Planeamiento

estratégico

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 Visión, misión, objetivos y estrategias.
Interacción de las variables de estrategia,
estructura y ambiente.

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Planeamiento estratégico

¿Qué es planear?

• Según RAE: Trazar o formar el plan de una obra.

Entonces, ¿qué es un plan?

• Según RAE: Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación pública

o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.

¿Y qué nos dice la RAE sobre la estrategia?

• Se trata de un proceso regulable, un conjunto de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento.

Bibliografía: Lajugie, J. (2015). Los sistemas económicos. Buenos Aires: EUDEBA.

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Planeamiento estratégico

Entonces el planeamiento estratégico consiste en la elaboración anticipada de reglas a seguir

en distintos escenarios posibles (tantos como sea posible prever) para asegurar la elección de
la decisión óptima en cada uno de estos escenarios.
Ejemplos:
• El lanzamiento de un nuevo producto. • La inclusión de políticas ambientalistas.
• La fusión con otra/s empresa/s. • El cierre de una planta productiva.
• La integración vertical. • El desarrollo de una nueva marca.
• El desembarco en un nuevo país o región. • La financiación en el mercado de capitales.
• El incremento de la capacidad productiva. • La transición de un proceso hacia una nueva
ubicación.

Bibliografía: Lajugie, J. (2015). Los sistemas económicos. Buenos Aires: EUDEBA.

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Planeamiento estratégico
Los valores corporativos determinan la cultura de una organización, siendo los pilares que
Valores
definen su identidad, sus creencias, lo que ésta es y quiere continuar siendo.

Visión Es la idealización del fin que se pretende alcanzar, generalmente de difícil consecución. La
visión es elegida de manera consciente para fijar un estímulo de constante superación.
Es la razón de ser de la organización, es lo que justifica su existencia en la sociedad o en
Misión
el medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades trata de satisfacer.
Son la descomposición de la misión en unidades menores que, cumplimentadas en tiempo
Objetivos y forma, aseguran el cumplimiento de ésta.

Estrategias Son el/los camino/s que los directivos deciden recorrer para alcanzar los objetivos fijados.

Son las etapas en las que se divide un objetivo para facilitar la construcción de programas
Metas específicos que aseguren el cumplimiento de éstos.

Programas Son acciones definidas y coordinadas de manera tal que optimizan la ejecución de
actividades tendientes a alcanzar las metas fijadas.

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Conclusiones sobre el planeamiento estratégico

• Existe un amplio rango de valores que puede adoptar un individuo (u

organización).
• Existe un ordenamiento lógico entre los factores analizados, en el que cada
uno de ellos tiene, al menos, una conexión con un factor de orden mayor o
menor. Comunicación y
• El flujo de influencias se da “de arriba hacia abajo”, es decir: un factor de control son, por lo
orden mayor determina a un factor de orden menor. tanto, claves en el
• Cuando las acciones de un nivel no se encuentran en línea con los proceso de gestión
postulados de niveles superiores, la organización enfrenta un problema de estratégica de una
comunicación y control. Esta ruptura sólo puede observarse en las organización.
organizaciones, ya que la multiplicidad de actores y la división de roles
entre éstos genera los espacios para que quienes deben llevar a cabo
tareas de un orden menor puedan no cumplir (o hacerlo tan sólo
parcialmente) con el mandato originado en niveles de un orden superior.

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Características de la misión

Debe enfocarse hacia el Debe enfocarse hacia la amplia gama de necesidades que la organización
mercado más que hacia el busca satisfacer (enfoque externo) y no hacia el producto físico o servicio
producto. que la organización ofrece en el momento presente (enfoque interno).

Realizable. La misión debe proporcionar una visión a nuevas oportunidades pero sin
dirigir la organización hacia empresas arriesgadas o irreales que van más
allá de sus capacidades.

Motivadora. Debe proporcionar un sentido compartido del propósito,

independientemente de las diferentes actividades que se llevan a cabo en
la organización.

Específica. Debe proporcionar dirección y pautas para que la gerencia elija entre
cursos alternativos de acción.

Bibliografía: Larocca, H., Fainstein, H. (1997). Qué es Administración. Buenos Aires: Macchi.
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Objetivos

• Los objetivos representan el compromiso de una organización

Misión y visión
Objetivos estratégicos.
Objetivos de las unidades de
negocios y objetivos
funcionales.
Objetivos individuales.
para producir resultados específicos en un horizonte temporal
determinado, por medio de lo cual se puede medir el progreso
hacia la visión, para ser efectivos deben estar enlazados.
• El conjunto de objetivos constituye una pirámide que va de lo más
global a lo más particular: los objetivos son el punto de partida del
proceso administrativo y son la expresión concreta de los
resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de
la organización (objetivos estratégicos) o de cada una de sus
partes (objetivos de las unidades de negocios y objetivos
funcionales), hasta los objetivos de cada uno de los empleados
que trabajan en la organización.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 8
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Características de los objetivos

1. Han de constituirse en un reto, pero ser realistas.
2. Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables.
3. Han de venir muy apoyados por los superiores.
4. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
5. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución.
6. Han de ser puestos por escrito.
7. Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

Si están bien confeccionados:

1. Pueden convertirse en acciones específicas.
2. Aportan dirección a la organización y a sus miembros, sirviendo para fijar objetivos específicos
y detallados en los niveles inferiores de la organización.
3. Establecen prioridades en el largo plazo para la organización.
4. Facilitan el control por parte de la gerencia ya que sirven para evaluar el rendimiento total de
la organización.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 9
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Estratégias

Una vez que la organización ha formulado su visión, su misión y desarrollado sus objetivos, es
decir que sabe a dónde quiere ir y lo que quiere ser

la siguiente tarea de la gerencia es diseñar cómo llegar ahí.

Este proceso consiste en identificar los enfoques generales

que la organización utiliza para lograr sus objetivos, así
como las opciones sobre las principales direcciones que la
organización puede tomar para alcanzarlos.

Bibliografía: Donnelly, J., Gibson, J., Ivancevich, J. (1995). Dirección y Administración de Empresas. Buenos Aires:
© Addison Wesley Iberoamericana. 10
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Planeamiento estratégico
Para planear necesitamos:
• Examinar las condiciones del entorno,
• La economía
por ejemplo: las necesidades del • La tecnología
consumidor, las fuerzas y debilidades •
El entorno •
La sociedad
La ley y la política
competitivas; las condiciones
• Recursos disponibles
sociopolíticas, legales y económicas; los • Clientes
desarrollos tecnológicos y la disponibilidad
de recursos que llevan a las oportunidades
o amenazas específicas que enfrenta la • Misión de la organización
• Objetivos de la
organización. La planificación organización
• Evaluar y analizar aspectos internos a la estratégica de la • Estrategias de la
organización, como decidir la misión, organización organización
visión, valores, así como sus objetivos, • Plan de la cartera de la
organización
estrategias y su plan de cartera.

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Estrategias: matriz de ANSOFF

Según Igor Ansoff, las organizaciones logran
cumplir sus objetivos de crecimiento de dos
Productos
Existentes Nuevos
maneras:
• Dirigiendo mejor lo que la organización hace. Estrategias de

Existentes
Estrategias de
desarrollo de
• Descubriendo nuevas cosas que hacer. penetración de
productos o

Mercados
mercado
diferenciación
Para ello desarrolla una matriz donde se Estrategias de

Nuevos
expresan las posibles combinaciones desarrollo de Estrategias de
producto/mercado, ya sea a través del mercados o diversificación
segmentación
mantenimiento de la situación actual o
generando situaciones nuevas. Es por ello
que la matriz también se denomina matriz de
mercado/producto.

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Estrategias: matriz de ANSOFF

• Estrategias de penetración en el mercado: se dirigen a mejorar la posición que los
productos actuales de la empresa tienen con los clientes actuales.
• Estrategias de desarrollo del mercado: la organización tratará de encontrar nuevos
clientes para sus productos actuales.
• Estrategias para el desarrollo de productos: se desarrollan nuevos productos dirigidos
a clientes actuales.
• Diversificación: la organización busca nuevos productos para clientes a los que no
atiende en este momento.

La gerencia debe seleccionar aquellas estrategias que sean coherentes con

la misión y deben capitalizar sobre las capacidades distintivas de la
organización que la lleven a una ventaja competitiva sostenible.

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Análisis del entorno según Michael Porter

Competidores potenciales

Poder negociador de los Amenaza de nuevos ingresos

proveedores

Competidores en el sector
industrial
Proveedores Compradores
Rivalidad entre los
competidores existentes

Amenaza de productos o Poder negociador de clientes

servicios sustitutos
Sustitutos

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Análisis del entorno según Michael Porter

El análisis de la situación competitiva de la empresa le

La esencia de la formulación de
una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente
o entorno específico.
permitirá determinar las fuerzas y debilidades en función al sector
industrial en el que compite y determinar una acción ofensiva o
defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las
cinco fuerzas competitivas, a través de:
• la definición del posicionamiento de la empresa a fin de
que sus capacidades proporcionen la mejor posición
defensiva en función de las fuerzas competitivas;
• de influir en el equilibrio de fuerzas mediante
movimientos estratégicos, mejorando así la posición
relativa de la empresa;
• o bien anticipando los cambios en los factores que
fundamentan las fuerzas y responder con rapidez a ellos.

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Intensidad en la rivalidad de competidores existentes

• Da origen a manipular la posición relativa, y se Es el resultado de diferentes factores estructurales

presenta cuando uno o más de los competidores que interactúan:
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar • Gran número de competidores o igualmente
su posición. equilibrados.
• Los movimientos competitivos de una empresa • Crecimiento lento en el sector industrial.
tienen efectos observables sobre sus • Costos fijos o de almacenamientos elevados.
competidores y así se pueden incitar a represalias • Falta de diferenciación o costos cambiantes.
o a esforzarse por contrarrestar el movimiento. • Incrementos importantes de la capacidad.
• Como las empresas son mutuamente • Competidores diversos.
dependientes, si las jugadas y contrajugadas • Intereses estratégicos elevados.
tienen una escalada, entonces todas las • Fuertes barreras de salida.
empresas del sector industrial pueden sufrir y
terminar en peores condiciones que antes.

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Amenaza de ingreso

Consiste en el posible ingreso de Barreras para el ingreso: 7 factores

nuevos competidores al mercado
• Economías de escala.
y depende de las barreras para
• Diferenciación del producto.
el ingreso que estén presentes
• Requisitos de capital.
en el sector, aunadas a la
• Costos cambiantes.
reacción de los competidores
• Acceso a los canales de distribución.
existentes que debe esperar el
• Competidores actuales con ventajas de costo por:
que ingresa.
• Tecnología de producto patentado.
• Acceso favorable a materias primas.
• Ubicaciones favorables.
• Subsidios gubernamentales.
• Curva de aprendizaje o de experiencia.
• Política gubernamental.

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Presión de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial

Estos limitan los rendimientos del sector.
están compitiendo con empresas que
producen artículos sustitutos.

Los productos sustitutos que merecen la máxima

atención son aquellos que:
• están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio, contra el producto del
sector industrial analizado;
• los producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.

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Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten Un grupo de compradores es poderoso si:

en el sector industrial • Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del
forzando la baja de proveedor.
precios, negociando por • Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
una calidad superior o más importante de los costos o compras del comprador.
servicios y haciendo que • Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
los competidores compitan diferenciados.
entre ellos a expensas de • Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
la rentabilidad de la • Devenga bajas utilidades.
industria. • Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
• El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador.
• El comprador tiene información total.
• Si el comprador puede influir sobre otros en sus decisiones de compra.

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Poder negociador de los proveedores

Los proveedores pueden Un grupo de proveedores es poderoso si:

ejercer poder de • Su sector industrial está dominado por pocas empresas y más concentrado
negociación sobre un que el sector industrial al que vende.
sector industrial • No están obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en
amenazando con su sector industrial.
elevar los precios o • La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
reduciendo la calidad de • No venden un producto que sea un insumo importante para el negocio del
los productos o servicios. comprador.
• Los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por
cambio de proveedor.
• El grupo proveedor representa una amenaza real de integración hacia delante.

Mano de obra Gobierno

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Análisis interno según Michael Porter

El análisis interno nos permitirá detectar los puntos fuertes Para realizar el análisis interno Porter propone
y débiles de la empresa frente a sus competidores. estudiar la cadena de valor de una empresa.

Cadena de valor: es un modelo teórico que detalla las actividades que se realizan en una empresa y
que fue popularizado por Michael Porter en su obra Ventajas Competitivas: Creando y manteniendo un
rendimiento superior. De acuerdo al autor el modelo de la cadena de valor desagrega la actividad de
una empresa en las actividades estratégicamente relevantes, con el fin de comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Abastecimiento
Recursos Humanos
Actividades de soporte (cross)
Desarrollo tecnológico
Insfraestructura de la empresa
Logística Logística Marketing
interna Operaciones externa y ventas Servicios Actividades primarias

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 21
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Michael Porter: matriz DAFO

Una vez realizado el análisis del entorno externo y el Con esta información, las empresas podrán
análisis interno de la organización, estamos en condiciones solucionar sus debilidades y maximizar sus
de recoger en una matriz DAFO la información fortalezas, para aprovechar las oportunidades
proporcionada por dichos análisis. y afrontar las amenazas.

Diagnóstico de la situación actual

Debilidad Amenaza
Aspecto negativo de una Aspecto negativo del entorno
situación interna y actual. exterior y su proyección futura.

Fortaleza Oportunidad
Aspecto positivo de una Aspecto positivo del entorno
situación interna y actual. exterior y su proyección futura.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 22
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Estrategias comparativas según Michael Porter

Según el modelo de estrategias competitivas de Michael Porter, existen tres estrategias principales o genéricas:
el liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación.

El liderazgo en costes es una La estrategia de diferenciación La estrategia de segmentación o

estrategia que persigue persigue que la organización en enfoque, parte de la identificación de un
conseguir una estructura de general, o bien alguno de sus segmento de mercado y a partir de allí
costos más eficiente que la de productos o servicios, sean percibidos determina la fórmula adecuada para
sus competidores, de tal forma como únicos, o al menos claramente satisfacer al grupo de clientes o
que sea posible traducir esa distintos de los productos o servicios segmento objetivos, ya sea a través de
ventaja de eficiencia interna en de los competidores. una estrategia de liderazgo en costes o
una ventaja de mercado a través bien una estrategia de diferenciación.
de unos precios bajos.
Se puede conseguir a través de
la escala de producción al lograr
economías de escala o bien a
través de la curva de la
experiencia, por ejemplo.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 23
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Estrategias comparativas según Michael Porter

Visión de mercado
Estrecha
Estrategias de segmentación

Amplia
Estrategias Liderazgo de
diferenciación costes

Exclusividad Costes
Competencia

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 24
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Plan de negocios
En esta fase se desarrollan los planes de negocios de las distintas unidades estratégicas de
negocios (UEN). Nos permitirán definir los objetivos específicos para las distintas UEN y los
objetivos funcionales.

El método más usado para Consiste en identificar cada división, cada línea de
hacer esta tarea es la matriz producto, etc. que puede considerarse un negocio y
de la cartera de negocios del una vez identificada, se convertirla en una UEN que
Boston Consulting Group conste de:
(matriz BCG). • Misión distintiva.
• Sus propios competidores.
• Un solo negocio o conglomerado de negocios
similares.
• Una planificación independiente de los demás
negocios que forman el total de la organización.
Bibliografía: Donnelly, J., Gibson, J., Ivancevich, J. (1995). Dirección y Administración de Empresas. Buenos Aires:
© Addison Wesley Iberoamericana. 25
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Matriz BCG: operación estratégica

Después de clasificar cada UEN de acuerdo a la matriz, la gerencia debe decidir cuál de las cuatro
alternativas es adecuada para cada una:
• Edificar: es adecuado si un interrogante tiene el potencial para convertirse en estrella. La organización
decide renunciar a los beneficios a corto plazo para dedicarle los recursos financieros necesarios con el
fin de lograr el objetivo.
• Mantener: si una UEN es una generadora de efectivo exitosa, un objetivo clave sería preservar la
participación en el mercado para que la organización obtenga las mejores ventajas del flujo de efectivo.
• Cosechar: es un objetivo adecuado para todas las UEN, excepto para las estrellas. El objetivo es
aumentar las entradas de efectivo en el corto plazo sin preocuparse por el impacto al largo plazo.
• Desinvertir: deshacerse de una UEN con poca participación en un mercado de crecimiento bajo
generalmente es una medida adecuada. Esto puede ser válido para UEN consumidoras de efectivo o
interrogantes.

Las UEN cambian su posición en la matriz. Una UEN puede pasar por todas las categorías conforme declina
la tasa de crecimiento del mercado. La rapidez de los cambios puede deberse a la tecnología y a la
competitividad de la industria.

Bibliografía: Donnelly, J., Gibson, J., Ivancevich, J. (1995). Dirección y Administración de Empresas. Buenos Aires:
© Addison Wesley Iberoamericana. 26
 Planeamiento estratégico

Planes operativos y metas

Cada uno de los planes estratégicos determinados para cada una de las UEN se traducirán en objetivos específicos
de las mismas, que luego derivarán en los planes operativos de cada una de las unidades funcionales de la UEN.

Plan comercial Plan de Plan de recursos Plan financiero Plan de

producción humanos inversiones
• Objetivos • Objetivos • Objetivos • Objetivos • Objetivos
dependientes dependientes dependientes dependientes dependientes
• Pronóstico • Pronóstico • Pronóstico • Pronóstico • Pronóstico
• Políticas • Políticas • Políticas • Políticas • Políticas
• Presupuestos • Presupuestos • Presupuestos • Presupuestos • Presupuestos
• Estrategias y • Estrategias y • Estrategias y • Estrategias y • Estrategias y
programas programas programas programas programas

• Metas: Son las etapas en las que se divide un objetivo para facilitar la construcción de programas específicos que
aseguren el cumplimiento de éstos.
• Programas: Son acciones definidas y coordinadas de manera tal que optimizan la ejecución de actividades
tendientes a alcanzar las metas fijadas.
Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque
© Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson. 27
 © Universidad de Palermo
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