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Journal of Business and Economics, ISSN 2155-7950, EE. UU.,

noviembre de 2016, Volumen 7, No. 11, págs. 1932-1945
DOI: 10.15341/jbe(2155-7950)/11.07.2016/014
-Compañía editorial Academic Star, 2016
http://www.academicstar.us

El espectacular desarrollo de la gestión de recursos humanos: desde

Descriptivo a predictivo en las organizaciones modernas

Mohamed Meri Meri

(Universidad de Gaziantep, Turquía)

Abstracto:El tema de HRM a nivel predictivo en las organizaciones modernas es muy importante e interesante en
las investigaciones y prácticas contemporáneas, especialmente en las Organizaciones Modernas en los países
desarrollados. Actualmente, HRM ha superado la etapa tradicional descriptiva como (gestión de personal o gestión de
trabajadores o HRM descriptiva) hacia la etapa predictiva basada en Métricas y Analíticas, por lo que atrae la atención de
académicos y profesionales preocupados. Esta investigación trata el tema utilizando HRM a nivel de Analytics y Metrics en
organizaciones modernas a través de la revisión (posibilidades, aplicación y éxitos). Muestra a las Analíticas y Métricas
como herramientas administrativas efectivas para desarrollar estrategias y planes ejecutivos, teniendo en cuenta el
trabajo global del sistema organizativo para conseguir un funcionamiento eficaz en cuanto a la gran importancia del uso
de Modelos predictivos en todos los niveles de gestión de la organización en su conjunto y de la GRH en particular.
Presenta cómo diseñar y formular HR Analytics y Metrics, sus modelos en las organizaciones modernas, los niveles de
aplicación en el trabajo y los beneficios alcanzados en las organizaciones que viven en el contexto de la globalización.
Además, esta investigación muestra las opciones que ofrece HR Analytics and Metrics a las organizaciones
contemporáneas para seguir los enfoques correctos en la gestión moderna. La metodología seguida en esta
investigación es revisar varios estudios en el campo de la HRM predictiva, y análisis de datos y los resultados obtenidos en
países desarrollados y emergentes para aclarar la relación entre el alto rendimiento y HR Analytics o Metrics en las
organizaciones modernas. Finalmente, esta investigación presenta un modelo práctico de análisis y métricas de recursos
humanos para ser utilizado por organizaciones modernas y eficientes.
Palabras clave:análisis de recursos humanos; métrica; organizaciones modernas; desempeño de la organización

Código JEL:M12

1. Introducción

La Globalización numérica con sus diferentes aspectos (económico, político, cultural, informativo,
tecnológico, administrativo, organizacional y otros) ha entrado en todos los estados e instituciones del mundo.
Sus efectos se manifiestan en cada familia y en cada individuo de esas familias, y eso genera diferentes respuestas
entre aceptación, objeción e indiferencia por parte de sociedades, gobiernos, organizaciones e individuos. Parece
que este fenómeno se ha impuesto, y todo el mundo tiene que lidiar con él.
Los métodos de confrontar o mantenerse al tanto de la globalización numérica ha creado varias crisis que es

Mohamed Meri Meri, Ph.D. en HRM, Profesor, Departamento de Relaciones Públicas, Facultad de Comunicaciones, Universidad de Gaziantep;
áreas/intereses de investigación: administración de empresas, gestión de recursos humanos. Correo electrónico: mhdmeri@hotmail.com .

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aumentando o disminuyendo según las herramientas de los estados y organizaciones para adaptarse a ella. Para
muchos, han sufrido grandes crisis porque no habían considerado sus consecuencias, y muchos han sido levemente
afectados por las crisis. A cambio, algunos estados y organizaciones se han beneficiado mucho de la expansión de la
globalización numérica porque se han preparado para mantenerse al tanto de sus desarrollos en curso y han tenido los
métodos y herramientas apropiados para competir y tener éxito.
Aquí, algunas organizaciones y sus líderes, expertos en administración o académicos plantean la pregunta candente:
¿cómo mantenerse al tanto de los desarrollos numéricos en curso en las organizaciones modernas a través de métodos y
herramientas de trabajo aplicadas como HR Predictive (Analytics o Metrics)?
La metodología seguida en esta investigación es presentar una parte teórica que revisa muchos estudios en el
campo de la gestión y los elementos del tema estudiado, y muestra una parte práctica que analiza los resultados
alcanzados en las organizaciones modernas para aclarar la relación entre el alto desempeño y los RRHH. predictivo en la
gestión de las organizaciones, y al final proponer un Modelo práctico innovador.
Esta investigación busca participar en la respuesta a la misma pregunta a través de la revisión del mecanismo de uso
predictivo de RRHH (Analytics o Metrics) en la gestión de las organizaciones modernas con el fin de facilitar el estar informado
sobre los fenómenos de globalización numérica y aplicar Modelos innovadores para evitar crisis. que pudiera impedir su
desarrollo y funcionamiento.

2. Revisión de la literatura

HR Analytics representa la etapa superior de la evolución de HRM que incluye todos los elementos relacionados con HR. Comenzó a

expandirse en las empresas y organizaciones modernas hace algunos años, especialmente en EE. UU., Japón, Canadá, el norte de Europa

y el oeste de Europa, pero en los países emergentes y subdesarrollados este enfoque se quedó lejos de esta etapa (Meri MM, 2016). .

Tabla 1 Las cinco etapas principales de HRM

Período Periodo de tiempo Niveles/Etapas Actividades

Implementación de los 4 niveles anteriores,+:

(proporcionar información futura, buscar información sobre el negocio, predecir datos, crear
modelos analíticos en los niveles más bajos del negocio, a nivel de recursos humanos individuales,
3 2012 -...... Análisis de 5 HR
buscar comportamientos predecibles, propensiones, reglas comerciales de datos, encontrar
patrones de cuantificación en los datos usando matemáticas complejas modelos, predecir resultados
futuros). Director: Especialista en HR Analytics.
Implementación de los 3 niveles anteriores,+:
(Métricas de reclutamiento, métricas de retención, métricas de capacitación y desarrollo,
2 2005-2012 Métricas de 4 recursos humanos métricas de dotación de personal, métricas de liderazgo, métricas de gestión de talentos y HR
Metrics Pro).
Director: Especialista en Métricas de RRHH.
Iimplementacionde los 2 niveles anteriores, +:
(Dirección estratégica, organización aprendida y flexible, gestión participativa,
1985-2005 3-HRM liderazgo, Auditoría de RRHH, gestión por competencias).
- Considerar los RRHH como una fortuna y un recurso renovable.
- Director: especialista en gestión de recursos humanos.
Implementacióndel 1 nivel anterior, +:
1 2 personas (Reclutamiento y Selección, capacitación y desarrollo, recompensa y compensación,
1970-1985
Gestión evaluación del desempeño, gestión y planificación de carrera).
- Director: especialista en dirección general.
Implementaciónde los asuntos de los trabajadores: (empleo, salarios, mejoras, médico,
1970-1900 pensión).
1-Asuntos Laborales
- Directordel Departamento de Asuntos de los Trabajadores especialista en Derecho u otras
especialidades'

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2.1 HR Metrics es una herramienta eficaz de gestión

HR Metrics aparece en trabajos científicos y prácticos hace más de 10 años, mientras que HR Analytics comienza 4 años
antes. Actualmente, académicos y profesionales realizan grandes esfuerzos para difundir estos enfoques en países
desarrollados y empresas. Pero no es fácil pasar de las prácticas de HRM como una forma tradicional (descriptiva) a una forma
predictiva (HR Metrics/HR Analytics), porque se necesita un cambio en la cultura organizacional y el estilo de gestión en paralelo
a la implementación de este enfoque.
Para entender el HR Metrics and Analytics como una herramienta administrativa para incrementar el desempeño de las
organizaciones, debemos revisar su desarrollo como técnica y herramienta para potenciar y mejorar el desempeño en las
organizaciones de acuerdo a lo siguiente:
- HRM se considera en general como una parte importante de la gestión de la organización. Afecta el desempeño de la
organización y comienza a lograr la ventaja competitiva ya que representa la mayor gestión de recursos humanos
existente.
- Por lo tanto, una medida efectiva permite a la administración superior recopilar información efectiva sobre recursos humanos que

ayuda en el proceso de toma de decisiones y desarrolla la estrategia organizacional en su conjunto.

Al principio, recursos humanosLas métricas, al igual que otras medidas, deben tener fuertes conexiones con las estrategias de la empresa,

esto ayudará a garantizar que la evaluación de RR.HH. sea realmente importante para la organización (Sullivan John, 2004).

Después de eso, The Metrics representa una colección de técnicas y herramientas de trabajo que pueden usarse como un

programa para medir HR donde HRM puede poner decisiones de trabajo que dependen de hechos y números en lugar de expectativas y

sentimientos. HR Metrics/Analytics utiliza estos números para tratar los campos y las demandas de las autoridades en la organización.

En primer lugar, las métricas de recursos humanos a menudo se confunden con las medidas. Encontramos que es mejor referirse a

"medidas" como la forma en que esperamos cuantificar un concepto particular, como el compromiso de los empleados o la pérdida de talento.

Requiere una definición operativa clara, un método para calcular un número cuantitativo y alguna información relacionada (línea de base,

objetivos) que ayuden a enmarcar el número. Por el contrario, preferimos usar métrico para referirnos a la lectura real de la medida en un

momento dado.

En segundo lugar, una medida es solo una representación de la realidad. Es decir, una medida es una forma de plasmar un

concepto. En una organización, ¿qué es el liderazgo? Si tiene la paciencia de Job, encontrará cientos de definiciones de liderazgo, la

mayoría mide diferentes aspectos de lo que en términos generales consideramos liderazgo. Además, el compromiso de los empleados es

un concepto que ha demostrado ser muy importante para impulsar la retención de empleados, la productividad y otros resultados

comerciales. Hay muchas medidas diferentes de compromiso en la literatura y muchas más se utilizan en la práctica todos los días.

Algunos han sido validados, mientras que otros solo parecen o se sienten como si estuvieran midiendo el compromiso.

Por lo tanto, es importante tener en cuenta que cuando discutimos las métricas o medidas de recursos humanos, en realidad son

sustitutos de conceptos reales que se han identificado como importantes en nuestras organizaciones o en nuestra vida diaria

(Schiemann William A., 2007).

Las métricas de recursos humanos son un componente clave del acuerdo de nivel de servicio (SLA). Deben ser objetivos, medibles y relevantes para la

organización. Ejemplos de métricas estándar de recursos humanos incluyen: tasa de ausencia, costo por contratación, costos de atención médica por

empleado, factor de gastos de recursos humanos, costos de rotación, días de capacitación, costos de capacitación, tasas de éxito de las fuentes de

reclutamiento, costos de personal y tiempos de proceso para la dotación de personal y la clasificación. etc… (McConnell Tim, 2010).

HR Metrics proporciona mediciones cuantitativas para las actividades del departamento, así como la productividad y los problemas relacionados con

los empleados en toda la fuerza laboral. Las empresas hacen el mejor uso de las métricas de recursos humanos para determinar la

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cantidad de fondos a asignar para funciones de recursos humanos, compensación de empleados y beneficios. Las métricas de recursos humanos también son

útiles para justificar las razones de la participación de recursos humanos en la toma de decisiones estratégicas a nivel ejecutivo y el retorno de la inversión

para las actividades de recursos humanos (Mayhew Ruth).

RRHH gestiona a las personas, incluida la contratación, la incorporación, el desempeño, el despido, la baja, los beneficios, el desarrollo y la

compensación. Pero, ¿quién gestiona los recursos humanos? La supervisión ejecutiva de recursos humanos es clave para la gestión de costos, la

productividad, el desarrollo comercial y la competitividad. Los informes regulares de métricas de recursos humanos son una buena herramienta para

administrar cualquier departamento de recursos humanos.

Ahora, hay 70 métricas de recursos humanos que son ilustrativas, cualquier organización debe estar estrechamente alineada con su

industria, negocio y estrategia con respecto a estas métricas de recursos humanos (Mar. Anna, 2016).

Al aplicar los mecanismos de trabajo del sistema sobre la relación interactiva entre: (sistemas secundarios que
forman la organización, Métricas de estos sistemas e indicadores del BSC), la gestión del desempeño en la organización
puede tomar la siguiente figura: (Martin Michaela & Sauvageon Claude, 2009) .

Centro de recursos humanos de Data's Mart Métricas de recursos humanos

HORA
panel

Finanzas Finanzas
Mercado de datos financieros
Métrica panel

Técnica Técnica
Mercado de datos técnicos
Métrica panel

Minería de datos Métrica Panel

y KPI

Gestión del rendimiento

Figura 1 Métricas de recursos humanos y gestión del desempeño

De acuerdo con este Modelo, la gestión del desempeño integral representa uno de los componentes de las organizaciones
en desarrollo ya que garantiza la preparación y aplicación de sus estrategias y planes ejecutivos para lograr los objetivos
deseados. El sistema de liderazgo sitúa la actividad de operación en la perspectiva estratégica, y esclarece el grado de
consecución de la satisfacción de los clientes y beneficiarios. Por lo tanto, las métricas de los sistemas secundarios en el sistema
operativo administrativo y BSC se consideran la base del trabajo metódico y exitoso de las organizaciones modernas.

2.2 Los análisis de recursos humanos son un enfoque espectacular para las empresas y las personas

HR Analytics es un área en el campo de la analítica que se refiere a la aplicación de procesos analíticos al departamento de RRHH de una

organización con la esperanza de mejorar el rendimiento de RRHH y, por lo tanto, obtener un mejor retorno de la inversión. El análisis de recursos

humanos no solo se ocupa de la recopilación de datos sobre la eficiencia de recursos humanos, sino que también tiene como objetivo

proporcionar información sobre cada proceso recopilando datos y luego usándolos para tomar decisiones relevantes sobre cómo mejorar estos

procesos (Janssen Cory).

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HR Analytics correlaciona datos comerciales y datos de personas que pueden ayudar a establecer conexiones importantes más

adelante, el aspecto clave de HR Analytics es mostrar de manera concluyente el impacto que el departamento de RRHH tiene en la

organización en su conjunto. Establecer una relación de causa y efecto entre lo que hace RRHH y los resultados comerciales, y luego crear

estrategias basadas en esa información (Bersin J., 2012).

Para entender el concepto y el significado de HR Analytics, es preferible referirse a la Pirámide creada por (Inostix
Consulting Company) que explica el concepto de HRA para el uso de datos y la toma de decisiones inteligentes. Claro, hay
muchos modelos de análisis de recursos humanos en el mercado, pero el enfoque de (iNostix) tiene una perspectiva diferente
porque se centró en los datos de recursos humanos, utilizando análisis de recursos humanos más predictivos con sus cuatro
niveles de madurez en esta pirámide (Smeyers L., 2014).

Figura 2 Pirámide de valor de HR Analytics

1/Nivel. Informes operativos de recursos humanos:desarrollar informes y paneles que le muestren "dónde estamos
ahora".
2/Nivel. Medidas de eficacia de recursos humanos:desarrollar informes detallados que le permitan profundizar, filtrar y analizar

"dónde estamos" con gran detalle: (es decir, analizar datos por cliente, por empleado individual, por consumidor, por región, etc.)

3/Nivel. Optimización de Recursos Humanos/Personas–táctica:usando los datos que tenemos para correlacionar las medidas entre sí,

para que podamos ver qué relaciones son verdaderas. Podría adivinar que esto es cierto en base a nuestros propios datos, pero con un poco de

correlación estadística puedo probarlo.

4/Nivel. Optimización de Negocios/RR.HH. – Estratégica:usando los datos y estadísticas de los niveles 1, 2, 3 para crear modelos

predictivos. Prediga cuántos de nuestros clientes comprarán/descargarán investigaciones sobre el desarrollo de liderazgo global en

economías emergentes en función de los datos.

2.3 Pasar de HRM (descriptivo) a métricas/análisis de recursos humanos (predictivo)

Algunas organizaciones tienen implementaciones de recursos humanos muy impresionantes con excelentes paneles y capacidades

de generación de informes. Sin embargo, a casi todos les cuesta entender cómo el análisis predictivo de recursos humanos podría

aumentar sus capacidades de recursos humanos existentes. Este párrafo aclara las principales diferencias entre RRHH (analítica

descriptiva) en comparación con (analítica predictiva de RRHH) y destaca sus componentes (Schmarzo B. & Smeyers L., 2014).

La forma más fácil de entender estas diferencias es observar las respuestas que pueden generar. Por ejemplo, HR
Descriptive le permite responder preguntas sobre la demografía, las características o los costos de sus empleados y

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responde preguntas sobre el rendimiento de sus empleados en una serie de dimensiones diferentes.
Mientras que HR Predictive/Analytics permite a las organizaciones ir más allá de las respuestas generadas por HR al proporcionar

respuestas y recomendaciones más predictivas a muchas de las mismas preguntas.

Use la descripción de recursos humanos para obtener información sobre los empleados, luego use Predictive HR Analytics para crear

modelos predictivos y recomendaciones procesables a nivel de empleado individual, como se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2 Pasando de retrospectivo a prospectivo

RRHH ( Descriptivo ) Predictivo de recursos humanos

- ¿Quiénes son nuestros agentes de call center de alto rendimiento? - ¿Qué agentes del centro de llamadas tienen más probabilidades de convertirse en empleados de alto rendimiento?

- ¿Cuántas horas de capacitación invertimos en nuestros agentes de call - ¿Qué programas de capacitación tienen más probabilidades de mejorar, el tiempo de desempeño
center? o el tiempo promedio de manejo de los agentes del centro de llamadas?
- ¿Qué puntajes de selección tienen nuestros mejores agentes de call center? - ¿Qué criterios de contratación tienen más probabilidades de conducir a una fuerte retención?

- ¿Cuántos representantes de ventas nos dejaron el año pasado? - ¿Qué representantes de ventas tienen más probabilidades de irse?

- ¿Cuál es el costo total del programa de coaching de ventas del año - ¿Qué programas de capacitación tienen más probabilidades de rescatar la deserción de los representantes

pasado? de ventas?

- ¿Cuál es el tiempo de inactividad total de las máquinas debido a accidentes de

trabajo en nuestra planta de fabricación? - ¿Qué programas de seguridad tienen más posibilidades de rescatar accidentes de trabajo?
- ¿Qué operadores de máquinas se certificaron en todos los programas de - ¿Qué impacto tiene el compromiso de los empleados en el costo total de
capacitación en seguridad? accidentes?
¿Cuáles son los puntajes de compromiso de los operadores de máquinas?

Todavía necesitamos RRHH (Descriptivo) para saber qué sucedió realmente en el pasado, pero también necesitamos RRHH predictivo

(analítica) para optimizar nuestros recursos mientras buscamos tomar decisiones y emprender acciones para el futuro, sin embargo, el mayor

desafío para los profesionales de RRHH es desarrollar la capacidad y la experiencia para pasar de un enfoque descriptivo retrospectivo (como en la

mayoría de los departamentos de recursos humanos) a un enfoque prospectivo (predecible).

LUC SMEYERS de (INOSTIX Consulting) desarrolló una lista corta de métricas de talento (mirando al pasado) y las convirtió en una

lista correspondiente de análisis predictivo de recursos humanos (mirando al futuro) como se muestra a continuación (Meri Mohamed

Meri, 2015).

Tabla 3 Pasar de HR Metrics a HR Analytics

Métricas de recursos humanos Analítica de recursos humanos

Número total de movimientos de trabajo y promociones de todos los
empleados versus miembros de grupos de talento
Puntuaciones de rendimiento promedio de todos los empleados frente a los
miembros de los grupos de talento
Inversión total en formación de todos los empleados frente a
miembros de grupos de talento (horas y coste)
Número de miembros en grupos de talento como parte de la planificación de la
sucesión
Número de empleados de alto rendimiento en la planificación de la sucesión
- ¿Qué características de talento impulsan los ascensos/movimientos laborales?
- ¿Qué grupos de talentos tienen más probabilidades de ser promovidos/movidos?
- ¿Son los puntajes de desempeño impulsores para la identificación de talentos? ¿Qué
grupos de desempeño tienen más probabilidades de convertirse en talento? ¿Qué
características de talento son impulsores para la identificación de talento?
- ¿Los puntajes de desempeño alto/bajo aumentan/mejoran los riesgos de retención de
talento?
- ¿Es la inversión en formación un motor para la identificación del talento?
- ¿Qué clústeres de inversión en capacitación tienen más probabilidades de afectar la
identificación de talentos?
- ¿El alto/bajo volumen de inversión en formación puede convertirse en un riesgo para la retención del
talento?
- ¿Es la identificación de talentos un motor para la futura sucesión?
- ¿La pertenencia a grupos de talentos está reduciendo los riesgos de sucesión futura?
- ¿Es el alto rendimiento un motor para la sucesión?
- ¿Qué grupos de desempeño/talento tienen más probabilidades de impactar/mejorar la
planificación de la sucesión?

3. La metodología para aplicar métricas/analíticas de recursos humanos

La investigación se enmarca en el marco del método analítico documental que a partir del estudio de

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algunos trabajos científicos previos que trataron el tema ya sea a nivel metódico/teórico o a nivel práctico. La investigación contempla

extractos de algunos estudios e investigaciones en muchos países que abordan el mecanismo de uso de métricas e indicadores de

RR.HH. en su relación con las aplicaciones informáticas desde la perspectiva anglosajona o desde la perspectiva francófona. La

investigación sugiere un modelo aplicado para el uso de métricas de recursos humanos bajo el uso de administración sostenible

integral/completa en organizaciones interactivas con los fundamentos modernos de la gestión de recursos humanos.

Steve Woolwine propone a continuación (5) fases de un camino típico de Analytics: (Metrics, Analytics, predictive
analytics y big data) son todas frases que se usan a diario con respecto a la medición en recursos humanos (Woolwine
Steve, 2013).

Tabla 4 Las cinco fases de la metodología de aplicación HRA

Etapas Solicitud
Aquí es donde los profesionales de recursos humanos estratégicos realmente quieren inspirar a la empresa. En la fase de impacto, el
(5) Impacto cambio se crea como resultado de una mentalidad predictiva, se logra y la cultura ha pasado de estar basada en el rendimiento a
estar impulsada por el análisis.
En esta fase, las decisiones se toman con base en análisis y se crean conocimientos genuinos. El modelado predictivo comienza aquí con la
(4) Creación de valor
mirada puesta en la creación de valor futuro a partir de las inversiones en recursos humanos.
En esta fase, RR.HH. tiene una tecnología más sofisticada y el liderazgo es ampliamente responsable de los resultados. Las acciones
(3) Efectividad
están comenzando a tener lugar debido a los datos. Los análisis ahora se están discutiendo.
En esta fase, las métricas están mejor definidas. Los informes ahora tienen la forma de un tablero/tarjeta de puntuación, y el liderazgo puede
(2) Medida
tener algunas métricas de responsabilidad.
En esta fase, las métricas de recursos humanos se rastrean y tienen informes limitados. No se toman medidas en esta etapa y los datos aún
(1) Justificación
están bastante dispersos.

Después de lograr las 5 Fases, la mayoría de las empresas están en su camino de Analytics. Hay focos de excelencia en análisis de

empresas como (Google, Sears, Well Fargo y otras), pero muchos departamentos de recursos humanos parecen estar estancados en las

primeras fases del camino.

4. Encontrar

Cada enfoque en los negocios se puede analizar por separado para mostrar el retorno de la inversión y la acción de impulso y un

sentido de urgencia para los resultados en toda la organización. HR Analytics combina los impulsores comerciales clave del enfoque de

análisis de procesos en un plan estratégico integrado centrado en el negocio. Ilustraremos ambos tipos de HR Metrics/Analytics con los

siguientes casos de estudio.

- Estudios de Casos Teóricos:

4.1 Caso de hoja de ruta integral y práctica para realizar análisis de recursos humanos

Mondore. scott&Todos han refinado una hoja de ruta práctica durante muchos años que se reduce a un proceso sencillo
de seis pasos que impulsa la estrategia de recursos humanos al conectar lo que se hace en recursos humanos directamente con
los resultados comerciales. HR Analytics va más allá de la realización de análisis y crea un entorno de aceptación ejecutiva,
interacción multifuncional, creación de iniciativas específicas y una disciplina de medición y reenfoque (Mondore Scott, Douthitt
Shane y Carson Marisa, 2011).
4.2 Caso de Orientación de HR Talent Analytics
Akshay. Raje crea un Modelo paraBusiness Analytics (BA) se refiere a las habilidades, tecnologías, aplicaciones y prácticas
para la exploración e investigación iterativa continua del desempeño comercial pasado para obtener información e impulsar la
planificación comercial (Akshay Raje, 2013).

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Paso 1: determinar los resultados críticos

Paso 6: medir y ajustar/repriorizar Paso 2: crear un equipo de datos de funciones cruzadas

Paso 5: compilar el programa y ejecutar Paso 3: Evaluar medidas de resultados críticos

Paso 4: Realice un análisis objetivo de los datos clave

Figura 3 Hoja de ruta práctica de HR Analytics

Negocio 3- Analítica Predictiva¿Que puede pasar?

2-Análisis y Monitoreo¿Por qué sucedió? ¿Qué está pasando ahora?

valor 1- Informes¿Qué pasó?

Complejidad

Figura 4 Etapas de análisis

4.3 Caso de SAP-Success Factors: Workforce Analytics

En la mayoría de las organizaciones, si los líderes de recursos humanos necesitan informes o cálculos analíticos de la fuerza laboral, deben esperar

detrás de los departamentos de Finanzas, Operaciones y Ventas. La disonancia estratégica es la siguiente: (Los líderes empresariales sénior exigen datos, pero

los departamentos de recursos humanos carecen de las herramientas y los recursos esenciales para brindar respuestas oportunas y precisas).

Ahora, los líderes empresariales de RR. HH. y de alto nivel pueden aprovechar las soluciones que brindan información estratégica y

táctica derivada del análisis de RR. HH. sin tener que convertirse en especialistas en datos o TI. Factores de éxito Workforce Analytics

presenta las siguientes mejores prácticas que constituyen la base para la entrega de información perspicaz y procesable que exige el

liderazgo ejecutivo; Los departamentos de recursos humanos pueden acelerar e influir en la toma de decisiones comerciales impactantes

con confianza.

(1)Confíe en una única fuente de verdad. Los altos ejecutivos de negocios confían en los departamentos de recursos humanos para proporcionar información precisa y

información de talento sofisticada y perspicaz de manera oportuna. Con el análisis de la fuerza laboral, los departamentos de recursos humanos brindan

información detallada y oportuna sobre el talento.

(2)Suposiciones de desafío. La forma más familiar de contratar, retener y desarrollar empleados podría no ser lo que
es lo mejor para su empresa. Use el análisis de la fuerza laboral para desafiar y cambiar los sesgos internos para tomar decisiones de

talento.

(3) Take en los desafíos del negocio. Al aprovechar una solución como Success Factors Workforce Analytics, usted
puede identificar de manera efectiva problemas y brechas de recursos y brindar información sobre cómo resolver esos desafíos.

(4)Aproveche los puntos de referencia estándar de la industria para identificar áreas de mejora. Usa una nube
solución construida con métricas de la industria para medir la efectividad y el progreso de su estrategia de talento.

(5)Estar preparado. Ahora se requiere que los departamentos de recursos humanos brinden información procesable y significativa en un

variedad de climas de negocios de rápido movimiento. Tenga en cuenta las siguientes situaciones: (Actividad de fusión, adquisición o

desinversión, Globalización y transformaciones del modelo de negocio, Cambios en el liderazgo de nuevos negocios, Expansión o

crecimiento significativo, Lanzamientos de nuevos productos o servicios, Esfuerzos para mejorar la satisfacción del cliente,

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Cambios en el entorno regulatorio).

(6)Vincule la información a los resultados comerciales. Los departamentos de recursos humanos deben comprender el análisis de talento y

dinámicas y transmitir los resultados a los líderes empresariales senior de manera efectiva e impactante. Al evaluar y comparar los conocimientos

de sus sistemas de gestión de talento y recursos humanos con los datos de finanzas, ventas y operaciones, los departamentos de recursos

humanos pueden ayudar a vincular las decisiones de talento con los resultados comerciales (SAP-Success Factors, 2013).

- Estudios de Casos Prácticos:

4.4 Caso VISIER, VANCOUVER,Reporte de encuesta(Analítica):

Hay impulsores comerciales muy reales que nos mueven hacia el análisis y la planificación de recursos humanos.

En un informe de encuesta reciente, (Informe de la encuesta de 2014: El estado del análisis y la planificación de la fuerza laboral, donde más

de 300 empleadores con sede en EE. UU. respondieron preguntas sobre sus prácticas actuales de análisis y planificación de la fuerza laboral,

inversiones y planes futuros.El programa está diseñado para mostrar cómo los líderes de la industria aprovechan los informes avanzados, el

análisis predictivo y la planificación de la fuerza laboral para mejorar las decisiones relacionadas con el talento y continuar cerrando la brecha

entre RR.HH. y el negocio. Los encuestados identificaron a los cuatro principales conductores como (Visier, Vancouver,2014):

- Análisis de la fuerza laboral

- Las hojas de cálculo (48 %) y los informes HRIS (25 %) son las herramientas más utilizadas para las métricas de la fuerza laboral y

análisis – con bajas tasas de satisfacción. Solo el 5% está satisfecho con las hojas de cálculo y solo el 15% con los informes HRIS.

- Los usuarios con soluciones de análisis de la fuerza laboral dedicadas son los más satisfechos. Si bien la

- mayoría se clasifica hoy en un nivel bajo en cuanto a madurez analítica de la fuerza laboral,

El 91% planea aumentar su madurez dentro de los próximos 24 meses.

- Aunque la mayoría planea aumentar su inversión en análisis de la fuerza laboral, existe una desconexión entre el presupuesto
y las aspiraciones: el 85 % de los que planean mantener su inversión aspiran a aumentar su madurez analítica de todos modos.

- Los datos, los procesos y las definiciones son las barreras técnicas más comunes para el análisis de la fuerza laboral.

Quiere mejorar la gestión del talento 32%

Quiere encontrar ahorros de costos a través de la optimización de la fuerza laboral 25%
Quiere apoyar mejor las demandas de los líderes empresariales de conocimientos 21%
Se centran en mejorar las iniciativas clave de la fuerza laboral 19%
Quiere facilitar las fusiones y adquisiciones 3%

- Planificación de la fuerza laboral

- El 39% no realiza regularmente la planificación de la fuerza laboral. Para aquellos que lo hacen, la planificación anual es la más común. El 74 % tiene un

- presupuesto para la planificación de la fuerza laboral, que en la mayoría de los casos es propiedad de Recursos Humanos.

- Los datos y la falta de automatización/repetibilidad del proceso son las barreras técnicas más comunes para la planificación.

Hoy en 24 meses

Nivel 4: Estratégico Nivel 4: Estratégico

Nivel 3: Enfocado Nivel 3: Enfocado

Nivel 2: Estandarizado Nivel 2: Estandarizado
Nivel 1: Reactivo Nivel 1: Reactivo

0% 50% 0% 50%

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4.5 Caso Bersin de Deloitte

El trabajo de base requería comprender los datos y los sistemas de la organización, resolver los problemas de calidad de los datos y generar

credibilidad con las partes interesadas, todo lleva tiempo. Luego están los problemas de encontrar o desarrollar los conjuntos de habilidades

correctos, integrar datos y crear herramientas efectivas para los gerentes de línea.

La investigación de los miembros de investigación de Bersin by Deloitte What Works® indica ciertas áreas que pueden acelerar las

capacidades de una organización. Los líderes de recursos humanos pueden usar estos hallazgos para evaluar dónde se encuentran hoy en el

continuo del modelo de madurez de análisis de talentos de Bersin by Deloitte) y examinar los niveles clave para avanzar en sus esfuerzos.

Encontró que un asombroso (86%) de las organizaciones encuestadas se centran principalmente en la presentación de informes. Muchas de

estas organizaciones producen métricas con fines de cumplimiento y operan en un modo reactivo, respondiendo solicitudes de datos ad-hoc.

Otros pueden adoptar un enfoque proactivo para la presentación de informes, utilizando puntos de referencia y tendencias para resaltar lo que

funciona (y lo que no), pero el enfoque sigue estando en los informes.

Solo el (10 %) de las organizaciones del estudio han dado el siguiente paso hacia el análisis avanzado: ayudar a los líderes
empresariales a resolver sus desafíos de talento a través del análisis estadístico. Un mero (4%) está utilizando análisis predictivo
para pronosticar futuros resultados de talento (Bersin, de Deloitte, 2013).

Nivel 4: Análisis PredictivoDesarrollo de Modelos Predictivos, Planificación de Escenarios, Análisis y Mitigación de Riesgos,
Integración con Soluciones de Planificación Estratégica.
4%

Nivel 3: Análisis avanzadoModelado Estadístico y Causa Raíz

Análisis para resolver problemas comerciales, identificar problemas de manera proactiva y recomendar soluciones viables 10,5%

Nivel 2: Informes avanzadosReporting Proactivo y Operacional para Benchmarking y Toma de Decisiones,

Análisis Multidimensional y Dashboards. 30%

Nivel 1: Informes operativos reactivos,Informes operativos de eficiencia y medidas de cumplimiento, enfoque en la

precisión, consistencia y puntualidad de los datos 56%

Figura 5 Modelo de madurez de Talent Analytics

Fuente: Bersin de Deloitte, 2013.

4.6 Caso de Forrester Wave™: soluciones de análisis predictivo de Big Data, segundo trimestre de 2015

Forrester es una firma global de investigación y asesoría que inspira a los líderes, informa mejores decisiones y ayuda a las
principales empresas del mundo a convertir la complejidad del cambio en una ventaja comercial. Forrester publicó un (Informe
para profesionales de desarrollo y entrega de aplicaciones) sobre cómo implementar la solución de análisis predictivo para
satisfacer las necesidades de todas las empresas si eligen el big data adecuado. En la evaluación de 45 criterios de Forrester,
identificó 13 proveedores de soluciones de análisis predictivo de big data (Alpine Data Labs, Apteryx, Angoss Software, Dell, FICO,
IBM, KNIME.com, Microsoft, Oracle, Predixion Software, RapidMiner, SAP y SAS) e investigó, analizó y calificó sus ofertas de
mercado actuales. Este informe detalla los hallazgos sobre qué tan bien cada proveedor cumple con los criterios y cuál es su
posición en relación con los demás para ayudar a los profesionales de desarrollo y entrega de aplicaciones (AD&D) a seleccionar
la solución adecuada para honrar a su empresa con el poder de predecir. Forrester presenta seis pasos metodológicos.

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 El espectacular desarrollo de la gestión de recursos humanos: de descriptivo a predictivo en las organizaciones modernas

Identificar los datos que son relevantes

al objetivo comercial

Comprender los datos

Monitor Integrar y enriquecer
Medir la los datos en un conjunto

efectividad de de datos analíticos

el modelo en el
mundo real Preparar datos
Monitor

Ejecutar estadísticas y
Profético
aprendizaje automático
Usa el modelo en Analítica
Desplegar
algoritmos para
Aplicaciones
_encuentra el modelo

Evaluar Modelo

Probar el modelo para hacer

seguro que funcionará

Figura 6 Los seis pasos del análisis predictivo

Fuente: Forrester Research, Inc. Prohibida la reproducción o distribución no autorizada. Forrester
muestra el ranking de empresas que Implementaron HR Analytics a nivel internacional.

Figura 7 El Ranking de Empresas en la Implementación de HR Analytics

Gualtieri Mike et al. (2015)para la discusión, y después de presentar brevemente estos (6) Casos, los divido en dos
categorías principales tales como:
(1) Casos de 1-3 (Mondore. Scott y todos, Akshay. Raje, SAP-SUCCESSFACTORS) son metodológicos
y casos teóricos, porque presenta la aplicación metodológica (por pasos) de HR Metrics/Analytics en las
organizaciones.
(2) Casos de 4-6 (VISITANTE/Reporte de encuesta) análisis,Bersin de DeloitteForrester Wave™son prácticos
y casos empíricos, porque muestra los resultados cuantitativos de las empresas estudiadas en los campos de los negocios.
Significa y garantiza que HR Metrics/Analytics es un enfoque innovador y espectacular, combina (teoría y
práctica) para el desarrollo de los negocios y las personas en la organización moderna.

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5. Conclusión

5.1 Modelo práctico propuesto

Antes de presentar la conclusión, y para beneficio de esta investigación a nivel práctico y teórico, propongo este
modelo para facilitar la aplicación de HR Metrics/Analytics en las organizaciones. Este modelo práctico muestra cómo
acceder a la gestión integral mediante el uso de técnicas avanzadas (indicadores HR Metrics o Analytics) a través de 3
etapas, como en la Figura 8.

Etapas 1: construcción de dos polos básicos,que son:

Polo- 1 PAGole-2
Herramientas del integrado y sostenible HRM (Bloques generales)
gestión Estrategias de RRHH

Recursos de recursos humanos Tecnología Modelo

Operaciones de recursos humanos

Inversiones Liderazgo Producción análisis

Costos Marketing Desarrollo de recursos humanos

MAL TQM
Tendencias recientes en recursos humanos

Etapa 2: construcción de la GRH Integrada a través de la integración de los RRHH con la gestión sostenible e integrada.
Manejo de herramientas integradas y continuas gestión de recursos humanos

Métricas/análisis de recursos humanos

gestión de marketing Gestión multicultural de RRHH

- Estudiar el entorno circundante. Gestión de la comunicación y negociación.
- Mezcla de mercadotecnia
Gestión del trabajo en equipos
- Comportamiento del cliente 4 Gestión del conocimiento y competencias
- Redes de distribución
resultado social
Auditoría Social
Identificar los centros de costos. Gestión de la innovación y la creatividad.
- Logística. Gestión del cambio/desarrollo organizacional
- Operaciones y Producción Liderazgo y Gestión de Estilos
- Comercio y Ventas Gestión de la Carrera
- gestión de recursos humanos
Evaluación del Desempeño de RRHH
- Investigación y desarrollo 3 Motivación de recursos humanos

Formación en RRHH

Pirámides de recursos humanos

Gestión óptima de la tecnología.
MIS - RRHH
- Actualización / Desarrollo
- Inversión 2 Inversión en RRHH

- Integración de recursos humanos

Organización de personas y funciones

Reclutamiento de recursos humanos

Gestión racional de los recursos Selección de recursos humanos

- Ingresos Gestión del Entorno de RRHH

- Gastos 1 Atraer recursos humanos

Planificación de recursos humanos

Gestión provisional de RRHH

Etapa 3: Construcción de HR Metrics Analytics

Indicadores Metrics/Analytics relacionados con el bloque de estrategias de

Indicadores Metrics/Analytics relacionados con el bloque de operaciones de RRHH
RRHH
Indicadores Métrics/Analytics relacionados con el bloque de desarrollo Indicadores de Metrics/Analytics relacionados con el bloque de tendencias recientes
de RRHH en HRM

Figura 8 Acceder a la Gestión Integral mediante Técnicas Avanzadas a través de 3 Etapas

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 El espectacular desarrollo de la gestión de recursos humanos: de descriptivo a predictivo en las organizaciones modernas

- Análisis de modelos: este modelo consiste en la interacción y la integración de HRM con el integrado y
herramientas de gestión sostenible para la construcción de Métricas/Analíticas e indicadores de liderazgo.

Este enfoque es una contribución avanzada al éxito de la aplicación de Métricas/Analíticas y la gestión

sostenible e integrada en las organizaciones.
5.2 Conclusión
A modo de conclusión, concluyo de lo anterior proponer un modelo práctico para facilitar la aplicación
de HR Metrics/Analytics en las organizaciones.
- La gestión de recursos humanos tradicional no es relevante para liderar una organización moderna porque carece de herramientas de

- métricas/analíticas. Las Métricas de RRHH son una gestión eficaz que proporciona Herramientas de medición.

- HR Analytics es recientemente un enfoque espectacular para empresas y personas con Big Data e indicadores.
- Ahora es muy importante pasar de HRM (descriptivo) a Metrics/HR Analytics (Predictivo).
- Las métricas/analíticas de recursos humanos sonenfoques metodológicos y teóricos para mejorar el desempeño en
organizaciones
- Métricas/análisis de recursos humanosmostrar resultados cuantitativos de las empresas en los campos de negocio.

- El modelo práctico consiste en la interacción y la integración de HRM con el integrado y

herramientas de gestión sostenible para la construcción de Métricas/Analíticas e indicadores de liderazgo.

- Este enfoque es una contribución avanzada al éxito de la aplicación de Métricas/Analíticas y la gestión

sostenible e integrada en las organizaciones.

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