Estilos de Liderar para El Aprendizaje Organizativ... - (PG 46 - 75)

Estilos de Liderar para el Aprendizaje Organizativo
en el diseño e implantación de políticas, estrategias y estructuras que

apoyan a la organización que aprende. Y tercero, crear los procesos
de aprendizaje y la verificación de su mejoramiento y comprensión.
Si bien es creada por los altos directivos o por discusiones con los
empleados, una visión compartida implica que debe ser ampliamente
comprendida e impregnarse en toda la organización. Proporciona
armonía y unidad de mente, permitiendo que los empleados sumen
sus esfuerzos desplegados en las acciones planificadas para el logro
de resultados. Sin una visión fuerte, estos pueden dividirse y moverse
en diferentes direcciones.
Finalmente, el liderazgo de servicios implica que los directivos
deben dedicarse a otros y a alcanzar la visión de la organización. Los
directivos de servicio ceden poder, ideas e información. La organiza-
ción que aprende requiere cabezas que se dediquen a ella. No cabe la
idea de un solo actor que construye una organización. Mucha gente se
convierte en líder que sirve a otros y a la firma en su conjunto.
Copyright © 2016. RIL editores. All rights reserved.
45
Villar, Vargas, Mario Fidel. Estilos de liderar para el aprendizaje organizativo, RIL editores, 2016. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioiberoamericanasp/detail.action?docID=4570632.
Created from biblioiberoamericanasp on 2019-05-06 20:29:43.
Roles directivos desde la
perspectiva del negocio
El concepto de negocio aparece como una idea nueva que representa

algo más allá de la empresa, e incluso que la organización. Para com-
prender el significado del concepto de negocios recordamos lo que
hemos definido como empresa y lo que significa la organización.
Tradicionalmente la empresa es una unidad que, mediante la
aplicación de diversas formas de energía, puede transformar recursos
en productos y servicios. A su vez, la organización hace referencia a la
forma o configuración estructural que asumen las personas para ges-
tionar la empresa. Esta va desde la forma mecánica a la orgánica (Daft,
2000), o desde la burocracia simple a la forma pentagonal (Mintzberg,
1990). Si bien es clara la diferencia entre ambos conceptos, comúnmente
se utilizan como sinónimos para referirse a una firma.
El negocio puede entenderse desde múltiples perspectivas. No obs-

tante, tal como lo hemos mencionado antes, hace expresa referencia a
cómo la firma obtiene ganancias y, al mismo tiempo, genera valor. Una
forma eficaz de definir cuál es el negocio de la empresa es observando
en el informe financiero de estado de resultados la columna de ingresos
por ventas. Esta mirada también es un modo de identificar el cliente
principal de la empresa. No obstante, al apreciar las operaciones de
una firma también podemos estimar cuál es su negocio.
En este contexto, los roles directivos emergentes de los líderes
pueden definirse como sigue:
47
Mario Fidel Villar Vargas
• Estratégico: cuyo desempeño se relaciona con la toma de deci-

siones que vincula la empresa con el mercado, y que determina
la comprensión del negocio de la empresa en términos de cliente-
producto-tecnología.
• Organizativo: cuyo desempeño se vincula con la definición o el
ajuste de la configuración estructural al modelo de negocios, del
cual depende el éxito de la implementación de la estrategia.
• Operativo: este rol se une al desempeño operativo de la empresa,
y se orienta a la realización de las actividades diarias que permiten
a la empresa cumplir con su misión.
• Recursos: en este caso, el desempeño se conecta con la asigna-
ción eficiente de los recursos estratégicos y no estratégicos en la
búsqueda de una capacidad distintiva diferenciadora.
• Aprendizaje: el desempeño de este rol se asocia a la tarea de
aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio y del
conocimiento, buscando el mejoramiento del accionar de la
empresa en la búsqueda de la ventaja competitiva.
• Innovación: se asocia a la búsqueda de mejoras innovadoras en
procesos, personas, productos y gestión, desde una perspectiva
estratégica, con la finalidad de obtener una ventaja competitiva
sostenible.
Estos roles directivos determinan diversas responsabilidades a los

líderes organizacionales, cuyo cumplimiento amplía las posibilidades
de éxito en la implantación del cambio planificado.
Comportamiento organizativo
El comportamiento organizativo puede ser comprendido a partir de
la siguiente definición: es el estudio de la conducta de las personas en
la organización y cómo este comportamiento influye en las variables
organizacionales que afectan los resultados, tales como productividad,
satisfacción laboral, ausentismo y rotación de personal (Robbins 2004).
La alta dirección se ocupa del análisis del comportamiento orga-
nizativo mediante la observación del impacto que personas, grupos
y estructuras tienen en la conducta individual dentro de la organiza-
ción, con la finalidad de aplicar estos aprendizajes a la mejora de la
efectividad.
48
Examinar lo que las personas hacen al interior de la empresa y

las repercusiones que dichas conductas, predecibles, tienen en otras
personas y, por tanto, en el funcionamiento operativo de la empresa,
cobra sentido para la alta dirección porque, dependiendo del nivel de
impacto de estos comportamientos, pueden llegar a afectar desde el
mantenimiento del statu quo o el orden y la disciplina hasta la imple-
mentación de la estrategia.
La búsqueda de evidencia mediante un estudio sistemático de las
conductas individuales y grupales permite a la alta dirección descubrir
los hechos y relaciones importantes sobre las cuales pueden basar la
toma de decisiones.
Un modelo básico de comportamiento en la empresa busca com-
prender el actuar desde el nivel individual, hasta el nivel grupal y el
organizacional. Conforme se pase del primer escalón al de la estructura
de la organización, aumenta de manera sistemática el conocimiento
del comportamiento interno.
El análisis por niveles del comportamiento organizacional debe,
finalmente, ser integrado en un modelo básico que incluya los tres
planos mencionados, que van desde el individuo hasta la totalidad, y
que deje en evidencia la interrelación entre estos para la comprensión
del funcionamiento del sistema global.
Nivel individual del comportamiento organizacional

La conducta individual es resultado de la combinación de tres varia-
bles: la personalidad y características de la propia persona, del entorno
donde se realiza la conducta y de la situación que la provoca.
49
Figura 4: Diagrama de flujo de nivel individual
Características
biográficas
Percepción
SATISFACCIÓN
EN EL TRABAJO
Personalidad
Toma de PRODUCTIVIDAD
Motivación decisiones
individual ROTACIÓN DE
PERSONAL
Valores y actitudes
AUSENTISMO
Aprendizaje
Capacidad
Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004: 27).
La base de la conducta individual son las características biográficas,

la personalidad, los valores y actitudes y capacidades personales. Estos
aspectos determinan en gran medida cómo actúan las personas en la
organización, además de afectar la toma de decisiones individual en
los procesos de motivación, percepción y aprendizaje.
El individuo trae consigo estos rasgos desde el exterior de la
organización, por tanto, puede hacer muy poco para cambiarlos. En
el mejor de los casos es, quizás, en las capacidades personales donde
mejor puede intervenir la organización para mejorar o cambiar las
cualidades del colaborador.

Los efectos de la dinámica de estos factores finalmente se visua-
lizan en las variables de satisfacción laboral, productividad, turnover
o rotación de personal y ausentismo, las cuales afectarán de manera
indirecta el logro de los resultados de la organización.
Nivel grupal del comportamiento organizacional

La conducta individual a nivel grupal se ve fuertemente influenciada
por el propio grupo (Figura 5), y generalmente es tan fuerte que la
persona tenderá a desarrollar las conductas legitimadas y aceptadas
50
colectivamente, provocando en ocasiones renuncias a conductas de-

seables por el sujeto pero indeseables por el conjunto.
Figura 5: Diagrama de flujo de nivel grupal
Decisiones Liderazgo
en grupo
SATISFACCIÓN
EN EL TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
Estructura
Comunicación del grupo
ROTACIÓN DE
PERSONAL
Relaciones
intergrupales
AUSENTISMO
Otros grupos
Conﬂicto Poder y política
Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004: 27).
La estructura del grupo, que es consecuencia de los procesos tales

como el liderazgo, las decisiones en conjunto, la comunicación, las
relaciones intergrupales, el conflicto, el poder y la política, influye en
las variables de resultado del comportamiento organizacional, cuyos
efectos finales se aprecian en las variables de satisfacción laboral, pro-
ductividad, rotación de personal y ausentismo.

En este nivel de análisis surge el liderazgo, tema central de este
texto, observando que actúa directamente ejerciendo influencia y moti-
vación en dos aspectos claves a nivel de grupo, como son las decisiones
colectivas y la estructura del grupo. Sin embargo, los estilos seleccio-
nados por los líderes afectan en muchos de los aspectos relacionados
con el flujo de conducta del individuo a nivel de grupo, no solo las
decisiones colectivas y la estructura del grupo.
51
Nivel de sistema total del comportamiento organizacional

A nivel de sistema total, el comportamiento organizacional se ocupa
de estudiar las relaciones y efectos que se producen entre la estructura
y diseño de la organización y las variables de resultados del propio
comportamiento en la institución.
Tres son las variables del actuar humano que influyen en la estruc-
tura y el diseño de la organización (Figura 6): las políticas y prácticas
en recursos humanos, la tensión laboral y la cultura organizacional.
Figura 6: Diagrama de flujo de nivel de sistema organizativo
Tensión laboral
SATISFACCIÓN
Recursos humanos EN EL TRABAJO
Políticas y prácticas
PRODUCTIVIDAD
ROTACIÓN DE
PERSONAL
AUSENTISMO
Cultura
organizacional
Estructura
y diseño de la
organización
Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004:27).

Dentro de la gestión de recursos humanos, políticas y prácticas

tienen una relación directa. Las políticas deben reflejar las prácticas, y
viceversa. Las políticas pueden ser emergentes y deliberadas. Las polí-
ticas emergentes se deducen de las prácticas adoptadas por la organi-
zación. Las políticas deliberadas son enunciadas por la alta dirección.
De cualquier modo, las prácticas y la política están vinculadas.
Las prácticas empresariales en personas son conjuntos de procedi-
mientos, procesos y recursos aplicados directa o indirectamente sobre
los trabajadores. Una práctica es una elección de la administración
52
de la empresa para manejar los recursos, con la finalidad de alcanzar

objetivos estratégicos.
El comportamiento de los empleados se ve influenciado por las
prácticas empresariales toda vez que los líderes aplican la filosofía del
tratamiento a las personas propuesto por la práctica.
La cultura organizacional se puede definir como la forma de
relación entre las personas, construida sobre la base de valores insti-
tucionalizados y compartidos por estos. La interpretación de signifi-
cados de las relaciones entre personas, entre estas y el objeto, y entre
estas y el contexto, otorga una valoración cognitiva que moldea sus
comportamientos individuales hacia conductas colectivas legitimadas
y aceptadas.
La cultura no se transmite de una organización y otra, es autén-
ticamente propia e individual: emerge a partir de las relaciones entre
las personas que la componen. Aun cuando sean las mismas personas,
si los contextos cambian, la cultura emergente es diferente.
En la organización se entrelazan múltiples culturas, lo que dificulta
la identificación y aislamiento de una de ellas. Por tanto, la cultura
suele ser mencionada como una aproximación, con marcados atributos
y símbolos que la destacan y la diferencian.
La cultura, por tanto, puede llegar a ejercer un influjo muy fuer-
te en el comportamiento de las personas y de la organización, a tal
punto que implementar el cambio puede ser complejo y difícil de no
considerar esta influencia.
Los líderes cumplen una tarea fundamental, de acompañamien-
to de las personas en este proceso de cambio, que puede llegar a ser
traumático. La obligación del líder es que el cambio se implemente de
manera efectiva. El aprendizaje organizacional resulta en un cambio

conductual y cognitivo, y la labor del líder es liderar y dirigir a las
personas en este camino para que la transformación ocurra de acuerdo
a lo planificado.
Dirección: desde una perspectiva clásica

Al revisar los casos clásicos de administración como los de IBM, Ge-
neral Electric, Xerox y General Motors, entre otros, se observa que
en cortos períodos hay una profunda variación entre éxito y fracaso.
En efecto, si se resume que las causas tienen su origen en decisiones
53
no tomadas o que se asumieron incorrectamente (Drucker, 1996), se

puede afirmar que en gran parte el éxito o el fracaso está en manos de
directivos, quienes son personas con el poder y capacidad suficiente para
afectar de manera profunda la relación de la empresa con el mercado
que se ha decidido atender.
Este hecho, en una primera instancia, deja en evidencia la impor-
tancia de la dirección en los resultados organizacionales, más allá de
la disponibilidad de recursos o de las relaciones con el entorno. La
dirección, a juicio de autores tales como Lundvall (2005), Lundvall y
Johnson (1994) y Lundvall (2000; 2002), es un factor de importancia
fundamental en la competitividad de un país. El director es quien
decide y, por tanto, determina qué debe aprender o desaprender la
organización (Popper y Lipshitz, 2000).
La teoría del aprendizaje organizativo permite aclarar estas cues-
tiones, explicando cómo las organizaciones aprenden y logran obtener
una ventaja competitiva o alcanzar una participación industrial exitosa
a partir de ello.
Debemos comprender el proceso de dirección. Para esto tenemos
que analizar algunos conceptos que de él se desprenden.
La dirección, desde una perspectiva clásica, es una función orga-
nizativa orientada a los recursos humanos y ocupa, por ende, un lugar
clave en la administración de la firma. Así, para Mintzberg (1991) la
dirección se puede entender mediante la observación del trabajo de
los directores. A su vez, para Drucker (1995) la dirección se relaciona
con las personas. Este último autor centró su trabajo en demostrar este
nexo y fue el primero en considerar a las personas como un factor de
producción y no un costo de fabricación.
A la hora de definir la dirección en el contexto de la organi-

zación, apreciamos la contribución de otros expertos, además de
los ya citados. Así, también puede verse como la coordinación del
esfuerzo común de los subordinados como una tarea para alcanzar
los objetivos de la organización (Scanlan, 1978). Esto implica guiar
y supervisar a las personas en las actividades planeadas para el
logro de las metas colectivas (Kazmier, 1969). Luego, comprende
la influencia interpersonal del director (mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación), a través del cual la compañía logra
que las personas obtengan sus objetivos y de paso, a su vez, los de
54
la organización (Buchele, 1977) y consiste en dirigir las operaciones

mediante la cooperación del esfuerzo de los dirigidos (subordinados),
para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación
y la supervisión (Lerner y Baker, 2006).
Se desprende de aquí que la actuación de los directivos es crucial
para que los flujos de información, comunicación, planeación y toma
de decisiones recorran los distintos niveles jerárquicos de la organiza-
ción, cruzando así toda la estructura (Mintzberg, 1990a). Hecho que
confirma Daft (2000) al otorgar a los directivos una responsabilidad
como enlace, tanto en los límites como en los procesos. Condición
vital, de acuerdo con este autor, para la efectividad.
Si la dirección de la firma tiene por objetivo mejorar la efectividad
en la organización, debe propender a la efectividad de los recursos dis-
ponibles (Iborra et als., 2007). Es decir, que los esfuerzos aplicados a la
transformación de las materias primas en productos para un mercado
específico sean por un lado eficientes1 y, por otros, eficaces.
La alta dirección define las estrategias y toma las decisiones que
causan impacto en la propia organización y en la relación de esta con
el mercado que se atiende. Se disemina a lo largo de la organización
y pueden identificarse tres niveles: el estratégico (alta dirección), que
se ubica en los niveles jerárquicos más elevados de la administración
de la firma y se orienta tanto al ambiente externo como al interno; el
organizativo (mandos medios) en los niveles intermedios; y el operativo,
que se ubica en los estratos más bajos de la cadena escalar de mando
(Freije y Freije, 1994).
La dirección es ejercida por las personas con autoridad para fijar
objetivos y tomar las decisiones oportunas, para que las metas se
alcancen y para dirigir y coordinar el trabajo de otros (Iborra et als.,

2007). Por tanto, los directivos son los responsables de que la dirección
cumpla su tarea.
La actuación directiva incluye la actitud2 y el pensamiento di-
rectivo3. Por lo tanto, la definición del negocio contempla el emitir
1
La eficiencia se entiende como la obtención de una brecha favorable o positiva
para la organización entre las entradas y salidas.
2
Definida como predisposición de la persona por responder de una manera deter-
minada frente a un estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente.
3
Hace referencia a la utilización de la experiencia como factor principal para la
aplicación de juicios.
55
juicios basados en sentimientos (emoción) además de la información

(elementos analíticos).
La dirección estratégica tiene importantes diferencias4 con la
dirección tradicional. Estas discrepancias condicionan las decisiones
tomadas en el interior de la empresa. La dirección clásica se entiende
necesaria, pero no suficiente para la organización. En cambio, la di-
rección estratégica es fundamental para la definición del negocio en
términos de sus metas y su sustentabilidad.
Para Menguzzato y Renau en Iborra et als. (2007: 33), la dirección
de la empresa tiene una función general: la de integrar las distintas
partes y elementos de la empresa entre sí, así como la de conectar a la
empresa con su entorno. Para entenderla como estratégica, de acuer-
do con Bueno, Salmador, Merino y Martín (2006: 33) la «función de
dirección debe incorporar a las tareas ya señaladas, actividades tales
como: pensamiento estratégico, análisis estratégico, formulación es-
tratégica, planeación estratégica e implantación y control estratégico».
Muchos de los planes estratégicos, que en el papel aparecen como
excepcionales, fracasan a causa de la carencia de un liderazgo con
pensamiento estratégico.
El concepto de dirección estratégica surge con los trabajos de
Ansoff (1976) y Miles y Snow (1978) y se consolida a principios de la
década de los ochenta, con la propuesta de Porter (1982) acerca de la
planeación estratégica y la ventaja competitiva. Unos años después, con
los autores Mintzberg (1988) y Menguzzato y Renau (1991) emerge
una nueva corriente de pensamiento relacionada con la dirección es-
tratégica. Estos autores incorporan variables sociopolíticas al modelo
de planificación estratégica. Posteriormente otros autores, como Bue-
no (1996) y Navas y Guerras (2002) aportan una visión integral del

proceso de definición estratégica a nivel del negocio.
4
A modo de ejemplo, cuando se está presupuestando para el siguiente período
comercial, los directivos pueden hacer dos cosas: extrapolar las acciones pasadas
para proyectarlas al período en cuestión, mediante el uso de técnicas proyectivas
cuantitativas y cualitativas y así cumplir con la planificación (lo que haría un
director a secas); o bien, extrapolar las acciones del pasado de igual forma, pero
añadiendo el análisis del entorno y el comportamiento de las variables que afectan
directa y/o indirectamente el presupuesto en el mismo período considerado (lo que
haría un director estratégico).
56
Fundamentos básicos de la dirección

Para comprender los fundamentos básicos de la dirección, es necesario
revisar algunos conceptos como tipos de decisiones y niveles de decisión
(Johnson y Scholes, 2001).
Directivos y tipos de decisiones

De acuerdo con Freije y Freije (1994), los tipos de decisiones pueden
clasificarse en operativas, organizativas y estratégicas. Para que una
decisión se clasifique dentro de un tipo u otro dependerá del impacto
que podría tener en el negocio, en su mercado y en la propia organi-
zación y del período de influencia (corto, mediano y largo plazo).
Decisiones operativas
Las decisiones operativas son aquellas que se toman considerando
horizontes muy cortos de tiempo, es decir, día a día. Por lo común
impactan a la organización en el logro de la misión y están enfocadas
en alcanzar eficiencia operativa.
Decisiones organizativas
Las decisiones organizativas son aquellas que se toman considerando
horizontes de tiempo más largos. Su impacto sobre la estructura interna
es a mediano plazo. Por tanto, pueden tener un efecto sobre la misión,
al igual que las decisiones operativas. Este tipo de resoluciones son más
representativas de los directivos de nivel medio.
Decisiones estratégicas
Las decisiones estratégicas son aquellas que se toman considerando

períodos más largos, esto es, superiores a un año. Luego, su impacto
es principalmente observado sobre la relación de la empresa con el
mercado al que se ha decidido servir.
Las decisiones estratégicas tienen su origen, por una parte, en
la necesidad de adaptación de la empresa a los cambios del entorno
(Guerras y Navas, 2007) y, por otra, para generar modificaciones en
la propia organización (Johnson y Scholes, 2001).
57
Las decisiones estratégicas se asocian a la estrategia. Toda estrategia

implica la toma de decisiones estratégicas. La diferencia de este tipo
de resoluciones respecto de otras es que las primeras:
a) Están relacionadas con la dirección a largo plazo de la organi-

zación, por tanto, afectan a esta última.
b) Hacen referencia a cómo lograr ciertas ventajas para la organi-
zación.
c) Están vinculadas al alcance de las actividades de la organización.
Tiene que ver con la visión que se quiere de la organización y de
sus actividades.
Este tipo de decisiones estratégicas es característico de los directivos

de nivel superior y representa su tarea básica y fundamental. Por ello,
les ocupa gran parte de su tiempo.
Optimización de un sistema estratégico empresarial

Es importante señalar que la estrategia desde la perspectiva del negocio
no es exclusiva de la dirección estratégica. En efecto, es importante
aclarar que la tarea de definir la estrategia solo es exclusiva de la alta
dirección de la empresa cuando se trata de afectar la relación de la
empresa con el mercado del producto.
Se puede establecer que la empresa debe optimizar un sistema
estratégico, puesto que participa de múltiples industrias: la del pro-
ducto (como principal), la de los recursos humanos, la de las materias
primas, la de los recursos de fabricación, etc. Debe necesariamente
definir estrategias para participar de manera efectiva en estas industrias

con la única obligación de que estas deben estar alineadas al modelo
de negocios.
Si la empresa participa de dos o más negocios debe alinear las es-
trategias de negocios y funcionales con la estrategia corporativa, y a su
vez, lo que es más importante, orientarlas hacia el modelo de negocios.
Si la empresa participa con un solo negocio deberá definir solo
estrategias de negocios y funcionales coordinadas entre sí, pero igual-
mente, y de manera crucial, alineadas con el modelo de negocios.
58
De cualquier forma, aun cuando la empresa no defina estrategias

ni de negocio ni corporativas, las estrategias funcionales deben dirigirse
hacia la realización del modelo de negocios.
Independientemente de lo expuesto todas las empresas son, en
esencia, participantes multiindustriales y, por tanto, obligatoriamente
deberán definir estrategias al menos funcionales. Luego los directivos no
pueden eludir su responsabilidad como auténticos líderes estratégicos.
Enfoques de dirección que determinan el liderazgo

Para Nuria Chinchilla en Aguilar et al. (2002: 155), toda organización
para que se considere como tal, requiere «que la acción conjunta esté
coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o finalidad». La misma
autora hace una referencia directa a la dirección de la firma, sobre quien
recae esta responsabilidad. Y agrega, además, que los distintos estilos
y formas de ejecutar la dirección son amplios y diversos, pero todos
ellos suponen la prevalencia de una concepción acerca de las personas.
Enfoque mecanicista
Este enfoque, basado en lo que se hace, se puede considerar como un
modelo clásico. Se fundamenta en la concepción del hombre como un
ser economicista. Por lo tanto, la dirección debe buscar la motivación
individual y colectiva mediante incentivos monetarios o gestionando
las remuneraciones percibidas, a cambio de la aplicación de las com-
petencias personales, generalmente duras. La estructura organizativa es
funcional y su forma es piramidal y jerárquica. En ella las personas solo
cumplen roles. Este hecho convierte a los miembros en especialistas,
cuyo desarrollo y formación está en línea con la función.

En este enfoque, la visión de la organización desde la dirección es
parcial e incompleta, por cuanto los directivos toman las decisiones
basándose en una mirada (Johansen, 1991).
Enfoque orgánico o psicosociológico

Este enfoque, basado en lo que se hace y quién lo hace, ve a la em-
presa como un organismo social donde las personas se manifiestan
en su máxima expresión, ya que estas intentan no solo conseguir sus
59
necesidades económicas sino además otro tipo de realizaciones, que tie-

nen que ver más con relaciones sociales que con beneficios económicos.
En esta concepción de la dirección, las decisiones se toman con una
amplia participación de las personas, pero esta deferencia no implica la
renuncia al derecho de administración5. En este sentido, las decisiones
se ven influidas por elementos objetivos y subjetivos.
Enfoque antropológico o humanista

En este enfoque, basado en para quién se hace, la dirección debe
conseguir la unidad e identificación de sus miembros con la empresa
y sus objetivos, porque se le da sentido a toda acción humana que se
coordina. La organización se ve como una institución que encarna
un conjunto de valores, explícitos o no explícitos, los cuales deben
ser interiorizados por todos sus integrantes. La institución de valores
se define como un conjunto de personas libres que pueden aprender
positiva o negativamente.
En la Figura 7 se aprecia el conjunto de valores y también las va-
riables que reflejan los paradigmas mecánicos y psicosociológicos. En el
centro está el estilo de liderar, que es visto como un proceso mediante
el cual se llevan a cabo las operaciones y se toman las decisiones.
5
El derecho de administrar es propio y exclusivo de la dirección de la empresa y
consiste en mantener esa capacidad exclusiva de resolver los aspectos y las formas
de ejecutar y administrar. Se trata de un derecho intuitu personae, de manera que
solo los socios concretos mencionados podrán ostentarlo, no siendo transmisible
de manera unilateral.
60
Figura 7: La empresa como paradigma antropológico

Acción organizativa Reacción del entorno
(Productos) ENTORNO EXTERNO (Entrada de incentivos)
SISTEMA FORMAL
ESTRATEGIA ESTRUCTURA FORMAL
(Campo mecánico)
OBJETO DE LA ESTILO DE DIRECCIÓN

ESTRUCTURA REAL
ORGANIZACIÓN (Campo psicológico)
MISIÓN EXTERNA VALORES DE LA DIRECCIÓN MISIÓN INTERNA

(Campo antropológico)
ENTORNO INTERNO
(Miembros de la organización)
Acciones individuales Realización individual
de necesidades
Fuente: Aguilar et al. (2002: 163).
Por otra parte, en la misma figura se observa que se requieren tres

variables para representar tanto la relación de la organización con los
entornos externos como la conexión con el nivel interno. Un tercer
grupo de variables ilustran las propiedades de la firma: los sistemas
de dirección, los estilos de dirección y los valores.
La empresa se entiende como un instrumento de servicio para la
realización de las necesidades de las personas. Es un lugar donde las
personas aprenden, y es misión de los directivos lograr que sus em-
pleados lo hagan (Aguilar et al. 2002: 165).
Tendencias en dirección que marcan el estilo del líder

La dirección de la empresa consiste en conseguir los objetivos manco-
munados mediante la aplicación de los factores disponibles, desarro-
llando las funciones necesarias para integrar los recursos humanos con
los recursos técnicos de la manera más eficiente. En este contexto, dife-
rentes tendencias en dirección son desarrolladas en la firmas (Figura 8).
61
Figura 8: Tipos de gestión que sellan el estilo del líder
Planteamiento de la interdependencia
GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

ESTRATÉGICA ORGANIZATIVA OPERATIVA
Planteamiento de resultados inmediatos

OPERATIVA ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA
Planteamiento emergente

ORGANIZATIVA ESTRATÉGICA OPERATIVA
Fuente: elaboración propia basada en Freije (2010).
De acuerdo con Freije (2010), las directrices que afectan a los es-
tilos de liderar en una firma son: primero, el modo en que la empresa
se relaciona con los participantes sociales; segundo, cómo la firma
se relaciona con el mercado y; en tercer lugar, la manera en que las
estrategias se seleccionan, eligen e implementan.
El primero de los planteamientos, de la interdependencia, se resume
en que la firma es un ser vivo y, según cuál sea nuestro entorno y la
forma en que se trabaje inmerso en él, se obtendrán buenos o malos
resultados. Ser una organización se refleja en que está compuesta por
las interacciones entre las personas y las conexiones dentro y fuera del
sistema, construyendo una red de relaciones.

En este sentido, la organización se desarrolla de acuerdo a las
condiciones que ofrecen los líderes a sus equipos. Si las personas están
en un ambiente grato, desarrollan su iniciativa y creatividad logrando
mejores resultados y superiores a sus competidores.
Los criterios subyacentes de este planteamiento son: que los accio-
nistas tienen una visión globalizada de los objetivos; que la relación con
los empleados tiene una concepción comercial; y que la responsabilidad
social empresarial debe estar equilibrada en el largo plazo.
La elección de estrategias se basa en nuevas oportunidades a
partir de estrategias históricas, y en la confianza que se tiene en los
62
conocimientos y prácticas. Las resoluciones significativas que se toman

frente al mercado reflejan la ventaja competitiva, el objetivo de fideli-
dad con los clientes y capacidades distintivas orientadas al mercado.
El segundo de los planteamientos indica que las personas que for-
man parte de la empresa realizan un esquema de conjunto de datos que
son necesarios para obtener resultados muy rápidos. En esta propuesta
se resalta el hecho que el interés inmediato de los accionistas tiene la
prioridad. Solo este tipo de dirección consigue crear una cultura de
supervivencia en donde las personas no trabajan por un objetivo co-
mún o por una visión empresarial. No obstante, el logro de las metas
de corto plazo ayuda a conseguir las de largo plazo y, en la práctica,
contribuyen a alcanzar los propósitos mancomunados de la firma.
Finalmente, el último planteamiento indica que este conjunto de
datos debe ser realizado por los diferentes grupos de interés que rodean
la empresa (stakeholders). Esta última tendencia de dirección se basa en
el concepto de pluralidad6 y se refiere al reconocimiento que todas las
partes que la componen puedan tener participación activa en el proceso
de toma de decisiones organizativas, para que el funcionamiento sea
el correcto y se logren buenos resultados.
Liderazgo: liderar y dirigir

En la literatura, y en ocasiones actualmente en la práctica empresarial,
los conceptos de dirección y liderazgo tienden a tratarse como sinó-
nimos. Así, es común que en los textos relacionados diversos autores
se refieran indistintamente al liderazgo y la dirección cuando quieren
expresar las relaciones entre recursos y resultados organizativos.
La dirección es la capacidad de la organización no solo de esta-

blecer, sino que, además, de implantar las orientaciones claves sobre
las que la administración debe apuntar operativamente su energía.
La capacidad de la dirección de establecer los parámetros funda-
mentales de gobernabilidad requiere la utilización de procesos tales
como el liderazgo, los sistemas de políticas, de comunicaciones, de
administración, etc.
6
La pluralidad es entendida aquí como el hecho que puedan existir y coexistir en
la firma minorías y mayorías de grupos culturales que se diferencian entre sí, pero
que en cierto punto se unen en la organización para conseguir los objetivos de
esta.
63
Luego, la dirección es orientadora, integradora y guiadora de las

acciones de la firma y, a su vez, el liderazgo, como se ha mencionado
previamente, puede ser definido como el proceso de gestión e inte-
riorización del cambio planificado en la organización. No obstante,
ninguno puede practicarse eficazmente sin la influencia del otro. No
puede haber dirección sin liderazgo ni viceversa. Esta condición de
complemento influye en la sensación de estar frente a un solo factor.
En relación con el liderazgo, si bien adoptamos la idea de que
corresponde a la gestión e implementación del cambio planificado, se
reconoce un cierto nivel de ambigüedad proveniente de las múltiples
acepciones en que este concepto es explicado. En efecto, el concepto
es tratado además como un valor, como una competencia, o como una
característica individual.
Por otra parte, se distingue el proceso del enfoque. Este último
explica la filosofía que retrata el eje de la acción del líder. En esta línea
destacamos la paradoja del proceso por cuanto el enfoque de liderazgo
es una decisión de la alta dirección de la empresa y quien se ocupa
de implementarlo es el líder, el cual mediante la elección de un estilo
de liderar busca influir y motivar a sus seguidores para implantar el
cambio planificado.
En no pocas ocasiones se aprecian severas inconsistencias entre el
enfoque de liderazgo (decisión de la alta dirección) y el estilo del líder
(elección del líder), con lo que la implementación del proceso puede
ser un absoluto fracaso.
En este sentido, la dirección tiene una ventaja, pues se instala en la
estructura organizativa con mayor facilidad que el liderazgo. Las firmas
requieren realizar acciones para generar entornos donde el liderazgo
florezca (Zalesnik, 1992).

Desde una perspectiva estratégica, la dirección busca que la orga-
nización alcance sus metas y su visión de futuro. A su vez, la adminis-
tración se ocupa del funcionamiento diario de la organización y, por
tanto, del cumplimiento de la misión. Esto hace que ocasionalmente
se confundan el director y el administrador, estableciendo una difusa
frontera entre ambas labores. Sin duda, para todo directivo o ejecutivo,
el primer deber es administrar (a corto plazo) y el segundo, no por eso
menos importante, dirigir (a largo plazo). Podrá esto ser discutible, pero
indudablemente es imposible dirigir con una administración caótica o
64
en un ambiente de no administración. Así, también, es poco probable

un éxito en la administración sin un liderazgo adecuado.
Un estudio desarrollado por Ingley y Van der Walt (2001) demues-
tra que existe una necesidad de una visión estratégica y de liderazgo
como requisito clave en la capacidad del director. Sin embargo, estos
autores observan que se aprecia, en general, una brecha en términos
de la competencia directiva en este ámbito.
La diferencia, aunque sutil, entre el líder y el director (pudiendo
ser la misma persona) está en que el primero es responsable de la con-
secución de los objetivos de la organización a largo plazo, y el segundo
es responsable de mantener presente los objetivos en la membresía
organizativa y, al mismo tiempo, de orientar la energía humana hacia
la consecución de los mismos, evitando desviaciones mediante un
control adecuado.
Así, la dirección se funde con el liderazgo, que se define como el
proceso de implantación del cambio planificado mediante la capacidad
del líder de influir y motivar a las personas, así como de otros procesos
y técnicas. La finalidad de este quehacer es establecer las directrices que
guíen los esfuerzos y energía organizativa hacia el logro de los objetivos
que garantizarán la permanencia y crecimiento de la organización. El
liderazgo es quizás, hoy día, la principal ocupación del directivo.
En este contexto, el directivo para ejercer el liderazgo debe selec-
cionar de entre los estilos de liderar disponibles aquel que, de acuerdo
a su juicio, le permita alcanzar de manera más efectiva los objetivos
empresariales. Esta elección es influida por el contexto, la situación y
la experiencia de los seguidores y del propio líder.
El fracaso del liderazgo, en gran parte, se debe a la inconsistencia
existente entre la decisión de la alta dirección del enfoque de liderazgo

propuesto y la elección de estilo de liderar que los directivos ejercen.
Cada enfoque de liderazgo requiere de estilos adecuados de liderar; si
esto no ocurre, las probabilidades de éxito del liderazgo en la implan-
tación del cambio planificado disminuyen.
Diversos estudios acerca del liderazgo (Goleman, 2000) plantean
que los diversos estilos de liderazgo tienen variados efectos sobre va-
riables, tales como la flexibilidad, la responsabilidad, los estándares,
las recompensas, la claridad y el compromiso y, en algunos casos, sobre
el clima organizativo.
65
Un hecho cierto y crítico es que los estilos de hacer el liderazgo

influyen sobre los subordinados (Shamir, House y Arthur, 1993), ya
que el comportamiento del líder genera estructuras de motivación que
tienen efectos sobre la conducta de los individuos de la organización.
El estilo de conducir el liderazgo interviene también en los procesos
de trabajo grupal, en el clima social y en los resultados (Kahai y Sosik,
1997; Evkall y Ryhammar, 1997).
Por tanto, desde la perspectiva del aprendizaje organizativo, es
posible establecer que si el estilo del líder influye en las organizaciones
de múltiples formas y, en especial sobre los individuos, entonces el es-
tilo del líder impacta en el aprendizaje de la organización. Es decir, la
organización puede mejorar (y eventualmente empeorar) su capacidad
de aprender, según sea el estilo adoptado y aplicado por los directivos
en el proceso de liderazgo.
Si relacionamos el aprendizaje organizativo con la capacidad de
la institución para generar creatividad e innovación, podemos suponer
que contribuye, por una parte, a adaptarse a condiciones actuales y
futuras de competencia y, por otra, a generar nuevas oportunidades de
desarrollo y crecimiento de manera original. Sabemos que la creatividad
y la innovación están en las capacidades individuales y de equipo, por
lo tanto, están en las personas que conforman la organización.
Se puede establecer, por ende, que el aprendizaje de la organización
depende de los individuos y de las mentes de las personas, conjunta-
mente con la debida consideración del impacto de la configuración
estructural de la empresa en las propias personas, que puede afectar
directa o indirectamente la capacidad innovadora y creativa de estas
(Daft, 2000).
El rol de la dirección adquiere relevancia al influir y motivar (i.e.

liderar) a las personas para adquirir un compromiso y responsabilidad
con su propio aprendizaje individual y, por lo tanto, facilitar el creci-
miento del aprendizaje grupal y organizativo.
Los directivos se pueden clasificar en estratégicos, organizativos
y operativos (Freije y Freije, 1994). Según el nivel de decisiones y el
impacto de las mismas, el tipo de dirección se ubica en una u otra
clasificación. En resumen, el nivel de decisiones es estratégico cuan-
do interviene en la relación entre la empresa y el mercado que se ha
66
decidido atender. El impacto de la decisión se puede apreciar a largo

plazo. En este caso, el directivo es estratégico.
Si el nivel de decisiones es organizativo, tiene impacto en la es-
tructura interna de la organización y, por lo tanto, no debería afectar
a la relación con el mercado atendido. Además, si el impacto de las
resoluciones son a mediano plazo, entonces el directivo es organizativo.
Si el nivel de decisiones impacta las operaciones de la empresa, es
decir, ocurre en el día a día, y por lo tanto, no afecta la estructura ni
el mercado atendido, al menos en el corto plazo, entonces el directivo
se clasifica como operativo.
Así, de acuerdo con Freije y Freije (1994), la dirección se distribuye
por toda la organización, alcanzando los niveles estratégicos, orga-
nizativos y operativos de la firma. Un directivo toma decisiones que
involucran los tres niveles, pero su clasificación tendrá que ver con el
volumen e impacto del tipo de decisiones que está tomando. Esto es,
según el tipo de resolución más recurrente será clasificado como un
directivo estratégico, organizativo u operativo.
Liderazgo y estilo de liderar

La ambigüedad del liderazgo es recurrente. La utilización del concepto
en todos los aspectos de la gestión ha dado forma a una metamorfosis
que hoy día produce confusión, sobre todo a la hora de implementar
el liderazgo en la empresa.
Citamos a Bass (1984), desde el laissez-faire hasta el liderazgo
transformacional, para comprender la evolución del concepto. En
primer lugar, se establece que está muy vinculado a la noción de di-
rección, por cuanto actualmente es imposible de explicar esta idea sin

la de liderazgo, y viceversa. En segundo lugar, el liderazgo evoluciona
en razón de, valga la redundancia, la evolución de dos factores: la
necesidad de gestionar las relaciones internas y la urgencia de realizar
las actividades de la empresa. Son muchos los elementos externos e
internos a la organización que destacan la importancia de las buenas
relaciones con los trabajadores para evitar conflictos (huelgas, y otros)
y para alcanzar propósitos predefinidos. Esto deja prácticamente fuera
a aquellos directivos orientados exclusivamente a la realización de las
labores y con escasa o nula dedicación por las relaciones o el clima
interno.
67
Así, existen dos condiciones que requieren acciones de la alta

dirección para conseguir coherencia y consistencia de la conducta del
líder, dependiendo de la decisión del enfoque a priorizar en todos los
niveles de la compañía:
• El liderazgo es una decisión empresarial: la alta dirección de-

fine cuál perspectiva será adoptada e implantada en todas las
dimensiones de la organización, para la consecución del cambio
planificado.
• El estilo del líder es una elección del directivo: su opción está
basada, principalmente, en las experiencias previas, propias y
ajenas, con sus resultados y consecuencias.
Este alineamiento no se dará por el solo hecho de establecer un

enfoque a seguir, sino más bien si el líder está convencido de que su
elección de estilos es coherente con el enfoque establecido.
La dirección, como su nombre lo indica, es la función de la admi-
nistración que tiene como responsabilidad entregar los lineamientos y
orientaciones a las distintas personas y unidades de la organización. En
estricto rigor, constituye el cerebro de la empresa y del negocio, y como
tal, debe hacer gala de ciertas capacidades para monitorear e interpretar
de manera correcta el mercado que previamente ha decidido atender.
Mediante la lectura y monitoreo de las señales y las variables que
entran en juego directa o indirectamente en las operaciones de la empresa
y sus resultados en sus negocios, la dirección va ajustando el comporta-
miento interno y externo de la organización. Considerando que los flujos
de información externos son filtrados para ser interiorizados en los flujos
internos en dosis adecuadas, la labor de la dirección se torna crucial.

La dirección es ejercida por los directivos. Y, como veremos más
adelante, podemos dividir esta función en tres tipos: alta dirección,
dirección media o mandos medios y dirección operativa. La diferencia
se explica por las responsabilidades y el peso de las decisiones, tradu-
cidos en términos de impacto organizacional.
Tradicionalmente la dirección ha sido tratada como una función
más bien plana de la administración de la empresa, cuya única ocupa-
ción era la de definir las orientaciones para las actividades planificadas
de la empresa, en su afán de fabricar los productos y servicios para sus
68
clientes. Como hemos señalado, en la actualidad no se concibe la direc-

ción si no se incluye el concepto de liderazgo. Así resulta, finalmente,
una fusión de términos para utilizar de manera indistinta la palabra
«dirección» y la palabra «liderazgo» para señalar la responsabilidad
y el rol que le cabe a las personas que realizan la tarea gerencial.
Últimamente, la dirección constituye un factor de fabricación y,
además, es considerada una capacidad organizacional determinante
para la obtención de ventajas competitivas, y evidentemente, de lo que
hemos denominado ventaja de negocios.
Liderazgo como fenómeno colectivo

El liderazgo es un fenómeno colectivo que ocurre cuando la situación
demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un
grupo para la consecución de un objetivo común.
En esta misma línea, de acuerdo con Yukl (2000), se define el
liderazgo como un proceso de influir y enseñar a otros a comprender
por qué y cómo ciertas actividades y objetivos tienen que llevarse a
cabo. Como tal, constituye un proceso de facilitación de los esfuerzos
individuales y colectivos de aprender y lograr objetivos comunes en
las organizaciones.
Los principales aspectos que se derivan de esta definición es que
solo hay un líder si hay seguidores. El liderazgo surge cuando estos
aceptan la intención del líder de persuadirlos y, además, existe un pro-
pósito común. Sin un líder no hay equipo, y sin equipo no hay líder.
Como responsable de la ocurrencia del proceso de liderazgo, el
gerente se coloca frente al grupo para facilitarle su progreso e inspirarle
a cumplir sus metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una

orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y
un tiempo correcto, integrando el esfuerzo de los músicos. La orques-
ta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo ejercido por el
director.
La dificultad de comprender el liderazgo

El concepto de liderazgo tiene muchas acepciones o significados, lo que
resulta en problemas para comprender y definir el concepto de liderazgo
de manera comúnmente aceptada. En general, se asocia esta dificultad
(Pfeffer, 1977) con los siguientes tres aspectos: la ambigüedad de su
69
definición y medición; la cuestión de si el liderazgo afecta el desempeño

organizacional; y el proceso de selección de los líderes, que con frecuencia
enfatiza criterios organizativamente irrelevantes.
Elementos del liderazgo

La abundante literatura existente acerca del liderazgo permite estable-
cer algunos elementos comunes entre los diversos autores del tema.
Este consenso, de una u otra forma, permite elaborar de manera ope-
rativa una interpretación del significado del liderazgo en el contexto
de los negocios actuales. Esta elaboración teórica contribuye a que el
ejercicio del liderazgo pueda ejecutarse de múltiples formas sin afectar
lo esencial de su filosofía.
Estos elementos comunes son:
• Visión guiadora: El líder es el guía de su equipo. Tiene una idea

clara de dónde ir, del camino a seguir.
• Pasión: El líder ama lo que hace y le encanta hacerlo, pero no
solamente se guarda esa pasión para sí, sino que la transmite a
los miembros de su equipo.
• Integridad: El líder es maduro y se conoce a sí mismo. Practica
la sinceridad a través de la honradez de pensamiento y acción.
• Confianza: El líder genera confianza sobre la base de su integri-
dad, conocimiento experto, empatía y habilidad negociadora.
• Curiosidad y audacia: El líder se interesa por todo, está inquieto
por el aprendizaje, asume riesgos, experimenta, sin importarle
los fracasos, aprende y hace aprender al equipo.
Así también los componentes críticos que afectan o determinan

el resultado final del liderazgo son: el líder y los estilos elegidos para
realizar su rol, las características de los seguidores, en cuanto a su nivel
de madurez y experiencia, y la configuración estructural adoptada por
la empresa para llevar adelante lo planificado.
Estos tres factores son claves y determinantes en el éxito de la
implementación del enfoque de liderazgo como decisión de la alta
dirección de la empresa.
70
Líder versus gestor

Considerando el aporte de Bass (1984), el liderazgo es un concepto
más amplio que la dirección, entendiendo que hoy día significa dirigir y
liderar, por lo tanto, todos los directivos deben ser líderes. Sin embargo,
no necesariamente todos los líderes son directivos, esto es, podemos
distinguir entre los roles de líder y de gestor.
Cabe mencionar que se entiende por gestión aquellas tareas di-
rectivas relacionadas con el monitoreo, interpretación y control de
los factores del entorno que pueden afectar el comportamiento de las
variables de resultado del desempeño individual, grupal y colectivo
de la empresa.
La diferencia entre ser un líder y ser un gestor está ampliamente
tratada en la literatura y en la investigación acerca del liderazgo. Todos
los líderes son gestores, sin embargo, no todos los gestores son líderes
(Zalesnik, 1992). Algunas de las diferencias encontradas en la literatura
se muestran en el Cuadro 2.
Cuadro 2: Diferencias entre líder y gestor
Gestor Líder
Actitudes hacia las Toma un punto de vis- Toma una perspecti-
metas. ta impersonal, pasivo. va personal y activa.
Objetivos surgen de Forma en lugar de
las necesidades, no de responder a las ideas.
deseos. Modifica estados de
ánimo: evocan imáge-
nes, las expectativas.
Cambia la manera de
pensar sobre lo que
es deseable y posible.
Establece la dirección
de la empresa.
71
Concepción del Negocia y coacciona. Desarrolla nuevos

trabajo Balance de puntos de enfoques a los pro-
vista opuestos. Diseña blemas. Aumenta las
compromisos. Limita opciones, las ideas se
las opciones. Evita los convierten en imáge-
riesgos. nes excitantes. Asume
riesgos cuando las
oportunidades son
prometedoras.
Relaciones con otros Prefiere trabajar con Atraído por las ideas.
gente, pero mantener Se relaciona direc-
la mínima implicación tamente con otras
emocional. Le falta personas, de manera
empatía. Enfoque en intuitiva, con empatía.
proceso, por ejemplo, Centrarse en el fondo
cómo se toman las de los acontecimientos
decisiones en lugar de y decisiones, incluyen-
que decisiones tomar. do su significado para
Comunicar mediante los participantes. Los
el envío de señales subordinados se des-
ambiguas. Los subor- criben con adjetivos
dinados se perciben emocionalmente ricos,
como inescrutables, por ejemplo, “amor”,
detallados, manipu- “odio”. Las relaciones
lables. Organización aparecen turbulentas,
acumula burocracia e intensas, desorganiza-
intriga política. das. Sin embargo, se
intensifica la motiva-
ción y los resultados
no previstos prolife-
ran.
Sentido de si mismo Viene de perpetuar y Viene de luchar y alte-
fortalecer las institu- rar profundamente las
ciones existentes. Se relaciones humanas y

siente parte de la económicas.
organización. Se sienten separados
de la organización.
Fuente: Elaboración propia basada en Zalesnik (1992).
En la práctica, todo gestor (quien se ocupa de la complejidad del

entorno) debe ser un líder (atiende la implementación del cambio
planificado). Para eso debe ir más allá de lo que se pide como gestor,
traspasar las fronteras o los límites del cargo. Por lo tanto, se entiende
así que todo líder es un gestor, pero que no todos los gestores son líderes.
72
Factores que condicionan el comportamiento del líder

Factor persona: Ser persona significa ser reconocido como tal por los
demás. Esta característica establece dos aspectos esenciales en la rela-
ción del líder con los seguidores. La primera es que el reconocimiento
de la persona y su multidimensionalidad, propuesta por Chiavenato
(2000), contribuye al fortalecimiento y credibilidad de la figura del
líder. Y lo segundo, es que el seguidor debe también entenderse bajo
la figura del cumplimiento de roles.
Por tanto, dos modelos de vinculación emergen de esta dife-
renciación: el modelo jerárquico y el modelo de diálogo y acuerdo.
El primero induce al directivo-líder a utilizar la posición jerárquica
para establecer los lineamientos del trabajo a realizar por el seguidor.
Ocasionalmente, especialmente en situaciones de crisis, este modelo
es de mucha utilidad. El segundo modelo conduce al directivo-líder
a establecer un proceso de negociación con el seguidor para llegar a
acuerdo acerca de la mejor forma, no necesariamente la óptima, de
realizar tareas y actividades. Esta pauta genera el establecimiento de
relaciones sanas y productivas de trabajo, mejora el clima interno y
habilita a las personas o seguidores a alcanzar metas superiores.
El directivo que lidera y dirige un equipo de trabajo, también lidera
y dirige a cada una de las personas que forman parte del mismo. Esto
implica que debe conocer la naturaleza y experiencia de sus empleados
y su nivel de desempeño real y potencial.
El líder debe utilizar esta información para tomar decisiones
respecto del rol y el trabajo de los seguidores, y así elegir el estilo de
liderar más apropiado. Por ejemplo, una persona que lleva muchos
años desempeñando un rol y una tarea no requerirá un control tan

exhaustivo, por tanto, el estilo puede ser democrático–participativo.
En cambio, el de un colaborador recientemente incorporado requerirá
la elección de un estilo más autoritario o marcapaso. No obstante,
ambos necesitarán algún tipo de reconocimiento para mantener su
nivel de motivación.
Factor tarea: En tiempos actuales no es fácil encontrar trabajos auto-
contenidos en las empresas, es decir, trabajo que las personas puedan
ejecutar sin relacionarse con otras, y que el resultado final sea ínte-
gramente dependiente y construido por el ejecutante. Esta condición
pone al directivo-líder en un papel de intermediación interpersonal que,
73
entre otras cosas, permite el establecimiento de relaciones humanas

mejoradas y de una sensación de justicia y equidad de trato.
La tarea se refiere al trabajo por hacer y a los resultados espera-
dos, y está condicionada por dos variables que influyen en el estilo de
liderar: el tiempo y el nivel de riesgo asociado con el fracaso.
Un plazo demasiado cercano afecta al trabajo negativamente en
términos de calidad o de la motivación del equipo. En este caso, el
líder debe buscar un estilo que permita que la tarea se lleve a cabo
en el tiempo establecido sin alterar el desempeño del equipo. Parale-
lamente, el riesgo de determinados trabajos (pensemos, por ejemplo,
en el ejército) exige un estilo de liderar específico, el autoritario, en el
que todos los procedimientos estén claramente definidos y que no haya
dudas sobre la cadena de mando.
Factor entorno: El entorno, en términos generales, agrupa todas
las variables que definen el contexto de una realización de una tarea,
desde el ambiente, el clima interno, el lugar físico, las relaciones entre
las personas, la estructura organizacional, los valores, la configuración
estructural, etc. Es posible definir entre varios entornos: organizativo,
empresarial, de equipos de trabajo, etc.
El estilo de liderar puede verse influido por el entorno organizativo
y el entorno del equipo. El entorno organizativo —valores de la orga-
nización— es el fundamento de los valores del equipo. Por ejemplo, si
una empresa presta gran importancia a la cadena de mando, no tiende
a fomentar un estilo de liderar basado en la participación.
La propia situación del equipo puede ser una variable importante
en la elección de los estilos de liderar. Las circunstancias personales
de los miembros de un equipo requieren una gestión específica por
parte del directivo.
74

Estilos de Liderar para El Aprendizaje Organizativ... - (PG 46 - 75)

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estilos de Liderar para El Aprendizaje Organizativ... - (PG 46 - 75)

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estilos de Liderar para el Aprendizaje Organizativo

en el diseño e implantación de políticas, estrategias y estructuras que

El concepto de negocio aparece como una idea nueva que representa

El negocio puede entenderse desde múltiples perspectivas. No obs-

• Estratégico: cuyo desempeño se relaciona con la toma de deci-

Estos roles directivos determinan diversas responsabilidades a los

Examinar lo que las personas hacen al interior de la empresa y

Nivel individual del comportamiento organizacional

Figura 4: Diagrama de flujo de nivel individual

Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004: 27).

La base de la conducta individual son las características biográficas,

cualidades del colaborador.

Nivel grupal del comportamiento organizacional

colectivamente, provocando en ocasiones renuncias a conductas de-

Figura 5: Diagrama de flujo de nivel grupal

Conﬂicto Poder y política

Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004: 27).

La estructura del grupo, que es consecuencia de los procesos tales

ductividad, rotación de personal y ausentismo.

Nivel de sistema total del comportamiento organizacional

Figura 6: Diagrama de flujo de nivel de sistema organizativo

Fuente: elaboración propia basada en Robbins (2004:27).

Dentro de la gestión de recursos humanos, políticas y prácticas

de la empresa para manejar los recursos, con la finalidad de alcanzar

manera efectiva. El aprendizaje organizacional resulta en un cambio

Dirección: desde una perspectiva clásica

no tomadas o que se asumieron incorrectamente (Drucker, 1996), se

A la hora de definir la dirección en el contexto de la organi-

la organización (Buchele, 1977) y consiste en dirigir las operaciones

alcancen y para dirigir y coordinar el trabajo de otros (Iborra et als.,

juicios basados en sentimientos (emoción) además de la información

no (1996) y Navas y Guerras (2002) aportan una visión integral del

Fundamentos básicos de la dirección

Directivos y tipos de decisiones

Las decisiones estratégicas son aquellas que se toman considerando

Las decisiones estratégicas se asocian a la estrategia. Toda estrategia

a) Están relacionadas con la dirección a largo plazo de la organi-

Este tipo de decisiones estratégicas es característico de los directivos

Optimización de un sistema estratégico empresarial

definir estrategias para participar de manera efectiva en estas industrias

De cualquier forma, aun cuando la empresa no defina estrategias

Enfoques de dirección que determinan el liderazgo

cuyo desarrollo y formación está en línea con la función.

Enfoque orgánico o psicosociológico

necesidades económicas sino además otro tipo de realizaciones, que tie-

Enfoque antropológico o humanista

Figura 7: La empresa como paradigma antropológico

OBJETO DE LA ESTILO DE DIRECCIÓN

MISIÓN EXTERNA VALORES DE LA DIRECCIÓN MISIÓN INTERNA

Fuente: Aguilar et al. (2002: 163).

Por otra parte, en la misma figura se observa que se requieren tres

Tendencias en dirección que marcan el estilo del líder

Figura 8: Tipos de gestión que sellan el estilo del líder

GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

Planteamiento de resultados inmediatos

GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

Fuente: elaboración propia basada en Freije (2010).

sistema, construyendo una red de relaciones.

conocimientos y prácticas. Las resoluciones significativas que se toman

Liderazgo: liderar y dirigir

La dirección es la capacidad de la organización no solo de esta-

Luego, la dirección es orientadora, integradora y guiadora de las