I.

Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Admón. de las Organizaciones Modernas
Código: (MAN -5100) Unidades valorativas: 3

Objetivos Específicos:
➢ Explicar cómo las compañías utilizan la administración de los recursos humanos
para obtener ventaja competitiva.
➢ Explicar cómo evaluar la importancia de invertir en capacitación y desarrollo.
➢ Explicar alternativas de valoración del desempeño de un empleado.
➢ Describir los aspectos fundamentales del sistema de recompensas.
➢ Describir lo que incluye el proceso de desarrollo organizacional.

Competencias a alcanzar:
Aplica los conceptos de recursos humanos que le permitan mejorar su desempeño
laboral y el de sus compañeros de trabajo.

Descripción Breve de Actividades:

Revisa la sección de módulos en el apartado de actividades para ver el foro y la tarea
correspondiente.
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
Se puede obtener capital y construir edificaciones, pero
se necesita gente para construir un negocio.
—Thomas J. Watson, fundador de IBM

La cita de Thomas Watson, fundador de IBM, resume su visión acerca de la

importancia de las personas dentro de cualquier organización. En una empresa de
alta tecnología, como Google, que con objeto de mantenerse competitiva deja la
responsabilidad en empleados altamente capacitados, con conocimiento y
creatividad, la importancia del personal es de igual modo evidente.

La primera interacción formal con una organización en la que se desee

trabajar involucrará algunos aspectos de las funciones de recursos humanos, y a lo
largo de una carrera como administrador se verá implicado y será también afectado
por la administración de recursos humanos de su organización.

En este módulo se describe la administración de recursos humanos conforme

ésta se relaciona con la administración estratégica. También se hablará de los
“elementos de trabajo” de la administración de los recursos humanos: la dotación de
personal, la capacitación, la evaluación del desempeño, las recompensas, las
relaciones laborales, entre otros. (Bateman & Snell, 2009)
Administración estratégica de los recursos
humanos
La administración de recursos humanos (HRM, por sus
siglas en inglés) se conoce históricamente como la
administración del personal, y se relaciona con los
sistemas formales de administración de personas en el
trabajo. Por esta razón, es uno de los aspectos
fundamentales de la vida administrativa organizacional.

La administración de los recursos humanos ha tenido un papel estratégico en

los últimos años conforme las organizaciones intentan competir a través de las
personas.
Administración de
recursos humanos Las empresas pueden crean una ventaja
Sistemas formales para la competitiva cuando poseen o desarrollan recursos
administración de personas que son valiosos, escasos, inigualables y
dentro de una organización. organizados. Puede usarse estos 4 criterios para
hablar del impacto estratégico de los recursos
humanos.

1. Creación de valor. La gente puede incrementar el valor mediante sus

iniciativas para disminuir los costos o por ofrecer algo único a los
consumidores, o por incurrir en alguna combinación de ambas.
2. Es raro. La gente es un recurso de la ventaja competitiva cuando su habilidad,
su conocimiento y sus capacidades no están disponibles para todos los
competidores. Las grandes compañías invierten mucho tiempo en la
contratación y en la capacitación de los mejores y más brillantes empleados a
fin de obtener ventaja competitiva sobre sus competidores.
3. Es difícil de imitar. La gente es un recurso de ventaja competitiva cuando sus
capacidades y contribuciones no pueden ser copiadas por otros.
4. Está organizada. La gente es un recurso de ventaja competitiva cuando sus
talentos pueden combinarse y desplegarse rápidamente para trabajar en
nuevas asignaciones de forma inmediata. El trabajo en equipo y la
 cooperación son métodos muy penetrantes que pueden asegurar la fuerza
laboral organizada. (Bateman & Snell, 2009)
Estos cuatro criterios ilustran la importancia de la gente y muestran la cercanía de la
administración y de las relaciones humanas con la administración estratégica.

El aumento en los estándares educativos y el acceso a la tecnología están

creciendo cada vez más a nivel global. La innovación, es decir, las ideas útiles y
nuevas que nacen de la creatividad de los miembros de una organización se ha
vuelto cada vez más importante para ganar y mantener la ventaja competitiva.
Puesto que las habilidades de los empleados, su conocimiento y sus capacidades se
encuentran entre las más distintivas y renovables sobre las cuales puede confiar una
compañía, la administración estratégica de las
mismas es más importante que nunca. Capital Humano

De manera creciente, las organizaciones reconocen Conocimiento, habilidades

que su éxito depende de lo que la gente sabe, es y capacidades de los
decir, de su conocimiento y sus habilidades. El empleados que tienen
término capital humano (o, más ampliamente, valor económico.
capital intelectual) se utiliza en la actualidad para
describir el valor estratégico del conocimiento y de las capacidades de los
empleados.

Mantener la administración del capital humano en ventaja competitiva es, tal

vez, la parte más importante de la función de recursos humanos de la organización.
Sin embargo, sobre la base cotidiana, la
administración de recursos humanos también
tiene otras preocupaciones relativas a los
trabajadores y al rompecabezas completo que
representa el personal. Estas preocupaciones
incluyen: atracción de talentos;
mantenimiento de una fuerza laboral bien
capacitada, altamente motivada y leal, y
administración de la diversidad;
descubrimiento de sistemas de compensaciones; administración de los despidos y los
temas relacionados con la salud y los costos de su atención. (Bateman & Snell, 2009)

El énfasis en las diferentes actividades de recursos humanos depende de si la

organización está creciendo, decreciendo o se mantiene inmóvil. Esto conduce a
temas prácticos implicados en la planeación de recursos humanos.

• Proceso de planeación de recursos humanos

“Déme el tipo y el número correctos de personas en el momento correcto.” Parece
bastante simple, pero cumplir con las necesidades de “staffing” de una organización
requiere de planeación de los recursos humanos en forma estratégica: actividad que
tiene un propósito estratégico derivado de los planes de la organización.

El proceso de planeación de recursos humanos se lleva cabo en tres etapas:

o Planeación,
o Programación y
o Evaluación

Visión general del proceso de planeación de recursos human (Bateman & Snell, 2009)
Pronósticos de la demanda: Tal vez la parte más difícil de la planeación de
recursos humanos sea la relativa a los pronósticos de la demanda, es decir,
determinar la cantidad y tipo de personas que se
requerirán.
Pronósticos de demanda laboral. Además del
pronóstico de la demanda, los administradores deben
pronosticar la oferta de trabajo, es decir, la cantidad y el tipo de empleados que la
empresa podrá tener en el futuro. Al llevar a cabo un análisis de la oferta, la
organización estima el número y la calidad de sus empleados actuales, así como la
disponibilidad de la oferta externa de trabajadores.

Para estimar la oferta interna, la empresa normalmente confía en sus propias

experiencias de rotación, terminaciones contractuales, jubilaciones, promociones y
transferencias. Un sistema de información computarizada de recursos humanos es
muy útil en el pronóstico de la oferta.

En forma externa, la organización debe investigar acerca de las tendencias

laborales, lo que le permitirá hacer proyecciones.

Reconciliación entre la oferta y la demanda. Ya que los administradores tienen

ideas claras acerca de la oferta y la demanda de diferentes tipos de empleados,
pueden comenzar a desarrollar perspectivas para reconciliar ambos elementos.

Análisis del trabajo. Si bien los temas de la oferta y la demanda son en realidad
actividades “macro” que se llevan a cabo a nivel organizacional, la planeación de los
recursos humanos también cuenta con un
costado “micro” denominado análisis del Análisis del trabajo

trabajo. El análisis del trabajo (también Herramienta para determinar qué

conocido como análisis de puesto) lleva a se lleva a cabo en un trabajo

cabo dos cosas importantes. Primero, le específico y qué se debería llevar a

informa al administrador de recursos cabo en ese mismo trabajo.

humanos acerca del trabajo mismo: las tareas esenciales, los deberes y las
responsabilidades implicadas en llevar a cabo el trabajo. (Bateman & Snell, 2009)

Esta información se denomina descripción del trabajo (también conocida como

descripción de puesto).
En segundo lugar, el análisis de trabajo describe las habilidades, los conocimientos,
las capacidades y otras características necesarias para llevar a cabo el trabajo.
(Bateman & Snell, 2009)

Dotación de personal a la organización

Una vez terminado el proceso de planeación de recursos humanos, los
administradores pueden enfocarse en la dotación de personal a la organización. La
fusión de personal consiste de tres actividades relacionadas:
o reclutamiento,
o selección y
o colocación externa o recolocación.

1. Reclutamiento
Reclutamiento
Las actividades de reclutamiento ayudan a
incrementar el número de candidatos que Desarrollo de un fondo de

pueden ser seleccionados para un trabajo en solicitantes para un trabajo

particular. Éste puede ser interno a la dentro de una organización.

organización (es decir, considerar a los

empleados existentes para promociones y transferencias) o externo.

Cada perspectiva tiene ventajas y desventajas.

o Reclutamiento interno Las ventajas de un
reclutamiento interno son básicamente que los
empleadores conocen a sus empleados, y que
éstos conocen a sus organizaciones.
o Reclutamiento externo El reclutamiento externo trae a la compañía “sangre
nueva” y puede inspirar a la innovación. (Bateman & Snell, 2009)
2. Selección
 La selección se basa en el reclutamiento e implica
decisiones acerca de la persona que habrá de
contratarse. Si bien estas decisiones son muy
importantes, a menudo y por infortunio se toman de
forma descuidada o arrogante.

Estos son algunos instrumentos de selección

con los cuales muy pronto un administrador se Selección

encontrará en su carrera.
Escoger entre
• Solicitudes y currículo
solicitantes calificados
• Entrevistas
para la contratación en
• Revisión de referencias
una organización.
• Revisión de antecedentes
• Pruebas de personalidad, de habilidad cognitiva, de rendimiento, de
integridad.

3. Recolocación externa
Despedir a un empleado siempre es una decisión difícil, pero cuando una compañía
despide a una parte sustancial de su fuerza de trabajo, los resultados pueden hacer
temblar los cimientos de la organización. Hasta cierto punto, los empleadores pueden
ayudar a los empleados en estos problemas, ofreciéndoles recolocación externa, lo
cual se refiere al proceso de ayudar a las personas que han sido desplazadas de la
compañía a encontrar trabajo en otro sitio.
Incluso en ese caso, el impacto de los Entrevista terminal

Discusión entre un administrador

Empleo a discreción
y un empleado respecto al
Concepto legal de que un despido de este último.
empleado puede ser despedido
por cualquier razón. despidos va más allá de los empleados que
se van.

(Bateman & Snell, 2009)

Desarrollo de la fuerza de trabajo
El ambiente competitivo requiere de administradores que constantemente mejoren
los atributos y habilidades de los empleados, además de los propios. Dichas mejoras
aumentan la efectividad personal y conjunta. Hacen que los miembros de una
organización sean más útiles en su trabajo actual y los preparan para adquirir
responsabilidades. Además, permite a la organización en su conjunto abordar nuevos
retos y aprovechar nuevos métodos y tecnologías emergentes. El desarrollo de la
fuerza de trabajo de este modo involucra actividades de capacitación y desarrollo.
También implica valoración del desempeño del empleado y el otorgamiento de
retroalimentación para que esté motivado para actuar lo mejor que pueda. Se
analizará cada una de estas actividades en su momento. (Bateman & Snell, 2009).

En las organizaciones, las personas se destacan por ser el único elemento vivo
e inteligente, por su carácter eminentemente dinámico y por su potencial de
desarrollo. Las personas tienen enorme capacidad para aprender nuevas habilidades,
captar información, obtener nuevos conocimientos, modificar actitudes y
comportamientos, y desarrollar conceptos y abstracciones.

Las organizaciones disponen de una variedad de medios para desarrollar a las

personas, agregándoles valor y capacitarlas y habilitarlas cada vez más para el
trabajo.

El entrenamiento, el desarrollo de
personal y el desarrollo organizacional
constituyen tres estratos de amplitudes
diferentes en el concepto de desarrollo de
RH. Esta división obedece a que los estratos
menores “el entrenamiento y el desarrollo del
personal” se basan en la denominada
psicología industrial, en tanto que los
estratos más amplios de desarrollo
organizacional se basan en la psicología organizacional. (Chiavenato, 2001)
 El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir
conocimientos de su ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El
aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento de la persona, en
respuesta a una experiencia anterior. El aprendizaje es un cambio o modificación
permanente del comportamiento de un individuo que toma como base su
experiencia.

Entrenamiento y desarrollo de personal

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en
administración de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros interpretan con más
amplitud y coinciden el entrenamiento como un medio para lograr un desempeño
adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a
través de la educación general.

Educación es toda influencia que el

ser humano recibe del ambiente social Educación Profesional
durante su experiencia para adaptase a las
Es la formación profesional
normas y valores sociales vigentes y
institucionalizada o no, que
aceptados.
busca preparar y formar al
hombre para el ejercicio de una
La educación es la preparación para
profesión en determinado
la vida y por la vida. Puede hablarse de tipos
mercado de trabajo.
de educación: social, religiosa, cultural,
política, moral, profesional, etc. En este módulo nos interesa la educación
profesional.

La educación profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre para la vida

profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente
diferenciadas:
• Formación profesional: prepara al hombre para ejercer una profesión.
• Perfeccionamiento o desarrollo profesional: Perfecciona al hombre para
una carrera dentro de una profesión.
 • Entrenamiento: Adapta al hombre para cumplir un cargo o una función.
(Chiavenato, 2001)

Ciclo de entrenamiento
Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el
aprendizaje. El aprendizaje es el fenómeno que surge dentro del individuo como
resultado de sus mismos esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del comportamiento,
que ocurre día tras día en todos los individuos.

El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje

hacia lo positivo y benéfico, y complementarlas y reforzarlas con actividades
planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir
conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que
los beneficiaran a sí mismos, y a su empresa.

El proceso de entrenamiento se
parece a un modelo de sistema abierto
cuyos componentes son:
• Entradas. Individuos en
entrenamiento, recursos
empresariales, información,
habilidades, etc.
• Procesamiento u operación.
Proceso de aprendizaje individual,
programa de entrenamiento, etc.
• Salidas. Personal habilitado, éxito o eficiencia organizacional, etc.
• Retroalimentación. Evaluación de los procedimientos y resultados del
entrenamiento, a través de medios informales o investigaciones sistemáticas.

En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de

cuatro etapas:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)
2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades
 3. Implementación y ejecución Capacitación

4. Evaluación de resultados. (Chiavenato, Enseñar a los empleados

2001) de menor jerarquía cómo
desempeñar sus trabajos.

Capacitación y desarrollo
Visión general del proceso de capacitación,
aunque se usa el término general de Desarrollo
capacitación, en este caso la capacitación se Ayudar a los gerentes y
distingue en gran medida del desarrollo. La profesionistas a aprender
capacitación suele referirse al proceso de enseñar las habilidades necesarias
a empleados de menor jerarquía cómo deben para sus trabajos presentes
llevar a cabo su trabajo, en tanto que desarrollo y futuros.
se refiere a la enseñanza a nivel gerencial y de
profesionistas de mayores habilidades que pueden resultar necesarias para sus
trabajos presentes y futuros.

• La primera fase de la capacitación suele

Evaluación de Necesidades ocurrir con una evaluación de
necesidades. Los administradores
Análisis que identifica los
conducen un análisis para identificar
trabajos, personas y
trabajos, personas y departamentos para
departamentos para los cuales
los cuales se requiere capacitación. Las
se necesita capacitación.
medidas de análisis laboral y de
desempeño son útiles para este propósito.

• La segunda fase tiene que ver con el diseño de programas de capacitación.

Basados en la evaluación de necesidades, pueden establecerse los objetivos y el
contenido de la capacitación.

• La tercera fase implica decisiones sobre los métodos de capacitación que se

utilizarán y sobre si dicha capacitación se proveerá en el trabajo o fuera de él.
• Finalmente, la fase cuatro de la capacitación debe servir para evaluar la
efectividad del programa. Las medidas de efectividad incluyen las reacciones de
los empleados (encuestas), aprendizaje (pruebas), comportamiento mejorado en
el trabajo y resultados concretos (por ejemplo, aumento en las ventas o
reducción de tasas de defecto después del programa de capacitación). (Bateman
& Snell, 2009)

Tipos de capacitación
Las compañías invierten en la capacitación
para mejorar el desempeño individual y la
productividad de la organización. Los
programas para mejorar las habilidades
computacionales, técnicas o de comunicación
son bastante comunes, y ciertos tipos de
capacitación se han vuelto el estándar en
varias organizaciones.
• La capacitación de orientación (inducción) se utiliza típicamente para
familiarizar a los nuevos empleados con sus nuevos trabajos, con las unidades
laborales y con la organización en general. Hecha de forma adecuada, la
capacitación de orientación tiene numerosos beneficios, incluido un menor
número de renuncias, mayor entusiasmo, mejor productividad y menores costos
de reclutamiento y capacitación.
• La capacitación en equipo ha ido incrementando su importancia conforme
distintas organizaciones comienzan a reorganizarse para facilitar el trabajo
conjunto. La instrucción en equipo enseña a los empleados las aptitudes
necesarias para trabajar en conjunto y facilitar su interacción.
• La capacitación en diversidad se enfoca a crear conciencia respecto de
asuntos relativos a la diversidad, además de brindarles a los empleados las
habilidades necesarias para trabajar con otras personas distintas a ellas. Este
tema es tan importante que el siguiente capítulo se enfoca exclusivamente a la
administración de la diversidad.
• Los programas de capacitación gerencial se han convertido en otra
herramienta usada y desarrollada ampliamente.
 Dichos programas suelen mejorar las habilidades de los individuos, su habilidad
para delegar en forma efectiva, incrementar la motivación de los subordinados y
comunicar e inspirar el logro de una meta de la organización.
• El coaching que se refiere a ser entrenado por un superior, suele ser una de las
herramientas más efectivas y directas para el desarrollo gerencial. (Bateman &
Snell, 2009)
Valoración del desempeño Valoración del
Una de las responsabilidades más importantes de un desempeño (PA)
administrador es la valoración del desempeño (PA,
Evaluación del
siglas del inglés), que equivale a la medición del
desempeño laboral
desempeño de un empleado en el trabajo. Hecha de
de un empleado.
forma correcta, puede ayudar a los empleados a
mejorar su desempeño, salario y oportunidades de ascenso; también puede
promover la comunicación entre los gerentes y los empleados e incrementar la
efectividad de un empleado y de una organización. Efectuada de manera incorrecta,
los efectos serán negativos: resentimiento, motivación reducida, peor desempeño e
incluso exposición de la organización a una acción legal.

La valoración del desempeño tiene dos propósitos fundamentales.

• Primero, un propósito administrativo: brinda a
los administradores información necesaria para
tomar decisiones respecto de salarios, ascensos
y despidos. Permite también que los empleados
entiendan las bases de dichas decisiones y, de
ser necesario, provee documentación que puede
justificarlas ante un tribunal.
• Segundo, y casi igual de importante, resulta el
hecho de que la valoración sirve a un propósito de desarrollo. La información
recolectada durante una valoración puede usarse para identificar y planear
capacitaciones futuras, aprendizaje, experiencia y otras mejoras que los
empleados requieren. Además, la retroalimentación que brinde el administrador y
el coaching basado en la valoración ayuda a los empleados a mejorar su
 desempeño día a día y puede ayudarles a prepararse para mayores
responsabilidades en el futuro. (Bateman & Snell, 2009)

¿Qué evaluar?
Las evaluaciones de desempeño pueden medir tres
categorías básicas del comportamiento de un empleado:
• rasgos,
• comportamiento y
• resultados.

La evaluación de rasgos se lleva a cabo con la formulación de juicios relativos a

las características de un empleado en su desempeño. Contiene dimensiones como
iniciativa, liderazgo y actitud, y le pide a los evaluadores que indiquen cuánto de
cierto rasgo posee un empleado.
Las evaluaciones conductuales se enfocan más en aspectos observables del
desempeño. Se diseñaron en respuesta a los problemas en la medición de rasgos.
Estas escalas se enfocan en comportamientos específicos y prescritos que pueden
asegurar que todos los involucrados entienden qué es lo que se está midiendo. Dado
que son menos ambiguas, también son útiles para dar retroalimentación.
Las apreciaciones de resultados tienden a ser más objetivas y pueden enfocarse
en datos productivos; por ejemplo, la venta en términos de volumen (para un
vendedor) o las unidades producidas para un empleado de una línea productiva) o
las ganancias (para un administrador).

Ninguno de estos sistemas de apreciación del desempeño se conduce

fácilmente, y todos tienen desventajas contra las cuales habría que protegerse. En
caso de escoger un método de evaluación, las siguientes guías podrían resultar
útiles:
1. Basar los estándares de desempeño en el análisis laboral.
2. Comunicarle los estándares de desempeño a los empleados.
3. Evaluar empleados respecto a comportamientos específicos relativos al
desempeño en lugar de hacerlo mediante una medida global o única y general.
4. Documentar el proceso en forma cuidadosa.
5. De ser posible, utilizar más de un evaluador.
6. Establecer un proceso formal de apelación.
7. Siempre tomar en cuenta las minucias
legales. (Bateman & Snell, 2009)
¿Quién debe hacer la evaluación?
Así como pueden utilizarse varios métodos
para obtener información sobre la evaluación
del desempeño, diversas fuentes pueden
brindar información acerca de la evaluación
de desempeño.

Los administradores y supervisores son la fuente clásica de información sobre

la evaluación porque son los que mejor conocen el desempeño de un empleado.

Sin embargo, algunas compañías, están empezando a depender de la

información que brindan los colegas y miembros del equipo para obtener
conocimientos respecto de la valoración del desempeño. Los colegas y miembros del
equipo suelen ver las distintas dimensiones del desempeño y en muchas ocasiones
son mejores al tratar de identificar el potencial de liderazgo y las habilidades
interpersonales.

Los subordinados de una persona son una fuente cada vez más común de
valoración. Los clientes internos y externos también se utilizan como fuentes de
información para valoración de la información.

A pesar de que las autoevaluaciones suelen tener un sesgo favorable, el

proceso de la autoevaluación ayuda a incrementar la participación de un empleado
en un proceso de revisión y representa un punto de partida para el establecimiento
de metas futuras.
Valoración de 360 Grados
Dado que cada fuente de información de
evaluación del desempeño tiene sus Proceso mediante el cual se utilizan

limitantes y que distintas personas suelen varias fuentes de valoración para obtener
una perspectiva más completa sobre el
desempeño de alguien.
ver distintos aspectos del desempeño, algunas compañías, han usado técnicas que
dependen de más de una fuente de información respecto de la valoración. En un
proceso conocido como valoración de 360 grados, la retroalimentación se obtiene de
los subordinados, colegas y superiores, cada nivel involucrado con los empleados.
(Bateman & Snell, 2009)

Diseño de sistemas de recompensa

Otra de las series principales de actividades de la administración de recursos
humanos comprende los sistemas de recompensa.

Decisiones salariales
Los sistemas de recompensa pueden servir a los
propósitos estratégicos de atraer, motivar y retener
personas. Los salarios pagados a los empleados se basan
en una serie compleja de fuerzas.
Más allá de la base legal que gobierna la compensación,
existen decisiones básicas que deben tomarse para escoger el plan de recompensas
adecuado.

Hay tres tipos de decisiones cruciales para diseñar un plan de retribución efectivo:
• nivel de pago, estructura de pago y pago individual.

Contrario a muchas otras decisiones que se toman dentro de las organizaciones,

las relativas al salario, especialmente a nivel individual, suelen mantenerse
confidenciales. ¿Es acaso esto una decisión benéfica para la organización? Resulta
sorprendente que existe poca evidencia acerca de esta práctica, a pesar de que
afecta a casi todos los empleados del sector privado. (Bateman & Snell, 2009)
 Factores que afectan la mezcla salarial

Encuesta sobre sueldos y salarios - Estudio que indica a una empresa el nivel de
los salarios que pagan las compañías comparables por trabajos específicos que
tienen en común.

Salarios - Retribución financiera basada en el número de horas que el empleado

trabaja o en el nivel de producción alcanzado. Recompensa financiera calculada de
forma semanal, mensual o anual. (Empleados, ejecutivos y profesionales).

Bonos – Basados en el nivel de producción alcanzado. Motiva a los empleados a

aumentar su productividad. Recompensa monetaria que entrega una compañía por el
desempeño excepcional o como incentivo para aumentar la productividad.

Comisión - Sistema de incentivos que paga una cantidad fija o un porcentaje de las
ventas de los empleados.

Formas no monetarias de compensación:

• Planes de pensión
• Seguro (médico, de discapacidad, de vida)
• Cuidado de niños y adultos mayores
Beneficios tradicionales: Beneficios adicionales:
• Incapacidad • Guardería
• Planes de pensión • Spa
• Planes de salud • Comedor
• Peluquería

Planes de prestaciones alternativas – Asignan un monto financiero al personal

para que pueda seleccionar las prestaciones específicas que se ajustan a sus
necesidades. (Ferrell, Hirt, & Ferrell, 2004)

Auditoria de Recursos Humanos

La auditoría de recursos humanos se define como el
análisis de las políticas y prácticas de personal de una
empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual,
acompañados de sugerencias para mejorar.

El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cómo

está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y
condiciones que debe incrementarse.

La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la

administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en
especial cuando ese programa está descentralizado. Dado que la tendencia moderna
es transformar a cada gerente en un gestor de recursos humanos, la auditoria
adquiere gran importancia.
El sistema de administración de recursos Estándar
humanos necesita estándares que permitan una
Es un criterio o modelo que
evaluación continua y un control sistemático de
se establece previamente
su funcionamiento.
para permitir la
comparación con los
resultados o con los
objetivos alcanzados.
 Mediante la comparación con el estándar pueden evaluarse los resultados
obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para
que funcione mejor.

En general, los estándares permiten la evaluación y el control mediante la

comparación con:
1. Resultados. Cuando la comparación entre el estándar y la variable se hace
después de realizada la operación.
2. Desempeño. Cuando la comparación entre el patrón y la variable es simultánea
con la operación; es decir cuando la comparación acompaña la ejecución de la
operación. (Chiavenato, 2001)

Desarrollo organizacional
El concepto de desarrollo organizacional (DO) está profundamente asociado con los
conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los cambios.

Organización
Los especialistas de DO aceptan el criterio de organización pregonado por la teoría
del comportamiento de administración. La organización es la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar
intercambios planeados con el ambiente

Cultura Organizacional
La única manera posible de cambiar las
organizaciones es transformar su “cultura”, esto
es, cambiar los sistemas dentro de los cuales
trabajan y viven las personas.
La cultura organizacional expresa un modo de
vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interacción y de
relación de determinada organización.
 Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características,
cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe
observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional
influye en el clima existente en la organización. (Chiavenato, 2001)

Cambio Organizacional
El mundo moderno se caracteriza por un ambiente que cambia constantemente. El
ambiente general que rodea a las organizaciones es dinámico en extremo y exige de
ellas una gran capacidad de adaptación como condición primordial para sobrevivir. El
DO es una respuesta a tales cambios, el mundo moderno se caracteriza por cambios
rápidos, constantes y progresivos. Las transformaciones científicas, tecnológicas,
económicas, sociales, políticas, etc., actúan e influyen en el desarrollo y el éxito de
las empresas en general, ya sean industriales, de servicios, organizaciones públicas,
hospitales, bancos universidades, etc.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que

crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de la
organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.
1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologías,
cambios en los valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones del
ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas externas generan la
necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.
2. Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el
comportamiento provienen del interior de la organización y son producto de la
interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia
de objetivos e intereses.

Características del Desarrollo Organizacional

La propia definición de DO presupone características como:
a) Focalización en toda la organización,
b) Orientación sistémica,
c) Agente de cambio,
d) Solución de problemas,
 e) Aprendizaje experimental,
f) Procesos grupales,
g) Retroalimentación,
h) Orientación situacional,
i) Desarrollo de equipos. (Chiavenato, 2001)

Desarrollo Organizacional

Es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa

como totalidad. El DO es un programa educativo a largo plazo,
orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de
renovación de una organización mediante una administración
basada en la colaboración y la efectividad de la cultura de la
empresa.

Sistemas de información
El sistema de información gerencial (SIG) está
planeado para recolectar, almacenar y divulgar
información, de modo que los gerentes
involucrados puedan tomar decisiones. En la
organización, las necesidades de información
gerencial son amplias y variadas, y requieren el
trabajo de contadores, auditores, investigadores
de mercado, análisis y gran cantidad de analistas
de staff.

El sistema de información gerencial ocupa un lugar importante en el

desempeño de los gerentes, en especial en tareas de planeación y control. En el
aspecto específico del control, debe proporcionar información oportuna y pertinente
para que los gerentes empleen el control anticipado respecto de la acción, y la
organización obtenga una ventaja competitiva frente a sus competidores.
 El concepto de SIG se relaciona con la tecnología informática, que incluye el
computador o una red de microcomputadoras, además de programas específicos
para procesar datos e información.

Para comprender como funcionan los SIG es necesario definir dato, información y
comunicación.
Datos
Un dato es solo un índice, un registro, una
Son elemento que sirven
manifestación objetiva susceptible de ser
de base para resolver
analizada de modo subjetivo, es decir, exige que
problemas o formar juicios.
el individuo lo interprete para manejarlo. En sí
mismo, cada dato tiene poco valor. Sin embargo,
cuando son clasificados, almacenados y relacionados entre sí, los datos permiten
obtener información. Los datos aislados no son significativos ni constituyen
información. (Chiavenato, 2001)
Base de Datos
La información tiene significado e intencionalidad,
Es el conjunto de
aspectos que la diferencian del dato.
datos almacenados
para emplearlos
La base de datos es un sistema de
posteriormente.
almacenamiento y acumulación de datos debidamente
codificados y disponibles para procesarlos y obtener
información. La base de datos es el conjunto de archivos relacionados de modo
lógico y organizado para facilitar el acceso a los datos y eliminar la redundancia.

La eficiencia de la información es mayor con el apoyo de las bases de datos,

pues estas ayudan a reducir la memoria de los archivos, ya que los datos
interconectados lógicamente permiten integrar de manera simultánea la actualización
y el procesamiento, lo cual reduce incoherencias y errores derivados de archivo
duplicados.

En el área de recursos humanos, las diversas bases de datos conectadas entre

sí permiten obtener y almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.
El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de
datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas
información acerca del personal. Por definición, un sistema de información obtiene,
procesa y transforma los datos en información, de manera esquematizada y
ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones.

Procesamiento de datos
El procesamiento de datos es la actividad de acumular,
agrupar y mezclar datos para transformarlos en
información u obtener otra información, o la misma
información bajo otra forma, para alcanzar alguna
finalidad u objetivo.

El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varían de una

organización a otra. (Chiavenato, 2001)

Gestión de recursos humanos por competencias

La gestión por competencias no es algo nuevo, pero
todavía no está muy difundida en países de
Latinoamérica, a donde ha llegado en general de la
mano de las grandes multinacionales, que son las que
primero aplicaron estos sistemas en sus casas
matrices.

La expresión “gestión por competencias” hace referencia a la gestión de

recursos humanos por competencia y no debe asociarse solamente a las grandes
corporaciones ni tampoco a empresas multinacionales. Antes bien, la gestión de
recursos humanos por competencias se relaciona con aquellas empresas, cualquiera
sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante la aplicación de este método.

Como saben todos los que de un modo u otro han trabajado en

organizaciones, usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se le
despide por su comportamiento. La gestión por competencias hace referencia
justamente a eso, al comportamiento.

¿Cuáles son las “competencias” de cada compañía? Las que a esa empresa en
particular le permitan ser exitosa. Por lo tanto, no se utiliza la definición estándar de,
por ejemplo, liderazgo, si no la que esa
empresa en particular defina como Competencia
liderazgo. Esto no es caprichoso, no todas Es una característica subyacente
las organizaciones necesitan el mismo en el individuo que está
estilo de liderazgo. causalmente relacionada con un
Esta nueva herramienta de recursos estándar de efectividad y/o a una
humanos no es una moda para los performance superior en un
especialistas del área, si no que están trabajo o situación.
concebidas como una herramienta
competitiva en los negocios. (Alles, 2005)

• Característica subyacente significa que la competencia es una parte

profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
• Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
• Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice
quien hace algo bien y quien pobremente, medido sobre un criterio general o
estándar. Ejemplo de criterios: el volumen de ventas en dólares para
vendedores o el número de clientes que compran un servicio.

Pasos necesarios para ejecutar un sistema de gestión por competencia

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el
principio”. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos, los
objetivos y la misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la
empresa con su participación, decir como lo hacemos.
1) Definir visión y misión
2) Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía
 3) Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
4) Validación de las competencias
5) Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Cómo definir criterios efectivos de competencias

Los pasos necesarios:
a) Definir criterios de desempeño.
b) Identificar una muestra.
c) Recoger información.
d) Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada
una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su
correspondiente apertura en grados.
e) Validar el modelo de competencias. (Alles, 2005)
f) Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos; selección,
entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación del desempeño, planes
de sucesión y un esquema de remuneraciones.

Definición de los niveles de competencia

Esta apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco o más niveles.
A. Alto o desempeño superior. Es una desviación tipo por encima del promedio
de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanza el nivel
superior en una situación laboral.
B. Bueno. Por sobre el estándar.
C. Mínimos necesarios para el puesto, pero dentro del perfil requerido. El grado C
en esta calificación se relaciona con la definición sobre desempeño eficaz: por
lo general esto significa un nivel mínimamente aceptable de trabajo. Es el
punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se le consideraría
competente para el puesto.
D. Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que, si
no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar el
nivel.
E. Nivel mínimo de la competencia.
 Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, luego por área y
nivel de posición. En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada

puesto se evaluará a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias

se fijan sobre una escala de puntuación.

Evaluación de desempeño por competencias

Las evaluaciones siempre están en función de cómo
se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con
el esquema de competencias, evaluará en función de
estas. (Alles, 2005)

Bibliografía
Alles, M. A. (2005). Desempeño por competencias. Buenos Aires, Argentina:
Ediciones GRANICA S. A.

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2009). ADMINISTRACION Liderazgo y colaboracion en

un mundo competitivo. Mexico, D. F.: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos. Santafe de Bogota,

Colombia.: Mc Graw-Hill Interamericana, S. A.

Ferrell, O. C., Hirt, G. A., & Ferrell, L. (2004). Introduccion a los negocios en un
mundo cambiente. Mexico, D. F.: McGrawHill.