Administración

Estratégica
 Objetivo General y
Objetivos Particulares

Objetivo General:
Conocer y desarrollar prácticas de administración
estratégica, como herramienta para la correcta
toma de decisiones en las organizaciones

Objetivos Particulares:
• Reconocer qué es la Administración Estratégica.
• Entender la importancia de la Administración
Estratégica en la toma de decisiones
 Estructura de la calificación

• Del Diplomado:
– 40% Trabajo recepcional (monografía).
– 40% Asistencias y participaciones en el curso de titulación
– 20% Evaluaciones y trabajos que se realicen en cada módulo.

• Del Módulo:
– 15% Participación
– 15% Lecturas
– 20% Asistencia
– 50% Caso práctico
¿Qué es la Administración
Estratégica?
 ¿Qué es la Administración
Estratégica?

Erase una vez dos

presidentes de dos
compañías que competían
en la misma industria.
Estos dos presidentes
decidieron ir juntos de
vacaciones al campo para
estudiar la posibilidad de
una fusión. Caminaron un
largo trecho adentrándose
en el bosque.
 ¿Qué es la Administración
Estratégica?

De repente, se toparon
con un oso pardo que se
paró sobre sus patas
traseras, lanzando
gruñidos. De inmediato,
uno de los presidentes se
quitó la mochila de los
hombros y sacó un par de
zapatos para correr.
¿Qué es la Administración
Estratégica?

El otro presidente dijo:

“¡Oye, no puedes correr más
rápido que el oso!”. A lo que
el primer presidente repuso:
“¡Quizá no pueda correr
más rápido que el oso; pero,
sin duda, puedo correr más
rápido que tú!”. Este relato
capta la idea básica de la
administración estratégica.
¿Qué es la Administración
Estratégica?
 Más allá del plan B:
La teoría de los escenarios
 Definición de
Administración Estratégica

Es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos.
Esta definición implica que la administración
estratégica pretende integrar la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas computarizados de
información para obtener el éxito en la
organización.
 Etapas de la Administración
Estratégica
• Consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades,
Formulación establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
de Estrategias estrategias concretas que se seguirán

• En esta etapa la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas,

Implementación
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
de las las estrategias formuladas.
Estrategias

• En esta etapa es cuando los gerentes deben identificar cuándo no están

funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de las estrategias es el
Evaluación de medio fundamental para obtener esta información. Todas las estrategias cambian
las Estrategias a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente
 Términos Clave de la
Administración Estratégica

Estrategas
Misión
Amenazas y Oportunidades Externas
Fuerzas y Debilidades Internas
Objetivos a Largo Plazo
Estrategias
Objetivos Anuales
Políticas
 Modelo General de
Administración Estratégica
Retroalimentación

Realizar
auditoría
externa

Elaborar Establecer Generar, evaluar Establecer

Asignar Medir y evaluar
declaración de objetivos a y seleccionar políticas y
estrategias objetivos anuales recursos los resultados
la misión largo plazo

Realizar
auditoría
interna

Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

 Beneficios de la
Administración Estratégica

1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de

prioridad y explotarlas.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
4. Reduce las secuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor
los objetivos establecidos.
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las
oportunidades que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a
corregir decisiones equivocadas o improvisadas.
 Beneficios de la
Administración Estratégica

8. Constituye un marco para la comunicación interna del

personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al
esfuerzo total.
10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades
individuales.
11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para
atacar problemas y oportunidades.
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio.
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la
administración de un negocio.
 Tipos de Estrategias

• Estrategias de Crecimiento

• Estrategias Competitivas

• Estrategias de Desarrollo

• Estrategias Defensivas
 Estrategias de Crecimiento
Estas sirven para que la empresa logre su expansión en forma lógica y controlada y
para ello se utiliza los siguientes tipos de estrategias:
a) Estrategias intensivas.- Se emplean para que la empresa aproveche las oportunidades que se
presentan en los productos y en los mercados que maneja o que podría manejar la empresa en
un futuro, se dividen en:
• penetración de mercado
• creación de mercados
• creación de productos
• diversificación
b) Estrategias de integración.- se dan con el objeto de incrementar su eficiencia, eficacia,
control, etc. La empresa puede realizar:
• Una integración hacia delante, lo que implica un mayor dominio sobre sus sistemas de
distribución.
• Una integración hacia atrás, lo que manifiesta un mayor control sobre sus sistemas de
suministros y desarrollo de proveedores.
• Una integración de tipo horizontal, lo cual consiste en el control de sus competidores.
c) Estrategias conglomerantes o de consolidación.- Cuya finalidad es lograr la armonía en el
funcionamiento de la organización mediante el desarrollo económico, tecnológico y humano de
la empresa con los cuales se obtendrá una mayor estabilidad organizacional.
 Estrategias Competitivas
Son una serie de estrategias cuya aplicación depende de los resultados que quieran obtenerse y
de la situación que presenta la propia empresa y sus competidores; estas estrategias se diseñan
para empresas grandes, pequeñas y medianas.

A) Para empresas grandes existen:

– La innovación, ya sea de tipo tecnológico o comercial.
– La política de precios, en los que se sube o se baja el precio con el objeto de desbancar a los
competidores.
– La política promocional, que se encarga de atraer a los consumidores mediante ofertas
diversas.
– La política empresarial, también llamada “guerra de empresas”, cuyo objetivo consiste en
destruir literalmente al competidor en vez de contender con ellos, como se pretende
hacerlo con la innovación y con las políticas precios y de promoción.

B) Para empresas menores existen:

– Diferenciación de productos, que consiste en encontrar algo nuevo en el producto que lo
hará más atractivo.
– Segmentación de mercados, que utilizan para obtener aquellos mercados que las grandes
empresas descuidan.
– Distribución selectiva, cuya finalidad es la de comercializar el producto mediante nuevos
canales y que no son utilizados por otras empresas.
– Promoción selectiva, que está dirigida aun mercado en especial y que evita la confrontación
directa, en este sentido, con los líderes del mercado.
 Estrategias de Desarrollo
Se utilizan básicamente como un medio de crecimiento con base en la diversificación
cuando el sistema medular de mercadotecnia no ofrece grandes oportunidades de
crecimiento y cuando fuera de dicho sistema, si las hay. Se dividen en tres grupos que
son:
–Estrategias de diversificación concéntrica.- Esta estrategia consiste en agregar un
nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que ofrece
actualmente la empresa, y por ende, con la tecnología y el sistema de
mercadotecnia que maneja. Esta estrategia tiene como consecuencia la atracción
de nuevos clientes (por ejemplo: las diferentes presentaciones o tamaños de la
coca-cola).
–Estrategias de diversificación horizontal.- Difiere de la estrategia anterior, ya que
en la horizontal se busca una satisfacción más completa de los clientes actuales de
la empresa, mediante una nueva línea de productos pero que no tiene relación
tecnológica con los actuales (por ejemplo: los productos 3m).
–Estrategias de diversificación conglomerada.- Esta estrategia se utiliza cuando se
desea una diversificación total de la empresa, es decir, cuando se desean nuevos
productos para nuevos mercados, los cuales son totalmente distintos en cuanto a
tecnología y mercadotecnia se refiere (por ejemplo: Phillips).
 Estrategias Defensivas
Son las que se utilizan cuando la situación del mercado en donde se
desarrolla la empresa no es muy favorable o representa muchos
riesgos.
-La empresa de riesgo compartido (joint venture).- Esta es una
estrategia muy popular cuando dos o más compañías constituyen una
sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad.
-El encogimiento.- El encogimiento ocurre cuando una organización se
agrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir
la caída de ventas y utilidades (quiebra).
-La desinversión.- Es cuando se requiere realizar la venta de una
división o la parte de una organización
-La liquidación.- Es la venta en partes de los activos de una compañía
por su valor tangible se llama liquidación.
-La combinación.- Se da cuando las organizaciones aplican una
combinación de dos o más estrategias al mismo tiempo, pero esta
combinación resulta arriesgada cuando se lleva al extremo.
El Poder de una Visión
 Modelo General de
Administración Estratégica
Retroalimentación

Realizar
auditoría
externa

Elaborar Establecer Generar, evaluar Establecer

Asignar Medir y evaluar
declaración de objetivos a y seleccionar políticas y
estrategias objetivos anuales recursos los resultados
la misión largo plazo

Realizar
auditoría
interna

Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

¿Elaborar Declaración
de la Misión?
 Misión vs Visión

Algunas organizaciones elaboran la declaración

de la misión y también una de visión. La
diferencia entre ambas estriba en que:

La MISIÓN contesta a la pregunta, “¿Cuál es

nuestro negocio?”, mientras que

La VISIÓN contesta a: “¿Qué queremos ser?”

 Concepto de Misión

Drucker dice que formular la pregunta, “¿cuál es

nuestro negocio?” Es como preguntar, “¿cuál es
nuestra misión?”. La declaración de la misión, una
declaración duradera del propósito de una organización
que la diferencia de otras empresas similares, es una
declaración de la “razón de ser”. Para contestar la
pregunta central, “¿cuál es nuestro negocio?”. Un
enunciado claro de la misión resulta esencial para
establecer objetivos y formular estrategias
debidamente.
 Naturaleza de la Misión
• Una declaración de la actitud de la empresa
• Resuelve opiniones divergentes
• Se orienta al cliente
– No me ofrezca cosas.
– No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.
– No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al
caminar.
– No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
agradable.
– No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del
conocimiento.
– No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música-
– No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y el placer de hacer
objetos bellos.
– No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar
acogedor.
– No me ofrezca cosas, ofrézcame ídeas, emociones, ambiente, sentimientos y
ventajas.
– Por favor, no me ofrezca cosas.
• Considera una política social
 Elementos de la
Declaración de la Misión
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata
la empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?
 Cómo Redactar y Evaluar
Declaraciones de Misión

La mejor manera de desarrollar la habilidad para

redactar y evaluar declaraciones de misión es estudiar y
evaluar misiones de compañías reales por medios de
un instrumento denominado “Matriz de Evaluación de
Declaraciones de Misión”.
Productos Interés por: Interés por Interés por
supervivencia, Concepto Calidad
Compañía Clientes y/o Mercados Tecnología Filosofía la imagen los
crecimiento, de sí misma inspiradora
Servicios rentabilidad pública empleados

UGM

Brindar educación con estándares de calidad nacional e internacional, innovadora en todos los
niveles y modalidades, accesible a los diferentes estratos sociales, creadora de una mentalidad
emprendedora y crítica basada en el humanismo, espíritu de servicio, cuidado del medio ambiente
y amor a la región de origen; propiciando una formación para la vida y contribuyendo al arraigo
nacional y desarrollo del país.

Fuente:http://www.ugm.edu.mx/NU/identidad.htm
 Matriz de Evaluación de
Declaraciones de Misión
Productos Interés por: Interés por Interés por
supervivencia, Concepto de Calidad
Compañía Clientes y/o Mercados Tecnología Filosofía la imagen los
crecimiento, sí misma inspiradora
Servicios rentabilidad pública empleados

BIMBO

IBM

CEMEX

GOOGLE

AEROMEXICO

MICROSOFT

COCA
COLA

XCARET

PEMEX

MINERA
AUTLAN
 Casos Prácticos

Conformar 5 equipos con igual número de personas

y analizar el caso práctico que se les asignará (casos
prácticos para trabajo final), con la finalidad de elaborar la
misión y presentarla al grupo junto con los datos
generales de la empresa; en esta actividad deberán
identificar los elementos de la misión mencionados
en clase.
1. Artesanías Mexicanas S.A. de C.V.
2. Cromios S.A. de C.V.
3. Escobasa
4. La Polilla S.A.
5. Grupo Quan
 Lecturas para Exposición
Cada uno de los 5 equipos conformados
anteriormente se dividirá en 2 equipos (formando
10 grupos en total) y a cada uno se le asignará una
lectura de la carpeta “Lecturas para Exposición”.

Cada equipo deberá analizar la lectura y preparará

una pequeña explicación de 10 minutos, la cual
deberá ser ofrecida al grupo al inicio de la próxima
sesión.
Nota 1: Se sugiere que todos los alumnos lean todas las lecturas para enriquecer la clase al momento
de realizar la retroalimentación.

Nota 2: Se sugiere que todos los alumnos lean las “Lecturas Complementarias” para facilitar la
resolución de sus casos prácticos.
Exposición de Lecturas
Análisis Externo
 Auditoria Externa

La auditoria externa pretende detectar y evaluar las

tendencias y los acontecimientos que están más allá del
control de una sola empresa.

La auditoria externa revela las oportunidades y amenazas

clave que tiene una organización, de tal manera que los
gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las
oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus
consecuencias.

Para lograr este propósito es necesario elaborar una lista

finita de oportunidades y amenazas.
 Fuerzas Externas Clave

1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas de la competencia
 Proceso para Realizar una
Auditoría Externa
El proceso para realizar una auditoría externa debe contar con
la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y
empleados.

Primeramente se debe reunir información de inteligencia de

la competencia, así como información sobre tendencias
sociales, culturales demográficas, ambientales, económicas,
políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.

Una vez reunida la información, debe ser asimilada y evaluada

en una reunión con el propósito de que se identifiquen
colectivamente las oportunidades y amenazas más
importantes que enfrenta la empresa (pueden ser hasta 20:
10 amenazas y 10 oportunidades).
Nota: Checar en CD la bibliografía: “Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David”
 Matriz de Evaluación de los
Factores Externos (EFE)
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Su elaboración
consta de 5 pasos:

1. Elaborar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de auditoria externa. Abarcando un total de entre 10 o 20 factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. Primero se deben anotar
las oportunidades y después las amenazas, procurando ser lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa.

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al
factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta
media y 1=una respuesta mala. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos específicos se basan en la industria.

4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.

El promedio ponderado indica cómo la organización está respondiendo a las oportunidades y amenazas
existentes de la industria.
 Matriz de Evaluación de
Factores Externos para la UGM
Factores Determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Amenazas
1.-Apertura de nuevas IES públicas en la región. .08 2 .16
2.- Situación económica. .15 2 .30
3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en .08 2 .16
IES publicas (becas).
4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura .09 2 .18
y equipamiento de las IES públicas.
5.- Exceso de profesionistas egresados del área de ciencias económico- .09 1 .09
administrativas.

Oportunidades
1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educación superior. .14 4 .56
2.- Tendencia de las IES públicas para ofrecer estudios ingenieriles. .12 4 .48
3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados. .10 2 .20
4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES .08 3 .24
5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos. .07 2 .14
TOTAL 1.0 2.51
 Matriz de Perfil
Competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones
internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.
Existen diferencias entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores
críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
Los factores críticos de éxito en una MPC no se agrupan en oportunidades
amenazas como en la EFE.
En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales
se pueden comparar con nuestra empresa. Este análisis comparado ofrece
importante información estratégica interna.
 Matriz de Perfil Competitivo
para la UGM
UGM
Peso Peso Peso
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Peso Calificación
Ponderado
Calificación
Ponderado
Calificación
Ponderado

TOTAL 1.0

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1=debilidad mayor, 2=debilidad
menor, 3=fuerza menor, 4=fuerza mayor.
Análisis Interno
 Auditoría Interna

Las áreas funcionales de todas las organizaciones

tienen fuerzas y debilidades .

Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas y

debilidades en todas sus áreas.

Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las

oportunidades y amenazas externas, así como un
enunciado claro de la misión, son la base para
establecer objetivos y estrategias.
 Áreas Funcionales de la
Empresa

• Área administrativa
• Área de marketing
• Área de finanzas y/o contabilidad
• Área de producción
• Área de investigación y desarrollo
• Área de sistemas de información
computarizada

Nota: Checar en CD la bibliografía: “Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David”

 Matriz de Evaluación de los
factores Internos (EFI)
La matriz EFI se desarrolla en 5 pasos:

1. Elaborar una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria
interna (pueden ser entre 10 y 20), debiendo anotar primero las fuerzas y después las
debilidades, procurando ser lo mas específico posible.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a cada uno de los factores indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.

3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor=1, debilidad menor=2, fuerza menor=3 y fuerza mayor=4.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una
calificación ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.

Nota: Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyan en la matriz EFI, el total ponderado puede ir
de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
 Matriz de Evaluación de
Factores Internos para la UGM
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Total Ponderado
Fuerzas
1.- Estructura de la organización es apropiada .10 4 .40
2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia .14 4 .56
3.- Cuenta con catedráticos bien preparados y con estudios de posgrado .10 4 .40
4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado .05 3 .15
5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente .09 4 .36
Debilidades
1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al .09 2 .18
alcance de sus responsabilidades.
2.- La estrategia de promoción de la oferta educativa de la Universidad no .12 1 .12
esta dando los resultados esperados.
3.- La asignación de recursos esta centralizada (Rectoría Norte) y eso limita .13 1 .13
al Campus en su crecimiento.
4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas. .13 1 .13
5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se .05 2 .10
realiza de manera manual por parte de los profesores.

TOTAL 1.0 2.53

 Modelo General de
Administración Estratégica
Retroalimentación

Realizar
auditoría
externa

Elaborar Establecer Generar, evaluar Establecer

Asignar Medir y evaluar
declaración de objetivos a y seleccionar políticas y
estrategias objetivos anuales recursos los resultados
la misión largo plazo

Realizar
auditoría
interna

Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

 Establecimiento de
Objetivos
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se
esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias
son las acciones que se emprenderán para alcanzar los
objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y
las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
años.

Cada vez hay más empresas que reconocen que para

establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere de
un proceso de análisis detallado.

En la práctica, las organizaciones suelen establecer los

objetivos y las estrategias al mismo tiempo.
 Marco Analítico para
Formular Estrategias
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de Evaluación de Factores Matriz de Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los

Externos Factores Internos
(EFE) (MPC) (EFI)
ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz de Fortalezas Matriz de Posición Matriz del Boston Matriz Interna- Matriz de la Gran
Oportunidades Estratégica y Consulting Group Externa Estrategia
Debilidades Evaluación de la
Amenazas Acción

(FODA) (PEYEA) (BCG) (IE) (MGE)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica

(MCPE)
 Matriz FODA
FUERZAS – F DEBILIDADES - D
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. Anotar las Fuerzas 5. Anotar las Debilidades
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.

OPORTUNIDADES – O Estrategias FO Estrategias DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3.
4.
3.
4.
Usar las fuerzas para 3.
4.
Superar las debilidades
5. Anotar las Oportunidades 5. aprovechar las 5. aprovechando las
6. 6. 6.
7. 7. oportunidades 7. oportunidades
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.

AMENAZAS – A Estrategias FA Estrategias DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Usar las fuerzas para 4.
Reducir las debilidades
5. Anotar las Amenazas 5. 5.
6. 6. evitar las amenazas 6.
y evitar las amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.
 Matriz FODA para la UGM
OPORTUNIDADES – O
1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de
educación superior.
2.- Tendencia de las IES públicas para ofrecer
estudios ingenieriles
3.- Mayor demanda de programas educativos
acreditados.
4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES
5.- Incremento de alumnos egresados de
bachilleratos.
AMENAZAS – A
1.-Apertura de nuevas IES públicas en la región.
2.- Situación económica.
3.- Incremento de apoyos gubernamentales para
alumnos que estudian en IES publicas (becas).
4.- Incremento de apoyos gubernamentales para
mejorar la infraestructura y equipamiento de
las IES públicas.
5.- Exceso de profesionistas egresados del área
de ciencias económico-administrativas.
FUERZAS – F
1.- Estructura de la organización es apropiada
2.- La Universidad esta bien posicionada frente a
la competencia.
3.- Cuenta con catedráticos bien preparados y
con estudios de posgrado
4.- La mayor parte de los procedimientos esta
computarizado.
5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo
suficiente.
Estrategias FO
1. Ofrecer nuevas carreras en el sistema abierto. (F2, F3,
O1)
2. Intensificar los trabajos tendientes a la acreditación de
los programas educativos y la certificación de procesos
bajo la norma ISO -9001 (F1, F5, O3)
3. Fomentar la participación de los Catedráticos de la
Universidad en las actividades académicas de los
bachilleratos de la región, tendientes a promover la
imagen de la Institución para captar mas alumnos de
nuevo ingreso. (F2, F3, O5)
Estrategias FA
DEBILIDADES - D
1.- Existen algunos conflictos entre el personal
directivo en cuanto al alcance de sus
responsabilidades.
2.- La estrategia de promoción de la oferta
educativa de la Universidad no esta dando los
resultados esperados.
3.- La asignación de recursos esta centralizada
(Rectoría Norte) y eso limita al Campus en su
crecimiento.
4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas.
5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones
en control escolar aun se realiza de manera
manual por parte de los profesores.
Estrategias DO
1. Diseñar una campaña promocional que
abarque todos los medios de comunicación
disponibles en la región (D2, O5)
Estrategias DA
 Matriz PEYEA

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción, es otro instrumento

importante en la etapa de adecuación. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para la
organización.

Los pasos requeridos para su elaboración son 5:

1. Seleccionar variables que incluyan Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva
(VC), la Estabilidad del Ambiente (EA) y la fuerza de la Industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1(peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1 (mejor -
6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar el punto restante en Y. Anotar la intersección
del nuevo punto (X, Y)
 Matriz PEYEA para la UGM
Fuerza Financiera Calificación
La universidad cuenta con el capital necesario para poder invertir en infraestructura y equipamiento del campus de por lo menos el 20% más 5
respecto al año 2008.
El pago del semestre completo por parte de los alumnos permitió que la universidad se contara con recursos económicos suficientes al inicio 4
del semestre.
El 30% de los alumnos que pagan mensualmente cayeron en morosidad. 1
Fuerza de la Industria 10
La tendencia de las IES públicas es hacia las carreras ingenieriles 6
Los requisitos establecidos por el gobierno tienden a obligar a las IES privadas a buscar la acreditación de sus carreras y certificación de sus 2
procesos administrativos.
Existe una tendencia a estudiar una carrera profesional a través de sistemas abiertos y a distancia. 5
Estabilidad del Ambiente 13
La mayor parte de los puestos de las industrias requieren una carrera profesional de corte ingenieril -3
Los gobiernos Federal y Estatal han manifestado que por lo menos en lo que resta del sexenio no se crearán más IES públicas en Veracruz. -1
El número de egresados de bachillerato es mayor -2
Ventaja Competitiva -6
La prestigio de la Universidad es el mejor en comparación con las otras IES de la región -1
La universidad ofrece las carreras económico-administrativas y humanísticas mas demandadas por los alumnos de bachillerato -3
La plantilla de maestros de la Universidad cuenta con estudios de posgrado y tienen amplia experiencia en la docencia -2
Conclusión -6
Promedio EA=-2 Promedio FI=4.33 Promedio VC=-2 Promedio FF=3.33 Eje X=VC+FI Eje Y=EA+FF
Eje X: -2+4.33= 2.33 Eje Y: -2+3.33=1.33
La universidad debe seguir una estrategia agresiva ya que es financieramente fuerte y cuenta con ventajas competitivas importantes
 Matriz PEYEA para la UGM
FF
Conservadora +6 Agresiva
+5

+4

+3

+2
(X, Y)
+1
(2.33, 1.33)
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1

-2

-3

-4

-5

Defensiva -6 Competitiva
EA
 Matriz BCG

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con

frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria.

La matriz BCG permite a una organización pluridivisional administrar su

cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que esta
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.

En una matriz BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el

eje X y el punto medio se suele fijar en .50, que correspondería a una división
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la
industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje Y pueden ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.
 Matriz BCG para UGM
(con base en supuestos)
% Participación % de la Tasa de
División Ingresos % Ingresos Utilidades % Utilidades
en el Mdo. Crecimiento
1.- Bachillerato 2´000,000 6 2´600,000 26 10 +15

2.- Licenciaturas 10´000,000 84 7´400,000 74 40 +20

TOTAL 12´000,000 100 10´000,000 100

Posición de Participación Relativa del Mercado de la Industria

Alta Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta +20
ESTRELLAS INTERROGANTES
II I

2 74% 1 26%

Tasa de
Crecimiento
de las Media 0
Ventas de la
Industria

VACAS DE DINERO PERRO

Baja -20 III IV
 Matriz BCG
• Los Interrogantes.- Las divisiones situadas en este cuadrante ocupan una posición en el mercado
que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tienen que decidir si los refuerza
mediante estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de
producto) o si los vende.

• Las estrellas.- Los negocios ubicados en este cuadrante representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Estas divisiones deberían
considerar la conveniencia de las estrategias de integración (adelante, atrás y horizontal), la
penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de
riesgo compartido.

• La vacas de dinero.- La divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman así porque generan
más dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeñadas. Las estrategias de desarrollo de
producto o la diversificación concéntrica pueden ser atractivas, sin embargo, conforme la división
se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

• Los perros.- Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una escasa parte relativa del mercado
y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento. Debido a su posición débil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede
ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
 Matiz IE
TOTALES PONDERADOS EFI

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

Alto
3.0 a 4.0 I II III
TOTALES
PONDERADOS 3.0
EFE
Media
2.0 a 2.99
IV V VI

2.0

Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII IX
1.0

I, II y IV: “Crecer y construir” Estrategias intensivas o las integrativas

III, V y VII: “Retener y mantener” Penetración en el mercado y desarrollo de productos
VI, VIII y IX: “Cosechar o desinvertir” Aprovechar lo que se pueda del mercado y liquidar
 Matriz de la Gran Estrategia
Crecimiento rápido del mercado

Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica
Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación conglomerada
4. Diversificación conglomerada 4. Empresas de riesgo compartido
5. Desinversión
6. Liquidación

Crecimiento lento del mercado

 Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE)
Etapa de la Decisión

Además de clasificar las estrategias para obtener una lista

de prioridades, solo existe una técnica analítica en la
literatura diseñada para determinar el atractivo relativo
de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la
MCPE que representa el paso 3 del marco analítico para
formular estrategias.

Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las

mejores estrategias alternativas.

La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la

etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación
de la etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son las
mejores estrategias alternativas.
 Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE)
Etapa de la Decisión

1. Hacer una lista de la oportunidades y amenazas externas y

las fuerzas y debilidades internas clave de la empresa en
la columna izquierda de la MCPE (esta información se
obtiene de EFE y EFI).
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el
éxito, internos y externos (idénticos a los de EFE y EFI).
3. Estudiar la matrices de la etapa 2 e identificar las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar
la organización.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA):
1=no es atractiva 2=algo atractiva 3=bastante atractiva 4=muy atractiva

5. Calcular las calificaciones del atractivo total.

6. Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo.
 Matriz MCPE para la UGM
Intensificar los trabajos
Factores Críticos para el Éxito Ofrecer Nuevas Carreras
en Sistema Abierto
tendientes a lograr la acreditación
de los PE y la certificación

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educación superior. .14 4 .56 2 .28

2.- Tendencia de las IES públicas para ofrecer estudios ingenieriles. .12 4 .48 2 .24

3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados. .10 1 .10 4 .40

4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES .08 4 .32 3 .24

5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos. .07 4 .28 3 .21

Amenazas
1.-Apertura de nuevas IES públicas en la región. .08 3 .24 4 .32

2.- Situación económica. .15 2 .30 4 .60

3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en IES publicas (becas). .08 2 .16 3 .24

4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura y equipamiento de las IES públicas. .09 2 .18 3 .27

5.- Exceso de profesionistas egresados del área de ciencias económico-administrativas. .09 1 .09 3 .27

Fuerzas
1.- Estructura de la organización es apropiada .10 3 .30 2 .20

2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia .14 4 .56 4 .56

3.- Cuenta con catedráticos bien preparados y con estudios de posgrado .10 3 .30 4 .40

4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado .05 2 .10 2 .10

5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente .09 3 .27 2 .18

Debilidades
1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al alcance de sus responsabilidades. .09 2 .18 2 .18

2.- La estrategia de promoción de la oferta educativa de la Universidad no esta dando los resultados esperados. .12 2 .24 3 .36

3.- La asignación de recursos esta centralizada (Rectoría Norte) y eso limita al Campus en su crecimiento. .13 1 .13 2 .26

4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas. .13 1 .13 1 .13

5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se realiza de manera manual por parte de los profesores. .05 1 .05 1 .05

TOTAL 4.97 5.49

 Modelo General de
Administración Estratégica
Retroalimentación

Realizar
auditoría
externa

Elaborar Establecer Generar, evaluar Establecer

Asignar Medir y evaluar
declaración de objetivos a y seleccionar políticas y
estrategias objetivos anuales recursos los resultados
la misión largo plazo

Realizar
auditoría
interna

Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

 Plan Estratégico
Finalmente una vez que se tiene establecida la Misión de la empresa, y
se conocen los objetivos y las estrategias que se implementarán para
alcanzarlos, es necesario establecer en papel y lápiz un Plan
Estratégico, con el propósito de que se tenga un panorama general de
las acciones que se realizarán en la empresa y sea más fácil establecer
las políticas y objetivos anuales, así como la asignación de recursos
necesarios para lograrlos.

Se recomienda observar el ejemplo de un Plan Estratégico en la pág.

75 del libro de “Planeación Estratégica: El rumbo hacia el éxito” que se
encuentra en la sección de Material Bibliográfico en su CD.

Es necesario que se incluya en el Plan Estratégico un presupuesto a 5

años en donde se refleje claramente el monto de recursos que se
asignara para cada una de las estrategias y de ser posible los conceptos
en los que se empleará dicho recurso.
 A
Trabajar en sus Casos
Prácticos
y
¡Gracias por su Atención!