Direccion de Equipos Humanos

MODULO XVII.
DIRECIÓN DE EQUIPOS HUMANOS
OBJETIVO:
Conocer los aspectos más importantes en la gestión de los

Recursos humanos
CURSO SUPERIOR DE DIRECTOR DE SEGURIDAD
INDICE
1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN. ................................................................................... 3

2. LA CULTURA EMPRESARIAL, LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES................................. 5
3. SISTEMAS DE DIRECCIÓN. LA FILOSOFIA DIRECTIVA. ............................................................ 9
4. EL LIDER. .............................................................................................................................. 11
5. TIPOS CLÁSICOS DE LIDERAZGO. ......................................................................................... 14
6. LA PLANIFICACIÓN. LA ENTREVISTA .................................................................................... 18
7. LA NEGOCIACIÓN. ............................................................................................................... 22
8. LA TOMA DE DECISIONES .................................................................................................... 26
9. LA DIRECCIÓN EN CRISIS...................................................................................................... 31
10. LA GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOS .................................................................................. 36
10.1 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ..................................................................................... 36
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1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN.

Gestión de equipos
Un equipo es un número reducido de personas con habilidades

complementarias, comprometidos con un propósito común, objetivos
de rendimiento y enfoque, de los que se sienten mutuamente
responsables.
En el ámbito de la gestión y la mejora, los equipos de trabajo

son fundamentales y la gestión de equipos una labor inherente al
papel de los líderes.
¿Para qué…?
Las ventajas para la organización de conseguir un trabajo en

equipo eficaz son:
Mejores resultados: los resultados del grupo son superiores a

los obtenidos por sus miembros por separado (si el grupo trabaja
como un verdadero equipo). El equipo puede desarrollar tareas que
una sola persona no puede realizar.
Clima de trabajo más estimulante: se pierde el miedo a la

crítica, se conocen los objetivos y se mejoran las relaciones
interpersonales.
Comunicación más eficaz: se establece un sistema de

comunicación directa, y los equipos pueden servir de vínculo entre
unidades interdependientes.
Mayor nivel de compromiso con los objetivos, ya que éstos

son conocidos y aceptados por todos los miembros, que además
conocen cómo están relacionados sus objetivos con los de la
organización.
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Mejora de la satisfacción a todos los niveles: los miembros

del equipo pueden satisfacer más fácilmente sus necesidades
superiores, y disminuyen aspectos indeseables en la organización,
como la rotación y el absentismo.
Principios básicos
• Planificación.- conjunto de actividades que se realizan con la

finalidad de hacer planes para el logro de los objetivos. Se responde a
los siguientes interrogantes ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo?
• Organización de la Gestión.- conjunto de actividades para el

diseño de la estructura formal de la organización y la definición de los
procedimientos, ejecución de tareas. Se responde a los siguientes
interrogantes ¿Quién? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Con qué?
• Dirección.- es el conjunto de actividades que desarrolla el

administrador con el fin de conducir a las personas y orientar las
actividades planificadas hacia el logro de los objetivos.
• Coordinación de la ejecución .- sincronizar o armonizar el

esfuerzo individual dentro del grupo con el objeto de lograr una
acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a realizar
las actividades que conducen al éxito.
• Control.- conjunto de actividades que se realizan con la

finalidad de medir los resultados. Este proceso nos permite ver si los
resultados que se obtuvieron coinciden con los que se esperaba
obtener.
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2. LA CULTURA EMPRESARIAL, LOS VALORES EN LAS

ORGANIZACIONES.
La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de
un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los
problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y
requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en
forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se
enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y
actuar.
La cultura empresarial se expresa en los contenidos

anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la
capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión
integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de
evaluación de la medida de los resultados.
El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada

cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o
consensuar los límites de la identidad como grupo y establecer las
5
reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al

mismo.
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Valores en las Organizaciones
El sentido del Propósito es perdurable en el

tiempo y tiene que plantear una aspiración que
de sentido a la empresa y/u organización. Tanto
en la realidad actual como, sobre todo, en la
futura. Para orientar nuestras acciones hacia
ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que,
siendo también el norte a largo plazo, nos
emplace en términos más concretos de tiempo
y forma. Es por esto que debemos formular La
Misión
7
La Misión recoge de forma sintetizada los

objetivos de orden superior. Traduce la
abstracción de la filosofía incluida en El
Propósito en un proyecto tangible y activador
que hace avanzar a la organización y centra sus
esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la
expresión sincera y sentida de los deseos
íntimos que las personas buscan en su trabajo
Los valores constituyen el núcleo de toda

cultura empresarial ya que aportan un sentido
de dirección común a todas las personas que
componen la empresa y unas líneas directrices a
su labor diaria. Los valores en los que se
participa definen el carácter fundamental de la
organización y crean un sentido de identidad en
ella.
Las Políticas Generales concretan las líneas

globales de actuación de la Empresa en diversos
ámbitos, normalmente relacionados con los
Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen
alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los
contenidos formulados en la Misión a través de
la aplicación de las líneas directrices de la
gestión estratégica y constituyen nuestra
respuesta al reto competitivo del futuro
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3. SISTEMAS DE DIRECCIÓN. LA FILOSOFIA

DIRECTIVA.
La Filosofía Directiva analiza los principios fundamentales
que subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las
organizaciones empresariales, para dar respuesta práctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho
empresarial. Visto desde esta perspectiva, el objeto de estudio de la
Filosofía de la Empresa tiene que ver con los administradores, los
empresarios y directivos empresariales, pero también para el resto de
trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación,
ética y política económica organizacional.
Sistemas de Dirección:
Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para

entornos estables ya que centra su atención en el corto plazo y en los
aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa
dependen de una correcta asignación de recursos por lo que el
control presupuestario es una técnica básica en este tipo de dirección.
Dirección por extrapolación: Es también conocido como

planificación clásica. El entorno es estable por lo que es posible
predecir el futuro a partir de la “extrapolación” de las situaciones
pasadas. Así se pueden fijar objetivos a largo plazo y definir la
planificación del camino a seguir para llegar a los objetivos marcados.
Dirección por anticipación: Surge a medida que entorno se

hace más inestable. Adquiere desde este momento todo su
significado y validez el concepto de estrategia y la dirección
estratégica de la empresa. Es entorno es dinámico, pero no
turbulento, por lo que la dirección puede “anticiparse” a la evolución
del entorno y dar respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir
de las fortalezas y debilidades internas. Sin embargo, esta fase inicial
9
de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más

su atención en la formulación estratégica y en la vinculación con el
entorno descuidando los problemas de implantación y variables no
estrictamente económicas o tecnológicas.
Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La

presencia de entornos cada vez más turbulentos con frecuencia no
permite a la dirección empresarial ni siquiera una actitud de
anticipación. Por ello, se hace necesaria una actitud que permita
detectar rápidamente los cambios del entorno y dar respuestas
rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.
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4. EL LIDER.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organización).
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los

miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades
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del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder

tendrá la última palabra.
El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del

liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que
ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos
partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición
son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito
compartido y seguidores. Otro de los conceptos que está ganando
terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace
referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se
apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia
para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.
La búsqueda de los rasgos de líderes ha sido una constante en

todas las culturas durante siglos. Escrituras filosóficas como la
República de Platón o las Vidas de Plutarco han explorado una
pregunta básica: «¿Qué cualidades distinguen a un líder?».
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo

autocrático dan al papel del liderazgo una similitud con la figura
romana del Pater familias. Por otra parte otros pensadores más
modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos
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matriarcales que dan un mayor valor a la orientación empática y

consensual del líder.
La teoría de los rasgos se exploró a fondo en una serie de obras

del siglo XIX con los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton,
cuyas obras han llevado a décadas de investigación. Carlyle identifica
los talentos, habilidades y características físicas de los hombres que
llegaron al poder y Galton, examinó las cualidades de liderazgo en las
familias de los hombres poderosos, concluyo que los líderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exámenes

cualitativos de estos estudios llevó a los investigadores a tener una
visión radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras detrás de
liderazgo. En la revisión de la literatura existente, encontraron que
mientras que algunos rasgos son comunes a través de una serie de
estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son
líderes en una situación pueden no necesariamente ser líderes en
otras situaciones. (Liderazgo situacional).
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde

perspectivas democráticas y autocráticas, en Oriente se desarrolló
según el confucionismo la idea del líder como un ser erudito y
benévolo, apoyado por una gran tradición de piedad filial. Como dice
Sun Tzu en El arte de la guerra: El liderazgo es una cuestión de
inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina…«Cuando uno
tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su
función, entonces uno puede ser un líder.»
Debemos reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro

desempeño profesional que cada persona está obligada a realizar,
debemos tener presente que para tener éxito tenemos que conocer
algunas lecciones de liderazgo que nos serán de mucha utilidad.
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1. Ser líder implica diferir con las ideologías de la mayoría ya

que implica tener responsabilidad para argumentar y debatir
para inspirar seguridad. Tener un buen liderazgo implica
responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo
algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones,
querer ganarse la simpatía de todos es un signo de
mediocridad.
2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus

problemas, ese día ha dejado de ser su líder. Le han perdido la
confianza para que los pueda ayudar o piensan que a usted ya
no les importa. Los líderes verdaderos se muestran accesibles y
se ponen a su disposición.
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe

aprender de los profesionales, búsquelos como sus socios,
obsérvelos detenidamente.
4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente

general de una gran empresa, director de un proyecto, la única
responsabilidad es únicamente suya, aun cuando motive la
participación de sus subalternos, la decisión que se tome
únicamente será suya, aun cuando sean decisiones difíciles e
inequívocas que influirán en el destino de la colectividad.
5. TIPOS CLÁSICOS DE LIDERAZGO.

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen
muchos tipos de liderazgo. En opinión de otros, no es que existan
varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son
personas (individuos con características personales definidas), las
clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido
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la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica

que sea un líder.
Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar
entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos
que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un
proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el
líder abandone su equipo.
• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por

costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un
grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace
generaciones. Ejemplos: un reinado.
• Líder legítimo: Podríamos pensar en “líder legítimo” y “líder

ilegítimo”. El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le
puede considerar líder, puesto que una de las características del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
convencer, así que un “liderazgo por medio de la fuerza” no es
otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si
lo único que puede distinguir a un líder es que tenga
seguidores: sin seguidores no hay líder.
La palabra “liderazgo” en sí misma puede significar un grupo

colectivo de líderes, o puede significar características especiales de
una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para
esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una
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figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a

sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes

inspiradores, un uso más superficial de la palabra “liderazgo” puede
designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período
toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o
producto que toma la primera posición en algún mercado.
Arieu define al líder como “la persona capaz de inspirar y

asociar a otros con un sueño”. Por eso es tan importante que las
organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente,
ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus
directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la
base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un
liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de
oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva:
“No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las
personas”. En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas
te tratarán. Existen muy diversas clasificaciones de la tipología del
liderazgo, a continuación se exponen gráficamente algunas de las
más ilustrativas:
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6. LA PLANIFICACIÓN. LA ENTREVISTA
La planificación en el sentido más universal, implica tener uno o
varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para
concluirse exitosamente.
Otras definiciones, más precisas, incluyen “La planificación es

un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
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externos que pueden influir en el logro de los objetivos”. Va de lo

más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La
acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus
diferentes ámbitos, niveles y actitudes.
Etapas de la planificación.
Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de

decisiones, se pueden distinguir varias etapas:
• Identificación del problema.
• Desarrollo de alternativas.
• Elección de la alternativa más conveniente.
• Ejecución del plan.
• Toma de Decisiones:
En los casos de la planificación reactiva y operativa no se hace

un enfático uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y sólo
administra los procesos en curso de alguna organización o sistema. El
caso de la planificación táctica, estratégica y normativa, puede
requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y
amplio.
Con relación a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por

la mañana planeamos nuestro día y elegimos qué medio de
transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la
decisión que de no haberlo planeado igual hubiéramos tenido que
tomar. Estas acciones no se limitan a la organización temporal de
conductas motoras sino también a la planificación de pensamientos
para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna
conducta motora y podemos evocar la información almacenada tanto
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en la memoria semántica como en la memoria episódica o la memoria

perceptiva.
Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en

ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relación a la
planificación en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De
alguna manera se utiliza la planificación en la vida cotidiana, en sus
diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las
características en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven,
ya que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de
personas. Cada escenario es muy diverso; de allí la importancia de la
planificación.
La entrevista.
Es a menudo el último paso y el más importante dentro de un

proceso de selección. Es en la entrevista dónde la persona
entrevistadora y la entrevistada intentarán resolver sus dudas.
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¿Para qué sirve la entrevista?
Para profundizar en la información que ya se tiene de la

persona candidata a través de su currículum previamente presentado.
Para comprobar si el estilo personal de la persona candidata

(actitud, motivaciones, personalidad, habilidades, experiencia…)
coincide con las expectativas de la empresa.
Para que el/la entrevistador/a se asegure que la persona

candidata es idónea para el lugar vacante.
Para que la persona candidata valore si esta ocupación le

conviene y le interesa.
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7. LA NEGOCIACIÓN.
“Si alguien desea tener un impacto más allá de una disputa
singular, es necesario desarrollar procedimientos para que utilicen las
partes, aún en la ausencia de uno, para resolver sus disputas más
satisfactoriamente y a un costo más bajo”.
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Los 5 principios básicos para negociar con éxito
1. Váyase al balcón.
El primer paso es controlar su propia conducta. Cuando la otra

persona dice “no”, lanza un ataque. Usted no debe contraatacar, ni
rendirse ni romper la negociación. Lo mejor es no decir nada.
Imagínese yendo a un balcón desde el cual se puede observar el
escenario donde tiene lugar la negociación.
2. Comprenda la posición del otro.
La otra parte siempre espera el contraataque o la resistencia.

Por lo tanto, haga justamente lo opuesto: escuche y reconozca otros
puntos de vista. Póngase del lado de su contrincante y desármelo.
3. No rechace; reencuadre.
En vez de rechazar la posición del otro, trate de convencerlo de

la necesidad de encontrar un punto medio que satisfaga a ambos.
Acepte todo lo que le diga y ubíquelo en otro contexto.
4. Constrúyales puentes de oro.
Una vez listo para negociar, es necesario que conduzca a la otra

parte en la dirección que a usted le gustaría que fuera. Haga que el
resultado aparezca como una victoria para la otra parte.
5. El objetivo no es que se ponga de rodillas frente a usted.
Si la otra parte todavía se resiste y sigue pensando que puede

ganar sin negociar, usted debe convencerlos de lo contrario. Es
necesario crear las condiciones en las cuales les sea cada vez más
difícil decir que no. Utilice sus ventajas no para ganar, sino para que
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la otra parte vuelva a la mesa de negociaciones a fin de establecer un

acuerdo que satisfaga a ambas partes.
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8. LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologías
cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no
se evidencie un conflicto latente).
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En la toma de decisiones importa la elección de un camino a

seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas
de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder
darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos,
este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias
de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida
y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización,
para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que
puede dar más seguridad e información para resolver el problema.
En las organizaciones en general y en las empresas en

particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de
acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la
empresa en 3 niveles jerárquicos:
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1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de

toda la empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas

empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la

capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas
adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que
atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas
para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades
para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a
tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se

desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones
en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
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Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones

se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
1. Observación: Analizar el objetivo, examinar atentamente y

recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y
cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un
objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en
realidad, puede ser ocasional o casualmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos

tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus
relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
3. Codificación: Auto conocerse, conocer quién soy, quienes

somos y clarificar valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes
metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un
código la formulación de un mensaje.
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4. Organización: Curso de acción más responsable, evaluar

opciones para elegir el curso de acción más responsable. Disposición
de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las
cosas.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías.

Es un ordenamiento sistemático de algo.
6. Resolución: Implementación de la toma de decisiones.

Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran
los resultados.
7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y

reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): Evaluación de los

resultados obtenidos, el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado
por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la re
alimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre
iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar
en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
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9. LA DIRECCIÓN EN CRISIS
Por definición una crisis es un cambio brusco o una
modificación importante en el desarrollo de algún suceso.
Es una coyuntura de cambios en cualquier aspecto de una

realidad organizada pero inestable, sujeta a evolución;
especialmente, la crisis de una estructura. Los cambios críticos,
aunque previsibles, tienen siempre algún grado de incertidumbre en
cuanto a su reversibilidad o grado de profundidad, pues si no serían
meras reacciones automáticas como las físico-químicas. Si los
cambios son profundos, súbitos y violentos, y sobre todo traen
consecuencias trascendentales, van más allá de una crisis y se
pueden denominar revolución.
Las crisis pueden designar un cambio traumático en la vida o

salud de una persona o una situación social inestable y peligrosa en
lo político, económico, militar, etc. También puede ser la definición de
un hecho medioambiental de gran escala, especialmente los que
implican un cambio abrupto. De una manera menos propia, se
refieren con el nombre de crisis las emergencias o las épocas de
dificultades de la crisis.
Existen una serie de conceptos relacionados y que es necesario

conocer en un “sistema de crisis”:
• Dirección de crisis
Es el conjunto de medios materiales y humanos y a las

decisiones, acciones y medidas tomadas para resolver una situación de
crisis.
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• Control de crisis
Es el conjunto de medidas económicas, industriales, sociales, de

seguridad e incluso polít icas, que tienden a superar la crisis a favor de
una de las partes
• Riesgo
Son todos aquellos factores que pueden incidir negativamente y

que por lo tanto alteran el ritmo normal de convivencia y trabajo de
una organización.
Sus principales características son:
I. Las múltiples facetas que puede presentar.
II. Sus distintas direcciones de aproximación.
III. Su incertidumbre sobre el cómo, el dónde y hacia dónde

puede desarrollarse.
Se puede decir que las facetas son tan variadas, que

inestabilidades políticas, sociales o económicas; disputas fronterizas;
tensiones étnicas y nacionalistas; etc. pueden convertirse en
riesgos para la organización, porque podrían llegar a afectar la acción
de algunas de sus parcelas.
A estos factores de riesgo, tan impensables hace años, se unen

los naturales: terremotos; inundaciones, los artificiales: terrorismo;
sabotajes; huelgas; y otra serie de ellos que intentaremos
desentrañar desde estas líneas.
Dentro de la acepción del concepto "riesgo", se encuadra

como tal el desastre, que tiene una incidencia más directa sobre las
personas y bienes de la organización. En la Administración Pública
se habla de grave riesgo colectivo, calamidad pública y catástrofe
32
extraordinaria, sin que aparezca en ningún documento, de forma

explícita y clara sus diferencias. Parece ser que solamente la
extensión, el número de personas afectadas y la indefensión ante la
situación, la que puede encasillar un desastre en una u otra
denominación.
• Riesgo colectivo
Intentando una delimitación de los conceptos, se puede definir

el Riesgo colectivo como una situación singular, en la que un agente
puede causar daños importantes en una determinada extensión de
terreno, afectando a una colectividad u organización determinada.
Generalmente cuando un riesgo afecta solamente a una

organización, nos encontramos inmersos dentro del llamado "riesgo
colectivo".
• Indicador de crisis
Denominado Indicador de Al arma en el ámbito político-

militar. Son todos aquellos indicios que nos pueden alertar de que se
puede producir una situación de riesgo para la organización.
El concepto de indicador está plenamente aceptado en la

sociedad moderna, en campos tan diversos como el económico, la
salud, el medio ambiente, etc., de tal forma que nos fiamos cuando el
Gobierno nos indica que la economía nacional va bien, regular o mal,
porque los indicadores económicos: paro, inversiones, déficit público,
etc. así lo señalan.
Ejemplos de indicadores: huelgas violentas; manifestaciones

estudiantiles; radicalización de determinados grupos políticos; si
todo esto se está produciendo en un país, es probable que se vea
inmerso en una crisis política, que puede conllevar disminución de los
intercambios comerciales, restricciones de todo tipo, y otra serie de
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acontecimientos que podrían producir una crisis en nuestra

organización. Hoy día, y cada vez más, las crisis políticas, causan un
impacto directo en una organización multinacional o no,
precisamente porque la economía se ha internacionalizado. Una
forma de controlar la situación mundial, y por tanto prever cualquier
situación de crisis, es disponiendo de un Centro de Situación de
Crisis, que va recepcionando toda esa información y nos la va
presentando periódicamente.
Como ejemplo de credibilidad en los indicadores, podría

exponerse el caso del terremoto en la ciudad china de Haichen
ocurrido el 4 de febrero de 1974. El servicio sismográfico chino
había dado la posibilidad de un terremoto en la zona. El Gobierno
ordenó la evacuación de la ciudad. A las pocas horas el terremoto
destruyó completamente la misma, registrándose escasas víctimas.
Dada la importancia de los indicadores de crisis, al hablar de la

función de información se tocará con más detalle el tema.
• Presión
También llamada amenaza de presión y es la "acción,

generalmente moral, que se ejerce sobre una parte implicada o no,
en una crisis que nos afecta, para que nos ayude a superarla, de tal
forma que comprenda que en caso contrario le acareara más
perjuicios que beneficios y más inconvenientes que ventajas".
Ante la crisis de BANESTO, Mario Conde intentó llevar a cabo

esta acción, aunque la realizó demasiado tarde. Estuvo intentando
localizar al Rey, Presidente del Gobierno y Jefe de la Oposición, para
hacerles ver los perjuicios que para el sistema financiero español
podría ocasionar una medida como la que pensaba ejecutar el
Gobernador del Banco de España. Presión hubiera sido también, si a
principios de diciembre de 1993, Mario Conde hubiera recurrido a la
34
Banca, de forma global, para hacer salir a BANESTO de la crisis

financiera que se había abatido sobre él.
• Fases de una crisis
Son las distintas situaciones por las que transcurre una crisis:
a) Detección de situaciones que pueden afectar los intereses de

la organización.
b) Evaluación de la situación y definición del punto peligroso.
c) Estudio y desarrollo de las líneas de acción que podríamos

emplear para superar la situación.
d) Elección de la línea de acción más apropiada, teniendo en

cuenta la reacción que ocasionará dicha decisión.
e) Planeamiento y desarrollo operativo de la decisión. Medidas

concretas a llevar a cabo.
f) Ejecución y superación de la Crisis.
• Gabinete de crisis
Es el conjunto de expertos de una organización designados para

superar una situación de crisis.
• Plan de contingencia
A este tipo de planes también se les denomina Planes de Crisis

y Planes de Continuidad del Negocio, empleándose ésta última
denominación en el ambiente de los sistemas de información. Puede
definirse Plan de Contingencia, como el conjunto de medidas
específicas que se toman para superar una situación de crisis
provocada por un riesgo o grupo de riesgos concreto.
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En los ejemplos hemos visto, que lo mismo que las crisis

políticas se superaron, las organizaciones empresariales que contaban
con un sistema de estas características también lograron superar las
situaciones adversas.
La elaboración de un sistema de crisis parte de unos principios

fundamentales, consistentes en tres verbos: QUERER; PODER y
SABER, principalmente el primero, que podría definirse como la
VOLUNTAD DEL JEFE de disponer de un sistema de protección del
patrimonio adecuado.
10. LA GESTIÓN DE EQUIPOS HUMANOS
10.1 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Las Relaciones Humanas en Grupos
El esquema de la comunicación, basada en un emisor, un

mensaje y un receptor es un poco simple. La realidad de la
interacción humana nos lleva mucho más a los grupos que a la pareja
36
de interlocutores: la familia, el deporte, la fábrica, la escuela, son

fenómenos de grupos que engloban a muchos emisores con muchos
mensajes y muchos receptores, y entonces las reglas del juego se
complican. Se forman redes heterogéneas de relaciones. Basta
pensar que en un grupo de 8 personas hay 56 líneas de comunicación
(8x7) y en uno de diez personas hay 90 líneas (10x9), y que en
general entre un numero de N individuos hay Nx(N-1) líneas de
comunicación.
El conflicto en las relaciones comunicativas
El conflicto es una situación en que dos o más individuos con

intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o
emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de
neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los
objetivos que motivaron dicha confrontación.
37
Por su condición a menudo extrema o por lo menos

confrontacional en relación a objetivos considerados de importancia o
incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el
conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como
a otras personas.
Se han avanzado muchas teorías acerca del origen de este

(conflicto). Últimamente se puede alegar que el hombre es un animal
social, y, por lo tanto, que responde a las tendencias tanto de
competición como cooperación que se observan en animales sociales.
Así se aduce que hay motivos últimamente biológicos o psicológicos
para la agresividad.
Desde este punto de vista la idea más básica, desde la que

habría que partir para resolver un conflicto social de manera
adecuada, es que el conflicto empieza con una emoción desbordada.
El conflicto es un proceso de interacción social que se da en un

contexto determinado. Es una construcción social, una creación
humana diferenciada de la violencia ya que puede haber conflictos sin
violencia aunque no hay violencia sin conflicto, por lo que no toda
disputa o divergencia implica conflicto.
Aunque los conflictos se pueden clasificar según el nivel en el

que se desarrollan: micro (interpersonales e intergrupales) o macro
(entre grupos definidos dentro de un estado o entre estados, donde
las consecuencias de los enfrentamientos afectan a un gran número
de población); es posible extraer generalidades comunes a ambos
tipos de conflictos.
El conflicto es un proceso en el que hay oposición de intereses

(tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos. En
contraposición, existe un problema cuando la satisfacción de las
necesidades de una de las partes impide la satisfacción de las de la
38
otra. En base a esta definición se puede diferenciar dos situaciones

que se confunden con los conflictos reales:
• Pseudoconflicto Puede mostrarse de forma agresiva, sin

embargo no existe problema (ya que la satisfacción de unas
necesidades no impide las otras) aunque las partes pueden
creer que sí. Casi siempre suele ser una cuestión de
malentendidos, desconfianza y mala comunicación.
• Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que

una o ambas partes no perciben la contraposición de
intereses/necesidades o valores. Estos no se abordan o ni tan
solo se reconocen como conflictos porque no han explotado,
porque no existen signos de violencia directa. Esto hará que
sigan creciendo por su propia dinámica
Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la

satisfacción de las necesidades de una parte no impide la satisfacción
de la otra, tiene como componentes:
• Mala comunicación
• Estereotipos
• Desinformación
• Percepción equivocada del propósito o proceso.
De este modo, la parte genuina de un conflicto se basa en

diferencias esenciales y cuestiones incompatibles, como por ejemplo:
• Distintos intereses, necesidades y deseos
• Diferencias de opinión sobre el camino a seguir
• Criterio para tomar la decisión
39
• Repartición de recursos y Diferencias de valores
Actitudes ante el conflicto
Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza,

hay multitud de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual
40
como colectivo, dándose las diversas actitudes, según se acepte,

evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el
comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones
básicas:
• Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer

sus propios intereses.
• Cooperativismo, la medida en que la persona intenta

satisfacer a la otra persona se refiere.
Estas dos dimensiones básicas de comportamiento definen

cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto,
además de la negación de existencia del mismo. Estas reacciones se
describen a continuación combinadas con la teoría de juegos:
• Negación Se evita reconocer la existencia del conflicto.

Posiblemente, este estallará más tarde siguiendo la escalada
conflictual.
• Competición (ganar/perder) Consiste en la actitud de

querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y
metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta
41
competición puede procurar sacar un provecho individual de la

situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate
con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no
se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).
• Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer

ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la
otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto
que las necesidades de una de las partes no han quedado
satisfechas.
• Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del

conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a él por ninguna de las
partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de
objetivos ni la relación idónea para ninguna de las partes
involucradas.
• Cooperación (ganar/ ganar). Las partes en conflicto

entienden que es tan importante los objetivos propios como la
relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser
coherentes entre ellos.
• Negociación. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a

aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo
que es menos importante.
42
43
Las “tres pes” de un conflicto
Para analizar y así comprender un conflicto, J.P. Ledererach lo

estructura diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de
manera diferente:
• Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que

reconocer qué papel desempeñan, cómo se relacionan y qué
influencia tienen. Averiguar las verdaderas preocupaciones y las
necesidades de fondo de la gente. No hacer del conflicto un
problema personal.
• El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y

como las partes intentan resolverlo o zanjarlo. Regularmente,
intervienen las relaciones de poder (económico, acceso a
recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la amenaza
como único modo de influir en otros para producir el posible
cambio que mejore la situación. Intentar proponer opciones
positivas que no desafíe a las partes.
• El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes.

Es necesario distinguir entre conflictos reales (aquellos que la
satisfacción de una parte impide la otra) o conflictos
innecesarios.
En conclusión, la comprensión de un conflicto se facilita si se

distinguen las diferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes
áreas de discrepancia o de incompatibilidad que se han de
tratar para solucionar el problema, son los asuntos. En cambio,
los intereses son la razón por la que cada uno de estos asuntos
importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo
mínimo que hace falta para satisfacer a una persona, en cuanto
a lo substantivo, lo psicológico y el proceso seguido para
resolver el problema. Cuando una persona expresa su posición,
44
o su solución para resolver el conflicto, esto no explica los

asuntos a tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades básicas.
De una manera más sintética se puede decir que: El asunto es
la discrepancia entre las partes. Ej. Dos vecinos discuten por la
propiedad de un árbol limítrofe entre propiedades. La propiedad
del árbol es el asunto. Los intereses son la razón por la que
importa el asunto. Ej. El vecino poseedor del árbol será el
beneficiario de este. Beneficiarse del árbol es el interés. Las
necesidades son el mínimo satisfactorio para cada una de las
partes. Ej. El vecino 1 no está dispuesto a perder los frutos que
caen en su propiedad, y el vecino 2 no está dispuesto a perder
la sombra del árbol en su propiedad, aunque ambos
compartirían la propiedad de este. Las necesidades son el fruto
y la sombra, En este caso, la satisfacción de las necesidades de
una parte no son incompatibles con las de la otra, por lo que
esta situación entraría en la definición de pseudoconflicto.
El proceso en la resolución colaborativa de conflictos.
45
El proceso básico en la resolución colaborativa de conflictos está

enmarcado dentro de lo que llamamos proceso de negociación en
el que los grupos involucrados deciden voluntariamente implementar
instancias de diálogo para la búsqueda de acuerdos de solución que
sean de mutuo beneficio. Es decir, los grupos aceptan encontrarse
cara a cara para sostener conversaciones que conduzcan a una
solución aceptada por todos. A diferencia de las vías tradicionales la
negociación no termina con un bando ganador y uno perdedor, pues
su esencia radica en que todos los grupos obtengan la mejor
ganancia a través de ella. Se trata de un proceso enteramente
independiente, donde los participantes resuelven los problemas -ya
sea substantivos o procedimentales- por sí mismos.
En algunos casos, los grupos involucrados en un conflicto tienen

la capacidad para llevar adelante la negociación sin ningún tipo de
ayuda o intervención de terceros. Esto ocurre cuando los grupos son
capaces de establecer una buena comunicación entre ellos, cuando
existe confianza mutua y han logrado ponerse previamente de
acuerdo sobre cuestiones básicas, como por ejemplo, la definición de
los principales temas que provocan el conflicto. En otros casos, los
grupos envueltos en un conflicto pueden necesitar de ayuda externa
para llevar a cabo una negociación exitosa. Existen dos
procedimientos colaborativos de apoyo a la negociación que pueden
mejorar sustancialmente sus posibilidades de éxito y a las que los
grupos pueden acudir: la facilitación y la mediación.
a) La facilitación
La facilitación es una habilidad de manejo de reuniones. Cuando

la gente se encuentra cara a cara, necesitan hablar y escuchar.
Cuando hay muchas personas involucradas, especialmente si no se
conocen o si tienen serios desacuerdos, seguir correctamente la
secuencia de hablar-escuchar-decidir puede ser difícil. A menudo es
46
de gran utilidad contar con alguien que ayude en el manejo de la

conversación. Aunque puede ser un miembro del grupo con
habilidades para esto y cuya conducción sea acordada por los
participantes, es mejor si se trata de una persona que no participa de
los resultados del acuerdo. Mientras las partes tratan de reunir
información, formular propuestas, defender sus puntos de vista y
considerar los que los otros dicen, un facilitador les recuerda las
reglas del juego que han adoptado e interviene cuando alguien no las
respeta.
La facilitación es, por lo tanto, el apoyo externo de una persona

o grupo cuya labor permite mejorar la comunicación entre los grupos.
El facilitador entrega su apoyo profesional para que todos los grupos
tengan la misma oportunidad de expresar sus puntos de vista y de
ser escuchados durante la negociación. Con ello se garantiza que la
participación de los grupos se desenvuelva en igualdad de
condiciones y que éstos puedan avanzar en la comprensión mutua de
sus intereses.
El facilitador, como su nombre su indica, sólo facilita que la

negociación se desenvuelva de la mejor manera pero sin intervenir en
el curso que tome el proceso. Para que la tarea del facilitador tenga
éxito, los grupos deben ser capaces de tomar el control de los
contenidos de la negociación por su cuenta, en la medida que la
comunicación entre ellos mejore.
b) La mediación
La mediación es un medio para ayudar a las partes a resolver

sus disputas. Mientras los facilitadores hacen la mayor parte de su
trabajo sobre la mesa cuando las partes están cara a cara, los
mediadores a menudo son llamados a trabajar con las partes, antes,
durante y después de sus encuentros cara a cara. Mientras todos los
47
mediadores son hábiles facilitadores, no todos los facilitadores son

están capacitados para mediar. El mediador puede acompañar a
alguna de las partes a reunión con sus representados para explicar lo
que ha estado ocurriendo.
Idealmente, el mediador es un apoyo externo de una persona o

grupo que no está involucrado directamente en el conflicto y cuya
labor está dirigida tanto a mejorar la comunicación entre las partes,
como a ayudar a los grupos a alcanzar acuerdos de solución. A
diferencia del facilitador, el mediador interviene directamente en los
contenidos del proceso a fin de ayudar a los grupos a alcanzar
acuerdos en temas definidos por ellos como prioritarios. Para ello
entrega sus recomendaciones sobre cuál es la mejor manera de
encauzar las conversaciones e incluso puede sugerir estrategias de
acción a cada uno de los grupos con el fin de que obtengan los
mejores beneficios del proceso. El mediador también puede jugar un
rol activo proponiendo soluciones al conflicto. El mediador puede
servir como vocero del proceso si los medios de comunicación están
siguiendo el caso. El mediador también puede ser llamado a
monitorear la implementación de un acuerdo y a volver a reunir a las
partes para revisar el progreso del mismo o para tratar sobre
eventuales violaciones el acuerdo. Para cumplir con su función, el
mediador debe ser percibido como una persona objetiva y ecuánime
por todos los grupos.
La decisión de usar o no un apoyo externo a la negociación por

parte de los grupos debe ajustarse de manera flexible a las
condiciones y requerimientos de cada proceso particular de
negociación. Si los grupos han comenzado una negociación sin apoyo
y se dan cuenta de que lo requieren, pueden pedir la colaboración de
un facilitador o de un mediador. Los grupos también pueden decidir
que, a partir de cierto momento, ya no necesitan el apoyo externo
48
que estaban recibiendo, y solicitarle al facilitador o al mediador que

suspenda su colaboración.
Antes de que las partes de un proceso de construcción de

consenso se reúnan, los mediadores y facilitadores pueden jugar un
importante rol en ayudar a identificar los participantes, ayudarlos a
establecer una agenda y clarificación de las reglas del juego con que
funcionarán incluso en convencer a las partes más recalcitrantes del
valor de la participación. Una vez que el proceso ha comenzado, los
mediadores y facilitadores tratan de ayudar a las partes en sus
esfuerzos para llegar a una solución creativa.
Herramientas para la Gestión de Conflictos
Siempre que sea posible, conviene abordar los conflictos con

actitudes asertivas.
A. El estilo asertivo.
El estilo asertivo es un estilo de comunicación que ayuda a los

individuos a acercarse a sus objetivos interpersonales sin sacrificar la
relación establecida (informativa, de ayuda, asesoramiento, etc). Este
49
estilo se denomina asertivo. Actuar asertivamente significa que uno

expresa lo que quiere y desea de un modo directo, honesto, y en un
modo adecuado que claramente indica lo que se desea de la otra
persona, mostrando respeto por ésta. La aserción así, es el arte de
expresar clara y concisamente los deseos y necesidades a otra
persona mientras se es respetuoso con el punto de vista de esta
persona.
Este estilo tiene también unas características propias. Suele

mostrar un comportamiento seguro y directo ya que su propósito es
una comunicación clara y directa sin ser ofensiva. Suele utilizar
mensajes "Yo" (Deseo, opino, etc..) en los que se indica con claridad
el origen personal, que no impositivo, de los deseos opiniones o
sentimientos. Suele utilizar una expresión social franca, postura
relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado.
B. Comportamiento asertivo
- Comportamiento verbal:
• Firme y directo:
"Deseo", "Opino que", "Me estoy sintiendo...", "¿qué

piensas?"...
- Comportamiento no verbal (aunque no se aprecie en la

comunicación telefónica):
• Expresión social franca y abierta del cuerpo.
• Postura relajada.
• Ausencia de tensión muscular.
• Movimientos fáciles y pausados.
50
• Cabeza alta y contacto visual.
• Movimientos del cuerpo y cabeza orientados hacia el

otro.
• Tono de voz firme.
• Espacio interpersonal adecuado.
- Otras características:
• Protege sus derechos y respeta los de los demás.
• Logra sus objetivos sin ofender a los demás.
• Se siente satisfecho/a consigo mismo/a. Tiene confianza

en sí mismo/a.
• Elige por sí mismo /a.
• Permite a la otra persona saber que se le comprende y

cómo te sientes.
• Establece su posición o lo que quiere con claridad.
• Ofrece una explicación cuando es posible.
51
Las actitudes asertivas a las que nos referíamos al comienzo de

este punto se traducen en estilos de afrontamiento del conflicto como
el diálogo, la búsqueda de soluciones gano-ganas o la negociación,
que se expone a continuación (Roca, 2003):
1. Dialogar.
El diálogo es el proceso mediante el cual las partes implicadas en un

conflicto analizan sus diferentes puntos de vista para buscar
soluciones. Se basa en el supuesto de que expresar asertivamente las
opiniones, sentimientos y deseos, facilita la solución del problema y
además, aumenta la autenticidad de la relación y el bienestar de
ambos.
Al afrontar un conflicto mediante el diálogo, suelen darse tres etapas:
A. Expresar las diferencias o desacuerdos
B. Reconocer las metas comunes, aceptando los aspectos

positivos del punto de vista del otro.
52
C. Ponerse de acuerdo para emprender las acciones

necesarias para resolver el conflicto
Uno de los principales componentes del diálogo es la empatía,

que incluye la capacidad y el deseo de comprender y escuchar al otro.
Para facilitar el diálogo, conviene tener en cuenta:
A. Las distorsiones en nuestra percepción son frecuentes al

afrontar conflictos
B. Los refuerzos positivos (como elogiar o mostrarse de

acuerdo con algún aspecto del mensaje del otro) facilitan el
diálogo. Por el contrario, la ausencia de refuerzos puede
deteriorarlo. P.e. la actitud conciliadora de una parte puede
desaparecer si no se ve reforzada al obtener alguna respuesta
positiva del otro.
C. Tendemos a sintonizar con nuestro interlocutor. Por tanto,

si una de las partes muestra actitudes hostiles, es más probable
que la otra también las muestre. Por el contrario, si uno
mantiene una actitud positiva, también será más fácil que el
otro la adopte.
D. Un lugar y momento propicio puede ayudar a sentirse

mejor y facilitar el diálogo.
53
2. Buscar soluciones gano-ganas.
Al afrontar un conflicto, se pueden adoptar tres actitudes:
• Ganar-perder. Se parte de la premisa de que, para que un

conflicto se resuelva, tiene que haber un ganador y un
perdedor. Desde esta posición, cada parte pretende la victoria
total y percibe las cosas sólo desde su propio punto de vista.
Los conflictos se interpretan como ataques personales y
siempre hay alguien que pierde y se siente mal. Además, con
este enfoque se impide la búsqueda de una solución más
creativa del problema.
• Perder-perder o de negociación. Se basa en la idea de que,

para solucionar los conflictos, lo mejor es ceder un poco cada
uno. En ocasiones, si los objetivos e intereses de cada parte
son excluyentes, es la mejor salida.
• Ganar-ganar. A diferencia de las anteriores, busca

soluciones con las que todos los implicados salgan ganando y
con la que todos puedan sentirse bien.
54
Pensar en términos gano-ganas es una forma de considerar las

relaciones interpersonales centrándonos en la búsqueda de la
cooperación en vez de basarnos en la competitividad.
3. Soluciones sinérgicas
Las soluciones sinérgicas a un conflicto son las que permiten

obtener un acuerdo que es más satisfactorio para cada una de las
partes, que lo que cada uno proponía inicialmente. Muchas veces se
consiguen cuando somos capaces de reencuadrar el conflicto
interpersonal y encontrar soluciones creativas y enriquecedoras
(Roca, 2003).
Diferenciar entre posición e interés.
Para buscar las soluciones más satisfactorias, hemos de buscar

tanto los intereses comunes, como los divergentes. Por lo que se
refiere a los primeros, uno de los más frecuentes es el de mantener
55
una buena relación, y tenerlo en cuenta nos ayudará a llegar a

acuerdos gano-ganas para salvaguardarla.
En cuanto a los intereses divergentes, también es importante

conocerlos para ver si son compatibles: por ejemplo, si habiendo solo
una naranja que dos personas quieren, uno quiere hacer zumo y el
otro quiere la piel para utilizarla en un postre, la solución gano-ganas
es fácil, gracias a esa diferencia de intereses.
56

Direccion de Equipos Humanos

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MODULO XVII.

DIRECIÓN DE EQUIPOS HUMANOS

Conocer los aspectos más importantes en la gestión de los

1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN. ................................................................................... 3

1. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN.

Un equipo es un número reducido de personas con habilidades

En el ámbito de la gestión y la mejora, los equipos de trabajo

Las ventajas para la organización de conseguir un trabajo en

Mejores resultados: los resultados del grupo son superiores a

Clima de trabajo más estimulante: se pierde el miedo a la

Comunicación más eficaz: se establece un sistema de

Mayor nivel de compromiso con los objetivos, ya que éstos

Mejora de la satisfacción a todos los niveles: los miembros

• Planificación.- conjunto de actividades que se realizan con la

• Organización de la Gestión.- conjunto de actividades para el

• Dirección.- es el conjunto de actividades que desarrolla el

• Coordinación de la ejecución .- sincronizar o armonizar el

• Control.- conjunto de actividades que se realizan con la

2. LA CULTURA EMPRESARIAL, LOS VALORES EN LAS

La cultura empresarial se expresa en los contenidos

El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada

reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al

Valores en las Organizaciones

El sentido del Propósito es perdurable en el

La Misión recoge de forma sintetizada los

Los valores constituyen el núcleo de toda

Las Políticas Generales concretan las líneas

3. SISTEMAS DE DIRECCIÓN. LA FILOSOFIA

Dirección por control: Es un sistema de dirección válido para

Dirección por extrapolación: Es también conocido como

Dirección por anticipación: Surge a medida que entorno se

de la dirección estratégica o de planificación estratégica centra más

Dirección a través de respuestas flexibles y rápidas: La

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los

del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del

La búsqueda de los rasgos de líderes ha sido una constante en

En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo

matriarcales que dan un mayor valor a la orientación empática y

La teoría de los rasgos se exploró a fondo en una serie de obras

A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exámenes

Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde

Debemos reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro

1. Ser líder implica diferir con las ideologías de la mayoría ya

2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus

3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe

4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente

5. TIPOS CLÁSICOS DE LIDERAZGO.

la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica

Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar

• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por

• Líder legítimo: Podríamos pensar en “líder legítimo” y “líder

La palabra “liderazgo” en sí misma puede significar un grupo

figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a

Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes

Arieu define al líder como “la persona capaz de inspirar y

Otras definiciones, más precisas, incluyen “La planificación es

externos que pueden influir en el logro de los objetivos”. Va de lo

Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de

• Identificación del problema.

• Elección de la alternativa más conveniente.