El Modelo Estratégico

Administración Estratégica

Fernando Santiago González

Universidad veracruzana. sistema de enseñanza abierta (sea)
 Universidad Veracruzana.
Sistema de Enseñanza Abierta (SEA).

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN FINAL:

EL MODELO ESTRATÉGICO.

Alumno:
Fernando Santiago González.

Programa:
Administración.

Experiencia Educativa:
Administración Estratégica.

Docente:
L.A.E. María del Carmen Moreno Reyes.

Ixtaczoquitlán, Veracruz; a 05 de diciembre de 2023.

1
Contenido

Definición................................................................................................................ 4

Tipos de Modelos Estratégicos.............................................................................5

1. Modelo Básico...................................................................................................6

Metodología.......................................................................................................6

2. Modelo Basado en Objetivos............................................................................7

Metodología.......................................................................................................7

3. Modelo de Alineación........................................................................................8

Metodología.......................................................................................................8

4. Modelo de Escenario........................................................................................ 9

Metodología.......................................................................................................9

5. Modelo de Auto Organización.........................................................................10

Metodología.....................................................................................................10

6. Modelo en Tiempo Real..................................................................................11

Metodología.....................................................................................................11

7. Modelo Inspirador........................................................................................... 12

Metodología.....................................................................................................12

8. Balanced Scorecard........................................................................................13

Metodología.....................................................................................................14

9. Mapa Estratégico............................................................................................16

Metodología.....................................................................................................16

10. Análisis FODA...............................................................................................17

Metodología.....................................................................................................18

11. Análisis PEST............................................................................................... 19

2
 Metodología.....................................................................................................20

12. Análisis de Brechas (GAP Analysis).............................................................21

Metodología.....................................................................................................21

13. Blue Ocean Strategy.....................................................................................23

Metodología.....................................................................................................24

14. Análisis PORTER..........................................................................................25

Metodología.....................................................................................................25

Usos y Beneficios de los Modelos Estratégicos...............................................28

Conclusión............................................................................................................29

Referencias...........................................................................................................31

3
 El Modelo Estratégico.

Definición

Los Modelos Estratégicos son planes o esquemas diseñados para mejorar un

proceso, cumplir con los objetivos y adaptarse al entorno competitivo de las
organizaciones

Estos Modelos son esquemas

teóricos de la realidad compleja de
las organizaciones, tomando en
cuenta su naturaleza y entorno
competitivo; los mismos se elaboran
para facilitar la creación de
estrategias, así como su
comprensión, y el estudio del
comportamiento en el tiempo. Dichos Modelos se han desarrollado con base a sus
elementos constitutivos: actividades primarias, actividades de apoyo, clientes,
proveedores, competidores y sustitutos. Como resultado, se han obtenido dos
Modelos Estratégicos como una síntesis de comprensión de las diferentes
alternativas, y como guía que se puede utilizar en una situación concreta. Nos
referimos a la cadena de valor, y la ventaja competitiva.

Respecto a la cadena de valor es una forma de análisis de la actividad

empresarial, mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas buscando identificar fuentes de ventaja competitiva, en aquellas
actividades generadoras de valor. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial.

La cadena de valor distingue dos tipos de actividades, las actividades principales y

las actividades de apoyo. Entre las actividades principales se distinguen: las de
4
logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo y ventas, y servicio de
postventa. En tanto que, entre las actividades de apoyo se distinguen:
infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo
tecnológico, y abastecimiento.

En cuanto a la ventaja competitiva, ésta

representa características que
distinguen al producto o servicio de una
empresa frente al producto o servicio
de sus competidores. Estas pueden
ser, comparativas, reconocibles, dinámicas, efectivas (liderazgo), y dificultad de
ser replicadas. Otras fuentes de ventaja competitiva son los costos y la
diferenciación.

Se dice que existe una ventaja competitiva, cuando el índice de utilidad de una
empresa es mayor al promedio de su industria. Los tipos básicos de ventaja
competitiva combinados con el entorno competitivo, llevan a tres estrategias
genéricas para lograr un desempeño superior al de la industria, éstas son:
liderazgo en costos, diferenciación y de enfoque.

Tipos de Modelos Estratégicos

La Planeación Estratégica tiene como finalidad determinar los objetivos

estratégicos y, con base a ello, las acciones que la empresa necesita para
realizarlos. Existen varios modelos para desarrollarla, algunos de estos son:

5
1. Modelo Básico

Es una herramienta útil para establecer

la Visión, la Misión, los Objetivos
comerciales y los Valores de una
empresa. Ayuda a delinear los pasos
específicos que se deben seguir para
alcanzar los objetivos, supervisar el
progreso para mantener a todos
encaminados y abordar los problemas a
Misión, Visión y Valores.
medida que surjan. Es ideal para
comenzar a planificar la estrategia de una empresa.

Metodología

 Redactar una declaración de misión.

 Identificar los objetivos de la organización.
 Definir estrategias que ayudarán a alcanzar los objetivos.
 Crear planes de acción para implementar cada una de las estrategias que
se mencionaron anteriormente.
 Supervisar y adaptar el plan sobre la marcha.

Desde un inicio, toda empresa debe establecer

su Misión, su Visión y los valores con que
trabajaran para alcanzar sus objetivos.
6
2. Modelo Basado en Objetivos

Es un enfoque popular para la

El éxito de una empresa radica desde un
inicio en identificar los objetivos que persigue
y ejecutar planes para alcanzar sus metas.
planificación estratégica. Este Modelo
se centra en establecer objetivos claros
y específicos para la organización y
luego desarrollar planes para
alcanzarlos. Se basa en la idea de que
la Planificación Estratégica debe ser un
proceso dinámico y continuo que se
adapte a los cambios en el entorno
empresarial.

Metodología

 Realizar un análisis FODA.

 Identificar y priorizar los principales problemas y/u objetivos.
 Desarrollar las estrategias principales que abordan estos problemas y/u
objetivos.
 Actualizar o crear una declaración de
visión y misión.
 Crear planes de acción.
 Elaborar un documento con el plan
operativo anual.
 Asignar recursos para el plan operativo del
primer año.
 Supervisar y adaptar el plan estratégico. Características de los objetivos

7
3. Modelo de Alineación

El modelo de Alineación Estratégica se presenta, desde la perspectiva

organizacional, como una escalera progresiva de competencias, que al ser
estructuradas y alineadas con los objetivos de la organización, el capital
organizacional y el Talento Humano, permita lograr una congruencia o
unidireccionalidad entre estos tres niveles, de manera tal que se logren mejores
resultados y se logre los máximos niveles de eficiencia, El objetivo de este Modelo
es estructurar, mediante una secuencia lógica de niveles, el desarrollo de
competencias para que un individuo pueda ir progresivamente avanzando por una
especie de escalera de competencias hasta llegar a las de nivel superior: las
estratégicas y de innovación.

Metodología

 Definir la Misión, los programas y los recursos de la organización y las

áreas en las que necesita apoyo.
 Identificar qué procesos internos están funcionando y cuáles no
 Identificar soluciones.
 Actualizar el plan estratégico
con las soluciones.

Escalera Progresiva de Competencias.

8
4. Modelo de Escenario

Es una metodología que permite estudiar situaciones de riesgo o incertidumbre.

Esto, al momento de tomar decisiones de inversión. Para el análisis de escenarios,
se debe calcular el valor de la inversión en distintas circunstancias.

Metodología
Análisis de escenarios de riesgos dentro de una organización (Inversión)

 Definir el alcance.
 Identificar tendencias o drivers.
 Separar certezas de incertidumbres.
 Crear los escenarios.
 Revisión y definición del conjunto final de
escenarios.
 Incluir los escenarios en la planificación
Revisiones detalladas
estratégica de la empresa.

9
5. Modelo de Auto Organización

Se enfoca en el proceso de mejora continua, de aprendizaje y crecimiento, en

lugar de en un objetivo específico, por lo que nunca termina realmente.

Metodología

 Definir y comunicar los valores culturales de la organización.

 Comunicar la visión grupal de la planificación para la organización.
 Debatir periódicamente qué procesos ayudarán a hacer realidad la visión de
la organización.

Ejemplo de un Equipo Auto Organizado (Metas).

10
6. Modelo en Tiempo Real

Dentro de la empresa, en todo momento, se presentan situaciones que cambian

constantemente, las cuales deben darse solución en ese instante y en tiempo real.

Para enfrentar cambios rápidos en el entorno de trabajo tanto a nivel organizativo

como operativo o pragmático.

Metodología

 Definir la declaración de misión y de visión.

 Investigar, comprender y aprender de la estrategia de la competencia y de
las tendencias del mercado.
 Analizar entornos externos.
 Realizar un análisis FODA de los procesos, sistemas y recursos internos.
 Desarrollar una estrategia.
 Repetir.

Desarrollo de Estrategias.

11
7. Modelo Inspirador

Ideal para inspirar y motivar a al equipo a medida que trabajan en pro de los
objetivos de la organización. También es una manera excelente de presentar o
volver a conectar a los empleados con las estrategias de negocios después de
una fusión o adquisición.

Metodología

 Reunir al equipo para debatir sobre una visión inspiradora para la

organización.
 Aportar ideas y objetivos grandes, complicados y audaces.
 Evaluar los recursos de la organización.
 Desarrollar una estrategia que equilibre los recursos y las ideas que se
aportaron.

Modelo Inspirador: Descripción gráfica.

12
8. Balanced Scorecard

Este Modelo consiste en un cuadro de mando integral que permite evaluar el

funcionamiento de la empresa. Para realizar esta evaluación se toman en
consideración los siguientes aspectos:

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral).

 Perspectiva financiera: evalúa el rendimiento de las inversiones. Para esto

existen indicadores porcentuales como el ROI (retorno sobre la inversión).
Además, mide el valor añadido de la organización.
 Perspectiva de los clientes: analiza el éxito del ejercicio empresarial con
base en la satisfacción de los clientes. Analiza si están contentos con los
productos o servicios que les entrega la empresa; qué tan fidelizados están
con la marca y la cuota de mercado que absorbe la compañía, o sea, el
porcentaje de participación dentro de la industria.
 Perspectiva de los procesos: mide la calidad del producto o servicio final.
Dimensiona el tiempo de respuesta del equipo operacional frente a las
problemáticas y nuevos desafíos impuestos. Verifica el coste de los
procesos de producción y operacionales. Analiza la capacidad de introducir
los productos y servicios en el mercado.

13
  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: pondera la satisfacción del
personal de la empresa, su compromiso con la organización, la gestión
efectiva del capital humano y la disponibilidad de sistemas de información.

Metodología

Una vez que se cuenta con visión y las

estrategias de trabajo, se puede
implementar la metodología BSC de
dos formas: por modelo de control y
seguimiento o bien por modelo de
aprendizaje y seguimiento.

Control y Seguimiento.
Modelo de control y seguimiento

La visión, estrategias e indicadores están bien definidos dentro de la empresa. Por

lo tanto, el BSC puede implementarse para el seguimiento de los avances de
alguna estrategia en particular.

Se libera parte del trabajo a la persona a cargo, ya que este método realiza el
análisis por excepción.

Vale decir, el análisis se hará solo cuando los datos no correspondan con los del
objetivo marcado.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación

La aplicación de este modelo ocurre cuando, en el interior de la empresa, no

existe un acuerdo unánime respecto de la visión a seguir.

14
En este sentido, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar
la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa.
En este caso, la herramienta se recomienda para enriquecer y perfilar con mayor
precisión las definiciones originales de la organización.

Elementos detallados del Modelo Balanced Scorecard

15
9. Mapa Estratégico

Este Modelo de Planeación Estratégica es una herramienta visual que tiene la

función de comunicar el plan estratégico a todos los integrantes de la compañía. El
Mapa Estratégico se complementa con el
Balanced Scorecard, sin embargo, no es
exclusivo de esta metodología y puede
ser utilizado con otros modelos.

El Mapa Estratégico comunica el plan de

acción de manera estructurada,
segmentando la información en diferentes
niveles de participación dentro de la
empresa, tales como directivos o
ejecutivos. Considera también los
departamentos y equipos de trabajo
establecidos en el organigrama de la
empresa.
Ejemplo de Mapa Estratégico

Metodología

1. Definir la Misión, Visión y Valores.

2. Analizar el entorno de la organización. Antes de desarrollar la estrategia es

importante que se entienda el contexto y las tendencias del sector.

3. Fijar los objetivos de empresa y la propuesta de valor; esenciales para alcanzar

las metas planteadas.

16
4. Establecer una estrategia: Cuando se tenga definidos los objetivos, la dirección
que se quiere tomar y el entorno, ya puede comenzar a establecer las bases de la
estrategia. Existen cuatro perspectivas:

 Financiera: Puede enfocarse en el crecimiento, en la productividad o en el

uso de recursos.
 Clientes: Identificar y entiende quién es el público objetivo para ofrecerle la
propuesta de valor.
 Internas: ¿Cómo gestiona la organización sus procesos internos y
desarrolla su capital humano, informativo y organizativo?
 Aprendizaje y crecimiento: Nos referimos a las habilidades, conocimientos y
sistemas de organización de la empresa.

10. Análisis FODA

Este Análisis permite construir

la planeación estratégica con
base en el análisis interno de la
empresa frente al contexto del
mercado. Consiste en un
cuadrante que identifica y
enumera las fortalezas y
debilidades de la empresa, y
las entrelaza con las
oportunidades y amenazas del
Matriz de Análisis FODA. mercado.

Su función es desarrollar planes de acción. Estos deben estar enfocados a

resolver los problemas situacionales de la organización en la industria. Además,

17
direcciona a la organización hacia su crecimiento aprovechando las cualidades
positivas y oportunidades del sector.

Metodología

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable para

realizar un buen análisis, todos los departamentos de una organización deberían
participar e inclusive los clientes para que vacíen sus buenos resultados
estratégicos. Usualmente, es usado en una plantilla de Análisis FODA con 4
cuadros, lo primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los
resultados.

1. Definir el objetivo

Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado

desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El Análisis
FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la búsqueda del mismo en el
modelo de la planeación estratégica.

2. Desarrollo del FODA

A: Información de las fortalezas y

las debilidades

 Crear una lista de las

fortalezas actuales
 Una lista de las debilidades
actuales.

Desarrollo del Análisis FODA.

B: información de las oportunidades y amenazas

18
  Crear lista actuales de las oportunidades a futuro
 Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.
 Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien
especificados y explicados sencillamente.

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo para:

 Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir.

 Elaborar el plan de trabajo.

3. Ejecutarlo

Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las

estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.

Para elaborar una Matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo de la
organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin contratiempos y
responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y proactiva.

11. Análisis PEST

Permite analizar el mercado desde

un punto de vista macro. Por lo
general, es el paso anterior para
realizar el análisis FODA, ya que
permite identificar las oportunidades
y amenazas del mercado. Este
modelo se basa en analizar factores
cruciales dentro del territorio comercial. Estos aspectos son: políticos, económicos,
sociales y tecnológicos.
Análisis PEST.

19
Con el tiempo el análisis PEST ha sido llamado análisis PESTEL, ya que algunos
autores han añadido otros factores. Estos aspectos son Ecológicos y Legales,
separándolos de los factores políticos.

Metodología

1. Recopila las variables relevantes

El primer paso es detectar cuáles son las variables que pueden influenciar en el
desarrollo del negocio. Una vez que has identificado las variables político-legales,
económicas, sociales y tecnológicas que influyen el negocio y sus consumidores
recopílalas y crea una lista.

2. Identificar las oportunidades

Una vez que ya se recopiló los

factores que pueden influir en el
negocio, llegó el momento de
identificar las oportunidades que
estas variables pueden traerle a
la empresa. Por ejemplo, si
existe algún tratado comercial
favorable para exportar a
nuevos mercados, o incluso, si
hay forma de hacer los
Actualmente se le conoce como PESTLE, por la
procesos más eficientes adición de aspectos Económico y Legal.

3. Reconocer las amenazas

Así como se han identificado las oportunidades también es importante encontrar

las amenazas y todo lo que puede poner en riesgo el éxito de las acciones y los

20
objetivos del negocio. Identificar las amenazas hace posible prevenir futuros
problemas y minimizar su efecto negativo antes que sea demasiado tarde.

4. Crear un plan de acción

Una vez conscientes de las oportunidades que pueden aprovecharse y de las

amenazas que pueden traer riesgo para el buen desarrollo empresarial, llegó el
momento de crear el plan de acción. De esta forma podemos aprovechar la
ocasión y precavernos de los riesgos

12. Análisis de Brechas (GAP Analysis)

El Modelo de Análisis de Brechas analiza la posición de la empresa dentro del

mercado. Ayuda a identificar hacia dónde quiere llegar la empresa. Con esta
metodología se analiza de manera secuencial el estado actual de la empresa.

Determina las expectativas a futuro de la organización, enlistando las brechas y

obstáculos para alcanzar los
objetivos. Además, ayuda a
observar los aspectos a
mejorar para cumplir metas.
Este modelo está indicado
para realizar una planeación
estratégica con enfoque al
crecimiento de la
Análisis de Brechas y obstáculos que se presentan en la organización.
empresa.

Metodología

21
  Ser honesto cuando se determinen las deficiencias.
 También ser honesto con respecto a tus fortalezas.
 Ser realista.

Ejemplo de Análisis GAP.

 Ser específico.

1. Definir las áreas de foco.

2. Identificar la situación futura deseada.

3. Evaluar la situación actual.

4. Aplicar medidas/KPIs al análisis GAP.

5. Crear un plan de acción del análisis GAP.

22
13. Blue Ocean Strategy

Este Modelo apunta a buscar la situación más favorecedora. Propone que lo mejor
para una organización es desarrollarse dentro de un mercado no disputado. Busca
evitar los mercados demasiado explorados y, por ende, más competitivos.
Consiste en desarrollar el plan con el objetivo de posicionar a la empresa dentro
del panorama no disputado, es decir, el océano azul. Ambos panoramas cuentan
con diferentes cualidades, las cuales son:

Océano Rojo y Océano Azul: Descripción gráfica.

 Océano rojo: (este es el que se debe evitar) Competir en mercados ya

existentes, destinar demasiados recursos para ganar a la competencia,
explorar la demanda ya existente, escoger entre costo y diferenciación.
 Océano azul: (recomendado) Crear nuevos mercados, desenvolverse en
situaciones menos competitivas, generar una nueva demanda a través del
desarrollo de nuevas propuestas de valor, perseguir un menor costo
operacional y generar una mayor diferenciación.

23
Metodología

 Camino de la industria

Analizar todas las alternativas dentro y fuera de la rama de la industria y

negocio. Para ello se necesitará maximizar las opciones de ideas creativas que
puede ofrecer la compañía.

 Camino con un grupo estratégico

En esta vía se necesitará estudiar los factores que influyen en las decisiones
de los clientes para continuar optando por atender al mismo grupo o cambiar
de alternativa.

 Camino con un grupo de compradores

Analiza quiénes integran la cadena de compradores de la marca y decide si se

debe redireccionar o replantear las estrategias con alguno o todos los
participantes.

 Vía por alcance de la oferta de productos o servicios

Piensa en el trayecto del comprador y sus hábitos de compra para crear

productos o servicios alternativos que también resulten atractivos al
consumidor o usuario.

 Orientación funcional-emocional

Replantea la manera en que la marca apela a la dualidad función-emoción que

el mismo producto o servicio ofrece. Se puede realizar ajustes en este balance,
según convenga a los intereses de la empresa.

24
  Vía orientada a través del tiempo

Determina las tendencias externas que afectan al negocio a lo largo del tiempo
y genera un plan que ayude a enfrentar el entorno cambiante del comercio, la
economía, el mercado u otros factores predominantes.

14. Análisis PORTER

Este modelo es el paso previo para el

análisis FODA. Ayuda a identificar
amenazas y oportunidades. También
sirve para identificar si el modelo de
negocio se encuentra en el océano azul
midiendo el atractivo del mercado.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

se ha vuelto fundamental para muchas
empresas, ya que les permite comprender
la dinámica de su sector económico y
avanzar ende
Análisis suPorter
estrategia
o de lasde negocios.
5 fuerzas.

Metodología

El análisis PORTER mide las fuerzas del mercado, entre ellas se encuentran:

 La rivalidad y la competencia del mercado.

Dicho de otro modo, los clientes tienen mayor poder que los proveedores, lo
que provocaría que estos reduzcan sus precios con respecto a los demás
hasta que sus ingresos apenas superen sus gastos; esto, a su vez, reduce su
ganancias y desincentiva la entrada de nuevos participantes en el mercado.

25
 Amenaza de nuevos competidores.

Si la nueva competencia ingresa al mercado de forma

rápida y con precios bajos, tendrá la posibilidad de
vender un producto con las características mínimas para
satisfacer a sus primeros clientes. La frecuencia de
entrada de nuevos operadores en el mercado depende de las barreras que les
imponga el sector. Si desarrollar un producto viable y cubrir los gastos
generales cuesta mucho dinero y tiempo, será más difícil para las nuevas
empresas entrar o competir en tu mercado.

 Poder de negociación de los proveedores.

La cantidad de proveedores o competidores en el

mercado afecta la capacidad que tiene la empresa para
controlar los precios. Cuando no hay competencia o es
muy poca, los proveedores tienen el poder sobre los
precios. Si un cliente no acepta tus precios, puedes encontrar fácilmente
alguien más que lo haga. Por otro lado, entre más proveedores haya en el
sector, menor es el poder que tienen de controlar los precios. En este caso, las
personas tienen una gran variedad de opciones para elegir, y si tus precios son
muy altos, podrán comprarle a otro proveedor.

 Poder de negociación de los clientes.

La cantidad de clientes potenciales en el mercado afecta

directamente la capacidad que tienen de controlar los
precios; si hay pocos, tendrán más poder de influir sobre
ellos. En este caso, los proveedores deben aceptar las
exigencias de los clientes sobre los precios o arriesgarse a que hagan
negocios con otros proveedores, ya que necesitan compradores para generar
ingresos. Por el contrario, si en el sector hay una gran cantidad de clientes, su
26
poder disminuye porque al haber menos proveedores, deben aceptar sus
precios o no podrán comprar productos o servicios.

 Amenaza de nuevos productos y servicios.

Los productos sustitutos provienen de otros sectores y

los clientes los pueden usar de manera intercambiable.
Si el producto tiene sustitutos menos costosos o de
mayor calidad, se tiene que competir contra miembros
del propio sector y además con empresas de otro con
productos similares. Si, por el contrario, no es posible reemplazar el producto
con otro, ninguna de las empresas en el mercado ni la nuestra tendrán que
enfrentarse con otros competidores. Al haber una baja competencia en
múltiples mercados, la existencia de productos similares afectará muy poco los
precios y los ingresos.

27
Usos y Beneficios de los Modelos Estratégicos.

El propósito de los Modelos

Estratégicos es dar forma a los
negocios y productos de una empresa
para que permitan las ganancias y el
crecimiento deseados. Realizarlos
siempre será una acción fundamental
de toda empresa y es una herramienta
útil para planificar y organizar actividades, establecer objetivos y tomar decisiones
Usos de los Modelos Estratégicos. informadas. La Organización se
beneficia al optimizar sus recursos
enfocándolos hacia el cumplimiento de metas. Permite que la empresa actúe de
manera preventiva y no reactiva. Algunos beneficios de la planeación estratégica
son:

 Entrega una dirección al equipo de trabajo. Sin una planificación los

trabajadores quedan sin un plan de acción. Sin embargo, una planeación
estratégica les permitirá apegarse a un flujo de trabajo en concreto. Así
encontrarán un sentido específico a su labor.
 Incrementa la rentabilidad de la empresa. La organización dispone sus
recursos de manera eficiente. Al revisar el plan de acción, se puede mejorar
de manera continua. Ayuda a optimizar lo invertido durante el ejercicio
comercial.
 Prolonga la longevidad del negocio. Luego de analizar sus recursos y la
situación actual, la empresa está más preparada para cubrir imprevistos.
Además, esta se proyecta en el tiempo organizando con antelación el plan
de acción.

28
  Aumenta la satisfacción laboral. Es más fácil ejercer un liderazgo si se
cuenta con una dirección clara. Esto otorga soporte a los colaboradores,
aumentando su compromiso con la empresa.
 Entrega valor competitivo si la empresa se diferencia de la competencia.
Además, mejora la toma de decisiones aumentando la eficiencia
operacional.
 Identifica las prioridades de la organización. Establece una estructura
aumentando la coordinación. Conecta a todos los departamentos de la
empresa, enfocándolos en un mismo objetivo.
 Facilita el control esquematizando los roles y responsabilidades. Centra la
evaluación del desempeño en base
al cumplimiento de objetivos. Las
evaluaciones pueden ser realizadas
a los equipos o a los individuos.
 Los equipos de trabajo deben
conocer sus labores específicas, y
también dominar el lenguaje especializado de su sector. Esto sirve para
comunicarse dentro y fuera de la organización. Es importante contar con
habilidades comunicativas, estas facilitan la interacción con los clientes de
la empresa u otros grupos de interés.

Trabajo en Equipo.

Estas ventajas se sintetizan en un enfoque integral y disciplinado que la

organización adopta al momento del planeamiento estratégico bajo una dirección
definida que incluye la participación de toda la organización en un contexto de
largo plazo.

Conclusión

29
La importancia del modelamiento del planeamiento estratégico está asociado a
diferentes elementos de éxito en la organización tales como elevar la
productividad, los niveles de competitividad como producto del desarrollo de las
capacidades; así mismo permite tener una visualización integral del negocio y
prepararla para el futuro. Al ser transversal, también es importante porque permite
el desarrollo y dirección de todos los procesos como el proceso de gestión de
Recursos Humanos, sin embargo, se debe considerar que dicho proceso
estratégico requiere contar con personas que conocen el negocio y que además
están dispuestas a participar en el proceso de cambio, lo que hace que la
aplicación y el éxito de todo el proceso tenga un impacto positivo a largo plazo. Así
concluimos que un Modelo Estratégico debe:

 Definir o revisar los Valores, Misión y Visión de la organización.

 Llevar a cabo un análisis de entorno.
 (Re) definir los objetivos estratégicos a largo plazo.
 Desarrollar un plan de acción estratégica para cumplirlos.
 Desarrollar procedimientos y acciones a corto plazo que conduzca en
dirección a la meta.
 Evaluar el resultado y volver a aplicar el método.

30
Referencias

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