad moderadamente difíciles (mas no imposibles). Son inquietos,
de Logro prefieren trabajar largas jornadas, no les preocupa el fracaso
cuando ocurre y les gusta dirigir su propia actividad
administrativa.
 MOTIVACIÓN: Recompensas y técnicas

Después de analizar algunas teorías de la

motivación, bien podría preguntarse qué
significado tienen para los gerentes.

La motivación es tan compleja e individualizada que quizá no

haya una respuesta correcta o mejor, pueden identificarse
algunas de las técnicas de motivación más importantes

Enriquecimiento
del puesto
Participación

Calidad de vida
laboral
Dinero

Recompensas
MOTIVACIÓN: Recompensas y técnicas

Intrínsecas Extrínsecas
MOTIVACIÓN: Recompensas y técnicas
Dinero
Nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador; ya sea en la forma de
salarios, pago por producción, bonos, acciones, seguros pagados por la
compañía o cualquier elemento que pueda darse a las personas por su
desempeño, el dinero es importante.

El dinero a menudo es más que valor monetario: también significa estatus,

poder u otras cosas.
MOTIVACIÓN: Recompensas y técnicas
Participación
Involucrar a una persona en una cuestión
que le afecta con el fin de que
contribuyan con conocimientos valiosos
para el éxito de la empresa.

Es un medio de reconocimiento atractivo

para la necesidad de afiliación y
aceptación, da a las personas un sentido
de logro

¿Los gerentes tienden a consultar a su

personal?
 MOTIVACIÓN: Recompensas y técnicas
Calidad de Vida Laboral (CVL)
Campo interdisciplinario de consulta y acción que combina la
psicología industrial y organizacional, la sociología, la ingeniería
industrial, la teoría de la organización y el desarrollo, la teoría de
la motivación y de liderazgo, y las relaciones industriales.
Prometedor para tratar la productividad estancada. Medio para
mejorar las condiciones de trabajo, la productividad y para
justificar sueldos más altos.

Enriquecimiento del puesto

Se trata de desarrollar en los puestos un sentido más alto de desafío y
logro; los puestos pueden enriquecerse al darles más variedad de tareas,
pero también mediante
Competencias de la función de dirección

Manejo de
Toma de estrés

Manejo de decisiones

Gestión conflictos
del cambio
Trabajo
en equipo
Comun
Liderazg icación
Motiv o ”El liderazgo es la
ación capacidad que posee
una persona para influir
y guiar a sus seguidores
hacia la consecución de
una visión.” (Munch, 2010)
 LIDERAZGO

Inspirar y guiar a las personas hacia el logro de

Competencias los objetivos de la empresa

Es la capacidad de hacer que hombres y mujeres

hagan con gusto lo que no les gusta

el arte o proceso de influir en las personas para

que participen con disposición y entusiasmo hacia
el logro de los objetivos del grupo.

En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a

que desarrollen disposición a trabajar, sino a que
lo hagan con fervor y confianza
LIDERAZGO: Perfil del líder

1. Conocimiento del
área, de las funciones,
del producto y/o el
servicio de la empresa a
dirigir.
2. Conocimientos y
experiencia del proceso
administrativo.
3. Conocimientos y
experiencia de tipo
humanístico para
establecer el clima
organizacional más
adecuado, trabajar en
equipo y relacionarse con
el personal.
 LIDERAZGO: Tipos de poder

• Poder de recompensa: Capacidad que una persona tiene para otorgar

recompensas.
• Poder coercitivo: Derecho de castigar a un subordinado con el despido o la
retención de un aumento de sueldo por falta de méritos.
• Poder de referencia: Influencia que personas o grupos pueden ejercer en
otros porque los demás creen en ellos y sus ideas.
• Poder legítimo (autoridad formal): tipo de poder correspondiente a la
posición que la organización le otorga a un individuo en particular.
• Poder por conocimiento: tipo de poder personal que tiene como base un
conocimiento especializado que no está disponible tan fácilmente para
muchos individuos.
• Empowerment: es el proceso de compartir poder con los empleados,
mejorando así su confianza y capacidad para desempeñar su trabajo
ESTILOS DE LIDERAZGO
No se colocan detrás
del grupo para empujar
e impulsar, se colocan
adelante para facilitar el
progreso e inspirar el
logro de las metas
organizacionales

1. Autoritario Coercitivo
2. Autoritario Benevolente
3. Sociable
4. Demócrata
5. Orientado al logro
6. Apoyador
 ESTILOS DE LIDERAZGO
1. Autoritario Coercitivo
• Es el mas primitivo de todos los estilos.
• Da la impresión de ejercer fuerza bruta
• Es un gerente dominante que se encarga de todo y tiene la
tendencia de ser egocéntrico y posesivo.
• Actúa como verdadero dueño de la organización
• Piensa que no se gana nada siendo amable
• El temor y los castigos dan buenos resultados.
• Amenazan mucho y ofrecen pocas recompensas .
• Consideran que nadie sabe tanto como ellos.
• No les gusta ni suelen escuchar opiniones ajenas.
• A corto plazo tiene mucho éxito, sin embargo, a mediano y largo
plazo los resultados empeoran porque los subordinados
renuncian o trabajan demasiado.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
2. Autoritario Benevolente
• Es muy parecido al autoritario coercitivo pero este es mucho
más sociable.
• Las amenazas se ocultan aunque se usan como ultimo
recurso
• Motiva por medio de recompensas.
• Amable cuando solicita algo y hasta escucha a los
subordinados
• Modifica sus decisiones si el subordinado presenta
argumentos lógicos.
• Siempre esta atento al tanto de los detalles, ejerce mucho
control y exige informes detallados.
• Obtiene buenos resultados a corto plazo, sin embargo los
resultados pueden desmejorar porque este gerente no
desarrolla la capacidad de los subordinados para funcionar y
razonar independientemente.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
3. Sociable
• Evita el riesgo de ser despreciado o detestado.
• Lo mas importante es convivir y llevarse bien
• Es el motivador menos eficaz porque opina que la armonía entre las
personas está por encima del trabajo.
• Cree que si se crea un ambiente agradable, los subordinados se
sentirán felices y trabajarán de forma eficaz
• Evita e ignora los conflictos y tiene la tendencia de comprometer el
trabajo con tal que los empleados estén contentos.
• Aunque ofrece un ambiente agradable para trabajar, con frecuencia no
tiene éxito porque se preocupa demasiado por la armonía y las
relaciones personales
• Es menos eficaz al motivar porque no corre el riesgo de disgustar a los
subordinados.
• Compromete o hasta renuncia al papel de líder con tal de no presionar
a los subordinados a alcanzar altos estándares de desempeño.
• Los subordinados lo aprecian en lo personal pero consideran que es
débil y no tiene convicciones
 ESTILOS DE LIDERAZGO
4. Democrático

• Cree en la armonía pero no renuncia a la tarea de gerenciar y dirigir.

• Cree que las necesidades que motivan a las personas son las necesidades
de satisfacción personal, aceptación, reconocimientos y elogios. Piensa que
si se satisfacen estas necesidades las personas se superarán
independientemente.
• Anima a los subordinados a establecer sus propias metas y recompensas y
elogia a sus desempeños con relación a las metas que se han establecido.
• Es tolerante, fiel e indulgente.
• Nunca amenaza o critica porque opina que este tipo de acción tiene un
impacto negativo en el desempeño.
• Los resultados a corto plazo son impresionantes y este depende de la
selección de empleados (que sean capaces de autodirigirse y
autocontrolarse).
 ESTILOS DE LIDERAZGO
5. Orientado al Logro

• Establece pautas y asume responsabilidades

• Es el excelente vendedor que se convierte en gerente de ventas y
continua vendiendo mas que el equipo de ventas
• Se siente responsable del éxito o fracaso y como le cuesta mucho
trabajo delegar, trabaja sin tregua para hacerlo todo.
• No exige conformidad, establece estándares altos, recompensa el
buen desempeño, pero no ofrece apoyo y respaldo
• El desempeño de este gerente depende sobre todo de sus
propios esfuerzos y de los subordinados que imitan su
comportamiento.
• Tiene la tendencia de animar solamente a aquellos subordinados
que ya están motivados.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
6. Apoyador
• Es emprendedor, estimula a los subordinados a convertirse en emprendedores
• Esta interesado en el control y lo ejerce colocando las necesidades de la
organización en primer lugar, por encima de las suyas y las de los subordinados
• Al igual que el demócrata, este gerente establece estándares junto con sus
subordinados y los anima a participar en este proceso. Pero las metas que
establece deben satisfacer las necesidades de la organización al igual que las
necesidades de los subordinados.
• Ofrece feedback sobre el desempeño en forma regular, no ignora los fracasos,
trata de ayudar a los subordinados a planear como vencerlos
• Recompensa no solo el desempeño excelente, sino también las mejoras en el
desempeño y los resultados deseados, se orienta a la dirección y control
administrativo.
• Los subordinados opinan que este gerente es justo y franco y se interesa en el
desarrollo de los subordinados.
• Tiene éxito tanto a corto como a largo plazo.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
No hay estilo correcto o incorrecto. Lo importante es que el estilo se
adapte a las necesidades de la situación. A la larga, mientras mas
estilos tenga le será mas fácil mantener su eficacia si su situación del
negocio cambia

Por consiguiente probablemente podrá aumentar su eficacia si fortalece sus áreas

débiles utilizando los 3 estilos gerenciales mas eficaces: demócrata (presiona poco),
apoyador (varia la presión) y autoritario (presiona mucho). Las investigaciones
indican que los gerentes mas eficaces son los usan estos 3 estilos.

Si tus resultados no coincidieron con los 3 o ninguno de los 3 anteriores, a

continuación presentamos 7 sugerencias
 ESTILOS DE LIDERAZGO
Recomendaciones

Inicie un análisis: anticipe los obstáculos y haga lo

necesario para evitarlos, en vez de limitarse a
reaccionar cuando algo sucede

De mayor prioridad a la salud de la organización: establezca

metas y prioridades para la organización y asegúrese que sean
claras, de modo que los subordinados puedan alcanzarlas

Repase y apruebe los planes de los subordinados y

admita que este proceso es una acción bilateral y
directora.
 ESTILOS DE LIDERAZGO
Recomendaciones
Obtenga la dedicación de los subordinados a los
planes de acción, haciéndolos contribuir a dichos
planes
Controle y oriente con relación al plan en forma
flexible, a medida que el trabajo progrese

Reconozca y recompense a las personas con

desempeño excelente y grandes logros
Aplique las reglas en forma justa para mostrar a los
subordinados que usted es justo y se interesa en la
organización y no es una persona tiránica o interesada en su
propia gloria
 ESTILOS DE LIDERAZGO
Grid gerencial, Blake y Mouthon (Munch,
2010) Complaciente Ideal

Equilibrado

Burócrata Autoritario
Competencias de la función de dirección
Manejo de
estrés
Trabajo
Manejo de en equipo
Gestión conflictos
del cambio
Toma de
decisiones
Comun
Liderazg icación
Motiv o
ación
” La comunicación puede ser
definida como el proceso a través
del cual se transmite y recibe
información.” (Munch, 2010)
 COMUNICACIÓN

Para ejecutar el trabajo se requieren

sistemas de comunicación eficaces.
Cualquier información confusa origina
errores, que disminuyen el rendimiento en
el trabajo y van en detrimento del logro de
los objetivos.

Consiste en la transferencia de información

de un emisor a un receptor, siempre y
cuando el receptor comprenda la
información.
 COMUNICACIÓN: Propósito

Disponer de información Es transversal en todo el

para actuar en los proceso administrativo,
procesos de cambio o relaciona a la empresa
facilitarlos con su entorno
 COMUNICACIÓN en el Proceso
Administrativo

A través del intercambio de

información los gerentes
toman conciencia de las
A partir de la comunicación
necesidades de los clientes,
la organización se vuelve un
la disponibilidad de los
sistema abierto que
proveedores, los derechos
interactúa con el ambiente.
de los accionistas, los
reglamentos de los gobiernos
y las preocupaciones de la
comunidad
COMUNICACIÓN: Proceso y elementos
Tipos de COMUNICACIÓN en la organización
 Tipos de COMUNICACIÓN en la organización
1. Comunicación Descendente

• Fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia los inferiores en la
jerarquía organizacional.
• Este tipo de comunicación existe sobre todo en organizaciones con una atmósfera
autoritaria.
• Los medios utilizados para la comunicación oral descendente incluyen instrucciones,
discursos, reuniones, teléfono, altavoces y hasta comunicación informal.
• Ejemplos de comunicación descendente escrita son recordatorios, cartas, manuales,
folletos, informes de política, procedimientos y desplegados electrónicos de noticias.
 Tipos de COMUNICACIÓN en la organización
2. Comunicación Ascendente
• Viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la
jerarquía organizacional.
• Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la
cadena de comunicación, ya que filtran los mensajes y no
transmiten la información —en especial las noticias
desfavorables— a sus jefes.
• Es sobre todo no directiva y, por lo común, se encuentra en
ambientes organizacionales participativos y democráticos.
• Los medios de comunicación ascendente son: la cadena de
mando, sistemas de sugerencias, procedimientos de
solicitudes y disputas, sistemas de quejas, sesiones de
asesoría, establecimiento conjunto de objetivos, reuniones de
grupo, práctica de la política de puertas abiertas, cuestionarios
sobre moral.
Tipos de COMUNICACIÓN en la organización
3. Comunicación Cruzada
• Combina el flujo horizontal de información, entre
personas al mismo nivel organizacional o a uno similar,
con el flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que
no tienen relaciones de reporte directas entre ellos.
• Se utiliza para acelerar el flujo de información, mejorar la
comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de
los objetivos organizacionales.
• Hay mucha comunicación que no sigue la jerarquía
organizacional, sino que cruza la cadena de mando.
Tipos de COMUNICACIÓN en la organización
Otros tipos
• Formal
• Verbal
• Informal
• Escrita
• Vertical
• No verbal
• Horizontal

Que se desarrollen y
Que se utilice de
potencialicen en un
forma pertinente
gerente
 COMUNICACIÓN EFECTIVA

• Evitar exceso de
comunicación formal, toda la
• Oportuna. comunicación formal de la
• Clara y Sencilla. empresa debe ser por escrito
• Integra. y difundirse a través de los
• Aprovecha la organización canales estrictamente
informal. necesarios.
• Concisa.
• Veraz y confiable para
garantizar la credibilidad.
Competencias de la función de dirección
Manejo de
estrés
Trabajo
Manejo de en equipo
Gestión conflictos
del cambio
Toma de
decisiones
Comun
Liderazg icación
Motiv o
ación “La toma de decisiones es el proceso
sistemático y racional a través del
cual se selecciona entre varias
alternativas el curso de acción
óptimo. En la figura siguiente se
muestra el proceso que se lleva a
cabo en la toma de decisiones.”
(Münch, 2010).
 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre
varias alternativas el curso de acción óptimo.

Definición del
problema

Evaluación de Determinación
alternativas de alternativas.

Selección y
Implantación evaluación de
alternativas.
COMPARACIÓN ESTILOS DE DIRECCIÓN

(Koontz, 2012).
Herramientas de dirección

(Münch, 2010).
 Herramientas de dirección (Münch, 2010).

técnica que nunca permite que los

Técnica Delphi participantes en una decisión se reúnan
frente a frente, sino que identifican el
problema y ofrecen soluciones usando
un cuestionario (Hitt, 2006).
GRACIAS