TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA

ACTIVIDAD 5

PRESENTA:
EDUARDO CAMACHO GUTIÉRREZ

DOCENTE:
HUMBERTO CARLOS SALGADO ROSALES

METEPEC, ESTADO DE MÉXICO, NOVIEMBRE DE 2022

Contenido
a) Notas clase .......................................................................................................... 2
Unidad 5 – Implementación de la estrategia. ......................................................... 2
5.1. Relación entre formulación e Implementación de la estrategia ........................... 2
5.2. Naturaleza de la implementación de la estrategia .................................................. 2
5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución ......................................................... 2
5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia .............................................................. 3
5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia .... 3
5.6 Desarrollo de planes, programas, procedimientos y presupuesto para la
implementación estratégica .............................................................................................. 4
MODELOS DE DESPLIEGUE ............................................................................................. 4
Hoshin Kanri. ....................................................................................................................... 4
Catch Ball. ............................................................................................................................ 5
Ringi. ..................................................................................................................................... 6
Nemawashi. .......................................................................................................................... 7
b) Investigación adicional ......................................................................................... 7
5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
............................................................................................................................................... 7
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .......................... 9
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN .................................... 11
5.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA .......................................... 13
5.6 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE
OTROS) ............................................................................................................................... 17
c) Cuestionario ......................................................................................................... 18
d) Análisis de artículos ............................................................................................ 19
Pemex ejecuta su inversión más alta en una década en medio de los altos precios
............................................................................................................................................. 19
El primer complejo multimarca de Wyndham en la Ciudad de México abrirá en
2022 ..................................................................................................................................... 19
e) Actividades Extra ................................................................................................. 19
f) Conclusiones generales ...................................................................................... 19

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a) Notas clase

28-OCT-2022

Unidad 5 – Implementación de la estrategia.

5.1. Relación entre formulación e Implementación de la estrategia

La formulación y la implementación de las estrategias se pueden controlar como se

muestra a continuación.

5.2. Naturaleza de la implementación de la estrategia

Elementos de la gestión estratégica:

- Dinámica organizacional – Forma en la que una organización opera.

- Estrategia de la gestión estratégica – Tener la capacidad de pronósticos,
proyección y pensamiento estratégico.
- Novedad – Evolución e innovación de la organización.
- Evolución de la organización – Las organizaciones tienen que crecer a través
de una ventaja competitiva o favorable.

FORMULAR ESTRATEGIA IMPLEMETAR ESTRATEGIA

-Concentrarse en la eficacia - Implica administrar las fuerzas

- Proceso intelectual.
- Requiere capacidades intuitivas
y analíticas sólidas.
- Coordinación de unas cuantas
personas.
durante la acción.
- Concentrarse en la eficiencia.
- Proceso operativo.
- Coordinación de muchas
personas.

5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia

porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos, (presupuestos).

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

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Características

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

1. Claridad: Definido, de tal manera que no debe haber duda para ningún
participante para su logro.
2. Flexibilidad: Pueden ser modificaos cuando las circunstancias lo requieran,
para aprovechar las condiciones del entorno.
3. Medible o mesurable: Para determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
4. Realista: Factibles de lograrse.
5. Coherente: Tienen que tener sentido entre los objetivos y metas.
6. Motivador: Reto para las personas responsables de su cumplimiento.
7. Deseables y confiables por los miembros de la organización.
8. Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).

5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia

Proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983).

1. Desarrollar una visión.

2. Intervenciones separadas.
3. Plan para reintegrar los tres sistemas.

5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia

FORMULAR ESTRATEGIA

• Concentrarse en la eficacia
• Proceso intelectual
• Capacidad intuitiva y analítica

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

• Concentrarse en la eficiencia
• Proceso operativo
• Capacidad de motivar y poseer liderazgo

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5.6 Desarrollo de planes, programas, procedimientos y presupuesto para la

implementación estratégica

PLAN PROGRAMA PROCEDIMIENTO PRESUPUESTOS

Implementación estratégica

Dentro de la empresa se desarrollan diversos tipos de estrategias como lo son:

• Estrategias de recursos humanos

• Estrategias de marketing
• Estrategias financieras
• Estrategias de producción, etc.

04-NOV-2022

MODELOS DE DESPLIEGUE

Se refieren a la implementación de la planeación estratégica, es la base sobre la

cual se gestiona la empresa.

Base de la cultura organizacional. Es una herramienta de gestión estratégica que

nos ayuda a la implementación de la estrategia.

SE ENCUENTRAN:

Hoshin Kanri.

Presentamos un modelo simple de como se lleva a la practica la gestión hoshin.

Consideramos una empresa que tiene la siguiente estructura jerarquica:

- Director general
*Gerentes
*Jefes
*Empleados, colaboradores

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Modelo de estructuración en la administración por estructura, poder tener una

correcta estructura para determinar áreas, jerarquías, responsabilidades, etc.

Abarca toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa,

para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin.

Alcance – nivel de involucramiento que tiene las áreas entre sí.

Objetivos:

El objetivo del método Hoshin Kanri es que todas las personas de la empresa
avancen hacia el mismo objetivo al mismo tiempo. Esto sucede a través de
un flujo de comentarios denominado Hoshin Kanri Catchball.

Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.

Ventajas

- Establece metas y objetivos a medio plazo.

- Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas, priorizando.
- Facilita un mapa de cómo conseguir los objetivos.
- Permite la medición del progreso.
- Facilita la comunicación horizontal y vertical.

Catch Ball.

Tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las

distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los
participantes.

- Se representa por las flechas bidireccionales (<-->) y el símbolo de una pelota

de béisbol (O).
- Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de
la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicas a sus
colaboradores.
- Hace referencia a comunicación e información.
- Comunicación afectiva y asertiva.

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modelo catchball

Ringi.

También denominado sistema de reuniones eficaces. Es una estructura jerárquica

de reuniones regulares que se realizan en una empresa, por ejemplo, la
jerarquización de los miembros de una empresa.

Poder dar información e incluir a los colaboradores en nuestros objetivos.

Son parte indivisible de un mismo sistema. Lo mismo puede afirmarse.

Ejemplo.

- Un presidente,
- Tres gerentes (administración y finanzas, producción y marketing)
- Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente)
- Empleados y operarios (que dependen de los jefes)

modelo Ringi

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Nemawashi.

Es un concepto muy importante para entender el mundo empresarial japonés ya

que define el proceso mediante el cual se toman decisiones que van a suponer
cambios en el significado literal

Consulta, decisiones consultadas llevados a cabo para llegar a acuerdos.

- Sentido de pertenencia
- Sentido de participación
- Sentido de responsabilidad
- Consenso y la armonía
- Permite llegar a un acuerdo global organizacional
- Respeta los niveles jerárquicos en la integración
- Exposición de puntos de vista.

b) Investigación adicional

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema activo o previsible.

Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un constructo alejado

de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está íntimamente
vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes
ámbitos y roles que asumimos.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un

estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración conjunta
de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden
incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los
objetivos.
El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para
enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones
como son:

- El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece

a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmerso en una
sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectado. Nuestras

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instituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones, por otros

contextos, recibiendo y aportando información.
- Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva
tiene que tener en cuenta aspectos culturales, políticos y sociales que van a
influir en sus actuaciones. El deporte, como un fenómeno social, afecta
implícitamente otros ámbitos.
- Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la
toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante
contar con los demás miembros de la organización, logrando su participación
y consenso.
- Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura
en torno a la planeación organizacional. Los tiempos de intervención de las
organizaciones son diferentes y de debe planear en concordancia con éstos.
- Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas,
versátiles y continuamente cambiantes. El líder debe estar a la vanguardia
de los cambios del entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de
contingencia para sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.
- En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas
o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases
esenciales: una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección; una de
implementación que contempla el proceso de la gestión, y otra de control,
donde se comparan los aspectos anteriores.

En esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategia para tener claridad
de qué es lo que pretendemos formular y, en última instancia, implementar.
Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,
inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definición universal para
enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores
coinciden en que está íntimamente ligada a los conceptos de planeación, objetivos
y metas.

Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la
administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una
institución, estableciendo la secuencia de sus parámetros.
Las estrategias militares y diplomáticas existen desde tiempos prehistóricos. Con el
crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales, generales,
hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los conceptos
esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La esencia de estos
principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.

1. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por
ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del
político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el
presupuesto a fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar
para ganar la batalla.

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La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí, por

lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:

1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,

perseverancia, inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.
3. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para
unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la

planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos
que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez
más competitivo.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de

la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres
elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e
informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo
es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos
o negativos dependen de ello.

El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide

qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La

implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en
varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias
se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus
posiciones antes de entrar en acción
Es concentrarse en la eficacia
Es un proceso primordialmente
intelectual
Es administrar las fuerzas durante la
acción
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente
operativo

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Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para

analíticas sólidas la motivación y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas Requiere que se coordine a muchas
cuantas personas personas

Actividades para la implementación de estrategias:

• Alterar territorios de ventas

• Añadir departamentos nuevos
• Cerrar instalaciones
• Contratar empleados nuevos
• Cambiar la estrategia de precios
• Preparar supuestos financieros
• Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
• Establecer procedimientos para el control de costos
• Modificar las estrategias de la publicidad
• Construir instalaciones nuevas
• Capacitar a los nuevos empleados
• Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían

mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de
servicios o una gubernamental.
Perspectivas de la administración.
En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la
formulación de estrategias a la implementación de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones. Por
tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular
estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en
práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la
implementación de estrategias:·
• Establecer objetivos anuales
• Elaborar políticas
• Asignar recursos
• Alterar la estructura organizativa existente
• Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
• Reducir la resistencia al cambio
• Adecuar a los gerentes con la estrategia
• Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
• Adecuar los procesos de producción/operaciones

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• Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

§ Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa,
a nivel microy macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz
DOFA.
§ Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,
visión, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de
negocio.
§ Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

ü Qué productos y servicios ofrecer

ü Qué demandas del mercado satisfacer
ü A qué segmento de clientes atender
ü Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
ü Qué método de ventas utilizar
ü Qué forma de distribución utilizar
ü Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia
porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y
sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o
rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de
los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una
fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de
interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación

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e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados

para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito
en las empresas de todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son comunes
los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y
participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de
clientes y productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde

el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para
llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de
intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:
- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los
detallistas
- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor
final.

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Cuanto más corto es el circuito más barato es la distribución. Durante mucho tiempo
los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin
embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y aparecen
nuevas formas de canales ampliando la distribución.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales

de distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

- El consumidor
- Las características del producto
- La concurrencia
- Los canales de distribución existentes
- La importancia de la empresa

5.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización
para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y
significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando
se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una
necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de
darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el significado, las personas
reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a
sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva

cultura] porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura

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de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el

resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.

Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas
porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre
que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos
entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo
y director general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de
Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente
de las mejores costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs;
Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.

El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el

siguiente:

1).-Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir
los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.

2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben

hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.

3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de

riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,
NEC Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de
las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de
Honeywell, es presidente y director general de la nueva organización, la primera
compañía multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido
una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y
conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad
para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria,
primordialmente, "un árbitro".

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa

cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes
palabras:

La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su
capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los
cambios que requieren las estrategias

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5.5 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS
FUNCIONALES)

Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la
evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las
estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después
de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el
impacto de la capacitación (Figura 1).

Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por
disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de
las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de
estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas tienden
a realizarse de manera diferente aún cuando la necesidad es común para los
trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes
regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.

En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernández, 2010, han propuesto una
nueva concepción para los procesos de capacitación “La Capacitación por

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Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión Empresarial,
de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de capacitación,
tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan
todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra
define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y
evaluación de un programa de capacitación que responde a los objetivos de una
acción o proyecto estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a
garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que
les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnológicos que la acción
o proyecto producirá en la Empresa o Unidad”. Esta definición establece la base
sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificación en la Empresa y cumple con
la premisa de no ver la capacitación como un momento o con un fin físico, sino como
un proceso continuo y cíclico en el cual están inmersos todos los trabajadores en
función de lograr el desarrollo de la organización:

Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva.

ETECSA 2010.

Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento que

permita:

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• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,

específicamente en la planificación y determinación de necesidades de
capacitación.

• Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según el área, cargo,

puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias
declaradas para el mismo.

• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas

divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a la base.

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere

del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de
programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto
con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado,
principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras
dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran numero
de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.

Nuestra propuesta no contempla la medición del impacto de capacitación, aunque

si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una
base que permita a la organización crear las herramientas para medirlo.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos
de la Gestión de la Capacitación.

5.6 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE

OTROS)

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por

Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa
“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las

actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas
clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de
la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes
direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

pág. 17


La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de

los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración
Total de la Calidad
(TQM). compromiso de ésta. • Integrar a todo el personal de una organización hacia
los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando
un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos
clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de
entorno. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a
una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento
común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo
a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a
medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

c) Cuestionario

https://forms.office.com/Pages/DesignPageV2.aspx?origin=NeoPortalPage&subpa
ge=design&id=JSqKWqoh6EKbhCmd2Vd87dxzwILc7OpKlVuGD_RiobVUNllTMlc1
Rk82SUZQTjg4VFM5WhLTEMNC4u

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d) Análisis de artículos

Pemex ejecuta su inversión más alta en una década en medio de

los altos precios

Pemex toma una decisión en medio de una crisis económica global, así logrando
una inversión record millonaria según lo estados financieros de Pemex e IMCO, a
modo que, la inversión en Pemex Transformación Industrial –que agrupa el
negocio de refinación y de importación de combustibles– se redujo en 23,000
millones de pesos durante el periodo comparado para tocar los 73,000 millones.
En lo que a estudios previos visto en clase se refiere, puedo concluir que Pemex
tomó esta decisión estratégica en medio de la crisis por algo, estudios que
debieron haberse aplicado arrojaron resultados que al día de hoy se convirtió en
una decisión de la compañía.

El primer complejo multimarca de Wyndham en la Ciudad de

México abrirá en 2022

Referente a lo que hemos visto en clase, fue el desarrollo de una estrategia
compleja de carácter agresivo que conllevó a la compañía a una inversión de
capital probablemente de procedencia externa. Después de que Wyndham
pospuso su apertura a causa de la pandemia de COVID-19, la cadena hotelera
busca ir por el segmento corporativo.
El director general del complejo, considera que más allá de la crisis que ha
afectado a todo el sector hotelero, considera que las condiciones de la Ciudad de
México se mantienen prometedoras, aunque considero importante mencionar que
la industria hotelera ha llevado a cabo una serie de estrategias.

e) Actividades Extra

f) Conclusiones generales

Al igual que en las unidades pasadas, sigo creyendo que todo tiene un porqué, esta
unidad aprendí que la implementación de una estrategia es de una naturaleza
delicada, es cuando realmente comenzamos a medir indicadores de avance y
resultados de las estrategias propuestas, la implementación de la estrategia es de
importancia, en esta etapa existen evaluaciones que dará pauta a reconocer el
efecto negativo o positivo dentro de la compañía.

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